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Exposé sous le thème :

La planification de la
distribution
Module : logistique de distribution
Proposé par :
Mr. ELKHAZZAR AZIZ

Présenté par :
ARHOUN Badr
LEMKHOUDEM Amrou Elarabi
BARKA Zouhair
MOHAMMADI Widade
MOUFAKKIR Hind
BOUHAJ Roumayssae
BENCHAABANE Anass
18/05/2017
Sommaire :

 Introduction :
- Partie 1 : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION :
1- La fonction de distribution
2- Les caractéristiques de la distribution
3- stratégie de distribution
4- la politique de distribution des distributeurs :
5- le merchandising :
- Partie 2: Distribution Resource Planning (DRP) ET Materials
Resources Planning (MRP) :
1- Distribution Resource Planning (DRP) :
2- Le MRP (Material Requirements Planning) :
- Cas d’application : AMAZON
 Conclusion :

Introduction :

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Pour les entreprises, une relation constructive entre marketing
et logistique semble primordiale, le marketing agissant en donneur d’ordre vis
à vis de la logistique : une fois la stratégie marketing définie (recensement et
analyse des besoins futurs des clients en termes de produits et de services), il
convient à la fonction logistique de voir comment mettre en œuvre "dans la
pratique" les grands principes définis par le marketing, et ce, au moindre coût.
Pour bien comprendre la relation entre eux :
 Marketing et logistique se sont nés à la même époque (après-guerre) en
étroite interrelation.
 Une vocation commune : la satisfaction du client -> valeur créée par la
disponibilité du produit au bon moment et au bon endroit.
 Le marketing génère l’influx (détecte les besoins commerciaux), la
logistique génère les flux (opérations physiques en découlant).
 La logistique s’est toujours sentie organiquement liée au marketing. Le

marketing s’est longtemps désintéressé de la dimension distribution et


donc de la logistique. Celle-ci est souvent considérée comme un pré
requis par les clients dans les rapports industriels-distributeurs.

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La relation entre logistique et marketing nous amène à plusieurs définitions
essentielles :
 Logistique : C ’EST Livrer la bonne référence, en bon état, au bon
moment, au bon endroit, dans la quantité juste et nécessaire, dans le
bon conditionnement, avec les bons documents, précédée,
accompagnée et suivie par les bonnes informations, le tout aux moins
mauvaises conditions économiques.
 Marketing : Processus de gestion qui identifie, anticipe et fourni
efficacement et profitablement les exigences du client au bon endroit et
au bon moment.
 Logistique de marketing : Le terme de logistique marketing désigne
généralement l’ensemble des problématiques logistiques liées à la mise
en œuvre d’actions marketing demandant la planification de distribution
de supports marketing spécifiques ou la mise en œuvre de moyens
spécifiques.
 La distribution : recouvre l'ensemble des opérations par lesquelles un
bien sortant de l'appareil de production est mis à la disposition du
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consommateur ou de l'utilisateur final. Distribuer un produit, en effet,
c'est l'amener au bon endroit, au bon moment, en quantité suffisante
avec le choix et les services nécessaires à leur vente, leur
consommation et leur entretien.
 Comment définir la planification ?
Votre projet est découpé en tâches. Il va maintenant falloir déterminer dans
quel ordre celles-ci devront être réalisées, définir les différentes étapes et
gérer les temps de réalisation. La réalisation des différentes tâches doit être
priorisée afin de gérer notamment d’éventuelles dépendances entre elles. Il va
donc falloir trouver une organisation logique à toutes ces tâches, les
ordonnancer, de façon à définir des étapes, des paliers, et déterminer les
ressources nécessaires pour mener à bien leurs réalisations. On obtient ainsi
une vision claire et lisible du projet.
Une fois la planification réalisée, il sera plus facile de déterminer si les
objectifs fixés sont réalisés, dépassés ou en cours de réalisation. L’affectation
des ressources aux différentes tâches sera simplifiée, tout comme le suivi du
projet.

 Quels sont les objectifs de la planification ?


Les objectifs de la planification sont multiples. Mais elle apporte avant tout
une vision globale du projet et du temps qui doit être passé non seulement à la
réalisation de chaque tâche unitaire, mais également au projet dans son
ensemble.
La planification, en quantifiant le temps nécessaire à la réalisation de
chaque tâche, en déterminant des dépendances et en fixant des priorités, va
permettre d’avoir un contrôle poussé sur l’avancement du projet et la
progression entre les différentes étapes. On gagne ainsi en efficacité en ayant
une vision au plus proche des besoins et de l’avancement.
L’anticipation est le maître mot de la planification. Si des tâches
supplémentaires doivent s’ajouter au projet, leur intégration dans la
planification va permettre de déterminer si elles risquent de décaler les
objectifs fixés, les temps de réalisation ou la date de livraison du produit. Il
sera plus facile ainsi de déterminer s’il faut accepter ces tâches
supplémentaires ou au contraire les refuser, ou les reporter à une autre étape.

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PROBLEMATIQUE :

– Qu’est-ce qu’un système de distribution ?


– Qu’est-ce qu’une une politique de distribution ?
– Quel est le rôle des circuits de distribution ?
– Comment résoudre les conflits de canaux ?
– Quelles sont les progiciels spécifiques pour une
planification de distribution ?

Partie 1 : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION :


1- La fonction de distribution.
La distribution recouvre l'ensemble des opérations par lesquelles un bien
sortant de l'appareil de production est mis à la disposition du consommateur
ou de l'utilisateur final.
Distribuer un produit, en effet, c'est l'amener au bon endroit, au bon
moment, en quantité suffisante avec le choix et les services nécessaires à leur
vente, leur consommation et leur entretien.

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Mettre en place une politique de distribution consiste à choisir un réseau de
distribution ainsi qu'un type de stratégie.
Il existe 6 différentes fonctions de la distribution :

1) Les fonctions spatiales (transport, manutentions)


La distribution a pour mission première la mise à disposition des produits
dans les lieux et les quantités voulues par les consommateurs.
La fonction de transport consiste à acheminer le produit entre le fabricant et
ses clients. Autrement, il s'agit de transporter les produits des usines au point
de vente.
Cette fonction inclut également un ensemble de tâches d'ordre logistique
qui permettent « d'éclater » la production vers les lieux de stockage. Il peut
s'agir de la manutention (qui consiste à charger ou décharger les produits) ou
du stockage (ou entreposage) des produits.

2) Les fonctions commerciales


Les fonctions commerciales comportent 2 aspects : la communication et les
services.
 La fonction de communication (ou d'information) s'exerce dans 2 directions :
 en direction des consommateurs : dans ce cas la distribution joue un rôle
média important par le biais de l'affichage des prix, de l'information sur
les caractéristiques des produits, des conseils donnés par les vendeurs,
des actions promotionnelles, de la publicité sur lieu de vente (PLV), du
merchandising...
 en direction des producteurs : dans ce cas les intermédiaires sont une
source d'informations commerciales pour les fabricants. C'est le cas, par
exemple, lorsque les distributeurs renseignent les producteurs sur
l'évolution du marché.
 La fonction de service qui comprend la livraison et les conditions de
livraison, l'installation, les conseils, le service après-vente, la reprise
éventuelle ou l'échange, l'entretien, la réparation, la garantie...

3) Les fonctions de logistique

Les principaux systèmes de distribution physique

Une seule usine, un seul


Une seule usine, de multiples marchés
marché

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L'unité de production située au Livrer directement les clients des marchés à
centre du marché. partir de l'unité de production

Il vaut parfois mieux se situer plus Expédier par chargements complets à un


loin: l'accroissement des frais de entrepôt situé prés des marchés
transport sera compensé par une Expédier des pièces détachées à un atelier de
diminution des frais d'immobilisation, montage situé à proximité du marché
de main d'œuvre,... Implanter une usine près d'un marché,...

4) Les fonctions d'achat :


Fonction première du distributeur ; consiste à acheter des marchandises
pour les revendre ensuite, par petites quantités et en l'état au consommateur
final ainsi il Consiste à mettre en scène les produits de manière à ce que la
décision d'achat du client soit facilitée.
Les distributeurs puissants se sont adjugés, ces dernières années, d'autres
fonctions auparavant réservées aux fabricants. Il s'agit notamment des
fonctions :
- de conception du produit ;
- d'information ;
- et de conseil.

5) Les fonctions de vente :


C’est la raison d'être des distributeurs avec des services annexes. Consiste
également à offrir à la clientèle, un service que le détaillant assure lui-même
certains produits sont directement liés à la vente (présentation des produits,
promotion, PLV, conseil…) ; d’autres vont suivre la vente (livraison ;
installation ; service après vente …).

6) Les fonctions d'assortiment


(Fractionnement des lots, triage, calibrage.)
Réunir dans un même point de vente plusieurs modèles de produits
nombreux et variés de manière à présenter un choix satisfaisant et adapté
aux consommateurs. La constitution d’un assortiment implique un savoir-
faire, c’est elle qui différencie les formes de distribution.
2- Les caractéristiques de la distribution

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A- Les différents intermédiaires
 Le commerce intégré (concentré) (prise en charge de toutes les
fonctions. gros et détail, intervenant entre producteurs et
consommateurs)
Les Grands Magasins : très large assortiment, niveau de service très
élevé, localisation urbaine et frais de personnel élevés.
Les Magasins Populaires (depuis 1927) : Version simplifiée des
grands magasins auxquels ils appartiennent souvent, frais généraux plus
modestes, de proximité,
Les Maisons à Succursales Multiples : représentent des petits points
de ventes (souvent > 400 m2), généralement alimentaires et de proximité.
Les discounters et les grandes surfaces : objectifs de volume, de
qualité et de rentabilité.
Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au
produit équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix,
invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash.
Les hard discounters : vendent au prix le plus bas avec des marges
d'exploitation «extra-faibles».
Le secteur intégré «non-capitaliste» : il s'agit des coopératives de
consommateur.
 Le commerce indépendant :
Les grossistes : pris en «sandwich» en étant attaqués par les
producteurs et les distributeurs. Avantage concurrentiel que si les
détaillants et les fabricants sont nombreux et éparpillés
géographiquement.
Les détaillants indépendants : en phase de déclin, sauf pour ceux qui
se spécialisent et qui gèrent bien leur boutique. Ont peu de pouvoir de
négociation et des compétences limitées.
 Le commerce associé :
Les groupements de grossistes augmentent leur pouvoir de
négociation face aux producteurs en accroissant leurs volumes de
commandes.
Les groupements (ou coopératives) de détaillants ont pour objet de
court-circuiter les grossistes et de rassembler une partie de leurs achats
tout en ayant une possibilité de sortie du groupement.

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Le franchising : accord entre le producteur (franchiseur) et le détaillant
(franchisé).

B- Les canaux
Circuits ultracourts ou circuits directs :

AVANTAGES INCONVENIENTS

Connaissance de fond des besoins de la Stockage très important


clientèle cible Organisation et gestion très
Lancement rapide des produits nouveaux lourdes des vendeurs
Services à la carte pour les clients Capacité financière importante
Gain partiel de la marge des intermédiaires Offre de produits limitée à ceux
éliminés (prix concurrentiel) de l'entreprise

Les circuits courts :


Le fabricant vend à un seul intermédiaire qui lui-même vend au
consommateur final.

AVANTAGES INCONVENIENTS

Economie de la marge du grossiste Frais de vente très élevés par


Bonne coopération entre les détaillants l'émiettement des commandes

Diversification des risques d'infidélité Insolvabilité des petits détaillants

Bons services après-vente et produits Rentabilité douteuse de certains


personnalisés détaillants

Meilleures connaissance du marché Stockage très important

Fidélité assurée en cas de franchise Nécessité d'actions promotionnelles


vers le consommateur
Croissance de la notoriété et de
l'implantation géographique en cas de Aide à la gestion et à l'assistance
franchise technique en cas de franchise

Les circuits longs :

AVANTAGES INCONVENIENTS

Réduction de son équipe de Risque de constitution d'un écran avec le


vente marché cible
Couverture géographique Perte des contacts avec les détaillants

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plus dense Infidélité des grossistes
Régulation des ventes grâce Dépendance vis-à-vis des grossistes
au stockage des intermédiaires
Pression sur les prix et les marges en cas de
Financement plus souple de groupement des achats
la production
Envois directs à certains détaillants
Baisse des frais de
facturation et de transport Nécessité de promouvoir les produits auprès
des grossistes et des détaillants.

C- Le choix des circuits


Pour choisir sa politique de distribution, l'entreprise suit une démarche du
type suivant:
 Facteurs internes :
 Les caractéristiques de l'entreprise : La taille de l'entreprise, ses
moyens financiers, sa capacité de production, la force de vente, sa
stratégie marketing.
 Le produit : La nature du produit impose des conditions de stockage, de
conservation, de transport, un certain niveau de formation des vendeurs,
...
 Le coût des circuits : Il faut calculer le coût de chaque circuit potentiel et
déterminer celui qui est le plus rentable.
 Facteurs externes :
 Concurrents : leur stratégie de distribution.
 Distributeurs : leurs moyens matériels et humains, leur image La
méthode de la notification pondérée des facteurs peut aider le producteur
 Clientèle : nombre de consommateurs, leur situation géographique, leurs
habitudes et mobiles d'achat.
 Réglementation : fixe les conditions de contrôle de la qualité des
produits et de la sécurité de leur utilisation.
D- Mise en place du système choisi :
Le choix des intermédiaires :
Les conditions de collaboration : prix de vente, conditions de paiement,
Les motivations des distributeurs : conditions spéciales, aides diverses,

E- Contrôler le système choisi :

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1. Les visites de magasins ou store checks :
Ils consistent en visites systématiques de magasins représentatifs d'une
ville, d'une région, afin de déterminer par un contact direct avec les points de
vente et les commerçants, la situation du marché, d'une marque, des
concurrents, etc... Telle que perçue par le consommateur, l'acheteur,
l'utilisateur, ou le décideur.
2. Les enquêtes permanentes : panels
Le panel de détaillants ou de distributeurs est une enquête permanente
réalisée par des sociétés spécialisées qui fournit des informations
quantitatives bimestrielles à des clients industriels pour la plupart.
3- stratégie de distribution.
La stratégie de distribution d’un produit ou d’un service est une étape qui
compose le marketing mix. Evidemment, parler de stratégie implique la mise
en place d’une réflexion poussée, puisque la décision prise engage
l’entreprise sur le long terme. Il est par conséquent indispensable de cerner
cette phase de travail afin de trouver la stratégie la plus appropriée. Le choix
de la stratégie est un réel enjeu puisque la façon dont va être acheminée
l’offre aura un impact sur :
 L’image de marque
 Le prix de vente
 La relation marque/consommateur
 Les délais de livraison
 Le degré de dépendance vis-à-vis des distributeurs
 La zone géographique destinée à la vente
 Les quantités produites dont les coûts de fabrication
 Les bénéfices.

Il existe quatre stratégies de distribution :

1- INTENSIVE :
Il s’agit ici de distribuer de façon massive, c’est-à-dire dans le plus de points
de ventes possibles. Cette stratégie est généralement dédiée aux produits de
grande consommation produits en quantité. Cette distribution est un moyen de

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diminuer la taille de la force de vente et de permettre aux consommateurs de
s’approvisionner facilement. De plus, les coûts de stockage sont faibles
puisque chaque point de vente s’en charge. Mais attention, cette stratégie est
très coûteuse puisqu’elle demande une production de masse et une
communication importante. La proximité entre le producteur et le
consommateur est inexistante et l’image de marque n’est pas maîtrisée.

2- CONTROLEE ou EXCLUSIVE :
Cette distribution est souvent destinée au secteur du Luxe. En effet, la
marque donne l’exclusivité concernant la diffusion de ses produits à un seul ou
à un nombre très restreint de distributeurs. L’image est mieux maîtrisée et la
proximité avec les consommateurs est existante

3- SELECTIVE :
Le producteur sélectionne un certain nombre de distributeurs selon
plusieurs critères : cible, zone géographique particulière, capacités financières
de la société etc.… Cette sélection permet de mieux mettre en lumière le
produit/service par les distributeurs les plus habilités à vendre l’offre
concernée.

4- FRANCHISE :
Permet au producteur d’avoir le contrôle sur les distributeurs pour assurer
une commercialisation identique à chaque point de vente, une politique
d’entreprise et une image de marque respectée.

- Les inconvénients de la distribution contrôlée, de la distribution sélective et


du franchisage sont similaires, puisqu’effectivement ces stratégies ne
permettent pas de recouvrir de façon importante le marché, le choix des
distributeurs est complexe et la charge administrative est lourde.
Pour faire le bon choix d’une stratégie de distribution, il est nécessaire
d’analyser les facteurs internes (ressources financières, image de marque,
politique d’entreprise, les caractéristiques de l’offre, le volume de vente
souhaité…) et externes (distribution des concurrents, la cible visée, les
distributeurs…). Vous devez également vous fixer des objectifs de
commercialisation sur le court, moyen et long terme, et par conséquent voir
quelle stratégie peut répondre à ces objectifs. Un tel choix impose la mise en
place d’une étude de l’environnement, de vos forces et faiblesses ainsi qu’une
étude comparative des coûts, des réglementations et tout autre aspect des
stratégies.

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4- la politique de distribution des distributeurs :
A- Composants des marchés.
Les composantes du marché des distributeurs sont les mêmes que celles
de toutes les autres entreprises.

1. L'assortiment :

L'assortiment est le choix de produits proposés par le distributeur à ses


clients. Le distributeur doit choisir la largeur et la profondeur de son
assortiment. Il dépend de la taille du point de vente.

2. Les concurrents :
Ce sont les autres distributeurs qui utilisent la méthode de vente et/ou qui
se situent dans la même zone de chalandise. Il existe en fait deux sortes de
concurrence
 une concurrence entre points de vente du même type
 une concurrence entre points de vente de types différents

3. Les clients

Les clients des distributeurs sont regroupés dans une aire géographique qui
est la zone de chalandise du magasin. Ils ont des caractéristiques telles que le
concept DU magasin les intéresse.

B- Les stratégies de distribution distributeurs :

Choix Contenu et exemples


stratégique

Choix de sa définir la taille de la zone géographique à l'intérieur de laquelle se

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cible trouvent ses clients potentiels

Choix du Pour une entreprise de distribution, le produit c'est le magasin. La


produit : notion de cycle de vie s'y applique. On le constate avec les grands
l'enseigne magasins qui sont en période de déclin, alors que les maxi-discounteurs
sont en pleine croissance et proches de leur phase de maturité.
Les offres faites dans l'enseigne dépendent aussi d'un choix :

Segmentation Offre de produits/services différenciés selon


les clients et leur typologie

Spécialisation Spécialisation dans un type de produit ou


dans une formule de magasin

Diversification Elargissement de l'offre proposée dans les


produits ou la forme de vente (assurances,
voyages,...)

Intégration en Achat en amont d'entreprises industrielles


amont pour maîtriser l'approvisionnement

Internationalisation

Positionnemen Nécessité d'adapter un positionnement spécifique de l'enseigne afin


t de l'enseigne de se différencier de la concurrence en occupant une place originale
dans l'esprit du consommateur. Le positionnement peut se faire par le
prix, le choix, les services offerts, la qualité de l'offre

Choix de la zone de Le distributeur définit une zone de prix à


prix l'intérieur de laquelle se trouveront tous les
produits de l'assortiment

Choix des Décision stratégique prise en fonction du


méthodes de vente + produit, des cibles, du savoir-faire (vente en
services libre-service, téléachat, vente à domicile, vente
par Internet)

Choix de la Objectif : faire connaître le concept d'enseigne + convaincre la cible


communication retenue d'acheter chez lui. En plus des moyens traditionnels, le
distributeur dispose de son magasin (informe sur le concept)

Les objectifs du distributeur sont : développer son CA, augmenter sa


rentabilité, développer et fidéliser sa clientèle.

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Ses contraintes sont : juridiques (abus de position dominante,...);
techniques (logistiques,...), de clientèle (besoins, attentes,...), de produits, de
concurrence (positionnement des enseignes).

C- L'évolution des relations producteurs-distributeurs.


Il s'agit essentiellement des conflits qui peuvent exister entre les
distributeurs et les producteurs en terme «d'exclusivité » ou de pratique des
prix par les distributeurs. Il peut également exister un conflit (incompatibilité)
entre différents types de circuits.
Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que
les distributeurs. L'apparition des grandes surfaces et la concentration de la
distribution avec les centrales d'achat a modifié le rapport de force entre les
producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont créé des super centrales qui ont
exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement
avantageuses.
Actuellement, les grands groupes de distribution mettent en place une
politique de partenariat avec leurs fournisseurs, il s'agit du Trade marketing. Il
est né d'un constat pour vendre, il faut satisfaire les besoins des
consommateurs, il y a donc interdépendance entre les intérêts des
producteurs et ceux des distributeurs.

5- le merchandising :
La logistique peut être perçu par les services du marketing comme un arme
offensive redoutable en effet ses deux fonctions sont liées dans un point qui
est le réseau de points de ventes (distribution) ; d’où vient le rôle de
marchandising.

Le merchandising
est définit comme « un ensemble d'études et de
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techniques d'application mises en œuvre, séparément ou conjointement, par
les distributeurs ou les producteurs, en vue d'accroître la rentabilité du point de
vente et l'écoulement des produits, par une adaptation permanente de
l'assortiment aux besoins du marché, et par la présentation appropriée des
marchandises »
Keppner définit le merchandising par la règle dite des 6R (right) ou 6B
(bon):« proposer le bon produit « right Product» à la place qui convient « right
place », au moment adéquat « right time », en quantités suffisantes « right
quantités », à un prix satisfaisant «right Price », et avec la bonne information
(right information) »
Le distributeur dans le marchandising poursuit deux objectifs:
 L'optimisation de la productivité du magasin par la présentation de
produits rentables et à forte rotation
 Le développement et la fidélisation de sa clientèle par l'offre de produits
répondant aux attentes des clients
LE CONTENU DU MERCHANDISING :
Le merchandising recouvre trois domaines différents:
 le merchandising d'organisation consiste à déterminer l'emplacement
des différents rayons dans les magasins et à mettre en place une signalétique
générale (fléchage, panneaux) dans les rayons et sous-rayons.
 le merchandising de gestion a pour objet d'optimiser les ventes par le
choix de l'assortiment (la liste de tous les produits proposés à la vente à un
moment donné) proposé à la clientèle, la répartition du linéaire entre les
différents produits et l'implantation des produits au sein du rayon
 Le merchandising de séduction a pour but de développer les achats dits
« d'impulsion» par une décoration attractive, un mobilier adapté, une
ambiance agréable, une animation du point de vente
EVOLUTION DE MERCHANDISING :

Le merchandising évolue aujourd'hui vers une coopération entre


producteurs et distributeurs. Cette nouvelle forme de relations est issu d'un
constat: chaque partenaire détient des informations spécifiques et
complémentaires:
 le distributeur connaît sa clientèle et les spécificités de sa zone de
chalandise.

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 le producteur dispose d'études concernant les marchés et leur évolution
, les attentes des consommateurs, les parts de marchés des concurrents et
leur chiffres d'affaires. La mise en commun de ces données permet à la fois
d'optimiser la gestion du point de vente et d'offrir un meilleur service au client.
Les intérêts du producteur et du distributeur, bien qu'apparemment
contradictoires, deviennent alors complémentaires
Mais cette notion n’est pas le fruit de parfait, la distribution, est une
variable incontournable qui a des limites présentées comme suite :
 peu souple (c'est un investissement de long terme),
 sans effet immédiat (il faut du temps pour appréhender l'ensemble du
circuit de distribution),
 difficile à maîtriser (il faut assurer une homogénéité de conditions de
commercialisation – prix, SAV, merchandising, etc. - sur l'ensemble du
réseau de distribution).

Ce qui nécessite une bonne planification par des outils bien définis afin
d’avoir les résultats attendus.

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Partie 2: Distribution Resource Planning (DRP) ET
Materials Resources Planning (MRP) :
Le principe de la planification consiste en l’organisation à l’avance de toutes
les ressources et moyens nécessaires pour produire un produit ou un service
en termes de temps / coûts / qualité souhaités.
 Les ressources.
 Les couts.
 Les taches ou les activités.
La Planification peut être effectuée sur plusieurs horizons, en fonction des
informations disponibles et la stratégie ou l’orientation de l’entreprise.

1- Planification à Long Terme (supérieure à 5 ans)


Il s'agit d’une planification stratégique en fonction de la vision de l’entreprise
et de son souhait de développement commercial. Comme exemple de ce type
de planification, nous pouvons citer la stratégie d’expansion dont l’objectif est
l’augmentation de la capacité de production en utilisant un renforcement de la
force de travail par la sous-traitance de main d’œuvre et / ou de la production
de produits intermédiaires ou par l’externalisation des tâches.

2- Planification à Moyen Terme


La planification à moyen terme est aussi appelée "planification agrégée".
Elle consiste à estimer combien et comment la production doit être faite sur
une année pleine en temps normal, en extra, dans une situation de sous-
traitance...
Il existe aussi le "plan maître de production". Celui-ci consiste à effectuer
une planification détaillée en termes de type, caractéristiques, quantité de
produits et à définir comment, qui, quand ce sera fait. Cette technique prend
en compte le temps standard de production par article ainsi que la capacité de
production.
3- Planification à Court Terme :
La planification à court terme prend en compte des variables et des
paramètres à une maille beaucoup plus fine et avec un historique beaucoup
plus court.

Plusieurs techniques servent aux industriels et entreprises à construire leurs


planifications à court terme. Par exemple :

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 DRP (Distribution Resource Planning)
 MRP (Material Requirements Planning)
 CRP (Capacity Requirements Planning)
 MRP II (Manufacturing Ressources Planning)
 ERP (Enterprise Resource Planning)

Distribution Resource Planning (DRP) :


A- Définition :
La DRP est une méthode mise au point dans les années 80, par André
Martin. Elle est un processus de planification qui permet de définir pour une
période donnée les besoins en approvisionnement de tous les points d’un
réseau de distribution. La logique DRP amène à recueillir des informations en
provenance de la demande locale propre à chaque zone desservie par chaque
entrepôt et à les faire remonter au niveau de l'entrepôt central puis des usines.
Les calculs de besoins se font essentiellement sur les prévisions de ventes.
B- Les phases de la DRP :
Le processus DRP se déroule en trois phases :

La phase 1 : la réception des données d'entrée suivantes :

 les prévisions de vente par unités et par dépôt,


 les commandes clients à date (portefeuille des commandes),
 les stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
 les ordres d'achat et/ou de fabrication lancés par produit acheté et/ou
fabriqué,
 les délais d'achat, de production et de distribution,
 les modes de transport utilisés et la fréquence des livraisons,
 les politiques de stock de sécurité par unité de stock et par dépôt,
 les quantités minimum d'achat, de production et de distribution.
La phase 2 : La DRP génère une simulation des besoins en ressources
dans le temps pour supporter la stratégie logistique. Ceci inclut :
 les produits dont on aura besoin, combien, où et à quelle date,
 les besoins en capacité de transport par type de véhicule et par dépôt,

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 les besoins en main d’œuvre, en surface et en équipement par dépôt,
 les besoins en investissement de stock,
 les volumes de production et/ou d'achat nécessaires par produit et par
source d'approvisionnement.
La phase 3 : La DRP compare les besoins en ressources aux disponibilités
présentes et futures des sources d'approvisionnement.
Des actions sont alors recommandées soit pour lancer soit pour retarder un
achat ou une fabrication, afin que l'offre soit synchronisée à la demande.

C- Les objectifs :
 L’intégration de la chaîne logistique en assurant la liaison entre la
distribution physique et la planification de production.
 La capacité de l'entrepôt à gérer ses transports et ses stocks,
déterminer ses besoins en véhicules et déterminer ses
réapprovisionnements.
 Améliorer le taux de rotation des stocks,
 Augmenter le taux de service des industriels
 Réduire les coûts opérationnels
 Éviter les ruptures tout en limitant les niveaux de stocks
 Optimiser les ressources logistiques et financières.

Le MRP (Material Requirements Planning) :


Le MRP (Material Requirements Planning), connu également comme le
CBN (Calcul des Besoins Nets) est une méthode de gestion et de planification
de production en flux poussé (par opposition au Kanban japonais) basé sur
les nomenclatures de produits et les prévisions des ventes.
Le principe du MRP consiste en déterminer de manière automatisée, pour
chaque produit fini, à partir du besoin brut, le besoin net (besoin brut - stock)
en tenant comptes des ordres prévisionnels et des ordres lancés ou fermes.
Les logiciels MRP utilisent des données de production en input telles que
les factures d’achat de matières premières et composants, les livres
d’inventaires et le calendrier de production. L’objectif étant de synchroniser
période par période (semaine, jour, etc…) le flux de matériaux avec
l’inventaire en cours dans le calendrier de production.

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Grace à une nomenclature standard, on peut remonter au nombre de
composants nécessaires pour répondre à la prévision des ventes des
produits finis. Ainsi, le MRP permet de déterminer quel composant est
nécessaire, à quel moment et en quelle quantité.

Les systèmes MRP distinguent deux types d’ordres :


1. Les ordres prévisionnels (OP) : ce sont des ordres générés par le
système de manière automatique qui interviennent à chaque itération
de calcul des besoins.
2. Les ordres fermes (OF) : ce sont des ordres prévisionnels que le
système a produit puis qui ont été validés par le responsable
(approvisionneur, planificateur ou gestionnaire).
Les logiciels MRP doivent être considérés comme des outils d’aide à la
décision et à la gestion de la planification de la production. Le système génère
un grand nombre de calculs en se basant sur des données input qu’alimentent
sa base des données, puis émet des suggestions sous forme de messages.
Ensuite ces messages doivent être traités dans son intégralité par la personne
responsable puis validés ou pas. En aucun moment le système passera un
ordre ferme sans la validation du gestionnaire ou approvisionneur. Les
messages envoyés par le MRP sont du type : « Confirmer l’ordre », «Annuler
l’ordre », « Reculer l’ordre » ou « Avancer l’ordre ».
En complément du calcul des besoins réalisé par le MRP, il existe également
dans la gestion de la production le MRP II.

La plupart des logiciels de MRP contiennent un module de CRP :


Un procédé de comptabilité pour déterminer la capacité de production
disponible d'une société. La planification des besoins en capacité évalue
d'abord le calendrier de production qui a été prévu par la société. Ensuite, il
analyse la capacité de production réelle de la société et pèse les deux les uns
contre les autres pour voir si le calendrier peut être complété par la capacité
de production actuelle.
La planification des besoins en capacité est un élément important pour
veiller à ce que l'entreprise peut répondre aux attentes de production. Si une
entreprise ne parvient pas à franchir cette étape avant la production, elle peut
se trouver subitement incapable de produire la quantité de biens qu'elle a
acceptée de faire avec ses installations actuelles. Cela peut évidemment avoir
des conséquences désastreuses pour l'entreprise si elle est incapable de
répondre aux exigences d'un contrat ou d'un accord formel de production.

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Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) :
Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du
MRP qui prend en compte les ressources humaines et les besoins en matériel.
Cette évolution de l’outil nécessite la prise en compte des "gammes de
fabrication".
Le principal avantage du MRP II est sa capacité à réaliser une planification
à capacité infinie, à préparer l’ordonnancement à capacité finie des ressources
tels que : les machines et la main d’œuvre.
Le MRP II est également en mesure de réaliser de calculs de coûts et un
suivi précis de la production.

ERP (enterprise resource planning)

L’ERP est un support de l’organisation, aux pratiques de travail et des


modes d’échange d’information qui permettent à l’entreprise de rester
compétitive.
L’implantation de ce type de système, outre le coût et la durée, peut en effet
avoir un impact sur l’organisation plus précisément sur les processus, les
habitudes de travail ou même encore sur la culture d’entreprise. Il faut donc
s’interroger sur les capacités du personnel à s’adapter et être flexible. Une
profonde réflexion sur ces questions fondamentales est à envisager avant
toute mise en œuvre d’un tel système.

Cas d’application : AMAZON


Présentation :
L’histoire d’Amazon remonte en 1994, année où Jeff Bezos décide de se
lancer dans la vente de livres sur Internet. Le site Internet amazon.com voit
donc le jour un an plus tard, en 1995.
Dès le départ, Jeff Bezos a pour ambition de devenir le plus gros vendeur e-
commerce au monde, et c’est d’ailleurs en partie pour cela qu’il a choisi de
nommer son entreprise Amazon, du nom du plus grand fleuve du monde. On
peut dire que le défi a été relevé, puisqu’Amazon fait partie de ce qu’on
appelle le “Big Four”, constitué des 4 entreprises les plus influentes
d’Internet, avec Facebook, Apple et Google. Amazon est même parvenu à
faire trembler Walmart, la plus grosse entreprise du monde, qui avoue elle-
même qu’Amazon est son principal concurrent. En 2013, l’e-commerçant
enregistrait un chiffre d’affaires record de 74.45 milliards de dollars pour un

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résultat net de 274 millions de dollars. Cependant, ces résultats sont loin de
satisfaire les analystes et les actionnaires. Depuis sa création, Amazon est
réputée pour faire peu de profit, voire pas du tout, passant même parfois
dans le rouge. Pourtant, le géant a réussi à convaincre les actionnaires
d’investir chez lui. Et c’est là une des caractéristiques qui ont fait le succès de
l’entreprise : son objectif n’est pas de faire le plus de profit possible, mais
de vendre le plus possible. Ainsi, une bonne partie de l’argent gagné est
immédiatement réinvesti, soit pour construire de nouveaux entrepôts, soit pour
améliorer le marketing,
L’entreprise dispose d’ailleurs près de 90 entrepôts logistiques à travers le
monde, qui s’étendent sur plus de 7 millions de mètres carrés au total.
Amazon compte également pas moins de 100 000 salariés, dont plus de la
moitié a été recrutée entre 2011 et aujourd’hui. Malgré une rentabilité
discutable et discutée, Amazon apparaît tout de même comme le leader du e-
commerce dans le monde. Et ce succès, la société le doit à 3 éléments très
simples :
 Des prix bas
 Un large choix
 Une facilité d’utilisation
Le « processus » en lui-même est aussi simple que logique :
 Réception de la marchandise via les quais (200 camions de 38
tonnes par jour !).
 Vérification de l’état de la marchandise, recensement informatique
(entrée en stock) et mise en rayon (elle n’y restera pas longtemps !).
 "Picking" : c’est l’heure de la récolte, les personnels collectent les
produits sur un chariot qui contient 70 à 80 commandes différentes, et
l’acheminent vers l’étape finale.
 Emballage, et chargement des commandes dans les 38 tonnes, qui
seront dirigées vers la Poste ou autres systèmes d’acheminement.

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UN HANGAR ÉQUIVALENT À 13 TERRAINS DE FOOTBALL
Une multitude de produits y sont stockés : 800 000 articles, issus de 26
catégories de produits. Le tout se déploie dans un gigantesque hangar de
92000 mètres carrés.
La capacité de production de colis du site, cet ancien cadre de Valeo cite
un chiffre : 147 000. C’est le total des commandes expédiées le 8 et le 15
décembre 2014, qui détiennent le record d'activité de l'an dernier.
Même s’il traite tout type de produit, le site est plutôt spécialisé dans les
objets de gros volume (comme le site de Saran l’est pour les vêtements et
chaussures).
A Lauwin-Planque, Amazon emploie à ce jour 1 000 salariés, dont 60% en
CDI. Il atteint les 2 000 personnes, lors du pic de la saison du quatrième
trimestre de l’année. Ces salariés, dénommés "associates" sont affectés soit
au "inbound" (réception des produits et la gestion des stocks), soit au
"outbound" (la production des colis et l’expédition).
RANGEMENT DES PRODUITS "LÀ OÙ IL Y A DE LA PLACE"
Les produits fournisseurs sont livrés sur les 30 quais de déchargement.
Après contrôle qualité et quantité, ils sont répartis en deux catégories : les
produits livrés en palettes et les petits produits. A partir de là, ils sont suivis
par codes-barres. Ce mode d’étiquetage est omniprésent, sur les produits
comme sur les étagères et racks de stockage.
Les palettes sont rangées sur de vastes racks, hauts de 8,5 mètres, entre
lesquels circule un ballet de chariots élévateurs. "Il n’y a pas de contrainte de
rangement. L’opérateur les met là où il y a de la place. Le code barre présent
sur les racks mémorise l’adresse du produit",

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Le principe est le même pour les produits stockés à l’unité. "Nous ne
stockons pas les produits sur les étagères par catégories mais simplement par
taille. C’est plus rapide."

PICKERS ET PACKERS
Pour assembler les commandes, le picker à l’outbound retrouve chaque
objet en suivant les informations indiquées sur le petit écran de sa scannette.
Exemple : un mitigeur thermostatique de douche se trouve en P1-F116-B214,
autrement dit, au 1e niveau (P1), dans la cellule F, allée 116, au niveau B et
casier 214 dans l’étagère. Nos outils logiciels ont optimisé le parcours du
picker afin qu’il soit le plus efficace c'est-à-dire, le plus rapide possible. Le
process est simple : l’opérateur n’a pas à se poser de questions. Il prend son
article, scanne sa sortie de l’étagère et poursuit la préparation de lots de
commandes
Au sol, les déplacements sont balisés par des bandes de couleurs. "Tout
est fait pour accélérer la circulation des produits, et non celle du personnel",
tient à préciser notre interlocuteur. Officiellement, un picker peut parcourir 10 a
12 kilomètres par jour. Bien plus avancent les syndicats. "Work hard. Have
fun. Make history", précise la devise de la société
Les lots de commande sont ensuite acheminés à la zone ou les packers
mettent les articles légers dans les paquets d’expédition. Ici encore, toutes les
opérations - manuelles - passent par la lecture des codes-barres. Jusqu’à 200
à 250 petits articles peuvent être emballés par heure et par opérateur. "Le
packer va suivre les instructions détaillées sur son écran, du type de carton
d’emballage jusqu’à la longueur du ruban adhésif débité automatiquement :
tout est précisé par le logiciel, C’est un gain de temps très appréciable pour
l’opérateur.

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VERS LA ZONE D'EXPÉDITION
Pesés, vérifiés, munis de leur étiquette d’expédition, les colis cheminent très
rapidement ensuite sur des convoyeurs jusqu’à la zone de
tri. "Automatiquement, les paquets sont répartis par catégories d’expédition.
Ces dernières tiennent comptent de nombreux paramètres comme par
exemple, la zone géographique, le type de réseau de transporteurs ou encore,
le choix du client c'est-à-dire s’il s’agit d’une commande premium ou standard.
L’objectif est toujours le même : privilégier la solution de livraison la plus
rapide", avance Thibaut Leduc. Le délai le plus court est deux heures entre le
clic du client sur le site Amazon et la mise en expédition de la commande.

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Conclusion :

Faire comprendre pourquoi planifier un projet est


nécessaire, et obtenir du temps pour cela demandera
parfois du travail. La planification d’un projet est une
étape indispensable, permettant d’anticiper les éventuels
problèmes qu’il peut rencontrer, et de prendre en
compte leur résolution de la façon la plus efficace
possible. Le manque de préparation est l’une des
principales raisons à l’échec ou au retard d’un projet.
Une planification précise et bien réfléchie est donc un
outil précieux pour la réussite d’un projet. Le planning va
également fournir une connaissance du projet, définir le
travail à réaliser, évaluer les risques et fournir des
objectifs et un but commun à l’ensemble de l’équipe, tout
en améliorant sa cohésion et sa motivation.

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Sommaire
Introduction :....................................................................................................................................... 2
Partie 1 : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION :........................................................................................ 6
1- La fonction de distribution. ............................................................................................................. 6
1) Les fonctions spatiales (transport, manutentions) ................................................................. 7
2) Les fonctions commerciales .................................................................................................... 7
3) Les fonctions de logistique ...................................................................................................... 7
4) Les fonctions d'achat : ............................................................................................................. 8
5) Les fonctions de vente :........................................................................................................... 8
6) Les fonctions d'assortiment .................................................................................................... 8
2- Les caractéristiques de la distribution......................................................................................... 8
A- Les différents intermédiaires .................................................................................................. 9
B- Les canaux ............................................................................................................................. 10
C- Le choix des circuits ............................................................................................................... 11
D- Mise en place du système choisi : ......................................................................................... 11
E- Contrôler le système choisi : ................................................................................................. 11
3- stratégie de distribution. ........................................................................................................... 12
4- la politique de distribution des distributeurs : .......................................................................... 14
A- Composants des marchés............................................................................................. 14
B- Les stratégies de distribution distributeurs : ............................................................... 14
C- L'évolution des relations producteurs-distributeurs. ............................................................ 16
5- le merchandising : ..................................................................................................................... 16
Partie 2: Distribution Resource Planning (DRP) ET Materials Resources Planning (MRP) : .............. 19
1- Planification à Long Terme (supérieure à 5 ans) ....................................................................... 19
2- Planification à Moyen Terme .................................................................................................... 19
3- Planification à Court Terme : ..................................................................................................... 19
Distribution Resource Planning (DRP) : ............................................................................................. 20
A- Définition : ............................................................................................................................. 20
B- Les phases de la DRP : ........................................................................................................... 20
Le MRP (Material Requirements Planning) : ..................................................................................... 21
Les systèmes MRP distinguent deux types d’ordres : ................................................................... 22
La plupart des logiciels de MRP contiennent un module de CRP :................................................ 22
Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) :......................................................................... 23
ERP (enterprise resource planning) ............................................................................................... 23

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Cas d’application : AMAZON ............................................................................................................. 23
Présentation : .................................................................................................................................... 23
Le « processus » en lui-même est aussi simple que logique : ........................................................... 24
UN HANGAR ÉQUIVALENT À 13 TERRAINS DE FOOTBALL................................................................. 25
RANGEMENT DES PRODUITS "LÀ OÙ IL Y A DE LA PLACE" ................................................................ 25
PICKERS ET PACKERS ......................................................................................................................... 26
VERS LA ZONE D'EXPÉDITION ............................................................................................................ 27
Conclusion : ....................................................................................................................................... 28

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