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TBL - LEAD

Certificación en Liderazgo de
Equipos de Alto Desempeño

Módulo 3
Gerenciando las
Emociones

CONTENIDOS

1. NUESTRO MUNDO EMOCIONAL


Emociones y Estados de ánimo
Mónica Pita Kappés 1

2. EL PENSAMIENTO CONSECUENTE
Y CONCIENCIA EMOCIONAL
Alfonso Espinosa Serrano 21

3. FLUIR EMOCIONAL
Sentimiento de plenitud y conexión con la alegría
Mónica Pita Kappés 25

4. EL ARTE DE INSPIRAR Y MOTIVAR


Marcelo Silva 49
NUESTRO MUNDO EMOCIONAL
Emociones y Estados de Animo
Mónica Pita Kappés

La reflexión sobre un concepto tan amplio como es “nuestro mundo emocional” resulta
absolutamente retador ya que siento que me acerco a aquello que hermosamente Antoine
de Saint-Exupéry identifica en su libro “El Principito” como “mirar con el corazón”. De hecho,
tratar el tema de las emociones conlleva para mí un gran desafío, ya que tiene un impacto
directo en todo el ser que somos los humanos. Quizá esta idea inicial te lleva a preguntarte
sobre el por qué utilizar la frase “mirar con el corazón” para empezar a hablar de emociones.
A lo largo de este documento pretendo entregar una seria de reflexiones que permitan
aclarar conceptos, encontrar conexiones y explicar esta interrogante.

Una primera reflexión que quiero compartir es que, generalmente, frente a un suceso en
nuestro entorno, nos quedamos en el mundo de las explicaciones, en el mundo de los ¿por
qué? Sin embargo, al profundizar en el tema, concluyo en que buscar razones no es lo
único y, en ocasiones, no es lo más importante, ¡claro que no!, buscar e indagar sobre lo
que sienten las partes involucradas hará la diferencia ya que, reconocer los
sentimientos nos conecta directamente con las emociones. Esta es precisamente la razón
más profunda que explica nuestro actuar y es por esto por lo que la vinculo con la frase
“mirar con el corazón”.

Quiero compartir una experiencia que viví hace poco para ejemplificar lo que digo.

Dos personas muy queridas, Gabriela y Giselle, tuvieron una fuerte discusión como
consecuencia de las interpretaciones que cada una hizo sobre una situación en particular.
Dichas interpretaciones eran totalmente polarizadas: para una de ellas se había cumplido
a tiempo con la entrega de un material y para la otra, el tiempo no había sido el adecuado.

Eran las tres de la tarde de aquel día cuando al llegar al lugar de trabajo de Gabriela y
Giselle, donde se había dado la discusión en la mañana, cada una había buscado refugio
en diferentes espacios, pero las dos me buscaron de manera individual para contarme lo
sucedido. Me dispuse a escuchar y cada una explicó las razones y sin razones que, desde
su mirada, tenía la otra sobre el tema en cuestión. Debo decir que ambas lo hicieron con
enorme convicción.

En este punto surge una interrogante muy importante: ¿Se puede pensar que cuando se
defiende un punto de vista con absoluto convencimiento se lo hace sin ninguna emoción?

Sigo con mi relato para reconocer si en este caso esto fue posible …

En la narrativa que me hizo cada una, había frases como “¡estoy harta de que siempre sea
así!!, ¡no piensa en el esfuerzo que yo hago!!, no se pone en mi lugar!!! ¡Yo tengo la razón, 2
pero ella no lo ve!!

En ese mundo de las “razones”, cada una sostenía que sus razones eran válidas. Y ¡Claro
que había emociones! Mientras me contaban su versión de lo sucedido, pude identificar
claramente en ambas, la ira y la frustración. Es por esto que puedo decir, con mucha
certeza, que, si permanecía tratando de comprender sus razones, no hubiera podido
desatar el nudo que se había formado entre ellas ya que la intensidad de sus emociones
en ese momento nublaba su mente y gobernaba sus palabras y sus acciones. Se debe
tener presente que en un conflicto las personas involucradas suelen sentir las mismas
emociones por lo que resulta muy complejo determinar quién merece ser el “ganador” de la
discusión.

Una vez que Gabriela y Giselle se habían desahogado conmigo, les pude mostrar a cada
una que sus interpretaciones particulares del mismo hecho eran diferentes y pudieron
comprender, desde su propia historia, por qué veían las cosas de la forma que lo hacían.
Miradas diferentes gatillan emociones distintas.

Continuando con mi relato, Gabriela sentía que su trabajo no era valorado por Giselle, ya
que ignoraba su esfuerzo y dedicación para entregar siempre lo mejor y mantener
satisfechos a los clientes externos y vinculó lo que sentía con lo que se generaba en su
interior en otras ocasiones en las que también se había sentido no valorada. Incluso les
puso nombre a sus emociones, a través de expresiones como: “me da rabia” y “todo lo que
sucede me frustra” y así pudo tomar conciencia de ellas y me permitió mostrarle su conexión
con el resentimiento; descubrió que en ese momento hablaba y actuaba desde esas
emociones lo que aportaba directamente al conflicto.

Por su parte, Giselle sostenía que siempre era juzgada como mala y no como exigente; y
argumentaba que exigir no es algo malo, porque siempre permite lograr mejores resultados.
Afirmó que en muchas ocasiones al solicitar la entrega de un trabajo con las condiciones
de calidad requeridas (cumplimiento de fechas, excelente presentación y correcto
contenido) se ha sentido juzgada como mala. Sus frases como: “siento rabia cuando me
hablan como que yo fuera la mala” o “me frustra que no comprendan por qué lo pido así”,
me ayudaron a conversar sobre sus emociones y sobre su posible falta de escucha de las
emociones de los otros. Ella logró tomar conciencia de ello, entender la frustración que
esto provocaba y observar cómo su lenguaje y acciones aportaban al conflicto.

Tras el reconocimiento que ambas experimentaron, empecé a buscar su sentir más


profundo. Observé en ellas lágrimas que las conectaban con la tristeza que podía escuchar
en frases como: “yo la quiero mucho y me da pena haberla herido con lo que dije”, “me
duele que en ocasiones no vea mi esfuerzo”, “es muy importante para mí y quizás eso es
lo que me hace sentir así”, “quisiera retroceder el tiempo y no dejar que esto pase así”. En
ese preciso momento las llevé a escuchar y mirar con el corazón, salir de las razones para
conectarse con la necesidad común de los seres humanos de ser comprendidos, cuidados,
contenidos…

El relato de esta experiencia me remite a una frase del Padre Ignacio Larrañaga, fundador
de los Talleres de Oración y Vida en diferentes países, que dice: “Si supiéramos 3
comprender no haría falta perdonar”. Esta frase la escuche en varias de sus intervenciones
en Ecuador y en su libro “El sentido de la vida”. De eso se trata “mirar con el corazón”, es
comprendernos a nosotros mismos y al otro, no desde la razón sino desde el sentir, desde
la emoción … esta mirada abre una infinita cantidad de posibilidades.

¡Fue maravilloso, fue fantástico! Apareció en escena la “toma de conciencia de las propias
emociones” y el “acercamiento empático a las emociones del otro”. Conseguido esto,
Gabriela y Giselle mantuvieron una conversación con un tinte diferente que buscaba
coincidir y no tener la razón. Ya no había discusión por las razones, aceptaban que veían
de modo diferente la situación y que sostener la discusión pretendiendo imponerse sobre
la otra persona las mantendría en la ira, la frustración y el resentimiento. Lloraron mientras
su lenguaje incluía frases como: “me apena lo sucedido”, “necesito que comprendas que
eres importante para mí”, “no pensé que era importante para ti” … Y la charla continuó con
tranquilidad, aunque de vez en cuando volvían a aparecer lágrimas, que evidenciaban
ternura. Rescataron la necesidad de escuchar y de hacer de silencio y no volver a
interponer razones.

Hicieron lo posible para acercarse a las emociones inmersas en las frases de la otra
buscando entender de qué se hacía cargo cada una cuando decía lo que decía. Yo podía
observar aquellas emociones profundas en Gabriela y Giselle en sus frases como: “eres
importante para mí”, “me duele haberte dicho lo que te dije, quiero cuidar tu amistad, no
quiero perderla”, “me equivoqué”, “perdóname”. Pude reconocer el miedo de perder la
cercanía y la confianza, pude observar la ternura frente a la fragilidad del otro, y pude
descubrir que había mucho amor por el tiempo compartido.

La experiencia personal que les he compartido en estas líneas me ha permitido explicar la


conexión con la frase “mirar con el corazón” de Antoine de Saint-Exupéry… mi
interpretación es que mirar con el corazón es conectarse con las emociones.

Las emociones

Es necesario tener claro que las


emociones se generan por
acontecimientos específicos, por lo
que, al hablar de emociones, se
puede señalar las circunstancias que
las gatillaron. Cuando el evento se
extingue, las emociones que estaban
presente también desaparecen. Por
lo tanto, reconocemos que las
emociones son específicas y
reactivas. Esto resulta evidente en
nuestro caso, cuando los puntos de
vista polarizados de sus
protagonistas las conduce a una
discusión en la que se gatillan emociones de ira y frustración. Sin embargo, cuando la 4

situación cambia al mostrarles otra perspectiva, la discusión concluye y entran en escena


otras emociones.

Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, muestra que la raíz de la palabra


emoción es motore, que viene del verbo latino “mover”, lo que explica que la emoción es
el motor que precede a la acción y permite comprender que en toda emoción hay implícita
una tendencia a actuar. (Goleman, 1995, p24)

El ejemplo que les comparto pone en evidencia que las emociones son el impulso para
actuar y cuando estas son ira y frustración, el lenguaje y las acciones las revelan y dejan
heridas que generan distanciamientos. Por su parte, cuando las personas se conectan con
emociones como la tristeza que provoca fallarle a un ser querido, el miedo a perder la
confianza o la ambición de lograr un compromiso, las oportunidades se abren porque el
lenguaje y las acciones cambian y se hacen evidentes con una escucha empática y una
conexión con la ternura y la comprensión.

Es importante reconocer que el problema no es la existencia de las emociones per se, sino
la forma en que las personas las manejan. Por lo tanto, ¿cómo entender que en una misma
situación se presentan varias emociones y que algunas complican las cosas y otras las
hacen más fáciles? ¿Acaso hay emociones malas y emociones buenas? Cabe decir que
las emociones no son ni buenas ni malas, simplemente las sentimos; lo que si hacen es
abrirnos o cerrarnos posibilidades ya que nos muestran potenciales caminos de acción…
muchas veces el no entenderlas es lo que hace que las etiquetemos como negativas. Sin
embargo, las emociones tienen distinta intensidad y mientras más elevada, mayor es el
bloqueo de nuestra capacidad para tomar decisiones acertadas.

Para Gabriela y Giselle, protagonistas de mi relato, la ira que sentían les cerró la posibilidad
de conversar, pero, en ocasiones esta misma emoción puede ayudar a una persona, por
ejemplo, a una víctima de maltrato. En estos casos, la ira mueve a decir BASTA y alejarse
del lugar y personas con quienes nos sentimos mal.

Somos seres emocionales

El impacto de las emociones en la forma en que actuamos es decisivo. Muchas


investigaciones científicas recientes sobre las emociones, demuestran que las señales
percibidas a través de los sentidos viajan en el cerebro en principio hacia el tálamo y la
amígdala (centro de las emociones) y una segunda señal del tálamo se dirige a la
neocorteza (cerebro pensante). Es esta bifurcación la que permite a la amígdala responder
antes que el cerebro pensante. En este sentido, la investigación del neurólogo Joseph
LeDoux resultó revolucionaria ya que explica el poder de las emociones al momento de
actuar y muestra claramente que las acciones que realizamos y que entendemos como
resultado de un proceso de pensamiento racional están empapadas de emociones.

Somos seres emocionales y por eso siempre todo pensamiento, lenguaje u acción humana
estará teñida de emociones. De hecho, los niños son una hermosa muestra de que vivimos
en mundos emocionales. ¿Has observado niños con hambre, con sueño, con dolor o con
miedo? ¿Los has observado cuando se caen, cuando se sienten solos, cuando pelean? Lo 5
que sienten, sus emociones, se dibujan claramente en su rostro, en sus gestos corporales
y en su lenguaje verbal. Quizás para los adultos esto resulta más difícil porque, con el
pasar del tiempo, nos hemos desconectado de las emociones, hasta llegar al punto de
responder a la pregunta: ¿Cómo te sientes? con frases cortas o inclusive monosílabos
como: “todo bien”, “no sé”, o “mal”. ¡Cuánta distancia con la propia emoción se evidencia
en estas respuestas!

Para intentar reconocer el detonante de esta desconexión hasta llegar incluso a no


reconocerlas en el lenguaje, remontémonos en el tiempo hasta la antigua Grecia y
utilicemos el aporte de filósofos como Platón y Aristóteles, que nos hablan de las emociones
y distinguen entre pasión y razón, separando así los pensamientos de los sentimientos. En
la concepción griega del mundo, el intelecto o la razón debe controlar las pasiones,
entendidas como emociones desbocadas que no permiten pensar con claridad. Sin
embargo, hasta nuestros días se tiende a estudiar científicamente la racionalidad separada
de la emoción. (Belmonte, 2007)

Continuemos con Descartes, filósofo racionalista del siglo XVI que sostuvo que la razón era
la única fuente segura de conocimiento, esta corriente filosófica ganó fuerza a partir del
siglo XVII como proyecto importante de la filosofía de las generaciones siguientes. Le
interesaba lo que el ser humano podía saber y sostenía que no nos podemos fiar de
nuestros sentidos. Por lo tanto, privilegió la acumulación de conocimiento y dejó relegado
el mundo de las emociones, llegando incluso a considerarlo una influencia negativa en el
mundo de la razón. Sostiene que para pensar con claridad se debe permanecer
emocionalmente neutral o completamente libre de emociones.

En este punto, estoy segura de que al lector le surge la misma pregunta que a mí:
¿podemos ser objetivos cuando observamos un fenómeno? Siempre nuestra forma de
observar está teñida por nuestra historia en la cual lo relevante será aquello que generó las
emociones más poderosas. Para ser objetivos tendríamos que ser independientes de
nuestros propios pensamientos y emociones, lo que resulta simplemente imposible. El
mundo emocional tiene tal impacto en el ser humano y en sus relaciones que resulta
sorprendente que aún no sea totalmente comprendido.

En mi caso personal, formarme como coach ontológico fue lo que me abrió la puerta a
reconocer profundamente las emociones humanas, a ser más consciente de mi misma y
del impacto que genero en mi entorno. Desde mi emoción, cuestiono una educación de
niños y jóvenes lejana al mundo de las emociones, ya que se juzgan sus acciones
únicamente desde el deber hacer y no desde la emoción que sienten, lo que interrumpe la
conexión y nos cierra posibilidades en la interacción con ellos. Así mismo, discuto sobre el
rol de los padres y la necesidad de conectar las acciones de nuestros hijos con lo que
sienten, es decir, reconocer la importancia de expresar su mundo emocional y sentirse
escuchados

La empatía emocional

La literatura revisada hasta ahora nos aproxima a ciertas interrogantes respecto a nuestras 6
organizaciones: ¿Los líderes son conscientes de su mundo emocional y del de las personas
que están a su alrededor? ¿Hay consciencia del impacto que tienen las emociones en la
interacción cotidiana, en la toma de decisiones y en la solución de problemas? En mi
experiencia profesional como Coach, muchas veces he escuchado a líderes decir que
sienten miedo de preguntar a un miembro de su equipo: ¿Cómo te sientes? Y su explicación
es simple, no sabrían qué hacer con la respuesta que reciben.

Es claro que en el mundo de las emociones no estamos solos, también están los otros. La
empatía emocional se da precisamente a ese nivel; permite reconocer la existencia de
emoción en mí y en el otro, identificarlas sin juzgar, escuchar, comprender y aprender.

Carla Zarlenga (2017) proporciona una clara definición de las emociones:

“Entendemos, entonces, a las emociones como un proceso de aprendizaje y como parte


constitutiva del ser humano; un fenómeno universal que no discrimina sexo, edad ni cultura.
Reconocernos como seres lógicos puede a ratos inhibirnos y evitar que aprendamos del sentir.
Sin embargo, más vale involucrarnos en este aprendizaje puesto que una vida sin emociones
carecería de sentido”

Por lo tanto, el aprendizaje emocional implica identificar nuestras emociones, hacer


conciencia de lo que estamos sintiendo, ponerle nombre a ese sentir y observar las
posibilidades que nos abre o nos cierra una situación concreta; lo que nos dispone a la
acción buscando la mejor posibilidad de navegar en ellas sabiendo que son inevitables. No
obstante, existe un elemento que no hemos contemplado hasta ahora. Cada uno de
nosotros aprende de las emociones que nos transmiten nuestros núcleos familiares y
aquellas instituciones que construyen identidad social, como la religión, los gobiernos y las
empresas y desde ese aprendizaje, las emociones las vive cada persona de una manera
particular.

En este orden de ideas, Daniel Goleman sostiene que las emociones son esenciales al
pensamiento y que el pensamiento es esencial a las emociones, pero que cuando es más
intensa la emoción, más dominante se vuelve nuestra respuesta emocional sobre nuestra
capacidad de respuesta racional. (Goleman, 1995) Te invito a revisar aquellas experiencias
personales para que valides desde tu propia experiencia lo que dice Goleman. Por mi parte,
tengo muy claras aquellas situaciones en las que sentí que la intensidad de la emoción
bloqueó mi capacidad de pensar. He pedido perdón porque reconocí que causé heridas,
pero, sobre todo, ¡aprendí! y hoy gestiono mis emociones, en la mayoría de las situaciones,
de tal manera que mi capacidad de respuesta racional sea oportuna y adecuada. Podría
decir que soy consciente de mi mundo emocional.

Las emociones y nuestra biología

En el documento “Emociones y Estados de Ánimo – Un tren que no da tregua” escrito por


Carla Zarlenga se explica con claridad la forma en que los juicios que construimos sobre un
acontecer gatillan la liberación biológica de químicos conocidos como neurohormonas, que
se producen en el hipotálamo o en las células nerviosas. Estos neurotransmisores regulan
la frecuencia cardíaca, la tensión arterial, la sudoración, los movimientos intestinales, la 7

piloerección, la distribución sanguínea, la respiración, el sueño, los estados de ánimo, entre


otros. (Zarlenga, 2017, p 16)

Revisemos algunos y su impacto en el organismo:

• La dopamina: asociada con la consecución de placer, deseo sexual y capacidad de


aprendizaje.
• La oxitocina: vinculada con la empatía y la conducta maternal o paternal.
• La adrenalina: regula la presión sanguínea y el pulso cardíaco preparando al cuerpo
para situaciones de tensión.
• La noradrenalina: repercute en la capacidad de atención, aprendizaje y sociabilidad.
• La serotonina: asociada con el apetito, el sueño y la aparición de migrañas.
• La acetilcolina: impacta en la memoria de corto plazo.
• Ácido gamma-aminobutírico: favorece la relajación, el sueño y la memoria.
• La endorfina: regula el dolor, la temperatura, el hambre y la reproducción. Se conoce
como el neurotransmisor de la felicidad.

Cada vez que producimos estas neurohormonas y se diseminan por nuestro cuerpo, se
generan alteraciones biológicas perceptibles en la persona y emociones que, al ser
identificadas, recurren al lenguaje para poder describirlas, nombrarlas y, hasta cierto punto,
entenderlas.
Las evidencias científicas que utiliza Zarlenga para explicar este fenómeno biológico se
pueden observar en los resultados de un estudio realizado en el 2013 por los departamentos
de ingeniería biomédica de Aalto University en Estados Unidos y Turku y Tampere de
Finlandia que buscaba reconocer el vínculo entre las emociones y las sensaciones
corporales; trabajaron con 700 personas provenientes de Finlandia, Suecia y Taiwán que
fueron expuestos a una serie de vídeos emocionales, fotos e historias que procuraban
desencadenar emociones concretas y paralelamente, con un ordenador especialmente
diseñado para tal efecto, generaban una silueta que mostraba cualquier aumento o
disminución de las sensaciones vinculadas con el ritmo cardiaco, respiración, sudoración,
lagrimeo, temperatura, movimientos musculares, gesticulación facial, etc. El resultado se
puede observar en la siguiente imagen:

Nota: Los colores cálidos (rojo, naranja y amarillo) indican regiones de aumento de las sensaciones,
mientras que las zonas azules y negras representan una disminución de estas. Los resultados
completos se publicaron en la revista Proceedings of the National Academy of Sciences de junio del
2013.

Y en los resultados explica que felicidad y depresión son los estados emocionales más
contrastantes; el amor aumenta la activación corporal por encima de todo y la depresión lo
disminuye al mínimo. Las emociones que menos activan el área de la cabeza son la tristeza
y la depresión; las más cercanas como el amor, la ira, la felicidad y el orgullo activan los
brazos y el área del pecho se activa con la mayoría a excepción de la depresión. Esto
quiere decir que las emociones muestran el mundo de la persona que las posee y a su
vez se reflejan en su cuerpo a través de su funcionamiento biológico y apariencia física.

Las emociones en las organizaciones

Habíamos dejado por un momento de lado el tema de las emociones en las organizaciones
y estoy segura de que se estarán preguntando… ¿Qué sucede en ellas? Hace algunos
años, al contratar sus ejecutivos, las organizaciones solían poner más interés en su pericia
técnica y miraban poco la “actitud” de liderazgo.
Kimball Young, presidente de la Asociación Sociológica Norteamericana en 1945 define la
“actitud” como “la tendencia o predisposición, más o menos generalizada y en tono
“afectivo”, a responder de un modo persistente y característico, [frente] a una situación,
idea, valor u objeto, […así] como a una persona o grupo de personas.”
(https://es.wikipedia.org/wiki/Actitud). Desde mi punto de vista, ese tono generalizado y afectivo en
base al cual se genera la predisposición a actuar del líder está directamente vinculado con
las emociones en las que fluye frente a aquello que observa o experimenta. A partir de esta
reflexión, me asalta la siguiente pregunta: ¿Cuál es el impacto del fluir emocional de un
líder en la gente, los equipos y la organización?

Les invito a compartir la lectura del siguiente caso para encontrar una respuesta a esta
interrogante:

Caso de estudio:

Ernesto es el Gerente General de una empresa dedicada a la comercialización de software.


En los últimos dos años las ventas bajaron un promedio del 6% a pesar de los esfuerzos
para mantener su cartera de clientes y conquistar nuevos mercados. Me invitó a conversar
con él y acudí a la cita. Ernesto manifestó su frustración por los resultados obtenidos en
los últimos años y por lo que él interpretaba como falta de involucramiento de la gente de
la empresa para superar el bache, lo cual le generaba ira.

Desde esta emoción, empezó a alejarse de la gente en la organización, ya no generaba


diálogos para buscar opiniones y nuevas ideas. Cuando se acercaban a él era parco en 9
sus respuestas. En su rostro se veía el ceño fruncido, los dientes apretados y las manos
estaban cerradas haciendo puño. Poco a poco sus reportes directos se fueron alejando de
él y empezaron a cortar el diálogo con sus equipos. Era una organización contagiada de
emociones que no les permitían mantener conversaciones de equipo que generen nuevos
objetivos, compromisos y acciones concretas para lograr nuevos resultados.

A medida que pasaban los meses, Ernesto sentía miedo ya que no visualizaba un cambio
favorable en los resultados. Veía en peligro su permanencia en la empresa. De hecho,
antes de asistir a la última reunión de Directorio para tratar el tema, empezó a sentir
sudoración excesiva en sus manos, las palpitaciones de su corazón tenían mayor
frecuencia, sus músculos estaban tensos y su respiración acelerada. Sin embargo, en esta
reunión le informaron que los directivos habían gestionado un contrato que colocaba las
ventas de la empresa un 8% por encima de los resultados anteriores.

Ahora Ernesto sentía gran alegría al estar en un contexto que no suponía ya ningún peligro
para él ni para la empresa. Su musculatura se relajó, las palpitaciones y la respiración se
volvieron estables y su rostro mostraba amigabilidad, su lenguaje era positivo y con
predisposición a favorecer vínculos y relaciones.

En primer lugar, el caso pone en evidencia el impacto de las emociones en el lenguaje y


cuerpo del líder, en su equipo y por tanto en la organización. También resulta visible que
cuando el líder no gestiona adecuadamente sus emociones, genera desconfianza en los
que están a su alrededor, ya que ponen en la mira su falta de liderazgo personal y su actitud
negativa que aparece especialmente en los momentos difíciles que requieren de mayor
claridad y positivismo en la dirección de los equipos.

A pesar de toda la evidencia, aún existen organizaciones que buscan alejarse de las
emociones en el manejo interno; sin embargo, el mundo y por lo tanto las organizaciones,
están en constante cambio y evolución. Me pregunto entonces, ¿Qué emoción genera ese
cambio considerando los resultados que las personas requieren alcanzar y las expectativas
personales y organizacionales? Podría ser que para algunos la emoción sea temor,
melancolía, angustia, o quizá ansiedad. Para otros quizá sea motivación, entusiasmo o
pasión. Cabe averiguar, ¿cómo se concilian miradas, se coordinan acciones, se acuerdan
vías de solución de problemas cuando sus líderes fluyen permanentemente por una serie
de emociones?

Otro aspecto que llama la atención en este caso es que quizá algunos líderes no han
transitado por la ruta que los lleva a tomar conciencia de su propio mundo emocional, lo
cual les impide ir hacia el mundo emocional de otros, les aleja de las emociones, les hace
sentirse vulnerables y les hace pensar que están lejos de lograr los resultados esperados.
Estos líderes propician una cultura alejada de la emocionalidad cuyo costo seguramente
será “soledad y falta de alegría”. Se puede inferir que los equipos de trabajo estarán
desmotivados, con el consecuente impacto negativo en las posibilidades de generar
negocios. Los estudios muestran que una persona o equipo motivado potencia su aporte
e impacta positivamente en los resultados. Y que uno de los pilares de la motivación es
justamente la conexión emocional con las personas, en todas las jerarquías.
10
Hasta aquí rescatamos dos aspectos en este caso que determinan el fluir emocional de
líderes y organizaciones: el impacto de las emociones en el lenguaje y el cuerpo y la
necesidad de tomar conciencia del mundo emocional individual para entrar en el mundo
emocional de los otros. Esto nos lleva a hacernos la siguiente pregunta: ¿Por qué los
líderes no reciben entrenamiento para manejar sus emociones y diseñar las de sus
equipos?

Muchos líderes han desconocido el mundo emocional mientras se han relacionado con sus
equipos desde el “deber hacer” y de hecho han logrado resultados positivos, por lo que
probablemente no ven la necesidad de hacer cambios; pero la experiencia me permite
concluir que no visualizan lo que están perdiendo: la posibilidad de mantener motivado al
equipo y su redundancia en obtener más allá de lo esperado al poner en práctica las
potencialidades individuales y alcanzar un círculo virtuoso caracterizado por el ajuste entre
expectativas y necesidades, tanto individuales como organizativas.

Si bien las organizaciones actualmente se preguntan si las emociones impactan en el


desempeño y la respuesta que obtienen es invariablemente: ¡Sí! ¡Claro que sí!, e incluso
acceden a importantes estudios que muestran la estrecha relación entre emociones
individuales y contexto laboral, así como entre apoyo y cooperación y nivel de desempeño
individual y organizacional, la importancia de la emocionalidad del individuo es un elemento
que ha ido ganando espacio en el mundo empresarial muy lentamente.
Un estudio realizado en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad de Córdova, España cuya investigación centró su interés en la implicación
emocional del individuo, elemento estratégico en la dirección de recursos humanos de las
empresas del siglo XXI, (Casademunt Morales Gutiérrez, Ariza Montes, 2012) explica que
esta supone una reacción afectiva y en consecuencia actitudinal en el proceso de
adaptación permanente del individuo a una situación de trabajo concreta.

Afortunadamente también existen herramientas como la “cultura de la felicidad” o el


“engagement” que permiten a las empresas que las ponen en práctica mejorar su ambiente
laboral, generar compromiso con la empresa y elevar los niveles de productividad. Sin
embargo, más allá de las herramientas utilizadas, puedo concluir que lo que más aporta
en la formación de equipos de alto desempeño es la existencia de líderes
inspiradores.

El conocimiento de nuestro mundo emocional

Trabajar en cuatro ejes aumenta el conocimiento de nuestro mundo emocional:

1. Autoconocimiento emocional

Se trata de ser conscientes de nuestras emociones, es decir, de lo que pasa en nuestro


interior y de cómo éstas influyen en nuestros comportamientos; reconocer que nuestras
emociones se gatillan por eventos específicos y que desaparecen cuantos estos ya no
11
están; y, ponerle nombre a lo que sentimos ya que solo cuando distinguimos
emocionalmente lo que sentimos visualizamos lo que nos muestra la emoción y podemos
intervenir. Los niños pequeños, por ejemplo, suelen no poder expresar lo que sienten…
simplemente lloran sin poder decir que es lo que les genera el llanto… no están mintiendo,
no tienen desarrollado el conocimiento emocional.

Para iniciar el autoconocimiento emocional debemos acercarnos conscientemente a


nuestro sentir; y si lo hacemos en el momento en que se gatilla en nosotros una emoción,
podemos comenzar preguntándonos:

¿Qué sucedió?
¿Qué siento?
¿Qué siento en mi cuerpo?
¿Cómo me afectó la emoción que sentí en la forma de solucionar la situación?
¿Cómo actué?
¿Cuáles fueron las consecuencias?

Y ¡APRENDE!

Descubrirás que a medida que conocemos más nuestro mundo emocional, más factible
será gestionar nuestras emociones para ejecutar acciones con consecuencias positivas. Si
no tenemos claridad sobre la emoción que sentimos no podremos tomar consciencia
de cómo afecta nuestro desempeño y el estado emocional de nuestro entorno familiar
o de trabajo.
2. Adaptabilidad y construcción emocional

Tomar consciencia desde nuestro autoconocimiento emocional de que las emociones son
parte del ser que somos y que fluimos en ellas de manera natural, nos permite ser flexibles
en el transitar por ese mundo tan humano como lo somos nosotros.

Ya que los seres humanos tenemos la responsabilidad de nuestras acciones y sus


consecuencias, en el caso de las emociones, somos responsables de salir de aquellas
que nos cierran posibilidades y afectan a las personas de nuestro entorno ya que
tenemos la posibilidad de diseñarlas e intervenir en ellas para modificar los
resultados. Para transformar la emoción que sentimos no necesitamos luchar contra ella
sino asumir una actitud constructiva.

En el siguiente ejemplo basado en una experiencia real, propongo una forma efectiva para
cambiar paso a paso una emoción, para comprenderla mejor y aplicarla cuando adviertas
la necesidad de salir de una emoción que sientes que no te abre posibilidades.

Dormía sola en casa como cualquier otra noche en las que mi esposo está fuera de la
ciudad. Alrededor de las dos de la madrugada me despertó el ruido de unos golpes en el
cerramiento de mi casa, parecían porrazos con algo grande, porque el ruido llegaba claro y
fuerte a mi dormitorio. Me levanté de la cama e intenté mirar por la ventana lo que sucedía
afuera, pero la ubicación de mi dormitorio no me permitía ver. Tan solo pude distinguir el
reflejo de luces como las que tienen los vehículos de la policía, mientras seguía escuchando
los fuertes golpes en la reja del cerramiento en la entrada de mi casa… 12

1. Identifica ¿Cuál es tu juicio respecto a lo que sucede en la situación que


atraviesas?

Experiencia: En mi conversación privada me dije: ¿Qué busca la persona que golpea? No


es nadie de mi familia ya que ellos me hubieran llamado por teléfono. Recordé que poco
tiempo atrás hubo un robo importante en la urbanización donde vivo, en el que quienes
estaban en la casa fueron maltratados, y me pregunté ¿será que pasó algo en mi casa
mientras dormía y yo no me he dado cuenta? ¿será que un ladrón saltó el muro y está en
mi casa y por eso está aquí la policía?

2. Identifica lo que sucede en tu cuerpo. ¿Hay relación entre las emociones que
sentimos y lo que sucede en nuestra biología?

Experiencia: Debido a mi interpretación de lo que sucedía (mi juicio) empecé a sentir que
mi corazón latía más rápido (aumento del ritmo cardiaco); sentía mis ojos más abiertos de
lo normal (dilatación de pupilas); empecé a sudar (sudoración) y sentía tensión en los
músculos de mi cuerpo. Me sentí paralizada y mi mente entró en confusión … no sabía
qué hacer.

3. Identifica la emoción que se evidencia en tu lenguaje. Recuerda que en tu


conversación privada y/o pública puede estar el camino para reconocer la
emoción que sientes.
Experiencia: En mi conversación privada (aquella conversación que no exponemos)
estaban presentes las siguientes frases: “no sé qué pasa”, “a quien puedo pedir ayuda”, “si
grito nadie me va a escuchar”, “si alguien está adentro de mi casa me puede hacer daño”

4. Ponle nombre a la emoción identificada y toma conciencia de lo que sientes.

Experiencia: tengo miedo, siento mucho miedo.

5. Toma conciencia de hacia dónde te lleva la emoción que sientes. ¿Te abre o te
cierra posibilidades?

Experiencia: El miedo que siento me paraliza. No me puedo mover.

6. No busques razones que justifiquen permanecer en una emoción que te cierra


posibilidades ya que, al hacerlo, permanecerás en ella.

Experiencia: Me dije a mi misma: si sigo repitiendo lo que creo que pasa, mi miedo crecerá
y se hará cada vez más fuerte y yo seguiré paralizada.

7. Decide intervenir en tus emociones.

Experiencia: Al continuar escuchando los golpes en la reja y ver que continuaba el reflejo
de las luces me dije: ¡Mónica tienes que hacer algo, no te puedes quedar así! Me pregunté:
¿Qué puedo hacer para salir de este miedo que me paraliza? La respuesta fue: Sobreponte 13
¡Tu si puedes!

8. Desde tu elección, verbaliza con precisión la emoción que quieres sentir. Hazte
preguntas que te abran posibilidades como: ¿Cómo me quiero sentir? ¿Qué
emoción me hace sentir bien en este momento?

Experiencia: Me hice la pregunta: ¿Qué emoción me ayudaría ahora? Y me dije: ¡Necesito


valor (valentía) para tomar acción! Solo así podré hacer algo diferente a lo que estoy
haciendo.

9. Identifica la declaración que necesitas hacer para conectarte con la nueva


emoción a la que quieres movilizarte

Experiencia: Me incorporé, alcé mi cara mirando hacia el frente, con fuerza moví mis brazos
y con firmeza dije: ¡BASTA! ¡BASTA! Sentí que me empoderaba y me empecé a sentir más
capaz de bajar, lo que en ese momento era para mí todo un desafío.

10. Conéctate corporalmente con la nueva emoción que elegiste hasta que te hayas
desplazado de la anterior. Algunas preguntas que te sirven en estos momentos
son: ¿Qué debo hacer diferente con mi cuerpo? ¿Qué gestos con mis manos o mi
rostro debo incorporar?
Experiencia: Estaba incorporada, me paré con mayor firmeza, expandí mi pecho, levanté
mi cara mirando al frente, respiré profundamente y sentí que el miedo había disminuido. Me
dije ¡este es el momento de bajar!

11. ¿Qué acciones debo tomar para generar cambios en la situación que estoy
atravesando?

Experiencia: La primera acción que debía ejecutar era bajar para observar directamente lo
que sucedía y actuar frente a ello. De hecho, así lo hice y cuando bajaba la escalera sentía
que el miedo había disminuido, no había desaparecido, pero ahora yo había tomado una
decisión y estaba actuando. Esto me hacía sentir en control de mí misma y de mis
posibilidades de acción para salir de la situación en la que me encontraba.

Te comparto el final de mi experiencia…

Cuando llegué a la sala y abrí las cortinas de la ventana que me permitía ver directamente
lo que sucedía afuera, advertí que diagonal a mi casa se encontraba estacionado un
vehículo de la Empresa Eléctrica cuyos técnicos trabajaban en el transformador
golpeándolo fuertemente. Esos eran los golpazos que yo escuchaba en mi dormitorio y el
reflejo de las luces que yo veía por la ventana de arriba eran del vehículo de seguridad de
la urbanización… Hasta ahora mis hijos se ríen cuando recuerdan mi relato, ahora yo
también me rio, pero en aquel momento sentí mucho miedo.

Esta experiencia nos permite observar claramente la forma en que un juicio gatilla una 14
emoción, y desde ahí se abren o cierran posibilidades de acción.

3. Empatía

La empatía nos permite ir en búsqueda del otro para comprender sus emociones; se trata
de ser empático con su sentir. Permite comprender no solo lo que siente una persona, sino
también sus perspectivas sobre una situación particular; es decir, nos humaniza. Recuerdo
una frase que de un paciente con una enfermedad en etapa terminal que la describe
claramente y que me impactó mucho cuando la leí: “no quiero ser valiente, quiero que me
comprendan”. Esta persona necesitaba que quienes estaban a su alrededor, inclusive los
médicos, se acerquen empáticamente a él y lo comprendan. Resulta evidente entonces
que la empatía va de la mano de la escucha.

Para ser empático:

• Mira a la cara a la persona que te está hablando


• Escucha tanto lo dicho como lo no dicho por la otra persona
• Escucha la emoción del otro
• No interrumpas cuando la otra persona está hablando
• Da señales claras de que la estás escuchando y que para ti es importante lo que te
dice y lo que siente
• Da señales de interés preguntando sobre el contenido de la conversación. Puedes
hacer preguntas como: ¿Cómo te hace sentir lo que me dices? ¿En qué necesitas que
te apoye? En muchas ocasiones el solo hecho de ser escuchado genera un gran alivio
para una persona
• Hazle sentir que comprendes, puedes utilizar frases como “comprendo cómo te
sientes”
• No invalides ni juzgues las emociones que la otra persona siente

4. Influencia positiva

Te invito ahora a reflexionar respecto a alguna situación en la que hayas sentido una
emoción de gran intensidad y a responder las preguntas: ¿de qué manera ésta emoción ha
sido evidente para otros en mi lenguaje y corporalidad? y ¿cuál es el impacto de la misma?
Seguramente llegarás a la misma conclusión de muchos, la respuesta en el lenguaje y
corporalidad resulta tan evidente como la influencia de nuestras emociones en los distintos
entornos a los que pertenecemos. La propuesta que hago es buscar la manera de
influenciar positivamente a las personas que forman parte de estos entornos.

Estamos hablando de emociones por lo que, “influencia” significa intervenir y no ser un mero
observador y “positiva” quiere decir impactar para conectarnos con el amor y la alegría.
¿Qué acciones puedes ejercer para sentir alegría o amor? ¿Qué puedes hacer para que
otros lo sientan? Debemos tener presente que las emociones son contagiosas, lo que
nosotros sentimos impacta directamente en nuestro entorno. Quiero invitarte a que
vayas en búsqueda de ti mismo para que desde el autoconocimiento te despliegues con
impacto positivo para ti y para las personas de tu entorno familiar, laboral y social.
15

Los estados de ánimo

Hemos dicho que las emociones


aparecen frente a un
acontecimiento específico que
cuando desaparece se lleva
consigo esa emocionalidad. Por
su parte, los estados de ánimo
normalmente no se relacionan con
acontecimientos determinados; es
más, suele resultar complejo
reconocer de dónde surgen, pero
viven en el trasfondo desde el cual
actuamos.

Para Carla Zarlenga, “una persona


está en un estado de ánimo
particular cuando deja de requerir
de estímulos externos para
conectarse con dicho estado de
ánimo”. (Zarlenga, 2017, p18) Es
así que una persona se queda
atrapada en una emoción
específica sin importar lo que suceda a su alrededor. Puede vivir atrapado en el
resentimiento, la resignación, la tristeza, la culpa, el miedo, etc., por semanas, meses o
inclusive, años.

Al igual que las emociones, los estados de ánimo son constitutivos de la persona ya que
siempre nos encontramos en uno que condiciona las acciones que vemos como posibles,
ya que matiza nuestra manera de percibir el mundo. Por ejemplo: Si una persona está
transitando por el resentimiento, cuando en una reunión de trabajo alguien tenga una
opinión diferente a la suya, podría interpretar que está siendo atacado y no validado; por el
contrario, cuando una persona se encuentra en un estado de ánimo de alegría, buscará las
mejores razones para interpretar lo que pase a su alrededor como una forma de crecer y
asumirá las diferentes opiniones, escuchará, indagará y construirá. Podemos decir que los
estados de ánimo son como los lentes a través de los cuales vemos el mundo.

Semanas atrás, tuve la oportunidad de conversar con una ejecutiva que venía reaccionando
de manera desbordada y con mucha rabia frente a diversos pedidos y medidas tomadas
por su líder debido a la falta de cumplimiento de procesos en la ejecución de sus
responsabilidades que generaba que los resultados no fueran los esperados. Ella
interpretaba los mismos como una manera de molestarla, sin embargo, cuando revisamos
la razón que motivaba los pedidos, pudo observar que eran razonables y relevantes y que
además se realizaban a todo el equipo y que la única persona que reaccionaba
negativamente era ella.

En un momento de la conversación, esta ejecutiva verbalizó toda su frustración personal 16


por situaciones familiares que venía enfrentando desde hace años, lo que la mantenía en
un estado de ánimo de resentimiento y precisamente a través de esos lentes veía todo lo
que sucedía en la empresa, impidiéndole tener una actitud positiva ya que estaba siempre
a la defensiva y al ataque dependiendo de la situación, lo que afectaba al equipo y a los
resultados esperados.

Cuando una persona muestra comportamientos que no son coherentes con la experiencia
que vive, existe la posibilidad de un estado de ánimo que se hace evidente. Por ejemplo,
cuando un joven rodeado de sus compañeros de colegio en un ambiente de alegría, buen
ánimo y entusiasmo se muestra lejano, apático y callado, hace evidente que su estado de
ánimo no le permite estar en sintonía con lo que sucede a su alrededor. Por otra parte, se
evidencia la coherencia entre estado de ánimo y comportamiento en un ejecutivo que
camina con los brazos separados del cuerpo, el mentón en un ángulo recto y una mirada
con brillo que muestra conexión con las oportunidades y la pasión y que frente a su equipo
toma la iniciativa para generar nuevas alternativas que los lleve al éxito En este ejemplo
muestra a una persona cuyo estado de ánimo está conectado con el logro, es decir, con la
ambición de llegar a los objetivos propuestos.

Hasta ahora hemos hablado de emoción y estado de ánimo casi como sinónimos, ya que
ambos están relacionados con un mundo de acciones posibles, no obstante, el siguiente
cuadro puede ayudar a distinguir sus diferencias:
EMOCIONES ESTADOS DE ÁNIMO
Son ocasionadas por un evento
específico.
No se remiten necesariamente a
condiciones específicas.
Podemos señalar las circunstancias
particulares que las generan.
Si las condiciones desaparecen, las
emociones que la acompañaban, Duran más que una emoción.
también.
Son específicas y reactivas (respuesta Viven en el trasfondo desde el cual se
automática a lo inesperado) actúa.
Resulta difícil relacionar lo que se siente
Los acontecimientos las preceden.
con un acontecimiento determinado.
Modifican nuestro horizonte de Encuadran el horizonte de posibilidades,
posibilidades inmediatas. condicionan nuestras acciones futuras.
Actuamos de acuerdo con un
Tienen que ver con la forma en que determinado estado de ánimo, y mi
respondemos a un suceso determinado. estado de ánimo se potencializa por lo
que hago o dejo de hacer.
Modelan nuestro comportamiento
Pueden generar reacciones instintivas
rutinario, cuan dispuestos estamos a reír, 17
como reír, golpear, correr, etc.
llorar, gritar, callar, etc.
Son contagiosas.
Son contagiosos.

Siempre estamos en uno y normalmente


no lo elegimos. Se adelantan a nosotros;
Su duración es breve.
cuando los logramos evidenciar, ya
estamos ahí.
El entorno nos lleva a sentir una emoción Percibimos el entorno desde una emoción
particular. que se ha instalado en nosotros.
No suelen ser claramente visibles las
reacciones faciales o corporales, ya que
Van generalmente acompañadas de
su permanencia ha moldeado nuestro
demostraciones corporales o faciales.
cuerpo de tal forma que han pasado a ser
parte de nuestra identidad física.
Cada emoción corresponde a una Tenemos dificultades en describir
reconstrucción lingüística que explica lo lingüísticamente lo que nos ocurre, ya que
que me está ocurriendo en ese momento; no podemos asociar lo que sentimos con
explica cómo interpreto mis posibilidades. un evento.
El estado de ánimo y el rol del líder en la organización

Ahora volvemos nuestra mirada a nuestro rol de líderes y les invito a reflexionar sobre la
siguiente pregunta: ¿Qué tan conscientes estamos de que tanto nuestras emociones como
nuestros estados de ánimo son contagiosos?

Investigadores de varias universidades en California realizaron y publicaron un estudio en


2008 en el que mostraban cómo la gente tendía a rodearse de personas que vivían en
estados de ánimo parecidos al suyo y concluían que existe un fenómeno de agrupación
consciente entre las personas. Forman grupos que son influenciados y contagiados por la
emoción o estado de ánimo de líderes formales o informales, fenómeno que se conoce
como “contagio emocional”.

En el diagrama de la izquierda se
observa que la gente que se siente feliz
está identificada por círculos claros y
quienes no se sienten felices se
identifican con las formas obscuras. El
estudio demostró que una persona que
tiene un amigo que está feliz a una milla
de distancia, incrementa su posibilidad
de sentirse feliz en un 25%. Existen
muchas experiencias que corroboran la
conclusión de este estudio, pero les 18
quiero compartir una en particular.

Sixto Durán Ballén fue presidente del


Ecuador desde 1992 hasta 1996, la frase con la que quizá más se lo recuerda es “ni un
paso atrás” que pronunció en 1995 en la Plaza Grande de Quito mientras el país atravesaba
un conflicto bélico. Con esta frase influenció emocionalmente a la población contagiando
un estado de ánimo de ambición que condujo a un sentimiento de unidad, motivación,
esperanza y sobre todo valentía.

Es muy claro que todos, en especial los líderes, enfrentamos la gran responsabilidad
de observar y tomar conciencia de nuestras propias emociones y estados de ánimo,
más allá de que tengamos o no la intención de contagiarlos, ya que siempre vamos a
influenciar y contagiar a otros en nuestros entornos.

Entonces, ¿Cómo se generan estados de ánimo en la organización?

Si el clima laboral es el resultado de percepciones generadas por actividades, interacciones


y experiencias de los miembros de la organización, y comprendemos que los estados de
ánimo son el resultado de sentir emociones similares en muchas ocasiones y con altos
niveles de intensidad, lo que debemos hacer es implementar acciones direccionadas para
alcanzar nuestro objetivo.
Quería mostrarles un ejemplo real de cómo podemos diseñar el estado de ánimo en una
organización. Tuve la oportunidad de conocer de cerca la operación de Yanbal, empresa
multinacional de fabricación y distribución de cosméticos. Esta empresa logra un estado
emocional de optimismo y orgullo en su personal a través de acciones concretas que
impactan emocionalmente a su gente y, por tanto, en la organización y sus resultados.

Sus colaboradores sienten que Yanbal se preocupa auténticamente por ellos gracias a
ciertas acciones que realizan de manera continua:

• Capacitación y desarrollo de su gente.


• No laboran la tarde del viernes ya que mantienen jornadas laborales extendidas el
resto de los días de la semana para este tiempo libre.
• Cantar y bailar juntos, genera un clima emocional de alto compromiso y vinculo.
Crearon una canción que se ha convertido en un himno y la cantan y bailan juntos
todos los empleados por lo menos una vez a la semana y antes de cada acto
corporativo. Una de las frases del himno habla del “orgullo que sienten de cambiar
vidas”.

¿Cómo creen que se sienten las personas al observar que son considerados parte
importante de una organización, de un equipo? ¿Qué emoción genera esa fuerza de
unidad? Generar estos espacios en las empresas permiten a la gente sentirse parte
importante de una familia y emocionarse positivamente. Yo imagino a cada persona
diciéndose a sí misma: “mi voz suma”, “mi participación en el baile es importante”.
Adicionalmente, participar activa y solidariamente en la entonación de la canción y en el 19

baile permite lograr juntos un resultado y disfrutarlo. Ese es precisamente un gran equipo,
aquel que coordina acciones para lograr juntos un mejor resultado y lo disfruta.

Para terminar el tema de nuestro mundo emocional, hay dos preguntas que debemos
responder para complementar nuestra reflexión al respecto: ¿En qué estado emocional
queremos que permanezcan nuestros equipos de trabajo? y ¿Qué debemos hacer para
lograrlo? Dejemos de conducirnos sin advertir las emociones que sentimos, la forma en que
interpretamos los acontecimientos y el impacto que esto tiene en los entornos de los que
formamos parte.

¡Es momento de liderar nuestras emociones!


BIBLIOGRAFIA

Belmonte Martinez, C. (2007) Rev.R.Acad.Cienc.Exact.Fís.Nat. (Esp) Vol. 101, Nº. 1, pp


59-68, 2007 VII Programa de Promoción de la Cultura Científica y Tecnológica
EMOCIONES Y CEREBRO Recuperado 22 de agosto 2018 desde
www.rac.es/ficheros/doc/00472.pdf

Entrevista a María Sol Paladines Recursos Humanos – Yanbal Ecuador realizada por
Mónica Pita el 17 de agosto del 2018

Goleman, D. (1995) La inteligencia emocional. 1era. Edición, Buenos Aries, Argentina.

Goleman, D. (2000) La inteligencia emocional en la empresa 2da.Edición, Buenos Aires,


Argentina.

La implicación emocional en el puesto de trabajo: Un estudio empírico Ana María Lucia-


Casademunt, Alfonso Carlos Morales-Gutiérrez, Jose Antonio Ariza-Montes ETEA-
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Córdoba (Spain)
Recuperado el 18 de agosto del 2018 desde:
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099/12704/lucia-casademunt.pdf

LeDoux, J. (2000) Centro para la Ciencia Neurológica de la Universidad de Nueva York


Recuperado el 5 de septiembre del 2018 https://es.scribd.com/doc/269408658/El-
Cerebro-Emocional-Joseph-Ledoux 20

Zarlenga, C. (2017) Emociones y estados de ánimo – “Un tren que no da tregua” 1era.
Edición, Quito, Ecuador.
EL PENSAMIENTO CONSECUENTE Y CONCIENCIA
EMOCIONAL
Alfonso Espinosa Serrano

21

Estas son dos distinciones que movilizan al líder a actuar. Revisamos la primer: Pensamiento
consecuente.

El autor Joshua Freedman describe esta competencia como la habilidad para examinar y
entender las consecuencias emocionales de cada una de nuestras decisiones y la califica
como clave para administrar nuestros impulsos; personalmente, la considero como una
distinción que permite intervenir en nuestras emociones. Cuando una persona la tiene poco
desarrollada, reacciona de manera que lastima a los otros y al tratar de explicar por qué lo
hace, simplemente recurre a la frase: “así soy yo”, respuesta que cierra toda posibilidad de
cambio.

Desarrollar el pensamiento consecuente implica auto indagación sobre el impacto emocional


que mis reacciones o decisiones tendrán en otros y las posibles consecuencias en mis
relaciones personales u objetivos profesionales. Algo que aprenden las personas que
desarrollan esta competencia, es que buscar permanentemente ser vencedor en una disputa,
suele generar un costo mayor al que se pretendía evitar. Pensar que el resultado de una
discusión solucionará el futuro, no es solamente ingenuo, sino irresponsable.
Las personas que tienen un alto nivel de pensamiento consecuente no abren discusiones
para obtener triunfos, sino para generar oportunidades para todos; debo insistir en que, en
una disputa, en términos emocionales, no hay ganadores. Quienes se consideran
“afectados” por una decisión o exposición, generan una secuela negativa en el mediano o
largo plazo sobre quien se ve a sí mismo como triunfador. Las emociones dirigen y marcan
lo posible, por lo que, todo líder debería proyectar el impacto de sus decisiones en este
sentido; esto le puede llevar a cambiar de opinión o a diseñar acciones complementarias
para mitigar o cambiar este sentimiento en las personas afectadas.

Hace unos años tuve la oportunidad de trabajar con un cliente que deseaba abrir un local de
venta directa de sus productos a 20 metros del establecimiento de uno de sus principales
distribuidores. Nos reunimos para diseñar en conjunto la propuesta y no hacía falta mayor
imaginación para prever que al exponerle este plan a su distribuidor, por decir lo menos, se
exaltaría. ¿Qué emoción es la que le generaría dicho anuncio? La respuesta es: ira y
resentimiento ya que se podría interpretar como una falta a la promesa implícita de cuidar su
canal de distribución. Sin embargo, la decisión estaba tomada, por lo que debíamos trabajar
en la manera de disminuir su impacto.

Tras compartir información sobre la situación, nos hicimos las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que el distribuidor siente que pierde?


• ¿Cómo nuestra decisión afectará en sus resultados financieros?
• ¿Cómo podemos mejorar su negocio al tenernos como vecinos?
22

Luego de trabajar por algunas horas descubrimos que mi cliente podía ofrecer stock de su
tienda para utilizarlo en el local de su distribuidor; de esta manera disminuiría su inversión
en inventario. Adicionalmente, calculamos la ganancia que se generaba en ese momento y
decidimos otorgarle un seguro que garantizaba que este margen no disminuiría. Abrir la
tienda en ese sitio era simplemente una decisión estratégica basada en la ubicación; a mi
cliente no le interesaba solamente que el local tenga buenos resultados, sin embargo, en la
resolución de este conflicto ayudó mucho sumar el rendimiento de ambas tiendas.

Cuando mi cliente visitó a su distribuidor, su reacción inicial fue la esperada, incluso con una
actitud más enérgica de la imaginada. En algún momento incluso se le cruzó la idea de
echarlo de su oficina, pero al empezar a describir todo lo trabajado para convertirla en una
propuesta atractiva para ellos, el tono de la conversación cambió y, al final, cerraron un
acuerdo que sirvió como base de un nuevo diseño de manejo comercial. Por lo tanto, no se
trata sólo de trabajar en las típicas planificaciones estratégicas, sino en aquellas estrategias
emocionales necesarias para obtener mejores resultados.
CONSCIENCIA EMOCIONAL

Freedman también hace referencia a otra


competencia que considero extremadamente
útil, la llama “Consciencia Emocional” y la define
como la habilidad de nombrar la emoción que
siento. Esto puede sonar muy simple, pero
tiene gran poder desde la Ontología del
Lenguaje ya que los seres humanos sólo
podemos intervenir en aquello que podemos
nombrar; por lo tanto, si no podemos ponerle un
nombre a lo que sentimos, entonces, ¿cómo podemos intervenir?, ¿cómo lo podemos
cambiar?

Al hablar de competencias emocionales, debemos tener presente que algunas son


intrínsecas, es decir, vienen desarrolladas desde nuestro nacimiento. Un bebé durante sus
primeros meses de vida, llora y ríe de acuerdo con su percepción del mundo externo, no está
acondicionado para controlarlo o cambiarlo. Es decir, todos nacemos con la capacidad de
navegar en las emociones, pero con el tiempo ésta suele restringirse. Sin embargo, la
Consciencia Emocional no está desarrollada desde nuestro nacimiento y la vamos
madurando y expandiendo en función del entorno en el que crecemos.

Cuando mis hijos eran pequeños y alguno de ellos lloraba, me acercaba preocupado y le
preguntaba: “¿Por qué lloras?”. La respuesta que recibía era: “No sé”. Yo insistía objetando: 23

“Pero estás llorando… dime qué te pasa”. Y su contestación seguía siendo: “No sé por qué
lloro”. En esos momentos me costaba entender lo que ocurría, dudaba del entorno y
pretendía encontrar una explicación que no estaba a mi alcance. Hoy, años más tarde,
entiendo que mi hijo no tenía desarrollada la competencia de Consciencia Emocional y por
eso le resultaba muy complejo proporcionar un nombre a la emoción que sentía.

En los talleres en los que hablo sobre este concepto, suelo pedir a los asistentes que me
enumeren las emociones que conocen; descubro personas que las relacionan con las
palabras “bien” o “mal”; incluso quienes tienen un desarrollo limitado de esta competencia,
apenas logran mencionar cuatro o cinco, por lo general las más comunes: alegría, miedo,
tristeza, ira y paz. Por su parte, aquellos con alto nivel de desarrollo, son muy fluidos en sus
respuestas y pueden llegar a mencionar 15 o 20 emociones de corrido. No cabe duda la
relevancia de este tema, cuando soy capaz de nombrar y distinguir, lingüísticamente, la
emoción que predomina en mí, estoy en capacidad de responder preguntas que abren
posibilidades de acción para modificarla: ¿Por qué sientes esto?, ¿qué está pasando para
que te sientas así?

Es importante comprender que las emociones no son sólo sensaciones, energía e


interpretaciones, sino que también traen consigo información valiosa. Cuando logro
identificar lo que siento, resulta óptimo entender qué lo gatilló; en esa exploración podemos
encontrar desde desalientos personales hasta reseñas operativas relevantes para la
organización. Los líderes que fluyen en ellas y toman consciencia de su importancia, son
muy efectivos en la planificación estratégica y en la resolución de los problemas o conflictos.
Puede ser por esto que las mujeres suelen ser muy exitosas en este rol, ya que se dan más
permiso para conectarse con ellas.

Como seres humanos constituidos a través del lenguaje, tenemos la necesidad de explicar
lo que sentimos en nuestro cuerpo a partir de la asociación con una emoción; camino
absolutamente válido y práctico. Distinguirlas lingüísticamente es la vía que nos permite
intervenir en ellas y, eventualmente, cambiarlas; cuando alguien no es capaz de ponerle
nombre, será incompetente para entender su origen y no podrá intervenir en ella. De allí
que, como líderes, uno de nuestros retos será ayudar a nuestros equipos a nombrar la
emoción que experimentan.

Las emociones nos permiten ver e intervenir en las causas más profundas de un problema.
Mi experiencia como Coach Ontológico por casi dos décadas, me ha permitido vivenciar esta
situación en cada uno de los procesos. Recuerdo con especial interés el verano de 2009 en
Lima, Perú; debía intervenir en un conflicto entre dos hermanos socios de una empresa
familiar. La situación llegó a tal nivel que la familia solicitaba dividir el grupo económico para
evitar contacto entre ambos y, de esa manera, preservar la armonía en la familia. Cuando
me reuní con los involucrados para indagar sobre el motivo del conflicto, sólo lograron
mencionar ejemplos sencillos y poco relevantes. Algunos fueron:

“No me contesta los mails”

“No autoriza a su personal que me entregue información oportuna”


24
“Quiere imponerme negociaciones y me presiona para que responda rápido”

Sus razones lógicas no parecían explicar el distanciamiento existente. Cuando les pregunté
qué es lo que sentía cada uno por el otro, ambos mostraban la misma emoción y se
modificaba radicalmente su discurso:

“¡Yo estoy resentido! Siempre quiere tener la razón, es el preferido de nuestro padre y se
soporta en esa autoridad para humillarme”

“¡Yo estoy resentido! Me siento sólo, tengo el peso de las decisiones familiares y no recibo
ayuda de su parte; es más, siento que, cómodamente, me dejó con todo esto”

Realizar esta pregunta me permite intervenir en un área distinta a la operativa que,


claramente no era el camino para abrir posibilidades de acción radicalmente nuevas para
ambos. Tenía que trabajar en sus resentimientos y su capacidad de escucha; que pudieran
ver cómo su silencio lo ahondaba, que reconocieran que al ser hermanos sus expectativas
entre ellos eran más altas y, por lo tanto, que si no aprendían a escucharse mutuamente, se
resentirían con mayor facilidad.

A lo largo de años de intervenir en conflictos de distinta naturaleza, he aprendido que estos


suelen generarse por las emociones de los involucrados. Buscar resolver situaciones
difíciles a través de acuerdos enfocados en modificar la operatividad tiende a generar
soluciones de corta duración y no aumenta el vínculo entre los afectados.
FLUIR EMOCIONAL
Sentimiento de plenitud y conexión con la alegría
Mónica Pita Kappes

25

Quiero comenzar compartiendo una fábula sencilla y corta que me hace reflexionar y con la
cual quisiera motivar la reflexión de cada uno.

“Era un grupo de ranas que paseaban por el bosque y de repente, dos de ellas cayeron en
un hoyo profundo. Las otras se reunieron alrededor del hoyo y cuando observaron su
profundidad, sintieron un total pesimismo y desde lo que sentían empezaron a gritar a las
dos ranas que estaban en el fondo diciendo: ¡no se agoten intentando salir porque no lo
lograrán… este hoyo es muy profundo! Mientras gritaban, saltaban agitando sus bracitos.
Una de las ranas dentro del hoyo, al escuchar los gritos se llenó de tristeza, su carita
mostraba un gran desánimo, se recostó sin fuerza y resignada a la tragedia de no poder salir
se dejó morir. La otra rana, continuó saltando cada vez más alto. Llena de optimismo y
valentía siguió intentando salir y a medida que sus amigas le gritaban y agitaban los brazos
desde afuera, ella saltaba más alto hasta que logró estar afuera del hoyo. Cuando la rana
salió les agradeció a sus amigas por haberla animado. Les contó que era sorda y no
escuchaba lo que le decían pero que al observar los animados saltos y el entusiasmo que
tenían cuando agitaban los brazos, supo que le decían que sí podía salir, que siga intentando
porque lo lograría y fue eso lo que la llenó de optimismo y valentía para seguir y así llegar a
donde estaba ahora… ¡fuera del hoyo!”

Este corto relato nos muestra que existe un estrecho vínculo entre emoción, lenguaje y
corporalidad. Esto lo podemos advertir en la vida cotidiana; expresamos las emociones en
nuestro lenguaje verbal y corporal y cuando lo hacemos, generamos realidades para
nosotros y para los demás. ¿Han escuchado la frase “dime cómo te emocionas y te diré qué
realidad generas a tu alrededor”? Pues de eso se trata, de tomar conciencia de nuestras
emociones ya que están conectadas con nuestro lenguaje y motivan nuestras acciones frente
a un evento en particular y con ellas impactamos a las personas de nuestro entorno. La
reflexión que quiero invitarlos a hacer es sobre el poder que tienen nuestras emociones,
nuestro lenguaje y nuestra corporalidad.

Para ahondar en el tema, observemos el poder transformador que percibo en las palabras
del título de este documento: “Fluir emocional. Sentimiento de plenitud y conexión con la
alegría”. Vamos a interpretarlas en un contexto específico: juzgar las emociones de tal
manera que fluyamos en ellas.

Comencemos con el término “emocional”. A muchos de ustedes lo que digo a continuación


quizá les puede generar escozor, pero quiero pedirles que sigan leyendo, no abandonen la
lectura por mi irreverente forma de mostrar este fenómeno. Comenzaré diciendo que las
emociones son una predisposición a la acción, aquello que nos mueve; y, que no hay
pensamiento ni acción sin emoción. ¡Que frase tan poderosa! Nos muestra el poder de las
emociones y la importancia de estar conscientes de ellas, ya que resultan evidentes para el
resto en todo momento, especialmente en nuestro lenguaje y acción; además, sus
consecuencias varían según la forma en que las gestionemos. Día a día experimentamos
que desde la emoción que sentimos nos disponemos a actuar. Analicemos un par de
ejemplos que permiten aclararlo, es decir, determinar el verdadero poder de las emociones.

Ejemplo: 26

Si la emoción en la que está la persona es el resentimiento, esta emoción la predispondrá,


seguramente a callar alejándose de aquel otro a quien juzga con la frase: me ha fallado.
¿Alguna vez alguien les ha fallado y por ello se resintieron? ¡Si! Ahora, ¿cómo creen que
actúa una persona resentida? Lo más seguro es que desconfié de todo aquel que le promete
algo, entonces verá el mundo con desconfianza y actuará desde ahí. En casos severos de
resentimiento, incluso buscará venganza utilizando frases como: “el que la hace, la paga” …
y desde ahí actuará.

Si en otro momento esta misma persona está en la emoción de la tristeza, lo que exprese
podría estar relacionado con el sentimiento de pérdida que siente. ¿Han perdido un ser
querido? Quienes hemos experimentado ese tipo de pérdida, también experimentamos la
necesidad de llorar y desahogarnos. Probablemente son momentos en los que no suele
sentirse comodidad en medio del bullicio, de la gente y se busca desconectarse de ese
mundo; o quizá se siente la necesidad de tener momentos de soledad para recrear aquellas
vivencias especiales compartidas con la persona que se fue.

Estos ejemplos cortos resultan útiles para observar que, de cada emoción, surge la
predisposición a actuar de una manera determinada; y que cada una le da sentido y propósito
a nuestro actuar. Por ejemplo, si hablamos de la tristeza, a partir de ella, la persona buscará
estar sola, tener poco contacto con otros y desahogarse a través del llanto. Su emoción nos
permite predecir su comportamiento futuro. Daniel Goleman, en su libro Inteligencia
Emocional, nos dice que: “Cada emoción nos predispone de un modo diferente a la acción;
cada una de ellas nos señala una dirección que, en el pasado, permitió resolver
adecuadamente los innumerables desafíos a que se ha visto sometida la existencia humana”.
(Goleman, 1995)

De hecho, podríamos decir que las emociones tienen memoria. Diversos trabajos científicos
dan cuenta de la gran influencia que tiene en su consolidación. Los estudios realizados
permiten afirmar que la memoria y las emociones se encuentran estrechamente vinculadas
y que los eventos con alto contenido emocional (impacto positivo o impacto negativo) se
recuerdan en mayor medida que los neutros. “Estímulos tales como fotografías, imágenes,
palabras o historias que poseen contenido emocional se retienen más en comparación con
estímulos neutros.” (Justel, Psyrdellis y Ruetti, 2013) Entonces, resulta muy importante
distinguir las emociones y entender desde donde surgen ya que son las que nos llevan, en
una situación determinada, a tomar unas acciones y desechar otras.

Continuemos nuestra interpretación con la palabra “plenitud”. Este vocablo tiene un


significado enorme para mí dentro del contexto del tema que hoy tratamos y siento que para
nuestra naturaleza humana es un estado al que podemos llegar si el ser que somos toma
consciencia de la dimensión que tenemos y de todas las posibilidades que hay en nosotros
para crecer y desarrollarnos. Esa plenitud a la que me refiero tiene que ver con el estado
que alcanza una persona cuando logra su grado máximo de aprendizaje de acuerdo con las
posibilidades que le ha ofrecido la vida y las que ha tomado para llegar a ser la mejor versión
de sí mismo. Esta condición nos puede llevar, en algún momento de nuestra existencia, a
expresarnos con la frase “sentirme pleno me conecta con la alegría”.
27
Vamos por la primera palabra del título. Les pregunto, ¿a qué creen que aludo al utilizar el
término “fluir”? La respuesta está precisamente en su significado; al decir “fluir” estoy
hablando de “desplazarme”, pero de una manera particular: “sin dificultad”, y no solo en un
espacio físico sino también en el espacio relacional. Hablamos entonces de esa capacidad
de crear, inventar, avanzar, cambiar de manera suave y adaptativa sin que esto genere
estrés.

Para entender y darle significado a ese “fluir”, cierro los ojos y me conecto con la frase:
“desplazarme sin dificultad”, al hacerlo siento que necesito estar ligera para poder lograrlo y
así fluir. Entonces me pregunto ¿ligera de qué? Y como un destello de luz aparece la frase
de Antonio Machado en uno de sus versos: “ligera de equipaje”. Esto me remite a la
imperiosa necesidad de fluir en las emociones y evitar permanecer en alguna que me cierre
posibilidades.

Precisamente fue Alfonso Espinosa quien sembró en mí una inquietud sobre ese “ligero de
equipaje” cuando me dijo: ¡Mónica, el lenguaje no es inocente! y si no estoy ligero de ese
equipaje emocional, ¿será porque éste tiene peso? Les comparto que, para entender desde
esa mirada el tema, investigué mucho, inclusive busqué a un joven politécnico profesor de
física y química quien me mostró que todo elemento está constituido por partículas y que,
aunque no las podamos ver tienen masa. Me explicó esto con un ejemplo: en el ambiente
hay ciertos gases (dióxido de carbono o monóxido de carbono) emitidos por los automóviles
o las fábricas que no son visibles para nuestros ojos, pero tienen masa, peso y por tanto,
existen. Podría entonces interpretar que ese equipaje emocional que en algún momento no
nos deja fluir tiene masa, peso y aunque no lo veamos, existe y nos impide desplazarnos
fluidamente.

Retomo el verso de Antonio Machado y lo escribo completo para entregarles mi reflexión.


Me impactó siempre y hoy aún más, ya que lo puedo relacionar con ese desplazarme sin
dificultad en un momento determinado de la vida.

“Y cuando llegue el día del último viaje,


y esté al partir la nave que nunca ha de tornar,
me encontraréis a bordo, ligero de equipaje,
casi desnudo, como los hijos de la mar"

Interpreto ese equipaje del que habla Machado en su verso, como aquella masa que ocupa
espacio en nuestro ser y cuyo peso nos tira hacia abajo. Indudablemente estoy refiriéndome
a narrativas que nos envuelven en la vergüenza, la ira, el resentimiento, aquellas que nos
han impedido hacer lo que aspiramos en nuestra vida. Entonces, comprendo la palabra “fluir”
como - no quedarme enganchada en nada -, como desplazarme sin dificultad porque no
tengo ataduras que me sujeten.

Por lo tanto, entiendo el título de este documento como: La emoción de desplazarnos sin
dificultad hacia aquellas emociones que nos abren las mejores posibilidades, conectados con
la alegría que nos permite mantener una disposición positiva a la acción. Sin embargo, lograr
todo esto precisa conocer las emociones y acercarse a las propias, identificando sus
características más comunes en los seres humanos, de tal manera que cuando una de ellas 28
sea el motor que nos impulsa a actuar, sepamos reconocerla y tengamos la claridad tanto
para permanecer el tiempo necesario en ella como para desplazarnos a otra, fluyendo con
naturalidad hacia aquellas que nos abren las mejores posibilidades.

Recordemos que dijimos que las emociones no son ni buenas ni malas, son simplemente
emociones. Según Susana Bloch, creadora del Alba Emoting (método con base científica de
inducción, modelación y vivencia de las emociones en el cuerpo), “vivimos en el mundo de
las emociones, no hay nadie que esté en algún momento sin emociones. Eso no existe.
Siempre estamos un poquito alegres, un poquito tristes… y es saludable tener estas
emociones. Cuando las reprimimos, nos enfermamos”. (Alba Emoting BCN, 2013)

En este sentido, me atrevo a decir que lo que necesitamos es un proceso de alfabetización


emocional que nos enseñe a identificar cada una de las emociones que simplemente surgen
frente a los eventos que aparecen en el devenir de la vida y sobre los cuales realizamos
juicios que las gatillan. Es por esto que resulta fundamental responsabilizarnos por
nuestras emociones y por las acciones que generamos desde ellas.

Las emociones en las organizaciones

Seguramente comparten conmigo el hecho de que el mundo de las organizaciones no se


aleja de las emociones, y esto resulta innegable ya que los colaboradores, en los diferentes
niveles y áreas, somos personas y, por lo tanto, seres emocionales que no pueden dejar de
lado esa faceta por el simple hecho de estar en su lugar de trabajo. Al contrario, vivimos en
una danza permanente entre el sentir y el actuar y son las emociones las que guían nuestras
decisiones cotidianas e impactan en nuestro futuro y, por supuesto, en los equipos de trabajo
y las organizaciones.

Por lo tanto, las emociones juegan un rol fundamental en la satisfacción laboral, en el


desempeño de los equipos de trabajo y en la toma de decisiones ya que afectan las actitudes
y el comportamiento de todos quienes trabajan en ellas, confirmando así lo que habíamos
dicho antes, que las emociones son el motor que mueve a la acción y da propósito y
sentido a nuestro actuar.

¿Por qué algunas organizaciones logran lo que otras no?

Indudablemente uno de los ingredientes fundamentales del éxito de la gestión organizacional


es la pericia técnica de los líderes y su equipo. Sin embargo, existe otro elemento
fundamental con igual importancia y relevancia, me refiero a las emociones en las que fluyen
las personas que la integran. De hecho, si los líderes logran identificar el impacto de las
emociones en la organización, podrán propiciar espacios para mover a sus equipos hacia
aquellas que los conecten con la pasión y la motivación.

Por lo tanto, una de las fortalezas de las organizaciones capaces de lograr lo que otras no
logran es una cultura organizacional más enfocada en la persona, que legitima la
importancia de las emociones en el entorno laboral y que se hace cargo de generar
estrategias que permitan mantener al equipo conectado con la motivación y la pasión. La
calidad del ambiente laboral impacta directamente en el compromiso y la motivación 29

de los colaboradores en una organización.

Un caso que permite ilustrar lo dicho nos remonta a lo sucedido en agosto de 1992 cuando
León Febres Cordero R. asume la alcaldía de Guayaquil e inicia una etapa de transformación
profunda en el cabildo guayaquileño. Apenas comenzó su gestión, inició la campaña cívica-
educativa denominada: “Ahora o nunca: Guayaquil vive por ti”, que tenía como objetivo
fundamental rescatar el civismo y la identidad de los habitantes de la ciudad. El orgullo de
sentirse guayaquileños se hizo evidente en colaboradores y ciudadanos a partir de esta
campaña.

Por su parte, Jaime Nebot, actual alcalde de la ciudad, ha reforzado en colaboradores


municipales y ciudadanos, un estado emocional que los conecta con la pasión y desde ahí
trabaja por el mejoramiento y desarrollo continuo de la ciudad. Evidencia de este orgullo que
ha logrado la administración se observa en la publicación del Diario El Telégrafo, en su
edición del 8 de diciembre del 2017, respecto al presupuesto del Municipio de Guayaquil para
el año 2018: “Esta ciudad, bajando los impuestos ha multiplicado por 7 su presupuesto y ha
destinado siempre el 15% de este para gastos administrativos y el 85% para inversión, en el
crecimiento de la ciudad, en el servicio y en obras públicas”. (Guayaquil aprobó, 2017)

El líder y su forma de emocionarse

Las emociones son naturales en el ser humano, son una parte constitutiva del ser que somos.
Por tanto, tenerlas no es malo, es la forma en que fluimos en ellas lo que hace la diferencia.
Por un lado, se encuentran la expresión de las emociones que sentimos con gran intensidad
y por el otro, el dejar de expresarlas naturalmente; ambas posiciones representan una gran
dificultad, tanto en el entorno laboral como en otros, como el familiar.

Sentir una emoción con gran intensidad va a impedirnos pensar con claridad, nos induce a
actuar de manera desbordada y, por lo tanto, entre las consecuencias que enfrentamos,
están el riesgo de tomar malas decisiones, quizás herir a otros, afectar relaciones
importantes, no medir los riesgos, tener un comportamiento inapropiado, ser lento, entre
otras. El siguiente ejemplo permite observar cómo actúa una persona que no gestiona su
emoción y se desborda en ella:

Ejemplo:

En una reunión con los directores de la empresa, un ejecutivo presenta los riesgos que
implica ejecutar la propuesta de uno de sus pares presente en esa conversación, éste último
percibe una intención nada saludable hacía él por parte de su par y la emoción que siente
debido a la interpretación que hace es la rabia. En pocos minutos dicha emoción llega a
tener gran intensidad, bloqueando su capacidad de pensar de manera clara y asertiva. Sentir
la rabia con tanta intensidad enfocó su respuesta en lastimar al otro y la forma de hacerlo fue
invalidar esa opinión mostrando y resaltando las equivocaciones que su compañero de
trabajo tuvo anteriormente y, de esa manera, intentar deteriorar su imagen pública. Claro
está que la reunión no pudo ser productiva debido precisamente a la actitud mencionada y
por tanto, no se tomaron las decisiones que debían. He ahí la consecuencia para el equipo
y la organización, de una emoción que el ejecutivo no gestionó adecuadamente, llegando 30
incluso a desbordarse en ella.

Lo que muestro con este ejemplo es la consecuencia de una respuesta emocional de alta
intensidad que desborda la ira ante una percepción de riesgo o peligro y que no es bien
gestionada ni por quien la enfrenta ni por su entorno.

Así mismo, existen situaciones en las que la persona le da sentido al acontecer y lo evalúa
como algo relevante, pero no se siente cómodo mostrando su emoción de una manera
natural. Esta actitud confunde a quienes están en su entorno porque interpretan que no se
involucra con dicho acontecer. Se puede reconocer esta distancia emocional en líderes que
son interpretados como fríos por sus colaboradores. El siguiente caso muestra con claridad
lo que digo:

Ejemplo:

Días atrás tuve la oportunidad de conversar con el líder en una organización cuya evaluación
360 grados colocaba como una de sus principales fortalezas la competencia enfoque en
resultados. Pude conocer que las conversaciones que mantenía con sus reportes directos
miraban solo hacia dicha competencia y en ningún momento mostraba cercanía ni
preocupación por el otro, especialmente cuando le manifestaban lo recargados que estaban
de trabajo. En una ocasión, uno de sus pares lo buscó para revisar varios temas relacionados
con contratos, pero antes de iniciar la tarea, lo felicitó porque acababa de ser padre por
segunda ocasión y le manifestó con cálidas palabras lo importante que le resultaba ese
acontecimiento en una persona cercana, ya que los hijos son una alegría en la vida de las
familias. El líder al escuchar estas palabras tomó una postura corporal de distancia, generó
una pequeña sonrisa y tomó los papeles que llevaba su par disponiéndose a revisarlos y
continuar la reunión. Generalmente estos líderes se sienten vulnerables en esos espacios
emocionales y en ocasiones deciden, sin plena conciencia, poner distancia.

También podemos encontrar líderes que muestran desconfianza en el mundo laboral y desde
allí deciden no fluir naturalmente en las emociones y por tanto no generan acciones potentes
para dar curso a nuevas posibilidades. Probablemente, acostumbran a enfocarse en los
fallos y errores por lo que les será muy difícil detectar los aspectos positivos. Esto se puede
observar mejor en el siguiente ejemplo:

Ejemplo:

Una organización, a través del Gerente General, presenta una nueva propuesta para el
equipo de TI que puede llegar a ser una tremenda innovación. El Gerente del área le da
sentido al acontecer, sin embargo, interpreta que requerirá gran esfuerzo para sacar el
proyecto adelante y que el reconocimiento no vendrá nunca, siente frustración y profundo
pesimismo y por lo tanto, considera que es irrelevante actuar. Es así que, desde la
desconfianza, decide no generar nuevas acciones para impactar positivamente en la
propuesta del Gerente General.

No quiero dejar de lado a aquellos líderes que ven siempre todo color de rosa, podríamos
decir que se trata de una “excesiva confianza y optimismo”. Ellos ven solo la oportunidad ya 31
que se encuentran estrechamente conectados con la ambición de llegar a alcanzar metas.
Resulta interesante observar a este tipo de líderes, sin embargo, es importante considerar
que rara vez pueden percibir los aspectos negativos de una situación y el no verlos puede
llevarlos a no atender temas importantes que representan dificultades, derivando en una
toma de decisiones sin un mínimo nivel de seguridad. Repasemos lo que les digo con el
siguiente caso:

Ejemplo:

El Gerente General de una organización presenta al Directorio una propuesta para lanzar un
nuevo producto al mercado nacional sin argumentarla con afirmaciones, presentando solo
juicios de la excelencia del producto y de todas las oportunidades que se abrirán para la
compañía al lanzarlo lo más pronto posible. El presidente del Directorio enfoca su atención
en los juicios del Gerente y los valida por la autoridad que tiene en la materia; no pide
información relevante que certifique la viabilidad de la propuesta y decide influenciar al
Directorio con su mirada para aceptar realizar el lanzamiento lo más pronto posible,
sosteniendo que: “todo lo que se observa es positivo”.

En este caso, sería muy oportuno que alguien de ese entorno se conecte con el pesimismo
para que se hagan algunas preguntas de validación que permitan considerar riesgos
potenciales y definir acciones que redunden en precautelar los mejores intereses de la
organización.
A partir de estos sencillos ejemplos se reconoce y consolida la importancia de las emociones
en un líder dentro del mundo laboral.

El líder que reconoce y gestiona sus emociones

Se puede decir que un líder que reconoce y gestiona sus emociones de una manera
adecuada y con efectividad, actúa de manera inteligente, ya que, de no hacerlo, no
procedería de la manera esperada incluso por él mismo, frente a diferentes eventos, en
especial aquellos difíciles y estresantes, lo que impactaría negativamente en su imagen
pública.

En este punto surge una pregunta cuya respuesta resulta absolutamente relevante en un
entorno laboral: ¿Cuál es el impacto de reconocer y gestionar las emociones para alcanzar
el éxito? Esto resulta decisivo en todos los aspectos de la vida y por supuesto, también a
las organizaciones ya que gestionar las emociones impacta directamente en la coordinación
de acciones, la toma de decisiones y la motivación, mientras abre espacios para la búsqueda
de una meta común.

En mi trabajo con líderes y equipos, en varias ocasiones he escuchado la siguiente frase: “la
persona no renunció a la organización, renunció a sus líderes”. Y creo que este enunciado
explica claramente lo que sucede en las empresas cuando sus líderes no gestionan sus
emociones y con esto demuestran que no se lideran a sí mismos en este aspecto. Sucede
que no crean emociones posibilitadoras en sus equipos y estos no se sienten motivados, lo
que tiene relación directa con los resultados; sin embargo, para comprender el concepto de 32

liderarse a sí mismo en la gestión de las emociones, suelo utilizar la frase “tener señorío
sobre uno mismo”; y mi interpretación de esta expresión es que las emociones siempre
estarán en nosotros, pero podemos dejar que ellas sean las que nos lideren o podemos ser
nosotros quienes las gestionamos y lideremos a ellas.

Por lo tanto, podemos entrenarnos para reconocer nuestras emociones e identificar


aquellas presentes en nuestros equipos de trabajo, liderarlas y fluir hacia nuevas
emociones que nos ofrezcan mayores posibilidades de éxito. Es importante tener
presente que las emociones más recurrentes en las organizaciones son: el miedo, la
ambición, la confianza, el amor, la alegría, la indolencia, la resignación, la tristeza, la soledad
y el resentimiento.

Sobre el miedo

Puedo decir, sin temor a equivocarme, que el


miedo es considerado una emoción “no
deseable” para el ser humano, por lo que en
los distintos contextos y entornos, decir:
“tengo miedo”, resulta no sólo difícil para
quien lo dice, sino que puede ser interpretada
por su interlocutor como muestra de debilidad
o incluso como un sentimiento que está mal
sentir, estas apreciaciones son aún más perceptibles en el campo empresarial.

Edmund Burke, uno de los políticos, estadistas y filósofos más famosos del siglo XVII, se
refirió al miedo diciendo: “El miedo atento y previsor es madre de la seguridad” (Blog de
wordpress.com, 2013) Seguramente algunos hemos experimentado el miedo que paraliza,
aquel que se siente frente a una situación que valoramos como de “riesgo” … claramente
este es un miedo atento y previsor que nos enfoca a la seguridad. Pero al releer esta frase
de Burke encuentro que podría tener un mensaje más amplio que quizá ni él mismo visualizó,
lo que me lleva a la pregunta: ¿Es posible que también nos esté mostrando otra cara del
miedo? ¿Será que el miedo tiene dos caras? Aquella que me paraliza y otra que me moviliza
a la acción, que me lleva a buscar algo más de seguridad para accionar con efectividad y
disminuirlo ¿Estas dos caras se refieren a ese mismo miedo atento y previsor?

Alfonso Espinosa, en su texto “Juzgando las Emociones” nos ilumina el camino sobre el
miedo al decir que: “la utilidad que tiene el miedo en el ser humano va más allá de una visión
clásica que la cataloga como aquella emoción que alimenta nuestros mecanismos de
supervivencia y nos ha permitido sobrevivir millones de años. El miedo nos muestra con
claridad los caminos que tenemos en la vida”. (Espinosa, 2017, p.39) Trataré de validar esta
nueva cara del miedo con la siguiente experiencia personal:

Hace más de 20 años tuve una propuesta laboral para incorporarme a una institución y
trabajar con familias para orientarlas en la formación de sus hijos. ¿Qué estaba en mi
lenguaje en aquel entonces sobre el tema en cuestión? Me decía a mí misma: tengo muchas
dudas. Me preocupa que mi trabajo no aporte a lo que cada familia necesita para encontrar 33
mejores caminos que las lleven a ser funcionales y lideradas por padres que ejecuten de
manera efectiva su rol. La emoción que yo sentía era “miedo”, miedo a fallar. Y ahora veo
que yo tenía un juicio que gatillaba esa emoción, que se generaba en la experiencia de haber
observado durante largo tiempo que cuando los padres acudían a un profesional por ayuda,
lo que recibían, en muchos casos, no era suficiente para cambiar su realidad. El costo en
las familias era la desmotivación y resignación ya que sentían que las cosas no cambiarían
para ellos.

Pude haberme quedado paralizada en el “miedo a fallar”. Les confieso que aún sin tener
conciencia de esta otra cara del miedo, reflexioné en lo que yo necesitaba aprender para
dejar atrás ese “miedo a fallar” que me impedía aceptar la propuesta. La auto indagación
me llevó a una respuesta que cambió mi mundo en aquel entonces: ¡Debo aprender! Pero
¿qué necesitaba aprender? Precisamente aquello que me permitiera hacer un buen trabajo
con las familias y sus miembros, pero sobre todo, aquello que respondiera a sus
expectativas. Fue así como realicé un diplomado en orientación familiar y me dediqué a
trabajar con familias; estoy segura de que colaboré y que colaboro activamente en la
búsqueda de esos nuevos caminos de acción que tanto necesitan.

Debo decir que estoy totalmente de acuerdo con la mirada de que el miedo es una emoción
que resulta fantástica. Estoy consciente de que proporciona grandes oportunidades y nos
puede trasladar a otra orilla, aquella que nos abre la posibilidad de transformarnos. En este
sentido, es importante identificar y entender lo que nos muestra nuestro miedo, para
esto se puede plantear la siguiente interrogante: ¿Qué es lo que nos decimos a nosotros
mismos o a otros cuando queremos explicar por qué no aceptamos, por ejemplo, un nuevo
reto? Nuestra respuesta, una reconstrucción lingüística del miedo, sería:

“Sé que tengo que hacer X, pero poseo el juicio de que estaré en riesgo
si lo hago. Tengo mis dudas sobre el resultado y por lo tanto si puedo
evitarlo, lo haré”

Si la persona siente que está en riesgo y tiene dudas sobre el resultado que puede lograr,
probablemente experimentará la emoción del “miedo” y muchas veces desde cómo lo
interpreta, decide “no hacer X”. ¿Pero qué pasaría si supiera hacer X? La realidad sería
distinta, tendría seguridad para hacer X y, por tanto, no sentiría el miedo con una intensidad
tan alta, de hecho, esta disminuiría respecto al escenario anterior.

No podemos evitar sentir miedo, ya que es precisamente lo que nos ha permitido subsistir y
movilizarnos para protegernos y cuidarnos. Lo que propongo es conversar con nuestro
miedo, escuchar lo que nos muestra y observar el camino que tenemos para transformarlo.
Es desde este escuchar que podemos entender los caminos que tenemos. Alfonso Espinosa
en su documento “Juzgando las Emociones” expone que cuando alguien le hace la pregunta:
¿Qué debo hacer para cambiar mi vida?, simplemente le responde con la pregunta: ¿A qué
le tienes miedo? Y explica que lo hace así porque tiene la certeza de que su respuesta
revelará su necesidad de transformación. (Espinosa, 2017, p.40)

La conclusión a la que llegamos es que no se trata de enfrentar nuestros miedos, sino de


aprender a fluir en ellos. El miedo está con nosotros por alguna razón; necesitamos 34
escucharlo para aclarar lo que precisamos aprender y así superarlo y avanzar. Todo esto
me lleva a preguntarle al lector: ¿Cuál es tu mayor miedo?, ¿De qué te proteges?, ¿Qué te
moviliza a hacer?, ¿Lo usas a tu favor, o te “espantas” con él?, ¿Eres de aquellos que huye
constantemente de sus miedos? ¡Vaya! ¿Te sorprenden tus respuestas? Pues a mí me
parece que estas desaprovechando una fabulosa oportunidad al no escucharte.

Los líderes también sienten miedo y aunque podemos pensar que quienes han alcanzado
grandes logros en la vida no tienen ninguno, uno de sus más famosos representantes, Bill
Gates, en una entrevista con el columnista político de la Revista Vox, Erza Klein, declaró
haber quedado muy impactado con el último brote de Ébola que se dio en el año 2014 y que
mostró que el mundo no está preparado para hacer frente a una enfermedad infecciosa.
Manifestó que desde esa terrible experiencia de la humanidad tiene un miedo profundo de
“que surja una nueva enfermedad que sea capaz de matar a millones de personas en menos
de un año”. (Soups, 2015) Estas declaraciones me llevan a cuestionarme: Como líderes,
¿qué debemos hacer con nuestros miedos?, será acaso que la respuesta es generar miedo
en quienes están en nuestro entorno? Pues definitivamente no lo creo así, considero que la
valiosa propuesta que quiero compartir aquí apunta a aprender del miedo para que cada líder
abra espacios de transformación en sí mismo y, desde ahí, impacte en quienes están a su
alrededor. Una puerta maravillosa que tiene un líder es abrir conversaciones con su equipo
sobre sus miedos.
Pilar Jericó y Xavier Guix, (2009) conferencistas españoles que hablan del fenómeno del
miedo en la empresa, hacen referencia a un estudio realizado en España en el año 2009 que
muestra los siguientes resultados:

En el gráfico se puede observar la diversidad de miedos presentes en las organizaciones.


Es importante tener claro que el miedo no lo podemos relacionar con debilidad sino con
nuestra humanidad misma, por lo que no hay quien pueda decir con honestidad y plena 35
conciencia de sí mismo, que no ha tenido o tiene ningún miedo.

Pero al hablar de organizaciones, encuentro una relación directa entre el tipo de observador
que es líder y la presencia del miedo en las personas que forman parte de su equipo y, por
qué no decirlo, de la propia organización. Un líder con excesivo enfoque único, que distingue
una única forma de ver el mundo e interpretarlo imponiéndola a los demás, intenta opacar,
ridiculizar y hasta eliminar las otras formas de observar el mundo; no valida otras opiniones
y por lo tanto, no las respeta. Este tipo de líder suele generar miedo de hablar, de pensar
diferente, de realizar propuestas nuevas, de cometer errores y de tomar decisiones, entre
otros.

Otro aspecto por el que considero que quienes trabajan en una organización pueden llegar
a sentir miedo es la desventajosa imagen privada que tienen de sí mismos, generalmente
basada en un pobre autoconcepto, autovaloración y autoestima, entendida como aquel
andamiaje que sostiene al individuo. Estas personas no alcanzan a tomar conciencia de que
tienen fortalezas importantes por potenciar o a observar de manera consciente sus espacios
de mejora y, menos aún, cómo trabajar en ellos para impactar positivamente en su ser. Todo
esto, desde mi opinión, mantiene a estas personas en un miedo que los paraliza. En estos
casos, el rol del líder resulta totalmente relevante ya que tiene la magnífica oportunidad de
abrir aquellas conversaciones correctas que le permitirán al otro descubrir nuevas miradas
que lo lleven a comprender cual es el camino de transformación que la emoción del miedo le
muestra.

Por su parte, los líderes con un enfoque múltiple, a diferencia de los anteriores, son
conscientes de que las personas tienen diferentes formas de ver las situaciones y lo
consideran legítimo, por lo que respetan estas distintas miradas minimizando el miedo de las
personas de la organización a hablar, mostrar su opinión, expresar desacuerdos, entre otros.
Estos líderes generan confianza y motivan a la gente a observar sus espacios de ceguera y
a transitar por ellos considerándolos grandes áreas de aprendizaje y desarrollo, mediante la
apertura de nuevos caminos posibles a partir de esta nueva mirada.

En este punto, en nuestro rol de líderes, surge la pregunta: ¿Cómo usar la emoción del miedo
en nuestro equipo de trabajo o en nuestra familia? Y la respuesta es, creando acciones
concretas, enfocadas y sostenidas en el tiempo cuyo objetivo sea abrir oportunidades y
generar aprendizajes a través de generar conversaciones que pueden incluir las siguientes
perspectivas:

• Vincular el miedo con descripciones y preguntas del acontecer.


• Indagar a profundidad para entender el origen del miedo.
• Preguntar para generar auto reconocimiento de la emoción:
o ¿Qué nos permite ver el miedo?
o ¿Cómo podemos prevenir el riesgo de enfrentarlo? 36
o ¿Qué debemos aprender?
o ¿Qué oportunidades nos abre hablar sobre esto?
o ¿Cómo podemos mejorar lo que hacemos con estas conversaciones?
o Y una pregunta que fomenta el trabajo en equipo: ¿Qué puedo pedir a otros para
disminuir el miedo que siento?

Sobre la indolencia

¿Has escuchado alguna vez


a alguien decir: “Cada vez
que siento ganas de llorar,
me digo a mi mismo que no
pasa nada”? O, “llorar es
muestra de debilidad. No
debemos evidenciar nuestro
dolor o molestia”. Estas
frases nos permiten
identificar a una persona
que quiere evadir sus
emociones, ignorándolas.
Con “evadir” e “ignorar” me
refiero a que ella misma
decide no fluir en sus emociones bloqueando algo absolutamente natural en los seres
humanos.

Es así que las personas que se conectan con la indolencia generalmente lo hacen por huir
de sus miedos. Sabemos que las emociones son constitutivas del ser humano y por lo tanto,
que no existe posibilidad de no tenerlas. A partir de esto, se puede concluir que la indolencia
es una emoción falsa y quienes se conectan con ella lo hacen por decisión propia y
como consecuencia de sus miedos. Esto inclusive origina dolencias en la biología humana
ya que la energía bioquímica generada por la creación de neuro-hormonas se descarga a
través de la vía natural que son las emociones.

Al indagar en los sentimientos de una persona que transita por la indolencia, su


reconstrucción lingüística podría ser la siguiente:

“No siento nada, lo que ocurre en mi entorno me tiene sin cuidado.


Aprendí que el no dejarme llevar por las emociones es lo más práctico”

Como líderes, enfrentaremos la siguiente interrogante ¿qué hacer cuando nuestro equipo
está conectado con la indolencia? Lograr una respuesta positiva implica tomar acciones al
respecto, las mismas pueden incluir todas o algunas de las siguientes opciones:

• Crear momentos que conecten a las personas con emociones propias y ajenas.
• Abrir espacios de conversación para preguntar por el sentir y compartir nuestro sentir.
• Generar espacios de vulnerabilidad… conversaciones que permiten que las personas 37

puedan decir abiertamente ... “tengo miedo a…” … “no me siento cómodo con …”

Sobre la resignación

“¡No tengo nada más que hacer!”, “¡No hay


solución!” Por lo general escuchamos estas
frases de personas que se rinden frente a lo
que consideran insuperable. Quien está en
la resignación no encuentra nada positivo
que le permita salir de la situación en la que
se encuentra hacia una mejor.
Frecuentemente, al enfrentar un
cuestionamiento al respecto, realizan una
reconstrucción lingüística como la
siguiente:

“Yo no puedo resolver esta situación. Tal vez otros lo han logrado,
pero yo me siento incapaz de hacerlo. ¡Me rindo! “

En el documento “Juzgando las Emociones”, Alfonso Espinosa explica que la resignación se


sostiene en juicios de posibilidad que muestran un camino absolutamente bloqueado. De
hecho, ratifica que se trata de juicios porque muchos de ellos pueden ser infundados y de
todas maneras, sumir a la persona en un estado de imposibilidad. Afirma que una forma de
sacar a un individuo de la resignación es contrastar sus juicios respecto al hecho específico
que le genera esta emoción, con aquellos de otras personas; el momento en que toma
conciencia que alguien más pudo sobrepasar el obstáculo, empieza a quedarse sin
argumento para mantenerse resignado. (Espinosa, 2017, p.47)

Un liderazgo efectivo supone conocer las alternativas que permitan actuar cuando nuestro
equipo está conectado con la resignación. Para lograrlo, se puede considerar lo siguiente:

• Generar espacios de cuestionamiento a los límites que ponemos a las acciones, en


algunas ocasiones es saludable invitar a personas que lo han logrado para que
muestren las acciones que tomaron para hacer real aquello que parece imposible.
• Entregar desafíos a las personas y apoyarlas para que descubran su capacidad de
logro.
• Fortalecer la autoestima a través de reconocer y celebrar los logros.
• Promover que todos hablen desde el YO empoderándose de sí mismos.

Sobre la ambición

La ambición de la que hablaremos es


aquella emoción que tiene que ver
con la motivación intrínseca, aquel
estímulo interno que tenemos los
seres humanos y que nos empuja a 38
hacer lo mejor que podemos para
llegar a alcanzar aquello que nos
hemos propuesto. Generalmente
nos lleva a superar nuestras propias
expectativas con miras a llegar a ser
la mejor versión de nosotros mismos.
Esta ambición no tiene nada que ver
con la avaricia, que induce a la
persona a querer tener mucho más
de lo que necesita y para alcanzarlo
está dispuesta a desconocer las
normas propias de una comunidad. Nuestra corporalidad nos permite observar claramente
la diferencia entre ambas; cuando una persona siente ambición su cuerpo se proyecta hacia
adelante mientras que, cuando siente avaricia, se muestra cerrado en sí mismo.

La ambición tiene una característica poderosa que la distingue del resto de emociones,
permite salir del miedo y conectarse con la acción al abrir oportunidades y vincular con
el logro. Recordemos que el lenguaje tiene poder y al decir que estamos dispuestos a
“buscar y crear oportunidades”, lo que hacemos es abrir nuevos horizontes, seguramente
con muchos beneficios asociados para nosotros y nuestro entorno. Por lo tanto, se puede
interpretar la ambición como el deseo que tiene la persona de superarse a sí misma, como
el motor para conseguir ideales sin perjudicar a nadie en el camino. Quien navega en esta
emoción puede hacer una reconstrucción lingüística como:
“Estoy dispuesto a buscar y crear oportunidades porque deseo
mostrarme a mí mismo y a otros que puedo impactar positivamente en
el entorno”

En el año 2012, la revista Fortune publicó un artículo sobre los 12 emprendedores que más
han aportado a la cultura empresarial de la época moderna destacando la capacidad de cada
uno de ellos para convertir sus sueños en realidad. “Las grandes ideas que revolucionan el
mundo son poco frecuentes - y difíciles de lograr -. Pero esa es la diferencia entre el soñador
y el hacedor”. (Bilib, 2012) Me atrevo a decir que estos emprendedores alcanzaron sus logros
desde la emoción de la ambición que les permitió tomar acciones y les llevó más allá de los
sueños.

Cabe preguntarse, ¿cómo diseñar esta emoción en los equipos de trabajo o en las familias?
Mi propuesta es promover permanentemente las siguientes acciones:
Pensar con flexibilidad. Incluye preparar acciones para los posibles escenarios, ya que no
podemos garantizar el futuro, pero estamos en capacidad de minimizar los imprevistos… lo
que a su vez genera mucha confianza.
Estimular la búsqueda de soluciones. Alentar y generar las preguntas adecuadas.
Crear interés por ir más allá de lo esperado ... cuestionar el statu quo.
Promover una visión retadora de futuro. Construir promesas relevantes que impulsen
nuestra identidad pública. 39

Promover la acción, medir y mostrar los resultados. Mostrar los logros conecta con la
ambición, de ahí la importancia de diseñar medidores que permitan hacer esto desde la
simpleza.

Sobre la soledad

La soledad es una emoción asociada


con la falta de contacto con otros, con
la sensación de recibir menos afecto
o con la sensación de pérdida; por lo
tanto, está vinculada con la tristeza.
La persona que se encuentra en la
emoción de soledad se aleja, se
encierra en su mundo, aprende a no
depender de nadie e inclusive pone
barreras para evitar que otros se
acerquen. Estas personas
generalmente tienen dificultad para
pedir ayuda, ya que interpretan el
“pedir” como “necesitar” y ya que no
quieren depender de otros, tampoco
les interesa necesitar de ellos. Por
su parte, quienes están cerca de alguien que siente soledad, perciben que su presencia no
es valorada; evidentemente, esta emoción afecta el concepto de comunidad.

La reconstrucción lingüística de quien se encuentra en esta emoción podría ser:

“No tengo a nadie a mi alrededor con quien compartir lo que siento.


Cuestiono el sentido de mi existencia”

En nuestro rol de líderes “estamos en capacidad de ayudar a nuestros equipos a conectarse


con esta necesidad de buscar apoyo en los otros para que de esta manera vuelvan a creer
y a fluir nuevamente en el amor y en la confianza.” (Espinosa, 2017, p.48) Pero, definir qué
acciones tomar cuando nuestro equipo está conectado con la soledad resulta todo un
desafío. Se pueden considerar algunas de las siguientes acciones:

• Promover y motivar el trabajo en equipo. Colocar los obstáculos individuales sobre la


mesa y resolverlos en grupo.
• Abrir espacios para construir a partir de la opinión y las emociones de cada miembro
del equipo valorando los aportes que hace.
• Plantear e indagar qué es lo que quienes sienten esta emoción requieren que cambie.
¿En qué proyectos requieren ser tomados en cuenta? ¿En qué proyectos o tareas
requieren soporte?

Sobre el amor (compromiso) 40

“El amor, la respuesta al problema de la existencia humana”.

Erick Fromm

Me gusta mucho esta frase ya que encuentro que puede


ser tan amplia en su interpretación que concluyo que
conceptualizar el amor puede resultar complejo y además
responderá al tipo de observador que cada uno es. El
amor está vinculado con la ternura, con la alegría y el
compromiso.

• Con la ternura porque desde el amor apreciamos,


tratamos y cuidamos al ser que es el otro y recibimos el
cuidado y aprecio especial que ese otro siente darnos.
• Con la alegría porque dar y recibir amor genera
júbilo, nos conecta con el optimismo de vivir, es algo así
como encontrarle sentido a la existencia humana y desde
ahí, disponernos a actuar con excelente actitud.
• Con el compromiso es inseparable, ya que el amor
se vuelve compromiso y el compromiso es una hermosa
muestra de amor.
De hecho, una palabra que describe al amor es precisamente “compromiso”. Al
comprometernos asumimos la responsabilidad de cumplir con lo que hemos dicho que
haremos; un claro ejemplo es el compromiso de fidelidad a la pareja, mediante el cual
prometemos ser constantes y firmes en el cumplimiento de nuestra palabra. Otra referencia
es la promesa que hacemos de apoyar a un hijo a ser mejor cada día y mostrarle sus
fortalezas y habilidades para fortalecer sus acciones y expandir sus oportunidades y al mismo
tiempo mostrarle, de manera efectiva sus espacios de mejora para que trabaje en ellos y en
base a su propio esfuerzo sea la mejor versión de sí mismo.

Por su parte, cuando hacemos un compromiso con la organización en la que trabajamos,


estamos asumiendo la responsabilidad de cumplir activamente con los valores y metas
organizacionales; asumimos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo para que
esto sea una realidad.

La reconstrucción lingüística del amor puede responder a los diversos entornos en los que
se mueve la persona: personal, pareja, familia, amigos y se puede verbalizar de la siguiente
manera:

“Disfruto cada momento que tengo conmigo mismo. Busco estar cerca
de ti porque te quiero acompañar y comprender sintiéndome
agradecido de tu presencia en mi vida.”

En el caso de las organizaciones esta emoción está vinculada con el compromiso y se la


puede exponer así: 41

“Mi siento responsable de mi trabajo y de los logros de la empresa en la


que laboro. Ser parte de un equipo que realiza acciones enfocadas a
alcanzar las metas propuestas le da sentido a mi quehacer diario”

Surge entonces la pregunta respecto a cómo promover el compromiso en los equipos de


trabajo y la respuesta puede estar en las siguientes acciones:

• Hacer que cada persona sienta que su trabajo aporta y es importante. Verbalizar lo
realizado, reconocer y declarar el buen trabajo y sobre todo dar las gracias.
• Realizar un entrenamiento continuo, como una forma de darle la importancia a la
persona que recibe la capacitación y entregar el mensaje: “eres relevante para
nosotros”. Esta acción es mucho más efectiva si se logra vincular con los resultados
esperados del entrenamiento y las posibilidades que abre en su carrera profesional.
• Mantener una comunicación efectiva en el equipo. La transparencia genera vínculo, el
compartir los éxitos, los fracasos, los miedos y las expectativas futuras, moviliza de la
individualidad a la acción colectiva.
• Reconocer los logros y aportes de las personas.
Sobre la tristeza

La tristeza es la emoción vinculada con la pérdida.


Cuando una persona pierde un ser querido o
importante para ella, siente una enorme tristeza.
De hecho, al empezar a escribir sobre la tristeza,
viene a mi mente la partida de uno de los seres que
más he amado en mi vida: mi madre. El día de su
partida, después de largos meses de sufrimiento
debido a un cáncer al pulmón, me invadió la
tristeza. Yo lloraba y sentía que no había consuelo
para mi sufrimiento y que solo quienes se habían
sentido tan amados como yo me sentí por ella y que
habían amado tanto como yo la había amado, me
podían comprender. Ella me hacía mucha falta.
Esta tristeza era evidente en mi cuerpo, mis
hombros estaban caídos, mi mirada triste, mis ojos
hinchados y había lágrimas en mi cara, mi cuerpo
revelaba la falta de energía y estaba vestida de
negro, color con el que asociaba la emoción que
tenía. Hoy ya no siento esa tristeza, por el
contrario, siento alegría de haber tenido el regalo de tener la madre que tuve.

En el mundo de los negocios también hay tristeza y ésta se vincula con la sensación de no 42

poder alcanzar las metas propuestas, de sentir que las oportunidades esperadas no se
presentan, de no sentirnos valorados y, por supuesto, con la pérdida de aquellas personas
importantes y significativas en nuestro mundo laboral. Por lo tanto, la reconstrucción
lingüística de esta emoción podría ser la siguiente:

“He perdido algo que es importante para mí, esto ha generado un quiebre
en mi vida que no esperaba y no deseo, pero no veo manera alguna de
cambiarlo.”

Es importante preguntarnos entonces, ¿qué hacer cuando el equipo está conectado con la
tristeza? Se puede recurrir a lo siguiente:

• Generar un espacio de luto en el que se pueda compartir aquello que sienten quienes
han perdido. Para salir de la tristeza se deben cerrar puertas, mientras esto no ocurra,
seguiremos atrapados en el pasado. Esto puede ser un proceso catártico, pero
mientras más rápido, mejor.
• Hacer una conexión emocional con las personas del equipo; indagar todo lo posible al
respecto… agotar todo lo que deba ser expuesto.
• Cambiar el observador de las personas para hacerlas mirar lo que pueden ganar de
aquí en adelante, las puertas que se abren y comprender que ya no se puede recuperar
lo que se fue.
• Reconocer y valorar a las personas y su trabajo.
Sobre la alegría

La emoción de la alegría aparece cuando


vivimos una experiencia enriquecedora,
cuando evaluamos un suceso como
favorable para la consecución de nuestros
objetivos particulares o cuando
observamos que otra persona alcanza un
logro importante. Su característica
particular es que la sentimos a partir de
pequeños pero significativos detalles, y es
que es justamente la alegría de vivir la que
nos permite apreciarlos y valorarlos; es
decir, darle color a nuestra vida.

Estar alegres nos permite mirar la vida con


optimismo, dar relevancia a lo bueno y
asumir una actitud positiva frente a las
dificultades. Por lo tanto, una
reconstrucción lingüística de esta emoción podría ser la siguiente:

“Estoy dispuesto a sentir y expresar el gozo por circunstancias positivas


de mi vida”
43

La alegría genera conexión entre las personas. Si nos tomamos unos minutos para traer a
la memoria momentos especiales que hemos vivido, seguramente encontraremos que los
compartimos con gente significativa para nosotros. En este punto quiero mostrar algo
maravilloso, cada uno de nosotros tiene la posibilidad de construir momentos felices y
especiales con las personas que consideramos importantes: abuelos, padres, hermanos,
pareja, hijos, nietos; así como también lo podemos hacer con los equipos de trabajo, ya que
estoy segura de que quienes los conforman son igualmente importantes para nosotros.
Serán esos instantes los que permanecerán en nuestra memoria histórica y en la de aquellas
personas especiales con las que compartimos la vida. Esta es la razón por la cual ¡Vale la
pena ir por ellos!, porque la vida está hecha de momentos y me pregunto si con mis acciones
realmente los estoy construyendo.

Vuelvo a hacer referencia al documento “Juzgando las Emociones”, escrito por Alfonso
Espinosa, porque considero que la profundidad de lo que dice lo hace absolutamente
relevante:

¿Qué esperamos para sembrar estos momentos en nuestra historia?, ¿qué nos impide
diseñarlos? Los padres tenemos la maravillosa oportunidad de sembrar estos recuerdos
alegres en nuestros hijos para favorecer la matemática de su historia; diseñar momentos
memorables que plasmen recuerdos alegres en la retentiva de otros, es posible. (Espinosa,
2017, pp. 50)
Seguramente coinciden conmigo en reconocer la importancia y el dinamismo de la alegría,
por lo que se hace imprescindible diseñar esta emoción en nuestros equipos de trabajo y en
nuestras familias, la pregunta es, ¿cómo hacerlo? Y mi respuesta se enmarca en la siguiente
propuesta:
Abrir la oportunidad para tener experiencias positivas que se comparten y generar la práctica
del reconocimiento permanente.
Celebrar los cumpleaños.
Conversar sobre los sueños y la forma en que la organización puede ser un trampolín para
lograrlos.
Propiciar espacios de integración y esparcimiento (desayunos, comidas, paseos, etc.)
Compartir momentos y detalles simples y sencillos (un cuento, un helado, un abrazo) que
hagan sentir que vale la pena vivir cada día, sorprender a tu equipo con detalles que
demuestren que te interesas.
Celebrar la vida mostrando actitud positiva frente a los retos cotidianos.
Generar risas en quienes te rodean, ser más descomplicado con las situaciones.

Sobre el resentimiento

Al escuchar frases como: “No 44

es justo que me traten así”,


“No valoran lo que hago”, “No
significo nada para la
empresa después de haber
entregado mi esfuerzo total”,
puedo percibir claramente la
existencia de resentimiento.
Cuando tengo la oportunidad
de generar conversaciones
individuales sobre lo que
percibo como “resentimiento”
con los autores de estas
frases, se preocupan y se
esfuerzan por aclararme que
jamás han sentido
resentimiento. Desde mi experiencia como coach ontológico, mi interpretación es que el
resentimiento es una emoción que no se considera buena, por lo que para una persona
identificar que la siente en un momento particular de su vida, se torna algo muy difícil.

Sin embargo, es una emoción natural en el ser humano que aparece cuando siente que
alguien le ha fallado. Puede tratarse del incumplimiento de una promesa explícita o implícita,
es decir, hecha expresamente respecto a una situación específica o con algo que estaba
sobreentendido en un rol particular, como por ejemplo el resentimiento de un hijo con su
padre cuando no ha recibido el cuidado y atención que se espera que haga desde el amor.
Cuando el resentimiento se desborda, el ser humano que es cada uno, busca que quien
sentimos que nos ha hecho daño, pague por lo que ha hecho. Por lo tanto, una
reconstrucción lingüística de esta emoción puede ser:

“¡Me hiciste daño! No es justo lo ocurrido y deberás pagar por ello. Sin
embargo, no puedo reclamarte…es peligroso hacerlo”

Es importante mencionar que para estar en el resentimiento, aquello que se considera injusto
debe haber sido callado, es decir, mantenido en silencio y sin conversarlo con nadie durante
algún tiempo. Mientras más largo sea el silencio, mayor será el resentimiento, emoción que
arrebata la paz y tiene como única vía de salida el “perdón” que permite reconectar con
aquella paz perdida.

Un equipo conectado con el resentimiento resulta amenazador, ya que se encuentra


mordisqueando permanentemente emociones asociadas como la envidia, la amargura, la ira
y la frustración, que perjudican el desarrollo y desempeño del equipo y limitan la consecución
de metas y logros. Entonces, ¿qué hacer cuando el equipo está conectado con el
resentimiento?

• Generar conversaciones relacionadas con aquellas promesas que no se han cumplido.


Poner sobre la mesa las promesas en riesgo, negociarlas si es necesario y hacerse
cargo de los posibles daños.
• Llevar a las personas a tomar conciencia de cómo afecta a su entorno el incumplimiento 45

de sus compromisos. Explicar que muchas veces los incumplimientos no son


personificados y que se debe aprender a manejar estas situaciones para evitar
resentirse fácilmente.
• Hablar sobre las posibilidades de reparar las consecuencias del incumplimiento de
promesas.
• Promover la renegociación y el cumplimiento para generar confianza.
• Construir reclamos con aquellas personas con las que requerimos reconstruir las
relaciones.

Sobre la confianza

La confianza se clasifica en aquella que


la persona tiene en sí misma,
denominada también autoconfianza; y,
en términos sociológicos, en la mirada
hacia los demás y de los demás, es
decir, la confianza que el resto tienen en
mí y la que yo tengo en el resto. Es
innegable que la confianza genera
comunidad precisamente porque forja un
sentimiento de seguridad de que nadie
nos hará daño, de que podemos hablar
de nuestras emociones, deseos y
anhelos. Adicionalmente, suscita un compromiso importante porque nos permite sentir que
quien nos la entrega cree en nosotros.

Emerson nos dice que: “La confianza, en si misma es el primer peldaño para ascender por
la escalera del éxito.” (Mundifrases.com, 2008 -2015) Esta frase explica la magnitud e
importancia de esta emoción; una de las caras de la confianza implica creer en nuestras
habilidades y talentos, en nuestro potencial, en nuestra capacidad de acción y decisión, quizá
en todo aquello que algunos llaman éxito. Hay quienes dicen que soñar no cuesta nada, que
lo que cuesta es hacer realidad los sueños; yo estoy segura de que para alcanzarlos, la
autoconfianza resulta no solo motivadora sino un factor clave porque permite decir: SI.
Respecto a la otra cara de la confianza, esto es, confiar en el otro, ¿podríamos decir que es
un factor clave para alcanzar el éxito? Pues yo creo que sí, ya que quien confía en otro lo
motiva a ser mejor, le abre oportunidades. Es más, resulta fundamental reconocer la
necesidad de lograr que otros confíen en nosotros, esto requiere actuar con integridad,
transparencia y coherencia, cumpliendo siempre nuestras promesas y compromisos.

Una reconstrucción lingüística de la confianza que recoge lo dicho sería:

“Siento que soy capaz de realizar esta acción como lo esperan los
demás. Honro mis promesas y sé que los demás también lo hacen”

Nuevamente me remito al documento de Alfonso Espinosa, en el cual expresa que: “La


confianza permite la alineación y conformación de equipos de trabajo o comunidades y la
distribución de tareas y optimización de recursos. Quienes pueden transitar por esta 46
emoción, en el campo profesional logran delegar con efectividad y en el ámbito personal,
consolidan la familia y las relaciones monógamas de la sociedad occidental; quienes no son
capaces de desarrollarla tendrán serias dificultades para construir relaciones de pareja
estables.” (Espinosa, 2017, p.42) Es importante señalar que es muy difícil recuperar la
confianza en quien nos traiciona, incluso dependiendo de las consecuencias, habrá
situaciones en que su restitución resulte muy difícil y poco conveniente. Sin embargo, en
todos los casos, cabe mirar esta emoción más allá de una situación o persona específica.

“La confianza no está vinculada con las personas, es una manera


de fluir por la vida”

Esta reflexión resulta relevante porque, más allá de que me haya sentido traicionado una o
varias veces en mi vida, abrirme permanentemente a esta emoción, siempre significará
mayores beneficios que pérdidas. Son muchos quienes desean vehementemente encontrar
otros seres humanos que confíen en ellos para fluir por la vida. Aquí debo reforzar el hecho
de que la confianza construye comunidad y, por lo tanto, conlleva un caminar sociable y no
en solitario. Podemos visualizar que lo mismo sucede en las empresas, y preguntarnos
entonces, ¿cómo diseñar esta emoción en nuestro equipo de trabajo?

Los años de experiencia profesional me permiten proponer lo siguiente:

• Generar reuniones en la que se pueda hablar de los errores de manera transparente,


vinculándolos inclusive con su costo en económico.
• Utilizar el feedback para abrir espacios de aprendizaje y compromiso.
• Revisar las promesas vigentes. Ya que la confianza se genera por el cumplimiento de
promesas, es relevante confirmar quién está esperando el cumplimiento de una
promesa de mi parte. Si preciso la existencia de alguna que no cumpliré, ¡debo
negociarla inmediatamente! Si identifico una que no lograré cumplir en el tiempo
previsto, debo hacerme cargo de su costo y hablar rápidamente con los involucrados.
• Hacer seguimiento semanal del cumplimiento de mis promesas con el objeto de
fortalecer la confianza de mis clientes externos e internos.
• Marcar permanentemente el cumplimiento de compromisos, sobre todo a quienes han
mostrado incompetencia en la ejecución de estas.

Estoy convencida de que nuestro aprendizaje no termina nunca y que las emociones son un
espacio de aprendizaje permanente que enriquece nuestra vida, la forma en que nos
conectamos con los demás y con mejores posibilidades, con los resultados que buscamos y
con aquellos que necesitamos lograr en las organizaciones.

Ahora te invito a ir más allá de este texto y poner en práctica lo que has leído. Hay mucho
por conocer, mucho por aprender, pero sobre todo, mucho por hacer. Convertir lo que has
leído en una experiencia que te conecte con la pasión, te da la posibilidad de conseguir los
resultados que anhelas.

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BIBLIOGRAFIA

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Simplemente son”. Blog de WordPress.com. Recuperado el 11 de Septiembre del 2018
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EL ARTE DE INSPIRAR Y MOTIVAR
Marcelo Silva

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“Un pequeño paso para el hombre, un salto gigante para la humanidad”

Neil Armstrong, 20 de Julio de 1969

Lo recuerdo como si fuera apenas ayer, toda mi familia compartiendo un momento histórico.
Mis abuelos, tíos, primos y padres diciéndome insistentemente: “¡Marcelo mira!” mientras
apuntaban a un viejo televisor en blanco y negro que emitía una señal un tanto borrosa con
líneas de interferencia horizontales que recorrían la pantalla de arriba hacia abajo, una tras
otra.

Aquella remembranza, junto a las palabras de Neil Armstrong, resonaron una y otra vez en
mis recuerdos; cuánto deben haber insistido mis padres para que, a pesar de mis 4 años y
medio de edad, esas imágenes hayan quedado grabadas en mi memoria, de forma tal que
cuando lo relato, es como si lo volviera a vivir. Hoy lo reconozco como un instante de
inspiración. El impacto de este acontecimiento en mi fue enorme y puedo decir con total
certeza que esta frase histórica alimentó mi deseo por descubrir, enfrentar lo desconocido,
desafiar lo conocido y poner permanentemente en tela de juicio lo que solemos juzgar como
imposible.
La inspiración es un espacio emocional poderoso, activo y dinámico. Sentirse inspirado o
motivado resulta definitivamente movilizador, por lo que, si proponemos a la emoción como
la predisposición a la acción, para el liderazgo actual, inspirar y motivar se han convertido
en ejes centrales. La experiencia nos permite reconocer que los desafiantes objetivos que
hoy nos desvelan no se pueden alcanzar bajo la estricta mirada y supervisión del líder
capataz; la emocionalidad del miedo ya no induce a nuestro equipo a lograr los objetivos
planteados o, por lo menos, no lo hará sostenible en el largo plazo.

De hecho, las nuevas generaciones no aceptan el miedo como motor para la acción; hoy
tienen acceso a un mundo de posibilidades, por lo que suelen estar mucho más abiertos a
buscar aquello que cumpla sus expectativas y no le temen al cambio. Permanecer en un
régimen donde predomine el temor y no se promueva el compromiso y la autogestión, los
puede llevar al resentimiento, a buscar resistir y quizá terminar resignándose y acatando,
pero jamás aceptándolo. Por el contrario, se necesitan líderes que inspiren y motiven, que
sean constructores de los estados emocionales de sus colaboradores y los predispongan a
la acción, que generen las emociones necesarias en sus equipos para alcanzar los
objetivos planteados.

Para lograrlo, es importante que el líder desarrolle las siguientes competencias emocionales:

• Pensamiento consecuente
• Conciencia emocional
• Coherencia emocional
• Navegar en las emociones 50

El desarrollo de los conceptos del pensamiento consecuente, competencia que describe la


habilidad para examinar y entender las consecuencias emocionales de las decisiones del
líder y de conciencia emocional, definida como la destreza para nombrar la emoción que
siento, se encuentran en el documento de Joshua Freedman que acompaña a las lecturas
de este capítulo; mientras que en este texto, profundizaremos en los conceptos de
coherencia emocional y navegar en las emociones.

Coherencia emocional

Cuerpo, emoción y lenguaje se conjugan entre sí para formar una tríada que pone en
evidencia el estrecho vínculo que existe entre ellos. Cuando esta tríada no muestra ese
vínculo, decimos que el ser se encuentra disociado. Para explicar corporalmente este
fenómeno en talleres y charlas, suelo echar mi cabeza hacia atrás mirando hacia arriba, abro
mi pecho y mis brazos, (expresiones corporales que develan felicidad y orgullo) y expreso:
“Qué triste me siento”, esbozando una sonrisa; inmediatamente, modifico la posición de mi
cuerpo inclinando mi cabeza hacia adelante con la mirada hacia el piso, recojo mis hombros
y encorvando mi espalada digo: “Qué feliz estoy”; acto seguido, pregunto a los presentes:
¿Qué emoción les genera lo que acaban de observar? La respuesta automática
generalizada es: “desconfianza”.
Como se puede observar en la explicación del ejemplo anterior, el ser humano no necesita
ser experto en el manejo del lenguaje corporal, ni conocedor de las distinciones ontológicas
para reconocer la coherencia de ciertos patrones que, al no lograr observar, causan una
natural desconfianza en base al juicio: ¡Algo no está bien!

Echemos un vistazo a otro ejemplo. Imaginemos por un momento haber vivido nuestros
primeros años en un hogar disfuncional, donde al esperar una caricia, recibo un cachetazo;
donde los momentos de juego y felicidad los suele interrumpir mi padre, cargado de bronca,
castigando y reprimiendo por diferentes causas y donde los excesos de drogas y alcohol
estuvieron siempre presentes. Estos aprendizajes a tempranas edades llevan a los seres
humanos a disociar su cuerpo de su lenguaje y de su emoción, generando serias dificultades
para desarrollar la coherencia emocional en el futuro; competencia que se desarrolla en los
primeros años de vida.

Estoy seguro de que a muchos de los que están leyendo este documento les llamaría la
atención conocer cuán frecuentes son estas experiencias de aprendizaje. Mi experiencia
como coach a lo largo de muchos años me ha permitido comprobar que, en muchas
ocasiones, aquellos líderes que deben desarrollar esta habilidad, en su historia describen
hechos muy similares a los descritos, y por lo tanto, evidencian serias dificultades para
ampliar esta competencia.

Muchas veces se confunde el concepto de coherencia emocional con la habilidad de


permanecer en aquella emoción acorde a la situación particular que me toca vivir, cuando en
realidad se trata de la capacidad del líder de mostrarse en todo momento desde lo
corporal y desde el lenguaje en completa sintonía con la emoción que quiere expresar.
Como resultado de la aplicación de esta competencia quienes lo observen construirán el 51
siguiente juicio: “Confío en ti”.

Navegando en las emociones

Esta competencia que debe incorporar el líder en su gestión muestra la capacidad de fluir
por las diferentes emociones, es decir, de entrar y salir de ellas, dependiendo del contexto
que debamos afrontar. Uno de los cuestionamientos más frecuentes al tratar esta
competencia, tiene que ver con un juicio común de los líderes: “no es bueno que mi equipo
me vea preocupado, angustiado o triste por lo ocurrido, si como sabemos, las emociones son
contagiosas, yo como líder no debería ingresar en esos espacios”. Mi respuesta es simple:
“es importante que tu equipo te vea reír … pero también llorar; enojado … pero también
celebrando; que puedan verte valiente, pero también con miedo”.

Tus colaboradores no creen en los super hombres, así que no necesitas ser uno; ellos
prefieren verte totalmente humano, compartiendo con ellos tu emoción y observar tu valentía
de afrontarla y salir repuesto de ella mostrando resiliencia. Nadie puede hacer el juicio de
que eres valiente sin antes haber presenciado que eres humano y que, como tal, sufres y
tienes temores; el asunto es no quedarse en la emoción restrictiva sino mostrar la
capacidad de entrar en ella si el contexto lo requiere y, luego de haber reconocido ese
espacio, salir del mismo demostrando gran capacidad de recuperación, a esto se refiere
el desarrollo de la competencia de navegar en las emociones.
Aquellos líderes que no perfeccionan esta competencia suelen dar muchas explicaciones por
las cuales no se dejan llevar por las emociones de una situación particular; pero detrás de
ellas solemos encontrar temores que ponen en evidencia su incapacidad para manejarlas y
hacerse cargo de sus consecuencias. Lo recomendable es conectarse y fluir a través de las
mismas; nuestros equipos no esperan que seamos expertos en su manejo, muchas veces
solo necesitan sentir que somos empáticos con ellos.

Sin embargo, permitirse fluir por las emociones es tal vez una de las habilidades más difíciles
de desarrollar. El entorno cultural, la educación y los consejos en general, nos llevan una y
otra vez a considerar las bondades de ocultarlas. Ir contra este juicio aprendido requiere de
mucha voluntad, tesón y empeño para encontrar una interpretación más poderosa que
desplace mi observador hacia nuevas y mayores posibilidades.

¿Qué implica inspirar y motivar?


Inspirar y motivar son dos conceptos que, en general, aparecen juntos, incluso se los utiliza
como sinónimos cuando el sentido que se otorga a motivar se relaciona con entusiasmo,
más no cuando el significado es de causa. Inspiro cuando busco iluminar el entendimiento
de alguien y mover su voluntad; motivo cuando pretendo influir en el ánimo de alguien para
que proceda de un determinado modo. La inspiración induce un proceso interpretativo
mientras la motivación incita un proceso de influencia emocional.

La construcción de interpretaciones poderosas 52

Como lo habíamos planteado antes, el líder tiene la obligación de construir el estado


emocional que requiere su equipo para afrontar sus retos, ahora decimos además que el
líder tiene la responsabilidad de crear las interpretaciones necesarias para no solo
describir una realidad posible sino para generarla a través de una declaración.
Para comprender mejor este enunciado, nos remitiremos a la forma más común de
elaboración de presupuestos; por lo general los líderes los proyectan en función de una
realidad generada por datos o juicos parcialmente fundados. Por ejemplo: “el Banco Central
del Ecuador considera que Ecuador crecerá 1,42% del Producto Interno Bruto (PIB) en el
2017. Así lo aseguró Madeleine Abarca, flamante gerenta de la entidad. (Banco Central del
Ecuador prevé PIB al alza, 2016)

Si como líderes debemos declarar y proyectar el presupuesto para el 2017 en base a esta
información, habrá quienes calcularán un crecimiento de alrededor del 2%; otros que
anunciando un apalancamiento en base a una estrategia particular le apuesten a un 5%; y
quienes decidan proponer una taza de crecimiento de dos dígitos.

¿Cuál de estas opciones les resulta más realista? Pareciera que las dos primeras son mucho
más lógicas, que están mucho más alineadas con la realidad de crecimiento de la economía
en general. Sin embargo, lo que llama la atención de la tercera opción es la posición
inspiradora del líder que, a través de su declaración, no solo describe una posible realidad,
sino que busca crear una mejor, al comprometerse y comprometer a su organización a un
crecimiento de doble dígito que, evidentemente exige la construcción de una serie de
acciones que apoyen a la consolidación de esta creencia.
Con certeza les puedo decir que, si a finales del 2017 les preguntáramos a estos mismos
líderes cómo fueron sus resultados, las cifras estarían alrededor de su declaración inicial.
Esto nos permite reconocer la forma en que el líder inspirador marca la diferencia: hacen
poderosas promesas y logran cumplirlas. Desde mi experiencia, necesitamos líderes que
construyan interpretaciones poderosas que les permita conectar a sus colaboradores
con el logro y con el orgullo de ser parte de él. En resumen, inspiramos cuando logramos
superar nuestras propias expectativas y las de nuestros colaboradores.

A lo largo del texto se ha podido observar la importancia de cada una de las cuatro
competencias emocionales, sin embargo, a mi juicio, la que mejor apalanca a un líder
inspirador es la de navegar por las emociones, ya que implica el desarrollo de la capacidad
de explorar una emoción crucial para lograr inspirar a otros: la pasión. Quien vive la pasión
de su profesión, contagia, arrastra, moviliza, desarrolla creencias expansivas sustentadas en
interpretaciones que abren posibilidades, se conecta con la simpleza de la vida y permanece
sensible a sus diferentes aconteceres.

Mi experiencia con los equipos de trabajo de distintas organizaciones me permite concluir


que un líder conectado con la pasión tiene colaboradores que alcanzan una productividad
mayor al 100%, mientras que, cuando se pierde la pasión sus indicadores automáticamente
se colocan por debajo del 100%. Esto se debe a que la pasión es una de las emociones que
genera mayor superación y contagio. Recuerden ustedes aquella asignatura que no les
gustaba en la secundaria y a aquel profesor que se entregó con pasión a su tarea de
enseñarla, seguro reconocen el contagio de su entusiasmo hasta convencernos de que era
una materia hermosa, y a partir de entonces, le dedicamos más tiempo, profundizamos en 53
los conceptos y fuimos más allá de lo que se exigía para aprobarla.

Esto sucede a diario con líderes y colaboradores, la pasión permite superar expectativas y
se contagia fácilmente, inspira, genera dedicación y compromiso, permite ir más allá… En
mis presentaciones y talleres suelo preguntar a los asistentes, ¿cuándo hacen su trabajo
suelen sentir que su piel se eriza?, ¿pueden conectarse con la pasión a diario haciendo lo
que hacen? Si la respuesta no es positiva, hago una pregunta que ha movilizado a más de
un líder, ¿será esta la profesión de tu vida? o ¿tal vez te has resignado, por diferentes
motivos, a no hacer aquello que realmente amas hacer? Mi posición es categórica: nunca
es tarde para volver al camino que me conecta con la pasión de vivir la vida que deseo.

La capacidad de influir en otros

Esta habilidad nos ubica en el campo motivacional. Como líder, busco constantemente influir
en el ánimo de mis colaboradores; sin embargo, la motivación ni es accidental, ni depende
de mi capacidad histriónica; es personal y específica y me empuja a desarrollar mi capacidad
de indagar para adentrarme en el ser de mis colaboradores y llegar a conocer sus reales
inquietudes, es decir, aquello que nos lleva a decir lo que decimos y actuar de manera
particular, ese elemento generalmente oculto en nuestra conversación privada, llamada
también columna izquierda, que por lo general responde a una emoción restrictiva.

Si en mi rol de líder no alcanzo estos espacios de conocimiento, la motivación que logre será
ficticia, efímera y no podrá sostenerse en el tiempo ya que está directamente relacionada
con la capacidad de conectar las inquietudes personales con los intereses y metas
organizacionales; por lo tanto, desconocerlas, hace prácticamente imposible motivar.

En este punto, por lo general suelo escuchar la siguiente pregunta: ¿Tú crees que se puedes
hacer coincidir la curva de intereses organizacionales con la curva de los intereses
individuales de todos tus colaboradores? Mi experiencia me ha demostrado que esto si es
posible y lo que nos juega en contra para alcanzarlo es la lucha constante por llegar a ser
líderes eficaces y eficientes; estamos permanentemente preocupados por optimizar el uso
de los recursos disponibles y es aquí donde la eficiencia nos juega en contra, ya que
generalmente, cuando destinamos algún tiempo a comprender a los miembros del equipo,
tenemos el juicio infundado de que no es una utilización eficiente de este recurso, y no
reconocemos que en esos casos, el objetivo no es la optimización de recursos, sino
precisamente motivar al equipo o al colaborador en cuestión. Es decir, perdemos el foco de
lo que estamos tratando de alcanzar porque no reconocemos la meta en ese momento.

Los líderes tienen la obligación de construir visiones, misiones, propósitos y objetivos que
proporcionen a sus colaboradores el sentido del por qué estamos donde estamos y hacemos
lo que hacemos. Pero la construcción de esa visión exige tener el conocimiento de las
inquietudes organizacionales, transversales a todos los colaboradores, y cuando esto no
ocurre, su capacidad de representar voluntades colectivas no resulta efectiva. Para construir
una visión compartida y lograr la influencia emocional que se aspira alcanzar, se debe
aprender primero a escuchar hacia el interior de la organización.

La motivación, el arte de influir en la emocionalidad de otros para predisponerlos a la acción, 54


es el camino de un líder que logra hilar los objetivos organizacionales atravesando las
inquietudes individuales para conectar a su equipo con la pasión.

“Para que cada mente desarrolle su máximo potencial, se necesita una chispa que

encienda el ansia de ir por más, la chispa de la emoción y la pasión.

Stephen Hawking
Bibliografía

http://www.abc.es/ciencia/20130104/abci-verdad-frase-armostrong-luna-
201301032106.html

Banco Central del Ecuador prevé PIB al alza para el 2017 (30 de diciembre del 2016) El
Universo – Economía, Recuperado desde:
http://www.eluniverso.com/noticias/2016/12/30/nota/5974327/bce-preve-pib-alza-ano-
entrante

Criado, M.A. (8 de junio del 2013) Resuelven el misterio sobre lo que dijo realmente
Armstrong cuando llegó a la Luna, Materia, Ciencia, El País, Madrid. Recuperado desde:
http://esmateria.com/2013/06/08/resuelven-el-misterio-sobre-lo-que-dijo-realmente-
armstrong-cuando-llego-a-la-luna/

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