SODIMAC

BALANCED
SCORECARD
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2
1. EL BALANCED SCORECARD............................................................................................. 3
1.1. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD......................................................... 3
1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD............................................................ 3
1.2.1. MAPA ESTRATÉGICO............................................................................................ 3
1.2.2. PERSPECTIVAS ...................................................................................................... 3
1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4
1.2.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .............................................................................. 4
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS.......................................................................... 5
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................... 5
2.1. HISTORIA......................................................................................................................... 5
2.3. MISIÓN ............................................................................................................................. 6
2.4. VISIÒN.............................................................................................................................. 6
2.5. VALORES......................................................................................................................... 6
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 7
2.7. ORGANIGRAMA.............................................................................................................. 8
3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9
3.1. MAPA ESTRATÉGICO.................................................................................................... 9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10
3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .............................. 12
..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16
3.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO............................................................................. 21
3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... 23
..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 24

1
INTRODUCCIÓN

La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas décadas han
sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estándares de
desempeño tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la
búsqueda y aplicación de nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. [1]

Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de

planeación y monitoreo de la gestión y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia
organizacional y la evaluación del desempeño de la empresa. [1]

Por tal motivo se ha realizado un estudio y diagnóstico de SODIMAC en Cajamarca, para

implementar un sistema de gestión “Balanced Scorecard” que ayudara a tener a la empresa
alineada con su estrategia. Para ello se establecerá objetivos los cuales serán medidos a través de
indicadores y estarán alineados con las iniciativas estratégicas.

2
1. EL BALANCED SCORECARD

1.1. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David
Norton en el año 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de
semiconductores, que posteriormente sería replicada en otras más y que basa su concepto en
la administración desde la medición balanceada del cumplimiento de la estrategia.
(KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005).

El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores [1].

El Cuadro de mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento [1].

1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los
objetivos, Indicadores y metas, mapa estratégico, las iniciativas estratégicas y los
responsables de los objetivos y las iniciativas [2].

1.2.1. MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de

objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas
financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados
mediante una relación causa efecto [2].

1.2.2. PERSPECTIVAS

Las perspectivas ofrecen una visión global de la empresa que permiten determinar si
se está ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visión que se ha trazado;
adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una
perspectiva estén siendo alcanzados a expensas de otra [2].

1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos

a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los
procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestión
humana, la gestión de la tecnología y de la información deben contar la historia
de la estrategia de la organización.

3
 Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa,
su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo
aceptable [2].

1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE

Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que
la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que
espera lograr.

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genéricas

delos resultados satisfactorios que resulten de una estrategia bien formulada y
bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción de
clientes, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad de clientes y la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en los
segmentos seleccionados [2].

1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en

los que la organización debe ser excelente.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de
los objetivos financieros de una organización [2].

1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las

personas, los sistemas y los procedimientos dela organización [2].

1.2.3. INDICADORES Y METAS

Los indicadores también llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar si
estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos [2].

1.2.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Las iniciativas estratégicas so las acciones en las que la organización se va centrar para
la consecución de los objetivos estratégicos, es por ello que, es importante priorizar las
iniciativas en función delos objetivos estratégicos [2].

4
 1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS

Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que
controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implementación con éxito del Balanced Scorecard
es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratégicas
[2]

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construcción, es una empresa

dedicada al rubro de la construcción y al mejoramiento del hogar, perteneciente al holding
Falabella.

SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construcción

tanto para clientes particulares como para empresas también, con el fin de satisfacer en un solo
punto de ventas las necesidades de remodelación y mejoramiento del hogar.

SODIMAC analizó la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de
cliente como:

Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una
amplia variedad para reparación, equipamiento de este sector. Teniendo como frase “hágala
usted mismo”.
Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantención y reparación del
hogar. Se basa en la entrega de un rápido servicio, teniendo los materiales en stock,
ofreciendo precios según la conveniencia del cliente que requiere abastecerse
urgentemente.
Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes
pedidos atendidas por especialistas de la compañía.

Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del área construcción y las
grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayoría, representa la principal
fuente de ingresos y márgenes para la compañía

2.1. HISTORIA

El origen de Sodimac se remonta a la década del 40, cuando un pequeño grupo de

empresarios de la construcción, liderado por Walter Sommerhoff, formó Sogeco. La naciente
firma abrió su primera oficina como sociedad anónima en Valparaíso, enfocada principalmente
en crear un sistema de distribución eficiente para las necesidades del gremio.

5
 Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en el país,
la Cámara Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional
dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. Así, en 1952 se creó
Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.

Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al punto de ser
declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, José Luis Del Río Rondanelli adquirió
en 1982 el control de la compañía, constituyéndose Sodimac S.A. De esta forma, comenzó
una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo, por la
incorporación de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia
de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en
los problemas que afectan al país y preocupada por las personas que conforman la
organización.

2.3. MISIÓN
Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y
asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de
nuestros clientes.

2.4. VISIÒN
Ser la empresa líder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de
excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de
la comunidad.

2.5. VALORES
Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello
en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra misión.
Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los cuales se construye
nuestra empresa.

Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente.

Honestos. consecuentes en los actos.
Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.
Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.
Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espíritu emprendedor e innovador,
rentabilidad para los accionistas.
Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.
Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades.
Integridad. Honestidad, transparencia.

6
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Modo de vida de la organización basado en un sistema de creencias y valores compartidos.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.

Dar soluciones a los proyectos de construcción de sus clientes, además de las
necesidades de mejoramiento y decoración de sus hogares, ofreciendo excelencia en
el servicio.
Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.
Maximizar la conexión y el conocimiento de nuestros consumidores.
Mejorar la calidad de vida de las familias.
Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.
Incentiva a que todos los empleados sientan que tienen poder sobre lo que hacen y
sepan que pueden establecer una diferencia.
Mantener el espíritu de equipo.

Los beneficios al consumidor:

Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no

se encuentra limitada a una zona geográfica.
Extensión del horario: la empresa puede atender 24 horas al día, 7 días a la semana,
365 días al año.
Reducción de precios: los menores costos de atención permiten ofrecer precios más
bajos a los clientes finales en ciertas líneas comerciales o de servicios.
Proceso de orden ágil y automatizado: las ordenes de los consumidores son recibidas,
procesadas y almacenadas por un sistema computarizado basado en la web de la
empresa Sodimac
Rapidez y seguridad en los pagos: existe el temor de que los pagos en línea vía
tarjetas o interbancarios son inseguros; sin embargo ello es un gran mito. Estos son
una operación segura, rastreable, y casi inmediata. Todo es cuestión de que se cuente
con el adecuado esquema de seguridad en la web para que los clientes utilicen el
recurso con plena confianza.
Registro de clientes: el mismo proceso de venta vía internet, implica la captura de
datos esenciales de cada cliente; estos mismos conforman una base de datos con la
cual se puede sentar seguimientos de cada cuenta, así como una base de
conocimiento sobre cada cliente.
Mayor y más directa comunicación con el cliente: conociendo el perfil y los datos
relevantes de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para
hacerle llegar ofertas de su interés, premios y recibir respuesta directa.

7
2.7. ORGANIGRAMA

GERENTE
GENERAL

AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE TIENDA
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS

GERENCIA DIVISIÓN
SOPORTE AL GERENCIA DE PREVENCIÓN
PRODUCTO

GERENCIA CENTRAL
RECURSOS CONTROL DE GESTIÓN Y
HUMANOS SISTEMAS

GERENCIA DIVISIÓN CONTRALORÍA

GERENCIA DIVISIÓN
ASUNTOS
CORPORATIVOS

SUBGERENT SUBGERENTE JEFE DEL JEFE DE AREA

JEFE DE
E ADMINISTRATIV DESARROLLO DEL
PREVENCIÓ
COMERCIAL O ASOCIADO
N

CAJAS RECEPCIÓ DESPACH REPOSICIÓ MANTENIMIENTO

N O N
8
 3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC

3.1. MAPA ESTRATÉGICO

MISIÓN: Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesoría, al
mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes.
VISION Ser la empresa líder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de
excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.
MAPA
ESTRETGICO
FINANZ

Incrementar
AS

la
rentabilidad

Incrementar
CLIENT

Cartera de
clientes
E

Fidelizar Atender la Brindar servicios de

clientes insatisfacción valor agregado a
de los clientes.
cliente
s
PROCESOS
INTERNOS

Alcanzar la excelencia y
superar las expectativas Invertir en nuevos
en el nivel de servicio negocios y servicios
complementarios
en beneficio de los clientes
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE

Incentivar el
trabajo en
equipo
Generar
oportunidades de
crecimiento
Promover los personal y
principios profesional
culturales y
filosóficos
de la
empresa
9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

META
OBJETIVO ESTRATÉGICO S INICIATIVAS
INDICADORES
Base 15 16
17
Perspectiva Financiera

Porcentaje de Utilidad. 0,5% 3,0% 5,0% 7,0% Programa de gestión financiera

Incrementar la
Rentabilidad Incremento de Activos. 60,0% 20,0% 5,0% 5,0% Programa de gestión de activos

Perspectiva Cliente

Número de compras anuales por Programa de

un mismo cliente 10 20,0% 40,0% 60,0%
seguimiento a clientes claves
Fidelizar
Clientes Número de clientes afiliados a la Programa de
tarjeta seguimiento de
120 10,0% 24,0%
Circuito de Especialistas (CE) afiliaciones a la tarjeta CE
30,0%

Programa de
Número entrenamientos a los clientes 280 7,1% 10,7% 12,5%
Brindar servicios de valor entrenamiento a los
agregado a los clientes

clientes. Programa de seguimiento de

Número de productos con valor agregado
10 20,0% 30,0% publicación de
40,0% catálogos y
ofertadas por campaña promociones
imbatibles
Porcentaje de disminución de número de
Atender la insatisfacción de 192 12,5% 25% Programa de
reclamos.
clientes 50% entrenamiento
permanente al
personal.
Porcentaje de disminución de Programa de control de
cambio y/o 164 25% 50% 50%
calidad en los productos
devoluciones de productos
Campañas, promocionales, ofertas y
Porcentaje de clientes nuevos
Incrementar Cartera de 80,00% 65,00% 40,00% 25,00%
Perspectivas Procesos Internos
clientes
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta
Circuito de especialistas (CE) convenios con empresas constructoras
2,00% 5,00%
Programa de seguimiento de afiliaciones a la
10,00% 10,00% tarjeta CE

Nivel de motivación del

Alcanzar la excelencia y muy
trabajador (Deficiente, regular, muy Excelente Excelente Programa entrenamiento de RRHH
superar las expectativas en bueno
el nivel de servicio bueno, muy bueno, excelente) bueno

10
 Programa de
Porcentaje de entrenamiento por trabajador 75% 98,0% capacitación de
entrenamiento
100,0% 100,0% Número de clientes que utilizan el servicio permanente al personal.
Invertir en nuevos negocios y 900
Programa de información al
servicios complementarios en cliente de servicio de
beneficio de los 10,0% 15,0% 20,0% transporte
transporte

clientes Número de clientes que utilizan el Programa de

servicio 50 30,0% 40,0% 50,0%
información al cliente de
de alquiler servicio de alquiler
Perspectiva Crecimiento Y
Aprendizaje
Porcentaje de capacitaciones de Programa de
inducción de empleados 80,0% 95,0% 100,0% 100,0%
Promover los principios capacitación de
inducción
culturales y filosóficos de la Porcentaje de satisfacción de
empresa estabilidad Programa de
reuniones de
65,0% 75,0% 85,0%
laboral confraternización de empleados
95,0%

Porcentaje de superación de venta por área 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Programa de Empleado del mes
Incentivar el trabajo en Programa de evaluación de
equipo
Porcentaje de desempeño de empleados 75,0% 85,0%
95,0% 100,0% empleados por jefe de área
Programa de convocatoria
Generar oportunidades de abiertas de personal para
crecimiento personal y Número ascensos de empleados 3 6 8
todas las tiendas
profesional 10

Número de empleados por pasantías 5 20,0% 40,0% 60,0% Programa de pasantías del personal
11
3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA

Programa de gestión de
Programa de gestión
Iniciativas
Objetiv
os

financiera

activos
Perspectiva Financiera

Incrementar la Rentabilidad 3 2

Total
3 2

Alto Medio Poco Nada

Leyenda

3 2 1 0

Conclusiones de Perspectiva Financiera:

La iniciativa de mayor impacto es:

- Programa de gestión financiera, es la unidad administrativa encargada del análisis y plan
presupuestal, de tal modo que se administra los recursos que se tiene en la empresa asegurando un
incremento de la rentabilidad que serán suficientes para cubrir
los financiamientos requeridos.

12
 os
Objetiv

Perspectiva Cliente

Total

Leyenda
Fidelizar Clientes

Incrementar Cartera de clientes

Atender la insatisfacción de clientes
Iniciativas

Programa de seguimiento a

9
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

3
clientes claves

1
Programa de seguimiento de afiliaciones a la

2
0
tarjeta CE

2
3

2
Programa de entrenamiento a los

11
clientes

1
3
3
Programa de seguimiento de publicación de catálogos y

3
2

8
promociones imbatibles

3
1
Programa de capacitación de entrenamiento permanente

8
3

Alto Medio Poco Nada

2
1 al personal.

10
2
Programa de control de calidad en los

2
3

productos

8
3

3
2
2

Campañas, promocionales, ofertas y convenios con empresas

2
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE

3
1 constructoras
2

13
 EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS

Programa de información al cliente de servicio

permanente al personal.
Programa de capacitación de entrenamiento

Programa de información al cliente de

servicio de transporte
Programa entrenamiento de
Iniciativas
Objetiv
os

RRHH

de alquiler
Perspectivas Procesos Internos

Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio 3 2 2 2

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los

2 2 2 2
clientes
Total
5 4 4 4

Alto Medio Poco Nada

Leyenda

3 2 1 0

Conclusiones de Perspectiva Procesos

Internos

La iniciativa de mayor impacto es:

- Programa entrenamiento de RRHH, incentivado para dar un mejor trato al cliente, como abordarlo, entender su proyecto y cumplir
con las necesidades requeridas por el mismo, así mismo, compartir un mismo objetivo organizacional.

14
 EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Programa de convocatoria abiertas de personal

Programa de reuniones de confraternización de

Programa de evaluación de empleados por

para todas las tiendas

Programa de capacitación de

Programa de pasantías del

Programa de Empleado
Iniciativas
Objetiv
os

del mes

personal
inducción

jefe de área
empleados
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje

Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa 3 2 2 2 2 3

Incentivar el trabajo en equipo 2 3 3 2 1 2

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional 2 1 2 3 2

3

Total
7 6 7 7 5 8

Alto Medio Poco Nada

Leyenda

3 2 1 0

15
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS RESPONSABLES

Perspectiva Financiera
3% de las utilidades de Sub Gerente
Porcentaje de Utilidad. Programa de gestión financiera
la empresa anualmente Administrativo - AMED
Incrementar la ROJAS HURTADO
Rentabilidad

Sub Gerente
Incremento de Activos. 20% de la inversión anual Programa de gestión de activos
Administrativo - AMED
Perspectiva ROJAS HURTADO
Cliente

20% de incremento Programa de seguimiento a COP Supervisor - JORGE

Número de compras por un mismo cliente clientes claves ANTONIO CASAS CHUSHO
Fidelizar de compras por
cliente anual
Clientes

Número de clientes afiliados a la 10% de aumento de clientes Programa de COP Supervisor - JORGE ANTONIO
tarjeta afiliados seguimiento de CASAS CHUSHO
Circuito de Especialistas (CE) a CE anual afiliaciones a la tarjeta
CE

7.1% aumento de Programa de Supervisor de Servicios

Número entrenamientos a los clientes capacitación de Especiales - MADELEYNE
Brindar servicios de entrenamientos a
los clientes entrenamiento a los TAVERA FLORES
valor
clientes
agregado a los 20% de incremento de Programa de
Número de productos con valor productos de seguimiento de Supervisor de
clientes. agregado ofertadas por campaña Merchandising -
valor agregado publicación de
ofertadas por campaña catálogos y WILLIAN AVILA
Porcentaje de disminución de promociones VASQUEZ
número de reclamos. 12.5 % disminución de
imbatibles
número de reclamos Asistente de Recursos
Atender la Programa de
Porcentaje de disminución de capacitación de Humanos - EIDER
insatisfacción de 25% disminución de cambio
cambio y/o devoluciones de MELENDEZ AZAÑA
clientes y/o devoluciones de productos entrenamiento
productos
por cliente permanente al personal.
Sub Gerente de Ventas -
Programa de control de CARLOS ANDRES DONET
calidad en los productos SOSA
Campañas, promocionales,
ofertas y
 Porcentaje de clientes nuevos 65% de incremento convenios con Sub Gerente Administrativo - AMED
de clientes empresas ROJAS HURTADO
Incrementar Cartera de constructoras
clientes

Porcentaje de afiliaciones a la 5% de nuevas afiliaciones a la Programa de COP Supervisor - JORGE

tarjeta tarjeta seguimiento de ANTONIO CASAS CHUSHO
Circuito de especialistas (CE) CE afiliaciones a la tarjeta
Perspectivas
CE
Procesos
Internos

16
 Asistente de Recursos
Nivel de motivación del trabajador Muy buen nivel de motivación Programa
Alcanzar la excelencia y Humanos - EIDER
superar las expectativas entrenamiento de RRHH MELENDEZ AZAÑA
en el nivel de
Programa de capacitación

de
servici Porcentaje de por
entrenamiento 98% de incremento
porcentaje de del Asistente de Recursos Humanos -
o entrenamiento
trabajador entrenamiento por trabajador permanente al EIDER MELENDEZ AZAÑA
personal.

Número de clientes que utilizan el 10% de incremento de Programa de información al Operario de Despacho - JUAN
Invertir en nuevos servicio transporte clientes que utilizan servicio cliente de servicio de CARLOS CHUQUIMANGO
negocios y servicios de transportes transporte MENDOZA
complementarios en
beneficio de los clientes Número de clientes que utilizan el
servicio de alquiler 30% de incremento que Programa de información al Operario de Alquiler de
utilizan el servicio de cliente de servicio de alquiler Herramientas - VERONICA
alquiler PLASENCIA MENDOZA

Perspectiva
Crecimiento Y
Aprendizaje
Porcentaje de capacitaciones de 95% incremento de Programa de Asistente de Recursos
inducción de empleados capacitaciones de inducción capacitación de Humanos - EIDER
Promover los de empleados inducción MELENDEZ AZAÑA
principios culturales y Porcentaje de satisfacción de
filosóficos de la estabilidad laboral 75% de trabajadores Programa de reuniones
satisfechos con estabilidad de confraternización de Jefes de área
empresa
laboral empleados

Porcentaje de superación de 20% de incremento de Asistente de

venta por área ventas por área Programa de Empleado del mes
Recursos Humanos -
Incentivar el trabajo en EIDER MELENDEZ AZAÑA
equipo
Porcentaje de desempeño de empleados 85% del desempeño de empleados Jefes de área
Programa de
evaluación de
empleados por jefe de Asistente de Recursos Humanos -
área
Programa de convocatoria abiertas de

Generar Número ascensos de empleados 6 nuevos ascensos

por empleados personal para todas las EIDER MELENDEZ AZAÑA
oportunidades de tiendas
crecimiento personal
y

profesion 20% de incremento de empleados

Número de empleados por pasantías
al que utilizan pasantías
P ma de Recursos Humanos -
r pasantías del EIDER MELENDEZ AZAÑA
o personal
g Asistente de
r
a

17
 3.5. SEMAFORIZACIÓN

SEMAFORIZACI
ÓN

METAS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO BAS 2015 2016 2017
INDICADORES E

Perspectiva
VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO
Financiera
VALOR

3% 2.00% 5% 7.0% 7% 7.00%

Porcentaje
de
Utilidad. > 2.5 <=2.5% <1.5 % <=4% y <=6% y
0.5% 2.00% <2.5 7.0% <2.5 7.00%
Incrementar % y anual >=2.5% >=2.5%
anua >=1.5 >4 % >6%
la
Rentabilid l %
ad

20% 15.00% 7% 4% 5% 1%
Incremento
de

Activos. <=15 % y <=4% y >=1% y

60.0% >15 <10% 15.00% <1% 4% <1% 1%
>=10% >=1% <=4%
% >4% >4%
Perspecti
va
Cliente

Número de 25.0% 3 50.0% 2 66.7% 4

compras anuales
12
por un >2 >=1 y <=2 <1 3 >4 >=3 y <=4 <3 2 >6 <4 4
mismo >=4 y
cliente <=6

Número de afiliados a la tarjeta

Fidelizar
clientes
Clientes
 10.0% 7 25.0% 20 30.0% 15
12
Circuito de 0 >=18 y >=26 y
Especialist >9 >=5 y<=9 <5 7 <18 20 <26 15
<=32
as (CE) >24 >32
<=24

Brindar Número 7.1% 12 10.7% 19 12.5% 55

servicios de

de valor entrenamient 28 >=18 y >=22 y

agregado a o a los 0 >20 >=13y <=20 <13 12 <18 19 <22 55
<=30
los clientes. clientes >25 >30
<=25

18
 Número de 20.0% 1 30.0% 2 40.0% 5
promociones
10
ofertadas >1 igual a1 1 >2 >=1 y<=2 <1 2
por Igual a >=2>3
y igual 1
campaña cero <=3

Porcentaje 12.5% 12.5% 25.0% 10% 50.0% 30%

de
disminución
de

número de 99.30 >=25

>=7% >=12% y %
Atender reclamos % >10 <7% 12.5% <12% 10% <25% 30%
% y
la y/o >18% >35% <=35
sugerenci y<=10% <=18%
demand %
a as

insatisfecha Porcentaje 25.0% 16% 40.0% 40% 50.0% 40%

de de
clientes disminución
de

cambio y/o 99.88 >=38

>= 15% >=25% y %
devoluciones % >20 <15% 16% <25% 40% <38% 40%
% y
de productos >38% >45% <=45
y<=20% <=38%
%

65.0% 40% 40.0% 35% 25.0% 25%

Porcentaje
de
>=15
clientes nuevos >=50% y >=30% y %
>58 <50% 40% <30% 35% <15% 25%
80.00% <=58% <=35% y
Increment % >35% >20%
ar <=20
%

Cartera de Porcentaje 5.0% 5% 10.0% 10% 12.0% 12%

clientes de
afiliaciones
a la

tarjeta Circuito 2.00

>=4% y >=5% y
de % >4 >=2% y <=4% <2% 5% <4% 10% <5% 12%
<=9%
especialist >6% >9%
Perspectiv as <=6%
as (CE
Procesos )
Internos
 Nivel de Muy bueno bueno Excelente regular Excelente bueno

motivación muy Excelent Excelent Muy

Alcanzar del trabajador buen Buen Bueno Regula
e, Muy Deficiente e, Muy Regular regular buen bueno
la (D, R, B, MB, o o, , r,
bueno bueno bueno Excelente o,
excelenci E) Regul deficient deficien
e Buen
ay ar te
Porcentaje o
superar de
las

expectativas 98.0% 98% 100.0% 82% 100.0% 100%

capacitacio
en el nivel de nes por 75 >=85%
servicio %

entrenamiento >85%
>=80% y <80%
>=82% y 98% >=90% <82% 82% y <85% 100%
de <=85 <85% >92% <=92
trabajador % %

Invertir en Número 10.0% 50 15.0% 110 20.0% 90

nuevos de
90
0
negocios y clientes
que
servicio utilizan el >72 >=45 y <=72 <45 50 >108 <72 110 >135 <108 90
s servicio >=72 y >=108 y
complementari transport <=108 <=135
os e

19
en beneficio de Número de 30.0% 15 40.0% 12 50.0% 18
los clientes que
clientes
50
utilizan el >13 >=9 y<=13 <9 15 >16 <13 12 >20 <16 18
servicio de >= 13 y >=16 y
Perspectiva alquiler <=16 <=20
Crecimient
oY
Aprendizaj
e

Porcentaje 95.0% 95% 100.0% 100% 100.0% 100%

de >=90%
capacitacio
nes
80.0
%
Promover de inducción >85% <80% 95% >95%
los <90% 100% y <90% 100%
de >=80% y >=90% y
principios >96% <=96
empleados <=85 <=95%
culturales % %
y

filosóficos de Porcentaje 75.0% 60% 85.0% 85% 95.0% 80%

la de >=85%
satisfacción 65.0
empres %
a de

estabilid >70% <65% 60% >80% <75% 85% y <85% 80%

ad >=65% y >=75% >90% <=90
laboral <=70 y<=80%
% %

20.0% 20% 30.0% 16% 40.0% 40%

Porcentaje
de 10.0 >=28%
superación %
de

venta por >18%

>=15% <15% 20% >25%
>=18% y <18% 16% y <28% 40%
Incentivar el área <=18% <=25% >34% <=34
trabajo en %
equipo
85.0% 85% 90.0% 40% 100.0% 85%
Porcentaje
de 75.0 >=85%
desempeño %
de

empleados
>81% >=76%<=81% y <85
<76% 85% >84% <=90% %
>=81<=84% <81% 85%
40% >90%

Número 6 3 8 6 10 6
Gener ascensos de
3 >=6 y
ar

oportunidades emplead >5 >=3 y <=5 <3 3 >=7 >5 y <7 <=5 6 <6 6
de <=8
os >8
crecimien
to

personal Número de 20.0% 0 40.0% 0 60.0% 1

y empleados por >=2 y
profesion 5
al

pasantías >1 1 0 0 >2 >=1 y <=2 <1 0 <2 1

>3 <=3

20
3.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

FACTORES CRITICOS DE
ÉXITO

FCE OBJETIVO ESTRATEGICO

Crédito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores

ventas en estos locales y ha permitido su éxito es el incremento del Incrementar la
crédito de consumo y el uso de tarjetas de crédito, el sector de crédito de Rentabilidad.
consumo se encuentra formado por las colocaciones hechas a través de Fidelizar
tarjetas de crédito, préstamos personales y de libre disposición, y otros Clientes
financiamientos no relacionados con la actividad empresarial. Brindar Servicios de Valor
Agregado

Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los Fidelizar
mejores servicios disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a través Clientes.
de publicidad falsa o engañosa. De igual modo, no hacer caso omiso a Atender la insatisfacción de
sus quejas y comentarios. clientes. Incrementar cartera
de clientes. Alcanzar la
excelencia y superar las
expectativas en el nivel de
servicio

Servicios complementarios; los cuales buscan proporcionar un mayor

valor a la visita de los clientes, tenemos Instalaciones, Alquiler de Incrementar la
herramientas, Dimensionado, Cotizaciones, Centro de proyectos, Rentabilidad.
Financiamiento, Productos a pedido, Despacho, Post venta, Servicio Fidelizar
técnico, Garantía extendida y Talleres prácticos, el objetivo de estas Clientes
actividades consiste en incrementar la afluencia de público al centro Brindar Servicios de Valor
comercial. Agregado.

El crecimiento de la población; se ha constituido un factor muy

importante para el desarrollo de los centros comerciales, implica una Incrementar Cartera de
mayor demanda de bienes y servicios en todos los niveles Cliente. Invertir en
socioeconómicos, se determinan cuáles son las zonas con mayor nuevos negocios y
expansión demográfica, pero su importancia y utilidad radica en la servicios
utilización de esta información para la correcta estimación de la demanda complementarios en
futura, y también evalúan la desigualdad de ingresos, en la que unos beneficio de los clientes
pocos tienen el mayor poder adquisitivo y muchos son los menos
favorecidos, procediendo a la oferta a realizar.

Estimación de la demanda; para evaluar la capacidad de ampliar o

Alcanzar la excelencia y
reducir el aforo del centro comercial tomando en cuenta la
superar las expectativas en
infraestructura, es muy importante debido principalmente a la
el nivel de servicio
evaluación de la rentabilidad del proyecto.

Atender la insatisfacción
La tecnología; forma imperceptible, uno de los factores que impulsan el
de los clientes.
desarrollo de los centros comerciales, otorga a los comercios el soporte
Invertir en nuevos
necesario para alcanzar mayor eficiencia y calidad de servicio para los
negocios y servicios
clientes y usuarios, la tecnología se utiliza de múltiples formas en el
complementarios en
negocio de centros comerciales y retail.
beneficio de los clientes

Las buenas relaciones de los empleados; Las relaciones entre la

Incentivar el trabajo en
dirección y los empleados de la organización pueden tener un efecto
equipo. Promover los
profundo en el éxito de un negocio, pueden ayudar a una organización a
principios culturales y
evitar conflictos y aumentar el sentido de trabajo en equipo en el trabajo
filosóficos de la empresa.
para los empleados.
Crecimiento del empleo; crecimiento positivo, lo cual es un indicador de Incrementar cartera de
la formalización del trabajo, la favorable situación en términos clientes. Invertir en
macroeconómicos se pudo ver reflejada en el incremento de los sueldos nuevos negocios y
de la población, hecho que influye en su capacidad adquisitiva y, por ende, servicios
en su nivel de respuesta a la propuesta de los centros comerciales. complementarios en
beneficio de los clientes

21
VENTAS : Las ventas son el pilar de SODIMAC, porque sin ventas no hay
ingresos y sin ingresos no existe organización, esto exige a la empresa
implementar estrategias que permitan cumplir con este objetivo; aunque Incrementar la Rentabilidad
en la actualidad se exige más a los vendedores, debiendo tener ciertas
habilidades en la negociación y tomando en cuentan buen plan de
marketing para cada producto o servicio y de este modo incrementar las
utilidades

Stock de Productos.- Otro factor crítico favorables de SODIMAC es

que cuenta con un control minucioso de los niveles de stock, esto nos
sirve para tener controlado y en todo momento nuestra capacidad de
autoabastecimiento frente a las ventas del día a día. No hacerlo podría Fidelizar Clientes.
traducirse en una pérdida de clientes que pondría en riesgo nuestra Incrementar Cartera de
actividad empresarial. clientes. Atender la
Teniendo este tema bajo control sabemos exactamente cuál es la insatisfacción de clientes.
cantidad de mercadería que tenemos en nuestro almacén a disposición de
nuestros clientes, así como las existencias en materias primas o
productos en curso son suficientes para mantener el ritmo en nuestra
capacidad de venta.

Diversidad de Productos.- Sin duda SODIMAC cuenta con un

catálogo amplio de productos y/o servicios que pertenecen al sector de
la comercialización y la distribución, pues sus productos son Fidelizar Clientes.
producidos por empresas de marca y reconocida trayectoria. Incrementar Cartera de
La diversidad que brinda SODIMAC en sus tiendas de cadena nacionales clientes. Atender la
e internacionales Y producto que los caracteriza van diversificando en la insatisfacción de clientes.
medida que van conociendo el mercado y las necesidades de sus
consumidores; lo cual les ayuda a no sólo a fidelizar a sus clientes sino
también a incrementar sus ventas.

Servicio Post Venta.-Para muchos consumidores y especialistas en

Fidelizar Clientes.
análisis de mercado, el servicio postventa es el auténtico momento de la
Invertir en nuevos
verdad de una empresa o un comercio de cualquier rubro.
negocios y servicios
Si un cliente se presentó en nuestras instalaciones, encontró justo
complementarios en
lo que estaba necesitando, fue correctamente atendido, adquirió
beneficio de los clientes.
producto y éste respondió a sus expectativas, es más que probable
Alcanzar la excelencia y
que ese cliente esté satisfecho y con buena
predisposición a regresar en cuanto le surja otra necesidad similar. superar las expectativas en
el nivel de servicio

Precios Bajos.- En Sodimac se toma en cuenta la fijación de los precios,

para tratar de ofrecer los más bajos del mercado ya que gracias a este, se
aumentará los ingresos totales de la empresa Fidelizar Clientes.
Muchas veces los productos ingresan al mercado con un “precio de Incrementar Cartera de
introducción”; esta clientes. Atender la
práctica comercial tiene diversos fines: captar nuevos clientes, difundir el insatisfacción de clientes.
producto, probar
el mercado etc. Pero es muy importante hacerlo con mucha cautela y
juicio. Si el alza futura va ser muy radical, la gente se sentirá engañada

Abastecimiento Seguro de productos.- Sodimac tiene como objetivo

adquirir materiales en cantidades necesarias y económicas en la
calidad adecuada para el uso que se va destinar , en el momento
Fidelizar Clientes.
oportuno , por lo que el responsable del abastecimiento debe tener bien
Incrementar Cartera de
clara la función que cumple un elemento de compra y por lo tanto la
clientes. Atender la
compra sea la adecuada, Otro aspecto fundamental es la selección de
insatisfacción de clientes.
los proveedores, y para ello es recomendable contar con políticas claras
para marcas exclusivas. Ya que por tratar de favorecer a alguien
podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones de
Sodimac.
22
 3.6. PLAN OPERATIVO CMI
PLAN
PERSPECT FINANCIE OPERATIVO
RA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
IVA
Objetivo 1 Porcentaje de
Utilidad.
Indicador 1
Met 3% de las utilidades de la empresa anualmente
a
Programa de gestión financiera
Iniciativa 1
12 MESES
Tiempo de duración de la
iniciativa

Cronograma Semaforización
Actividades ener febre marz Abril mayojunio julio AgosSetie Octu Novi Dicie Responsables Presupuesto Imp Valor verde Fecha de Evaluación
Ámbar Rojo

Elaborar el presupuesto Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.30% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20%
10/01/2016
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja Jefe de Cajas - CHRISTIAN MIGUEL SANCHEZ DIAZ S/2000 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40%
11/01/2016
Controlar y administrar fondos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/3000 0.60% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30%
12/01/2016
Monitorear las finanzas Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2000 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20%
13/01/2016
Determinar y comparar costos de los servicios Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.40% 0.10% 0.10% 0.10% 0.10%
14/01/2016
Sistematizar los requisitos establecidos por las fuentes financieras Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.50% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20%
15/01/2016
Entender y utilizar los informes financieros Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/1200 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20%
16/01/2016
3.00
%

PERSPECT FINANCIE
RA INCREMENTO DE
IVA
ACTIVOS
Objetivo 1
Porcentaje de
Indicador 1 Utilidad.

Meta 20% de la inversión anual

Iniciativ Programa de gestión de
a1 activos
Tiempo de duración de la iniciativa 12 MESES
Activida Cronograma Fecha de Evaluación
des Semaforización
ener febre marz Abril mayojunio julio AgosSetie Octu Novi Dicie Responsables Presupuesto Imp Valor verde
Ámbar Rojo

Identificar los activos críticos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2500 7.00% 3.00% 0.03 0.03 0.03
02/02/2015
Implementación de la gestión de activos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/4000 7.00% 5.10% 0.051 0.051 0.051
01/03/2015
Efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creación Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/12053 6.00% 2.00% 0.02 0.02 0.02
05/01/2016
20.0
%
23
4. BIBLIOGRAFÍA

[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión
2000. Segunda Edición, 2000.

[2] María Verónica Castro Angulo Implementación balanced scorecard. Lima- Perú 2003 Tesis
de la Universidad Nacional de San Marcos.

24