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GRH ET INNOVATION EN PMI

BACHELARD OLIVIER*

Résumé. Nous proposons une réflexion sur la GRH comme levier d’innovation dans les PME
industrielles. Cet article repose sur trois séries de recherche: deux que nous venons de
conduire et une qui est en cours. La première est une étude longitudinale, en profondeur
de trois PMI (I). La deuxième est un travail de formalisation d’une démarche de diagnostic
et d’action que nous avons piloté dans le cadre de l’évaluation des risques professionnels
auprès d’une dizaine d’entreprises (II). La troisième, en cours, est une recherche sur les
réseaux d’innovation, et plus particulièrement sur la performance industrielle dans le tissu
économique de la Loire à partir de monographies et de recherches interventions auprès de
PMI locales.
Nous montrerons le rôle du cadre structurant des politiques de GRH mises en place (com-
portemental et managérial) sur l’émergence de l’innovation dans une PM.I Sans aucune pré-
tention universaliste, les entreprises étudiées ont néanmoins en commun un cadre de réfé-
rences de type communautaire, caractérisé par un emploi durable des salariés opposé aux
politiques des grands groupes, privilégiant la politique du «stop en go» et la référence quo-
tidienne au marché.

INTRODUCTION

L’objectif de cet article consiste à illustrer les éléments de la genèse de l’innovation des
petites entreprises industrielles, à partir de nos recherches interventions en PMI, sur le
bassin de Saint-Etienne. A l’opposé des logiques de groupement d’entreprises ou de dis-
tricts industriels, nous proposons une réflexion sur la GRH comme levier d’innovation
dans les P.M.E industrielles. Cet article repose sur trois séries de recherche: deux que
__________
*Docteur es Sciences de Gestion, Université Panthéon Assas Paris II, Psychologue du travail, DESS
Université Lumière Lyon 2, Responsable du département Management et GRH de l’ESC Saint-Etienne.
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nous venons de conduire et une qui est en cours. La première est une étude longitudi-
nale, en profondeur de trois PMI (I). La seconde est un travail de formalisation d’une
démarche de diagnostic et d’action que nous avons piloté dans le cadre de l’évaluation
des risques professionnels auprès d’une dizaine d’entreprises (II). La troisième, en
cours, est une recherche pluridisciplinaire au quelle nous participons. Nous travaillons
sur les réseaux d’innovation, et plus particulièrement sur la performance industrielle
dans le tissu économique de la Loire à partir de monographies et de recherches inter-
ventions auprès de PMI locales.
Notre contribution pour le colloque de l’AGRH se structurera en six points.
Dans un premier temps, nous évoquerons notre appréhension de l’innovations dans
les PMI (organisationnelles, technologiques et stratégiques) clés de la performance des
entreprises étudiées et notre méthodologie. Puis, nous caractériserons, d’une part, ce
que nous entendons par PMI, et d’autre part nous évoquerons les spécificités d’un
patron réel face à l’innovation. Dans un troisième temps, nous passerons en revue les
stratégies possibles pour les PMI étudiées, et leur impact sur l’innovation. Nous pour-
suivrons en décrivant le contexte du passage de l’idée au projet, avant d’évoquer, dans
un cinquième temps, la clé du succès: la GRH et le management. Enfin, nous caracté-
riserons la GRH dans les PMI étudiées: spécificités et points communs de leurs pro-
blématique par rapport au grands groupes industriels.

I. – A PPRÉHENSION DE L’INNOVATION EN PMI ET MÉTHODOLOGIE

Les démarches classiques de l’économie de l’innovation sont fondées sur l’analyse de


zones de développement économiques basées sur la haute technologie, «les clusters».
Les causes, les conditions d’émergence de l’innovation sont recherchées dans les struc-
tures territoriales existantes (concentration de moyens, d’investissement, de
recherche…). Notre approche s’intéresse davantage à la dimension micro, à l’intérieur
de l’entreprise. Ce qui nous intéresse c’est de comprendre comment l’innovation naît de l’in -
térieur de la PMI, favorisée par sa GRH.
Sans entrer dans les détails, nos principaux choix méthodologiques pour com-
prendre comment le dirigeant va piloter son entreprise et quelle est la place de la GRH
dans le développement de l’innovation, sont les suivants.

La position du chercheur sur le terrain est caractérisée par trois éléments : un


acteur impliqué sur le terrain, une approche clinique, une analyse de données multiple
(processuelle, pluraliste, historique et contextuelle). Le recueil de matériaux est croisé par
interviews des acteurs, par obser vation directe, par analyse de documents et par la par-
ticipation à certaines décisions de gestion. Toutefois, nous avons conscience des limites. Il
est impossible de répéter de l’expérience. La forte interaction entre le chercheur et son
objet est consommatrice de temps. Malgré tout, nous avons un prisme de perception,
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et nous avons opéré des choix de grilles de lecture. En conséquence, nous avons une
double obligation : faire de l’interaction chercheur/terrain, un mode de connaissance, et
prendre en compte l’influence du terrain dans l’analyse. La dialectique entre terrains et
théories à été rendue possible par l’ouverture des dirigeants, par la durée de l’expérimen-
tation (cinq ans) et par la non linéarité de notre approche. Enfin, ce positionnement a eu
pour conséquence, une aide opérationnelle aux entreprises : par l’évolution des analyses et
de la vision des dirigeants, par le développement des pratiques managériales et de GRH
et par l’impact sur les acteurs et sur l’organisation.
Nous n’avons pas rencontré sur le terrain les quatre illusions couramment véhicu-
lées en matière de développement de l’innovation en PMI.
– La première illusion consiste à penser que seules les grandes entreprises assurent
une veille technologique et adoptent des démarches d’intelligence économique.. Nos
dirigeants de PMI seraient-ils sourds et aveugles? Certes, la veille technologique, éco-
nomique et stratégique ne prend pas la même forme en PMI qu’en grande entreprise,
elle est moins formelle mais tout aussi présente.
Selon J. Berthoix, Directeur Général de Deville Rectification «Notre innovation
majeure consiste a vendre un délai, à partir d’un savoir faire de base. L’innovation est née
de l’échange entre un commercial et la direction. Il a fallu ensuite mettre en place l’organi -
sation adéquate. »
– La deuxième illusion consiste à penser que les dirigeants de PMI n’ont pas de
temps à consacrer à l’innovation, ni les compétences pour structurer le processus. Il
serait donc nécessaire de leur apporter du temps ou des compétences via des réseaux
structurés, des structures d’accompagnement. Dans ce cas, comment les dirigeants de
PMI, font-ils pour innover ?
– La troisième illusion consiste à penser, que par la mise en place d’un réseau struc-
turé entre différentes entreprises, il y a optimisation de la performance technologique
et économique et apport de nouvelles logiques entrepreneuriales. Nous pouvons citer
pour mémoire, à titre illustratif, en matière de Recherche et Développement coopéra-
tive : les réseaux de diffusion technologique, de financement de l’innovation. Nous
pouvons évoquer en matière de production partagée, le cas des réseaux d’entreprises,
mais également, en matière commerciale le cas des forces de vente conjointe, etc.
N’y aurait-il donc point de salut pour un entrepreneur, en dehors du collectif ?
– La quatrième illusion consiste à penser la grande entreprise comme le modèle que
tente de suivre la PMI L’idéal, pour améliorer la performance, consisterait soit en une
croissance rapide interne ou externe, soit en une association articulée de plusieurs PMI.
La PMI serait elle condamnée à grossir ou à disparaître ?
Ces quatre illusions, très répandues dans les structures d’accompagnement, ne cor-
respondent pas aux réalités que nous avons étudiées sur nos différents terrains. Les PMI
que nous avons rencontrées générant l’innovation de l’intérieur en développant un contexte
social favorable. La GRH et l’innovation sociale génèrent l’innovation technologique et orga -
nisationnelle.
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PMI, patron réel et innovation


Les entreprises que nous avons étudiées, sont toutes des PMI Mais qu’est ce qu’une
PMI ? B. Ducheneaut1 dresse « un constat unanime sur l’hétérogénéité des définitions ».
Après avoir repris de nombreuses définitions d’auteurs, il explore les principaux critères
de définitions de ces entreprises : qualitatifs (notamment la propriété du capital, les
risques et responsabilités personnels pris par le dirigeant, qu’ils soient de nature finan-
cière, juridique, technique…) et quantitatifs (effectif, chiffre d’affaires…).
Pour notre part, nous privilégierons l’effectif. Le cadre réglementaire et législatif
français est déterminé en grande partie par rapport à l’effectif. Les «effets de seuil» sont
déterminants en terme d’obligations financières et sociales. Nous utiliserons donc la
définition de l’INSEE, compte tenu du fait que la plupart des organismes retiennent ce
critère, et du fait que la plupart des chercheurs (dont B. Ducheneaut) travaillant sur cet
objet l’utilisent également.
Plusieurs auteurs dont Marchesnay2 ont mis en avant des spécificités de gestion spé-
cifiques aux PME: rôle déterminant du dirigeant, caractère global du système de ges-
tion, faible disponibilité des ressources financières et humaines, faible formalisation des
outils. D’autres auteurs, comme Torrès3 et le courant «de la dénaturation» mettent en
avant qu’un grand nombre de PME est sous la dépendance de grands groupes qui
imposent leurs règles et leurs contraintes. La nécessité du JAT, de la certification, nor-
malise le fonctionnement et dénature la PME.
Toutefois, la PME n’étant pas un champ homogène, il est probable que des modes
de fonctionnement très différents caractérisent les PME selon différentes variables dont
par exemple leur marché (grands donneurs d’ordres ou produits propres), le profil du
dirigeant, la stratégie adoptée.
Compte tenu de l’importance du dirigeant dans une PME, il nous paraît important
de clarifier son rôle et en particulier de bien différencier le cas du propriétaire de celui
du dirigeant-salarié
La Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises (CGPME) dis-
tingue depuis plus de 40 ans «patronat réel» et «patronat de gestion». Dans son ouvra-
ge sur les dirigeants de PME, B. Ducheneaut4 explique : « Si elle oppose patronat réel à
patronat de gestion, la distinction par la taille est accessoire. Ce n’est pas la taille de l’entre -
prise qui fait que le patron est dans l’une ou l’autre des catégories, c’est le risque personnel et
patrimonial qu’il prend dans l’affaire. »
« Le patronat réel étant défini par trois critères essentiels (majorité du capital, prise de

__________
1. Ducheneaut B. (1998), Enquête sur les PME françaises, Paris, Maxima.
2. Marchesnay M., La PME: une gestion spécifique, Economie rurale, n° 206, 1991, pp. 11-
17.
3. Torrès O., Les PME, Paris, Flammarion, collection « Dominos», 1999.
4. Ducheneaut B. (1996), Les dirigeants de PME, Paris, Maxima.
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risques personnels, gestion directe de l’entreprise), on peut considérer que ces trois caractéris -
tiques définissent assez bien la population des dirigeants de PME ».
Enfin pour tenter de rendre compte du fonctionnement d’une PME, il apparaît
nécessaire de s’interroger le parcours de son dirigeant, ses motivations, sa vision du
monde…

PMI et stratégie
Les PMI que nous avons observées se sont développées grâce à des innovations incré-
mentales plus que purement technologiques. La réalité industrielle repose sur une
structuration progressive reposant sur la prise de risque du dirigeant et de la commu-
nauté de ses salariés. Des visions émergentes, des idées passent régulièrement dans la
tête de dirigeants ou de salariés, mais très peu aboutissent à des réalisations concrètes.
Le plus souvent, l’idée émerge dans la tête du commercial, davantage que dans celle du
technicien. Pour illustrer cela laissons la parole à deux de nos dirigeants :
Jacques Vernay, P.-DG de MSTT. « Si nous n’avions pas trouvé une nouvelle façon de
travailler, nous déposions le bilan. »

Jacques Berthoix, DG de Deville Rectification: «A l’origine notre entreprise effectuait de


l’usinage et de la rectification à façon de plaques pré-usinées. Les clients fournissaient la
matière. L’innovation est née de l’émergence d’un nouveau marché avec l’arrivée des normes
ISO. En effet, les mécaniciens, les moulistes, les outilleurs achetaient la matière au fur et à
mesure de leurs besoins, les chutes de tôles étaient stockées de façons anarchiques. Il n’y avait
pas de traçabilité de la matière. Nous avons proposé de fournir la matière. Les clients pou -
vaient se concentrer sur leur cœur de métier. Notre vocation sur ce nouveau marché était de
livrer une pièce pré-usinée, aux cotes du client, sans aucune chute, avec une traçabilité
matière et fournisseur, dans les délais de livraison identiques à ceux des fournisseurs
d’aciers. »

Le problème majeur provient du fait que si l’idée est présente, le commercial n’est pas
nécessairement en mesure de trouver une solution technique. De plus la pression du
quotidien le pousse à chasser cette idée. Enfin son projet, est centré sur ses seuls objec-
tifs opérationnels, il ne le pousse pas au devenir de la communauté de travail. Par contre
si sa vision émergente, si l’idée rencontre une intelligence collective, une compétence
collective, une volonté, alors cette vision devient une idée réalisable.
En terme de stratégie, nous avons pu constater de façon très schématique, (par rap-
port à l’offre concurentielle), différents types de positionnement des PMI étudiées.
L’entreprise ne peut jouer que sur l’innovation produit ou sur le service pour maîtriser
son prix de vente, comme l’illustre le tableau ci dessous.
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PRODUIT SERVICE PRIX DE VENTE


1 Identique Identique En baisse
2 Identique Supérieur Supérieur
3 Supérieur Identique Maintenu
4 Supérieur Supérieur Supérieur
5 Différent Identique Maintenu
6 Différent Supérieur Supérieur

Il paraît évident que compte tenu du coût de la main d’œuvre en France, les solutions,
1,3 ou 5 sont dangereuses à brève échéance. Parmi les entreprises citées, Deville
Rectification, est sur le cas n° 2, Ferriol Matrat est en train de passer du cas n° 5 au cas
n° 6, MSTT est entre le cas N° 3 et le n° 4. L’augmentation du service est une clé
déterminante pour les PMI du bassin d’emploi. Pour le dirigeant de PMI, il est donc
vital de transformer les idées en projets innovants, différenciateurs.

De l’idée au projet
Les dirigeants avec qui nous avons travaillé, n’ont pas rencontré de développeurs éco-
nomiques leur offrant une démarche «clé en main», linéaire, de type: détection, éva-
luation technologique, validation économique, plan d’affaires, montage financier,
suivi… L’idée de départ, si elle est portée (si le projet est aimé 5), peut alors se transfor-
mer en investissement, en risque accepté et donc en réalité ou en échec économique.
Un projet ne vient à la réalité que par la confrontation interne. Au démarrage il n’a pas
d’unité, ce qui permet à chacun de trouver son intérêt tout en pensant à l’avenir de la
collectivité. Au début, le projet est nécessairement flou, son essence n’arrive qu’a poste-
riori. La clé ne réside donc pas dans l’activation de projets dormants, « d’idées lumi-
neuses», d’accompagnement technique du dirigeant, mais, selon nous, dans la capaci-
té de se projeter dans l’avenir, de l’ouverture sur le monde du dirigeant et de la com-
munauté de travail (les salariés). Cela est d’autant plus primordial, qu’en PMI cette réa-
lité économique ou son échec impacte directement deux dimensions fortes: le patri-
moine du dirigeant et la survie de la communauté des salariés.
Pierre Ferriol dirigeant de Ferriol Matrat le confirme: « Pour nous le recrutement de
deux ingénieurs simultanément, alors que nous n’en avions aucun, était une décision lour -
de de conséquences, y compris sur la masse salariale. Cela est d’autant plus vrai que l’on s’est
équipé de CAO en même temps pour optimiser la recherche et développement».
La qualité des ressources humaines de l’entreprise, la dynamique du management et
le système de GRH développés apparaissent comme donc comme déterminants.

__________
5. Latour B. (1992), Aramis ou l’amour des techniques, Paris, La Découverte.
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GRH. et management: clé du succès


Nous avons constaté que lorsque la volonté et l’amour de l’entreprise étaient présents
dans les PMI étudiées, le niveau de priorité changeait et les innovations émergeaient.
Entre la vision et la réalité économique de sa concrétisation, le moindre acteur interne
peut être un élément de la chaîne et tout faire capoter. L’engagement de chacun est
nécessaire pour la survie de la communauté. Cet engagement compte tenu de la spéci-
ficité des PMI étudiées, est par contre rarement écrit (contrairement à ce que l’on
retrouve en grande entreprise). Les PMI étudiées ont une latinité très développée.
Une des raisons de cet engagement, réside selon nous dans le fait que la marché n’a
pas écrasé les autres dimensions de l’entreprise. Le marché et ses corollaires, le client roi
et le chaos, ne se sont pas imposés face à l’ordre interne. L’ordre et le chaos ont coha-
bité, peut être parce que les règles cartésiennes mécanicistes étaient moins présentes que
dans les grands groupes. Nos PMI correspondaient davantage à des règles fractales de
fonctionnement. Ce fonctionnement peut d’ailleurs apparaître comme sous-efficient,
peu lisible pour un spécialiste de la grande entreprise.
Les caractéristiques de ces PMI sont très systémiques. Le cœur du système étant la
survie de la communauté des salariés et le maintien ou le développement du patrimoi-
ne du dirigeant.

La GRH développée nous paraît être, non pas un élément du système, mais au contraire
une clé de régulation des différentes parties qui le composent. Cette GRH est stratégique
car directement gérée par le dirigeant. De plus l’horizon temporel de cette GRH est le
long terme. Elle contribue au développement des compétences, à la fidélisation des
hommes clés de l’entreprise. A l’opposé, la logique du marché est une logique de court
terme. L’optimisation des deux étant contradictoire, cela génère des tensions que la
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PMI est condamnée à traiter de part sa taille. Les salariés ne sont pas réduits à la simple
dimension instrumentale de la compétence.
La notion de contrat psychologique avancée par H. Levinson est importante pour com-
prendre cette relation. En effet le salarié demande à l’organisation de satisfaire un certain
nombre de besoins et en retour il satisfait aux demandes de l’entreprise à son égard. Si l’on
reprend le concept psychanalytique du MOI, comme vecteur de la médiation entre l’indi-
vidu et le monde, il est plus facile de comprendre le poids de cet élément. En effet pour
bien fonctionner le MOI adulte doit être capable de répondre à quatre questions: quoi?
(ce qui est en jeu), où ? (structure), comment? (nature de la relation et modèle de pensée)
et pourquoi? (finalité, but). Tous ces éléments ne sont possibles que parce que le projet d’en -
treprise est connu et discuté, que les salariés sont engagés dans une dynamique permanente
d’apprentissage et d’innovation vitale pour la survie de l’entreprise et donc de l’emploi.
Enfin la taille de l’entreprise permet d’avoir une vue globale et systémique des problèmes.
Aucun salarié ne peut se protéger dans une logique de poste, chaque problème est pris dans
son intégralité, la défaillance d’un acteur pouvant nuire à l’ensemble de la communauté.
La coopération sur un modèle communautaire est déterminante en PME.

II. – C ARACTÉRISTIQUES DE LA GRH DANS LES PMI OBSERVÉES

Une première particularité concerne le corpus. Nous avons trouvé nettement moins de
travaux de recherche sur la GRH dans les PME que de travaux concernant les grands
groupes, et bien entendu, encore moins sur le lien entre l’innovation et la GRH en PMI
Cette particularité nous pose question. S’agit-il d’une difficulté d’accès aux terrains de
recherche? S’agit-il d’une absence d’intérêt? (Rappelons que les PME sont les plus
grosses créatrices d’emplois.)
Pour H. Mahé de Boilandelle6, la rareté des publications n’est pas due au désintérêt
de la communauté scientifique mais à la difficulté de ce corpus: « Si paradoxalement il
existe assez peu de publication, ce n’est peut être pas par manque d’intérêt de la communauté
scientifique, pour cet objet d’études, mais peut-être en raison des difficultés d’appréhension
d’une part, et de la complexité du repérage de la GRH en PME d’autre part ».

Parmi quelques caractéristiques susceptibles d’aider à le comprendre citons:


– les dépendances de la PME,
– le faible formalisme des pratiques,
– la confusion entre les niveaux de GRH,
– le phénomène de grossissement des actions en PME,
– et le manque de référence à un modèle global de repérage.
__________
6. Mahé de Boilandelle H. (1993), « Potentialités, spécificités et enjeux de la GRH en
PME», in Actes du IVe Congrès de l’AGRH, 1993.
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Bien sûr, il existe une revue La revue internationale PME créée en 1988, un congrès
international francophone de la PME «CIF PME», des auteurs spécialisés et reconnus
sur ce corpus M. Bayad, H. Mahé de Boilandelle, J.-M. Plane, P. Cossette… Mais mal-
gré l’apport précieux de ces contributions, elles restent minoritaires quantitativement.
Nous avons constaté sept spécificités 7. Toutefois, il nous faut relativiser nos propos.
Notre méthodologie n’est pas comparative, ces observations qualitatives demanderaient
naturellement une validation quantitative de confirmation.

1. La dimension stratégique de la GRH: elle est constamment au cœur des déci-


sions du dirigeant; c’est ce que H. Mahé de Boilandelle8 appelle: l’effet de grossisse-
ment. La dimension stratégique de la GRH se retrouve dans nos différents cas. Par
exemple, lorsque le dirigeant de Ferriol Matrat décide de recruter son équipe technique,
cette décision impacte l’emploi, mais aussi la politique de rémunération (la masse sala-
riale augmente de façon très significative) et l’organisation du travail. La décision du
dirigeant de MSTT de sous-traiter en Chine modifie totalement son besoin en com-
pétences et son organisation du travail, etc. Cela est d’autant plus vrai qu’il gère les
dimensions stratégiques et opérationnelles (le dirigeant était par exemple présent dans
toutes les phases des recrutements).

2. L’absence de frontière de la GRH: c’est le dirigeant qui gère au minimum les


niveaux stratégiques et opérationnels et qui supervise le niveau logistique. Toutes les
décisions sont prises par le dirigeant qui travaille sur place. La GRH est intégrée, la
réflexion est globale et systémique et non analytique. Cela est très différent dans les
grands groupes, pour des raisons de taille et de complexité de la structure. Par exemple,
chez Deville Rectification, la mise en place des entretiens d’appréciation a été condi-
tionnée par la possibilité opérationnelle de récupérer les temps des opérateurs et leur
productivité dans la GPAO ainsi que les coûts de non qualité. Le paramétrage de ces
différents logiciels s’est fait de façon harmonisée, car le projet global est piloté par un
seul acteur (au niveau stratégique et opérationnel) ayant un projet clair. Il n’y pas de
conflits d’acteurs.

3. La nécessité de prendre en compte simultanément l’équilibration et de l’opti-


misation. Nous retenons une définition de P. Louart9 : « La Gestion des Ressources
__________
7. Bachelard O. (2002), « Structuration de la Fonction Ressources Humaines et
Développement de l’entreprise: analyse constructiviste de trois PME industrielles», Thèse
de doctorat en sciences de gestion, Université Panthéon Assas Paris II.
8. Mahé de Boilandelle H., (1998), Gestion des Ressources Humaines dans les PME, Paris,
Economica.
9. Louart P. (1991), Gestion des Ressources Humaines, Paris, Eyrolles Université, Collection
« Gestion».
176 BACHELARD OLIVIER

Humaines demande autant d’équilibration que d’optimisation. L’équilibration consiste à


trouver des compromis acceptables entre des enjeux antagonistes ou
contradictoires…L’optimisation est le fait d’améliorer la gestion existante, en tâchant d’ob -
tenir le meilleur fonctionnement possible… ».
Ceci est très difficile à obtenir dans une grande entreprise, du fait du grand nombre
d’acteurs, de la pluralité des décideurs et de l’hétérogénéité des enjeux, d’autant plus
que le dirigeant n’est pas le propriétaire de l’entreprise. Dans le cas d’une PMI, cela se
traduit par l’utilisation très souple d’outils notamment en matière d’innovation. Les
régulations sont directes: si un salarié a besoin d’un jour pour une raison personnelle,
le dirigeant peut le lui accorder si son comportement est contributif, il s’agit d’une
logique souple de type gagnant-gagnant.

4. Le projet est connu et discuté directement avec tous les acteurs de l’entreprise,
il n’y a pas d’intermédiaire, ni du côté de la direction (pas de DRH), ni du côté des sala-
riés (les élus du personnel sont des élus de forme).
Même en cas de désaccord, les salariés peuvent venir en discuter directement avec le
décideur qui donne une réponse et argumente sur les liens entre la décision prise et les
autres aspects de la gestion de l’entreprise. Cet élément développe fortement le senti-
ment d’appartenance à la communauté des salariés et favorise fortement l’innovation.

5. L’absence relative de formalisation des outils de GRH. L’atteinte d’objectifs fixés


par le dirigeant prime sur la mise en forme d’outils opérationnels de GRH. Cette GRH
formelle et informelle, mais relativement efficace est remarquable à nos yeux. Par
contre, notre propos risque d’être tempéré, car les exigences de la certification poussent
les PMI à formaliser un certain nombre de processus RH. Il est quand même remar-
quable, que nous retrouvions chez Deville Rectification, par exemple, une rémunéra-
tion variable équivalente à quatre mois de salaire, un dispositif d’appréciation, un logi-
ciel de pilotage des RH, etc. Ces éléments ont été développés (en l’absence de DRH)
car ils étaient en phase avec la stratégie et la structure. Par contre, d’autres éléments le
sont beaucoup moins, comme par exemple le recrutement. La problématique est diffé-
rente dans les cas MSTT et Ferriol Matrat, car la problématique centrale est l’acquisi-
tion de compétences clés rares: le recrutement est donc privilégié pour favoriser l’in-
novation.

6. La GRH comme outil de lutte contre le dumping social. Le lien GRH-straté-


gie-structure est vital pour nos trois PMI. Ne bénéficiant ni d’image porteuse auprès
des jeunes diplômés ou salariés, ni de politique sociale de type de celle des grands
groupes (cf. poids des syndicats), ni de possibilités d’évolution de carrière (cf. effet de
bouchon), nos PMI doivent miser sur leur GRH pour attirer des compétences dans un
contexte de pénurie croissante de main-d’œuvre qualifiée. Cette contrainte, plus forte
que dans les grandes entreprises, pousse ainsi les PMI à l’innovation.
GRH ET INNOVATION EN PMI 177

7. Le poids important du stade précédent de structuration. Nos trois PMI n’ont


pu franchir un stade de structuration qu’en dépassant les équilibres précédents.
L’énergie nécessaire et les facteurs d’évolution peuvent être très différents d’une entre-
prise à l’autre. Nous pouvons citer par exemple la volonté stratégique pour Deville
Rectification, une variable de l’environnement externe pour MSTT, le contexte inter-
ne et résultat de l’histoire pour Ferriol Matrat.
Nous confirmons un modèle d’analyse de la PME proposé par M. Bayad10. Il per-
met une lecture renouvelée de cette GRH si particulière. Le dirigeant, se situant au
sommet du modèle pyramidal, doit construire son propre système de relations avec ses
RH. M. Bayad montre que les concepts et modèles spécifiques à la GRH en PME ont
deux points communs :
– « la place accordée au rôle et au statut du dirigeant,
– la fonction dévolue aux relations de l’entreprise et son environnement.»

Trois variables :
– les RH (facteurs décisifs de succès ou d’échec, sources de difficultés ou avan-
tages compétitifs),
– les activités (fonctions et choix organisationnels),
– le contexte organisationnel (formel et informel), dépend de deux spécificités
fortes de la PME: le dirigeant et l’environnement externe.

Enfin, à la lumière du modèle de la PME, le dirigeant perçoit l’importance de la GRH


dans le pilotage et le succès de son entreprise. M. Bayad schématise cela de la façon sui-
vante :

ENVIRONNEMENT

__________
10. Bayad M. (1998), «Contribution à un modèle pyramidal de la gestion des ressources
humaines en PME», in RI PME, Vol. 11, n° 2, pp 162-178.
178 BACHELARD OLIVIER

« Ses mises en cohérence se feront selon une ligne de buts et d’objectifs qui émergera de la
mission, de la vision stratégique et de la philosophie de gestion du dirigeant de PME.
Le dirigeant (et son profil) va déterminer dans une PME la façon dont le problème
humain va être posé. La GRH pourra alors être traitée de façon très différente selon la vision
du dirigeant, le degré de priorité ou l’ampleur des problèmes qui lui sont attachés ».

CONCLUSION

Nous avons apporté un éclairage sur les conditions d’émergences de l’innovation et en


particulier le cadre structurant des politiques de GRH mises en place (comportemen-
tal et managérial). Sans aucune prétention universaliste, les entreprises étudiées ont
néanmoins en commun un cadre de références de type communautaire, caractérisé par
un emploi durable des salariés opposé aux politiques des grands groupes, privilégiant la
politique du «stop en go» et la référence quotidienne au marché. En ce qui concerne
la suite de cette recherche, nous pensons maintenant pouvoir réaliser une typologie des
entreprises face à l’innovation, à partir des différentes monographies que nous sommes
en train de réaliser.
Par ailleurs, les salariés des entreprises étudiées, dans leurs choix d’orientation et
dans leurs stratégies d’emplois semblent avoir des spécificités, que nous n’avons pas
encore étudiés parce que cela n’était pas l’objectif de cette communication. Pour autant,
il ne nous semblait pas neutre de choisir une PMI plutôt qu’un grand groupe ou une
collectivité locale.

BIBLIOGRAPHIE

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