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Anexo II: Principales

Figuras Históricas de la
Calidad

© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas


Anexo II: Principales Figuras Históricas de la Calidad

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Walter Andrew Shewhart................................................................................................................................ 3
3 William Edwards Deming ............................................................................................................................... 4
4 Joseph Moses Juran ......................................................................................................................................... 6
5 Armand Vallin Feigenbaum .......................................................................................................................... 8
6 Kaoru Ishikawa ..................................................................................................................................................... 9
7 Philip Bayard Crosby ....................................................................................................................................... 11
8 Genichi Taguchi .................................................................................................................................................. 13
9 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 14
10 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................... 15

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Anexo II: Principales Figuras Históricas de la Calidad

Objetivos
 El objetivo de este anexo es conocer las aportaciones más importantes realizadas en
la concepción y gestión de la calidad a partir de los protagonistas de las mismas.

1 Introducción

En la evolución del concepto de la calidad y de su gestión ha habido autores, expertos


o "gurús" cuyas aportaciones han supuesto avances importantes. En inevitable por ello,
que al abordar el tema de la Calidad, tanto en esta clase, como en cualquier
publicación, surjan los nombres de estas eminentes personas, y de ahí el interés de
conocer las aportaciones de al menos los autores y expertos principales.

Dentro de la lista de personajes relevantes por sus contribuciones al avance de la


gestión de la calidad cabe destacar los recogidos en este anexo.

2 Walter Andrew Shewhart

Walter A. Shewhart (1891-1967) desarrolló el Control Estadístico de Procesos (1924) que


Walter A. Shewhart desarrolló el Control dio paso a la evolución de un sistema de calidad basado en la inspección de todos los
Estadístico de Procesos que dio paso al productos finales, a un sistema de control estadístico de la calidad en las etapas o fases
control estadístico de la calidad en el
de fabricación (proceso de producción).
proceso de producción.
Otra de sus aportaciones es una metodología básica para la mejora y su mantenimi ento,
conocida como Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar).

ACTUAR: Ajustar, modificar PLANEAR: Establecer los


o reorientar las Actividades Objetivos y Actividades
en la medida que no estén necesarios para conseguir
contribuyendo a alcanzar los los Resultados.
Objetivos y Resultados.

VERIFICAR: Comprobar
que las Actividades que se HACER: Llevar acabo las
están llevando acabo actividades planificadas.
contribuyen a alcanzar los
Objetivos y Resultados
pretendidos.

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3 William Edwards Deming

William E. Deming (1900-1993) fue un difusor importante del concepto de Calidad Total,
William E. Deming desarrolló el Control y estuvo muy asociado al desarrollo y crecimiento de Japón tras la Segunda Guerra
Estadístico de Procesos al resto de Mundial.
procesos de las empresas.
En los años 40 desarrolló el Control Estadístico de la Calidad orientándolo al resto de
procesos de la empresa y demostrando que era tan efectivo como en el ámbito
industrial. El Control de la Calidad se extiende por tanto, desde el proceso productivo
(Walter Shewhart) a todos los procesos de la empresa.

Entre las aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos
para la gestión de Deming y la divulgación del ciclo PDCA (en español, PHVA) de W.
Shewhart (hasta el punto de que también se le conoce como "Ciclo de Mejora de
Deming").

Los catorce puntos para la gestión de Deming, que se listan a continuación, pretenden
mostrar la importancia del papel de las personas, y especialmente de la dirección, en la
competitividad de las empresas.

1. Crear constancia de mejorar el producto y el servicio para ser competitivos.


2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se beneficien.
3. Desistir de la inspección masiva de productos, y en su lugar mejorar el proceso y
desde el comienzo controlar la calidad del producto.

4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores (pasar de
minimizar el costo a corto plazo a minimizar el costo total en el largo plazo).

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa (producción,


planificación, gestión, etc.).

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.


7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza, para que las personas trabajen
seguras y den lo mejor de sí mismas.

9. Romper las barreras entre departamentos, para evitar la competición y promover la


cooperación.

10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de
mejora.

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11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos ("Las cuotas solamente
tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la
cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa").

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas de su trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal.
14. Poner a trabajar a todos en la empresa para realizar la transformación (el cambio es
trabajo de todos).

Los catorce puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones.


Los catorce puntos para la gestión de
Sin embargo, junto a esta transformación aparecen enfermedades y obstáculos que se
Deming muestran la importancia del papel
de la dirección y las personas en la oponen al cambio (la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la
competitividad de las organizaciones. gravedad del daño infringido).

Las siete enfermedades mortales de la gerencia que según W. E. Deming aquejan a las
empresas son:

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.


2. El énfasis en las ganancias a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en
el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora
continua.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a


corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y
contribuyen a la rivalidad entre las personas de la misma empresa.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles, prescindiendo de otros


aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Los costes médicos excesivos debidos a una deficiente gestión de la seguridad y


salud en el trabajo.

7. Los altos costes de garantía de operación (costes excesivos de responsabilidad,


aumentados por los abogados que trabajan por minuta).

A su vez, dentro de los obstáculos se incluyen:

1. Buscar resultados inmediatos, descuidando la planificación a largo plazo.

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2. Confiar solamente en la tecnología como medio para resolver los problemas.


3. Buscar ejemplos a replicar en vez de desarrollar soluciones.
4. Excusarse tras afirmaciones como "nuestros problemas son diferentes".
5. Considerar que los recién titulados están preparados para ocupar puestos de
responsabilidad.

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,


supervisores, mandos y trabajadores.

7. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se


centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían
hacerla (los trabajadores solamente son responsables de una parte menor de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes y su dirección es responsable
de la mayoría de las consecuencias indeseadas).

8. Confiar en la inspección de la calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

4 Joseph Moses Juran

Joseph M. Juran (1904-2008) fue un experto en la gestión de calidad. En 1954 visitó por
Joseph M. Juran considera que lo primera vez Japón, y convirtió el Control Estadístico de la Calidad en un instrumento de
importante de la calidad no es detectar la alta dirección, lo que supuso un cambio sustancial en el control de calidad en Japón.
los defectos sino evitar que se
produzcan. Joseph M. Juran señaló que "para obtener calidad, es necesario que todos participen
desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos
impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran
defectos".

La filosofía de J. M. Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el coste de tener una mala calidad, para constatar la necesitan de lograr
siempre la mejor calidad.

2. Adecuar el producto para el uso. Realizar productos y servicios ideales que


satisfagan plenamente las necesidades de los clientes.

3. Conseguir la conformidad de las especificaciones. Mantener un continua relación con


el cliente final para saber si el producto o servicio ofrecido cumple plenamente sus
expectativas.

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4. Mejorar proyecto por proyecto. Realizar todo producto o servicio servicio con la
mejor calidad posible, y extraer conclusiones que permita que el próximo producto o
servicio supere la calidad.

5. La calidad es un excelente negocio, pues aporta magníficos resultados, como el ser


competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos y
reprocesos, etc.

Joseph M. Juran establece diez pasos para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.


2. Establecer metas para la mejora.
3. Organizarse para lograr las metas.
4. Proporcionar formación y entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Integrar la mejora anual en los sistemas y procesos regulares de la compañía.
Seguramente la aportación más importante de Juran es la llamada "Trilogía de Juran".

La Trilogía de la Calidad Juran se basa en tres aspectos: planificación de la calidad,


La Trilogía de la Calidad Juran se basa control de la calidad y mejora de la calidad.
en la planificación, el control y la
mejora de la calidad En primer lugar, la empresa en la Planificación de la Calidad se fija unos objetivos para
reducir el Coste de la Mala Calidad, y establece las acciones necesarias para
alcanzarlos.

Posteriormente, aplica el Control de Calidad durante las operaciones o proceso de


fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos.

En paralelo con el Control de Calidad, va aplicando de forma sistemática la Mejora de la


Calidad para reducir el nivel de coste de mala calidad.
Las Lecciones Aprendidas en esta mejora se trasladan a cambios en las operaciones
que permiten reducir de manera permanente el Coste de la Mala Calidad.

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Trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Introducción a la gestión de la calidad, de Miranda,


Fco. Javier; Chamorro, Antonio; Rubio, Sergio )
El Control Total de la Calidad, introducido
por A. V. Feigenbaum, es un sistema de Joseph M. Juran articuló el Principio de Pareto (un pequeño porcentaje de factores en
integración de los esfuerzos en el
cualquier situación da lugar a un gran porcentaje del efecto) para mejorar la calidad,
desarrollo y mantenimiento eficaz de la
calidad.
seleccionando los pocos pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco
importantes). Diferenció entre problemas esporádicos y problemas crónicos. Los
esporádicos son dramáticos y deben recibir atención inmediata, mientras que los
crónicos ocurren durante un largo período. En estos segundos es en los que debe
centrarse la mejora continua.

5 Armand Vallin Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum (1922- 2014) fue un empresario estadounidense y experto en


control de calidad. Creó el concepto de Control Total de la Calidad (CTC), que definió
como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de
la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes".

Asumido que la calidad no sólo era responsabilidad del departamento de producción,


sino que requería la implicación de toda la organización (principio que ya estaba
presente en los catorce puntos de Deming, y que también sostenía A. V. Feigenbaum),
se corría el riesgo de que se convirtiera en tarea de nadie. Para evitar esto, Armand V.
Feigenbaum sugirió que el control total de la calidad se convirtiera en una función
gerencial bien organizada, cuya única área de especialización sería la calidad de los
productos, y cuya única área de operaciones debería ser el control de la calidad (ello
acabaría dando origen a los Departamentos de Calidad).

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Armand V. Feigenbaum orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes


que hacia los defectos. Para A. V. Feigenbaum el término "calidad" no significa "mejor",
sino ofrecer a los clientes el mejor producto o servicio, y precio.

6 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989) fue un químico industrial japonés, administrador de


K. Ishikawa desarrolló los círculos de empresas y experto en el control de calidad. Después de trabajar durante bastante
calidad, en los que pequeños grupos de
tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios,
personas voluntarias, resuelven problemas
de los niveles más operativos de la
vio la necesidad de involucrar también a los operarios.
empresa.
En 1962, K. Ishikawa desarrolló los círculos de calidad. "Un círculo de calidad, es un
pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de
los niveles más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la
misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema
a resolver".

Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el


seno de la empresa, pero adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con la empresa.


2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente.
Los círculos de calidad deben estar apoyados por la dirección de la empresa.

K. Ishikawa retomó el concepto de A. V. Feigenbaum de Control Total de la Calidad,


adaptándolo a la realidad japonesa y llamándolo "Control de Calidad en Toda la
Empresa", lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y
practicar el control de la calidad.

A K. Ishikawa se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas


K. Ishikawa amplió el Control Total de la en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, que agrupa por
Calidad al global de procesos y personas
categorías todas las causas de los problemas.
de las empresas.

La filosofía de K. Ishikawa consta de cinco puntos:

1. Primero la calidad, no el beneficio a corto plazo. Lo importante en toda organización


es la calidad y no los réditos que se generen rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor. Los productos y servicios deben estar siempre


encaminados hacia satisfacer las necesidades del cliente.

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3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la


organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todas las
personas, e involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y consecución de
los resultados a lograr.

5. Gestión interfuncional, que fomente las relaciones en toda la organización y además


hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Los factores que propone K. Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.


2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, K. Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de
la calidad, promoviendo la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total
de Calidad:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.

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7. Graficas y cuadros de control.

7 Philip Bayard Crosby

Philip B. Crosby (1926-2001) fue un empresario estadounidense, que contribuyó a la


El planteamiento de Philip B. Crosby en mejora de la gestión de la calidad. El planteamiento de Philip B. Crosby en cuanto a la
cuanto a la calidad fue el principio de calidad fue el principio de "hacerlo correctamente la primera vez" (" doing it right the first
hacerlo correctamente la primera vez.
time", DIRFT).
Para Philip B. Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos (lo cual se mide
por el coste de la no conformidad), lo que está asociado con la idea de "cero defectos"
que él creó en 1961.

P. B. Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. Considera que no hay


ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto, servicio o actividad.
En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no
preventivas no tienen cabida en la gestión de la calidad.

P. B. Crosby decía que el problema de la administración de la calidad no está en lo que


la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la calidad, establece
que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo
piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y,
principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas
áreas son ocasionados por otros individuos.

P. B. Crosby considera que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
Para P. B. Crosby la calidad es cumplir con
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
los requisitos previniendo los defectos.

1. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad
se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.

2. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. Sin embargo, la calidad se puede


medir con precisión. La calidad se mide por el coste de la no calidad, el cual, es el
gasto en que se incurre por no cumplir con los requisitos.

3. Creer que la calidad supone incurrir en más costes. Cabe recordar que siempre es
más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.

4. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos
del área de producción.

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5. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad


tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los
demás, porque entonces, éstos no eliminarán sus malas costumbres.

Para P. B. Crosby, el proceso de mejora de la calidad debe partir de la alta dirección y


de su comportamiento, y de una filosofía y propósitos que todas las personas de la
organización comprendan y compartan.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo
con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se
basa en cuatro principios:

1. Calidad se define como cumplir con los requisitos. Todos los miembros de la
empresa deben ser conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.

2. El sistema de calidad es la prevención, más fácil y menos costosa que corregir los
defectos.

3. El estándar de realización es cero defectos. Es asumir los requisitos, es hacer lo


acordado en el momento acordado, es hacer las cosas bien y a la primera.

4. La medida de la calidad es el coste de las no conformidades en que se pueda


incurrir (o que se consigan evitar).

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la
calidad dentro de la organización (estos elementos deben formar parte de la cultura de
la organización).

P. B. Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:


Para P. B. Crosby la medida de la calidad es
1. Compromiso de la dirección en la mejora de la calidad. La dirección debe ejercer el
el coste de las no conformidades en que se
pueda incurrir y se consigan evitar. liderazgo para implementar la calidad; los demás empleados no van a tener el
empuje y motivación necesarios para hacerlo.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad. Se integran equipos cuyo


propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la meta
de calidad.

3. Medición de la calidad. Reunir datos y estadísticas que revisar periódicamente para


analizar tendencias y problemas de la organización.

4. Determinación y evaluación del coste de la calidad. El coste de la calidad es el coste


de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

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5. Crear conciencia sobre la calidad. Enseñar a la organización lo que cuesta hacer mal
las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva. Instituir el realizar acciones correctivas ante posibles desviaciones.


7. Cero defectos. Elaborar un programa de actuación para la prevención de errores que
puedan llegar a suceder.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal (formación y concienciación).


9. Día cero defectos. Consiste en elegir una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.

10. Establecer metas y fijar objetivos para reducir los errores. Se realiza después de
determinar indicadores específicos, y tomar medidas suficientes de los mismos.

11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que señale los problemas que
existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.

12. Reconocimiento. Entregar premios o recompensas a los empleados que se


consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad. Reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que
exista retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso. La mejora de calidad es un ciclo que se repite, permitiendo
un cambio o mejora continuo.

8 Genichi Taguchi

Genichi Taguchi (1924-2012), ingeniero y estadístico japonés, consideraba que “Calidad


es la pérdida que produce un producto después de que haya sido entregado”. Por
tanto, si se minimiza la pérdida a la sociedad (que era el objetivo de G. Taguchi), se
puede maximizar la calidad. Por tanto, los productos han de responder a las demandas y
necesidades de los clientes (sociedad). Este, por tanto, es el reto que enfrenta la
investigación de mercados con la investigación y desarrollo de cada empresa.

Esta consideración entraña una concepción de la Calidad como respuesta a los


requerimientos y expectativas de los clientes.

G. Taguchi desarrolló una metodología para el diseño y desarrollo de los procesos de


Para G. Taguchi, Calidad es que los industrialización con el máximo de eficiencia que denominó "Ingeniería de la Calidad", y
productos respondan a las demandas y
que dividía en:
necesidades de los clientes.

013 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®


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Anexo II: Principales Figuras Históricas de la Calidad

 Ingeniería de la calidad en línea: sus actividades respectivas son la fabricación, el


control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.

 Ingeniería de la calidad fuera de línea: su función es optimizar el diseño de productos


y procesos.

9 Conclusiones

La evolución de la Calidad está íntimamente ligada a la contribución de una serie de


autores o expertos sin las cuales no es posible entenderla. En este anexo se aborda las
aportaciones y cambios en la concepción y gestión de la Calidad debida a una serie de
principales figuras.

 Walter A. Shewhart desarrolló el Control Estadístico de Procesos que dio paso a la


evolución a sistema de calidad basado en el control estadístico de la calidad en las
etapas del proceso de producción.

Walter A. Shewhart también ideó la metodología de mejora conocida como


Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), cuyo
uso popularizó William E. Deming.

 William E. Deming extendió el Control Estadístico de la Calidad al resto de procesos


de la empresa.

Otra aportación importante a la calidad de William E. Deming fueron los


catorce puntos para la gestión de Deming, que inciden en la importancia de la
dirección y las personas en la competitividad de las organizaciones.

 Joseph M. Juran consideraba que la calidad no estaba en la detección de los


defectos sino en su evitación (calidad preventiva frente a calidad correctora).

La Trilogía de la Calidad Juran se basa en la planificación de la calidad, el


control de la calidad y la mejora de la calidad.
 Armand V. Feigenbaum es el padre del Control Total de la Calidad, que concebía
como función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización sería la
calidad de los productos, y cuya única área de operaciones debería ser el control de
la calidad (ello acabaría dando origen a los Departamentos de Calidad).

 Kaoru Ishikawa desarrolló los círculos de calidad, pequeños grupos compuestos por
voluntarios, que resuelven problemas de los niveles más operativos de la empresa.

014 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®


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Anexo II: Principales Figuras Históricas de la Calidad

K. Ishikawa adaptó el concepto de A. V. Feigenbaum de Control Total de la


Calidad, llamándolo "Control de Calidad en Toda la Empresa", en el que TODA
persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

 Philip B. Crosby planteaba el principio de "hacerlo correctamente la primera vez". La


calidad es conformidad con los requerimientos, lo que está asociado con la idea de
"cero defectos", por lo que en la gestión de la calidad dejan de tener cabida cualquier
técnica no preventiva (inspección, control, supervisión, etc.).

 Genichi Taguchi consideraba la calidad como la atención de los requerimientos y


expectativas de los clientes. Productos y servicios, por tanto, han de responder a las
demandas y necesidades de los clientes.

G. Taguchi desarrolla la "Ingeniería de la Calidad", que dividía en la Ingeniería


de la calidad en línea, y la Ingeniería de la calidad fuera de línea.

10 Referencias Bibliográficas

 Camisón, César; Cruz, Sonia; González, Tomás (2006). Gestión de la calidad:


Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Ed. Pearson Educación.
 Crosby, Philip B. (1979). La calidad no cuesta. Compañía Editorial Continental.

 Crosby, Philip B. (1984). Quality Without Tears. Ed. McGraw-Hill.

 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

 Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la


crisis. Madrid, Ed. Díaz de Santos.
 Elola, José Mª; Kike Intxausti; Larrañaga, José Mª; Martínez de Murguía, José Ramón;
Mújika, Iñaki (1997). Calidad y Mejora Continua. Usúrbil (Guipúzcoa), TALDEKA.

 Feigenbaum, Armand V. (1991). Total Quality Control. Ed. McGraw-Hill.

 Ishikawa. Kaoru (1994). Introducción al Control de Calidad. Madrid, Ed. Díaz de Santos.

 Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. (1988). Manual de control de calidad. Madrid, Ed.
McGraw-Hill Interamericana de España (1993).

 Omachonu, Vincent K.; Ross, Joel E. (2004). Principles of Total Quality. CRC Press.

 Taguchi, Genichi (1986). Introduction to quality engineering: Designing quality into


products and processes. Nueva York, Asian Productivity Organization.

015 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®


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Anexo II: Principales Figuras Históricas de la Calidad

 Taguchi, Genichi; Elsayed, Elsayed A.; Hsiang, Thomas C. (1989). Quality Engineering
in Productions Systems. Nueva York, McGraw-Hill.

016 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®


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