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Índice
Objetivos
Conocer la metodología ISAMA de mejora de procesos.
Comprender que son los “cuellos de botella” y cómo afectan negativamente a los
procesos.
1 Identificar los procesos del área a mejorar debe tener relación directa con los
El método ISAMA consta de 5 etapas: resultados que se espera alcanzar luego de las propuestas de mejora.
Identificar – Seleccionar – Analizar –
Mejorar – Actuar. Las etapas a seguir son:
2 Seleccionar los procesos por los que se va a empezar, que deberían ser aquellos con
más problemas y más significativos dentro de la empresa. Para la selección de los
procesos se deben considerar los siguientes aspectos:
3 Analizar y evaluar los procesos seleccionados con el fin de conocer éstos lo mejor
posible antes de mejorarlos, así como los aspectos que hay que controlar y medir, si se
quieren mejorar.
En los procesos analizados para su mejora suelen darse alguno de los siguientes
síntomas:
Alto coste.
Burocracia excesiva.
La tabla siguiente resulta útil para a analizar cada actividad del proceso en relación con
cada uno de los síntomas indicados anteriormente, los cuales figuran en la parte
superior.
Una vez evaluadas todas las actividades del proceso con todos los síntomas (por
ejemplo, cada casilla se puede valorar de 1 a 5), debe sumarse el total de cada fila y
ponerlo en la columna de evaluación final.
Igualmente, deben sumarse todas las restantes columnas y reflejar cada total en la fila
total proceso. De esta forma, se analiza y evalúa cada proceso, comprobando cuales
son los principales problemas del mismo que serán, lógicamente, los de la máxima
puntuación.
Optimización de tiempos.
Generación de valor.
Para realizar esta etapa se puede ayudar de una nueva tabla, en la cual a la izquierda se
refleja el diagrama de flujo del proceso con todas sus actividades (filas de l a tabla), en
tanto que en las columnas de la tabla figuran las principales opciones de rediseño.
Las tres primeras columnas se refieren al recurso "tiempo". En la primera columna hay
Cuanto mejor se conozcan los procesos, que poner la duración actual de cada actividad. En la segunda, el porcentaje que
mejor se podrán conocer los aspectos que representa cada una en relación a la duración total del proceso y en la tercera, la
hay que mejorar en ellos.
duración individual y total deseada. La diferencia entre el total de la "duración actual" y
la "duración deseada" representa el tiempo que queremos disminuir (la mejora).
Las tres siguientes columnas se relacionan con las posibles eliminaciones de elementos
de la actividad innecesarios: eliminar la propia actividad, eliminar personas y eliminar
burocracia.
Las cuatro siguientes se refieren a posibles cambios que pudieran considerarse necesarios:
cambios de personas, de emplazamientos, de máquinas, o de métodos (procedimientos).
La columna siguiente busca definir si en algún paso o actividad del proceso, o en varios,
existen "cuellos de botella", en los que el flujo se estanca y genera problemas.
Por último, en la columna final hay que analizar cada etapa del proceso para estimar si
ofrece, o no, valor añadido al proceso y, por tanto, a la empresa.
A partir de la cuarta columna (las tres primeras están destinadas a recoger datos de
tiempo), cada actividad del proceso debe analizarse con cada "Opción de rediseño" y
debe ponerse una cruz (X) en aquellos cuadros a los que deba afectar el rediseño o
mejora.
5 Actuar implantando las acciones establecidas en la fase anterior de mejora. Una vez
implantadas, debe realizarse un seguimiento para comprobar que la eficacia de las
mismas cumple las expectativas definidas.
2.1 Definición
Ejemplo:
Una actividad de un proceso que sea un cuello de botella, puede ocasionar una
reducción en la productividad de las actividades del proceso que van detrás de ella
(aguas abajo). Por eso al definir los procesos es importante identificar y tener en cuenta
los cuellos de botella que puedan existir, para dimensionar adecuadamente los
recursos de las actividades que no funcionen al 100% de su capacidad.
Ejemplo:
Las actividad 1 y 3 pueden producir 50 unidades por hora, mientras que la actividad 2
sólo es capaz de producir 20 unidades por hora. De acuerdo con esto, el ritmo de
producción será el que marca la actividad más lenta del proceso, es decir, 20 unidades
a la hora.
Como un cuello de botella ralentiza su proceso, ese retraso se traslada a los procesos
que vengan a continuación del mismo.
Todo sistema o empresa tiene restricciones o cuellos de botella, que pueden ser de
dos tipos: restricciones físicas (de mercado, disponibilidad de las materias primas,
sistema de fabricación, etc.) o restricciones de política (procedimientos, sistemas de
pruebas y validación, etc.). Algunos ejemplos de restricciones son:
2 Explotar las restricciones del sistema: Buscar la mejor forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción (por ejemplo, en una restricción en una máquina:
¿se debe asignar los operarios más hábiles y expertos?; ¿se debe prescindir de los
tiempos de descanso en la actividad de la restricción; etc.).
4 Elevar las restricciones del sistema: Este paso implica acciones que exigen mucho
esfuerzo, tiempo y dinero, por lo que se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar
seguros de que se hayan implementado sin éxito los pasos anteriores, o se hubiesen
descartado. Ejemplos de “elevar” las restricciones del sistema son la compra de nuevas
máquina como la de la restricción para disponerlas trabajando en paralelo, contratar
más operarios para programar más turnos en la actividad de la restricción, adquirir una
máquina más rápida, etc.
5 Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver a comenzar el ciclo: Resuelto
un cuello de botella, procede plantearse si el flujo del proceso es uniforme o se ha
generado una restricción en otro punto. Para ello se debe volver al primer paso, para
comprobar si han aparecido restricciones diferentes que requieren ser eliminadas.
3 La Metodología 5S
La metodología 5S es un modo de conducta para el desarrollo de las actividades que
La metodología 5S pretende que el
contribuye a que sean más eficientes, y con ellas, también los procesos y las
desarrollo de las actividades sea más
eficiente.
organizaciones.
En el trabajo diario de las empresas y de sus empleados, las rutinas que mantienen la
organización y el orden son esenciales para lograr un flujo fluido y eficiente de las
actividades, y alcanzar los cero defectos, reducciones de tiempos y costes, y mejoras en
la prevención de riesgos laborales.
El hecho de que los nombres en japonés de estos 5 principios comiencen por “S” es lo
que hace que esta metodología sea conocida como “5S” (la metodología 5S tiene su
origen en Toyota, Japón, en 1960).
Retirar del puesto de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para las
operaciones de la fabricación actual (ó para suministrar el servicio). La existencia de
elementos innecesarios conduce a defectos, errores, y sobrecostes.
Se puede recurrir por ejemplo a la ayuda de tarjetas rojas, método visual de organizar e
más identificar fácilmente el despilfarro.
Ordenar los elementos necesarios (por ejemplo, las herramientas) de modo que
cualquiera los pueda encontrar, utilizar y devolver. La estrategia de indicadores, método
visual de ordenar, ayuda a los operarios a trabajar con fluidez, permitiendo que cada
uno sepa localizar están las cosas.
Asegurar que todo puesto de trabajo esté limpio. Eso va desde limpiar el equipamiento
hasta barrer el suelo. La limpieza debe formar parte de las tareas diarias de
mantenimiento, combinando los puntos de chequeo de la limpieza con los puntos de
chequeo del mantenimiento.
Si las tres primeras S pueden considerarse como actividades (algo a hacer), el propósito
de estandarizar es mantener las tres primeras S (organizar, ordenar y limpiar) en
completo estado de implantación y prevenir retrocesos en las mismas.
Dentro del contexto de la metodología 5S, mantener significa que organizar, ordenar y
limpiar se convierta en hábitos dentro de la empresa. Las cuatro primeras S no suelen
presentar dificultad de implantar en empresas donde los empleados se comprometan a
mantener las condiciones 5S. Pero si no hay una disciplina para mantener las
condiciones 5S, el tiempo y esfuerzo dedicados en organizar, ordenar y limpiar, puede
ser baldío y sus resultados nulos.
“¿Para qué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo?”: A veces las personas
aceptan la suciedad como algo inevitable en su puesto de trabajo.
“Hace años ya implantamos las 5S”: Este tipo de comentarios se oyen a menudo
cuando la gente piensa que las 5S son una moda pasajera.
“¿Por qué necesitamos implantar las 5S?”: Puede ser difícil implantar las 5S u
otros programas de mejora en empresas que en el momento presente son
rentables pero se las quiere preparar para un futuro cambiante (“si lo estamos
haciendo bien a la vista de los resultados, ¿por qué cambiarlo?”).
Los materiales.
La mano de obra.
El medio ambiente.
5 Trabajo Estandarizado
La herramienta Trabajo estandarizado es muy útil en aquellos procesos o actividades
donde los trabajos son repetitivos y mecánicos.
El Takt time es el ritmo al cual los productos deben producirse para cumplir los pedidos
de los clientes. Es decir, el tiempo de producción objetivo de cada actividad y proceso,
un valor que para la empresa, indirectamente, marca el cliente cada vez que realiza un
pedido con una fecha de entrega, y que acaba trasladándose a todos los procesos y
actividades de la empresa.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
Por ejemplo: un cliente solicita 1.200 unidades de un producto para lo que se dispone
de 12 horas de producción. Descontando los tiempos de descanso y demás recesos
necesarios, queda un tiempo de producción disponible de 10 horas. El Takt time sería:
10 𝑥 60 𝑥 60 (𝑠𝑒𝑔)
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 30 𝑠𝑒𝑔./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
1.200 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)
Para que esto sea aplicable son imprescindibles, entre otras, estas medidas:
El Takt time es el ritmo al cual los
Proveer una respuesta instantánea a las eventualidades en el área de producción
productos deben producirse para
cumplir los pedidos de los clientes. Erradicar los motivos de tiempos caídos o fallos.
Para que los procesos de la empresa fluyan adecuadamente, los operarios deben ser
capaz de producir dentro de los límites del Takt Time de forma que se cumplan los
plazos marcados por la demanda y se dé salida a la producción sin retrasos y
cumpliendo los requisitos de calidad. Para conseguirlo, en un ejemplo de actividades o
tareas dispuestas en una secuencia lineal, es necesario que sus operarios realicen su
trabajo en el mismo tiempo.
Como el Takt time establece el ritmo o paso de la producción, cuando los pedidos
aumentan, el Takt time establece un ritmo más rápido, y cuando los pedidos
disminuyen, el Takt time disminuye. El Nivelado de Carga o de Producción mantiene el
ritmo constante.
Detallar cada actividad y las tareas que la compone, con ayuda de todos y cada uno
de los operarios que después tendrán que cumplir con los tiempos especificados. En
una tabla se recogen el objetivo y el tiempo que requiere cada tarea.
Esta herramienta, igual que sucedía con la metodología 5S, acaban siendo rentables
cuando se consigue tener a todas las personas motivadas y comprometidas para que
mejoren continuamente su trabajo para ir optimizando los métodos de trabajo y sus
tiempos de procesado.
En ningún caso el propósito es exprimir al trabajador para cumplir con la demanda, por
lo que los recursos se habrán de ampliar cuando sea necesario. Trabajadores
exprimidos acaban desmotivándose y de implicarse en cualquier mejora de sus trabajo
y de los procesos.
6.1 Definición
El CMI, al menos tal como se concibe hoy, fue desarrollado por los economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton (año 1992), con el objetivo de introducir
la mensurabilidad necesaria en las actividades de una empresa en términos de su visión
y estrategia a largo plazo, proporcionado a sus gestores una visión global sobre la
estrategia y evolución de la compañía.
La aplicación del CMI conlleva una serie de beneficios para las empresas que lo
implementan en sus procesos:
Alinea los objetivos estratégicos con los de cada proceso: Todos los esfuerzos se
dirigen hacia la misma meta.
Esta etapa es muy importante en la implementación del CMI, pues una selección
de indicadores poco representativos no ofrecerá la información buscada, y por
tanto, impedirá que se alcancen los resultados deseados.
7 Conclusiones
Una metodología muy adecuada para la mejora de los procesos es el modelo ISAMA, el
cual consta de 5 etapas: Identificar – Seleccionar – Analizar – Mejorar – Actuar.
Entre los problemas que pueden tener los procesos es la presencia de restricciones o
cuellos de botella. Los cuellos de botella son puntos del proceso donde la velocidad
del flujo es menor que en el resto de actividades. Estos puntos o actividades acaban
marcando el ritmo del conjunto del proceso, y ocasionando retrasos en el comienzo de
los procesos siguientes.
El Takt time es el ritmo al cual los productos deben producirse para cumplir los pedidos
de los clientes.
8 Referencias Bibliográficas
Amordazarían, M. (1999). La gestión por procesos. España, Editorial Mondragón
Corporación Corporativa.
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996). El cuadro de mando integral: the
balanced scoreboard. Edit. Gestión 2000.
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996). Cómo utilizar el cuadro de mando
integral: Para implementar y gestionar su estrategia. Edit. Gestión 2000.
Medina Giacomozzi, Alex (2005). Mapa estratégico del cuadro de mando integral:
propuesta de indicadores de gestión a una empresa concreta. Revista española
de financiación y contabilidad. Vol. XXXIV, nº 125.
Niven, Paul (2002). El cuadro de mando integral paso a paso. Edit. Gestión 2000.
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión por procesos. ESIC Editorial.
Trischler, William E. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona:
Ediciones Gestión 2000.