Gestão de

Projetos

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DO PMBOK
CINCO PRINCIPAIS
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO
EM CADA PROJETO
NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO
DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROCESSOS DO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
 PROCESSOS DO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Profa. Fabiana Bigão Silva

Prezado(a) aluno(a), Bem-vindo ao terceiro

módulo da nossa disciplina de Gestão de
Projetos! Como você chegou até aqui, então
posso dizer que você já sabe os conceitos
de Projetos: gerenciamento de Projetos,
programas, portfólios e sucesso de projetos.
Este módulo pretende apresentar a você
as melhores práticas do gerenciamento
de projetos baseadas no PMBOK (Project
Management Body of Knowledge. O PMBOK
é um conjunto de práticas em gerência de
projetos e constituem a base da metodologia
de gerência de projetos do PMI – Project
Management Institute.) Então, vamos lá?

APRESENTAÇÃO
No módulo Estruturas Organizacionais e Ciclo de Vida, estudamos as principais estruturas
organizacionais em que os projetos são executados, o ciclo de vida de um projeto, bem
como as principais fases do ciclo de vida de um projeto e terminamos o módulo, falando
sobre o comportamento típico de um projeto ao longo do seu ciclo de vida.

Neste módulo estudaremos todos os processos, as melhores práticas de gerenciamento

de projetos preconizadas pelo PMI – Project Management Institute.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desse módulo você deverá ser capaz de:

• Conhecer os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK.

• Organizar os processos de gerenciamento de projetos em cinco grupos principais.
• Conhecer as nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
• Saber identificar em qual área do conhecimento cada projeto faz parte.

Gestão de Projetos 1 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Os Processos de Gerenciamento de Projetos e
as Áreas de Conhecimento
Como falamos no primeiro módulo ”Introdução ao Gerenciamento de PMBOK
Projetos”, o PMBOK, de autoria do PMI, estabelece uma estrutura, um arca- Guide to the Project Management
bouço de conhecimentos que cobre todos os processos e as áreas de conhe- Body of Knowledge
cimento relacionadas ao gerenciamento de projetos.
PMI
Project Management Institute.
O PMBOK é um padrão reconhecido pela ANSI, sendo um guia genérico de
Instituto reconhecido mundialmente
melhores práticas. Em sua estrutura, o PMBOK organiza 42 processos de como uma das principais entidades
gerenciamento de projetos. Esses processos estão organizados em 5 grupos. de fomento às atividades de
Cada processo destes grupos está relacionado a uma das 9 áreas de conhe- gerenciamento de projetos.
cimento do gerenciamento de projetos. ANSI
American National Standard Institute
Este capítulo apresentará este framework proposto pelo PMI para a concep-
ção, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e o encerra-
mento dos projetos sob a responsabilidade de um gerente de projetos.

Processos
Os projetos são compostos de processos.

Você sabe o que é um

processo?

Um processo é “uma série de ações que geram um resultado”. Ou seja, uma série de
atividades que devem ser executadas numa determinada ordem para gerar algum produto
ou serviço, ou para ter algo concluído.

Vamos pensar, no seguinte exemplo: Qual seria a sequência de atividades que deveriam
ser executadas para fazer um bolo?

• Bater gemas com açúcar numa batedeira.

• Acrescentar farinha de trigo, leite e fermento.
• Bater clara em neve à parte.
• Misturar à massa delicadamente.
• Untar forma de bolo com manteiga.
• Despejar a massa na forma.
• Levar ao forno para assar por determinado tempo.

E para lavar um carro. Também existe um processo, não é mesmo? Os processos dos
projetos também têm algumas características:

• São realizados por pessoas.

• Estão inter-relacionados.
• Dependem uns dos outros.

Gestão de Projetos 2 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Eles ainda normalmente se enquadram em uma das duas categorias:

A. PROCESSOS ORIENTADOS AO PRODUTO.

• Relacionam-se com a especificação e a criação de um produto ou prestação de

um serviço.
• Cada tipo de produto ou serviço possui um processo específico.

Abaixo são exibidos exemplos de processos específicos de prestação de serviços ou

construção de produtos.

SOLICITADA APROVADA
Usuários ou Quando os
compradores fornecedores
respondem às Pedido é
lançam no sistema Enviada a Gerente ou
cotações e os preços enviado
uma cotação de solicitação de supervisor
são lançados no ao fornecedor
preços cotação aos sistema aprova
fornecedores cotação
PEDIDO
INICIADO RECEBIDA
COLOCADO

Mapa Comparativo de Preços

Todo o histórico do processo
Os usuários podem enviar uma
fica gravado no sistema.
mensagem para os usuários das
Usuário que iniciou, usuário que avançou
próximas fases.
de ase, data e hora de alteração.

Processo de realização de uma compra em uma empresa.

Testes de Carga Testes de Testes

e Estresse Aceitação Funcionais

Levantamento Modelagem Prototipagem

de Requisitos de Negócios

Codificação Especificações Projeto e

de Classes Arquitetura

Manutenção Testes de Testes de

Unidade Sistema

Testes de
Regressão

Processo de desenvolvimento de software.

Gestão de Projetos 3 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Elaboração do projeto

Leitura no Plenário

Encaminhamento para Pedido de Inclusão

Vereadores e Comissões na Ordem do Dia

Comissões tem 15 dias Parecer escrito

para exarar parecer das Comissões

Pauta da Ordem do Dia

Discussão e Votação
pelo Plenário

Projeto aprovado Projeto Rejeitado

Discussão Adiada
pelo Plenário pelo Plenário

Deverá constar de outra Arquiva-se o projeto

É feito o autógrafo e
Ordem do Dia após o
encaminhado para o
prazo fixado, ou mediante
Executivo sancionar
outro pedido de inclusão

O Autógrafo é protocolado
e o Executivo tem 15 dias
úteis para sancionar e
promulgar a lei.

Se o Prefeito não encaminhar O executivo promulga O Executivo Veta o projeto

no prazo de 15 dias e silenciar a Lei e finaliza o total ou parcialmente e
caracteriza-se a sanção tácita. processo com comunica a Câmara no
O presidente da Câmara a publicaçao prazo de 48
deverá promulgar a Lei,
no prazo de 48 horas.

A Câmara aprecia o Veto em 30 dias -

discussão única - prazo não conta no
A Câmara publica a Lei, recesso. É necessário o parecer da Comissão.
finalizando o processo de
elaboração

Prazo de 15 dias para Comissão exarar parecer

depois é colocado na Ordem do Dia

Veto é rejeitado. A Câmara comunica o Prefeito e em A Câmara acata o Veto e o

48 horas ele deve promulgar a Lei. Não o fazendo o processo é arquivado
Presidente da Câmara promulga a Lei e faz a publicação

Processo de aprovação de um projeto legislativo.

Gestão de Projetos 4 Processos do Gerenciamento de Projetos

 B PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS.

• Relacionam-se com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do proje-

to.
• Esses processos são genéricos, ou seja, aplicam-se a todo e qualquer tipo de
projeto.

Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e

os processos orientados ao produto durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do
projeto não pode ser definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve
ser criado.

No escopo da nossa disciplina, trataremos dos processos de gerência de projetos, uma

vez que os mesmos serão aplicados a quaisquer tipos de projetos.

PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos. Cada
grupo pode conter um ou mais processos.

Os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos são descritos a seguir

(PMBOK, 2008):

• Grupo de Processos de Iniciação: contempla os processos iniciais de um projeto,

usados para definir e autorizar o projeto ou uma fase do projeto.
• Grupo de Processos de Planejamento: definem e refinam os objetivos e planejam
a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para as quais o projeto
foi realizado.
• Grupo de Processos de Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar
o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: mede e monitora regularmente
o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário
para atender aos objetivos do projeto.
• Grupo de Processos de Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída

de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações
são iterativas - o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto
documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto
progride.

Gestão de Projetos 5 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Processos de
Monitoramento e Controle

Processos de
Planejamento

Processos Processos de
de Imiciação Encerramento

Processos de
Execução

Modelo que mostra as interações, em alto nível, dos grupos de processos do gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBOK (2008).

Além disso, os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou

descontínuos, nem acontece uma única vez durante todo o projeto. Eles são formados
por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada
fase do projeto. A imagem abaixo apresenta de uma forma genérica, o nível de atividade
dos grupos de processos durante uma fase do projeto:

Processos de Processos
Processos de
Iniciação Monitoramento de Execução
e Controle
Nível de Interação
de Processo

Processos de Processos de
Planejamento Encerramento

Tempo
Término da Término da
Fase / Projeto Fase / Projeto
Sobreposição de grupos de processos em uma fase / projeto

Modelo que mostra as interações, em alto nível, dos grupos de processos do gerenciamento de projetos.

Fonte: PMBOK (2008).

• Os processos do grupo de Iniciação ocorrem com mais ênfase ou intensidade na

fase de concepção ou inicial do projeto.
• Os processos do grupo de Planejamento ocorrem com mais intensidade na fase de
planejamento, mas esses processos podem começar logo na fase de iniciação e
terminar logo antes da fase de encerramento.
• Os processos do grupo de Execução ocorrem com mais intensidade na fase de
execução do projeto, mas, pela própria característica de elaboração progressiva do
projeto, esses processos podem começar logo depois que algum planejamento do
projeto foi realizado. Esses processos de execução podem acontecer até a fase de
encerramento do projeto.
• Os processos de Monitoramento e Controle ocorrem ao longo de todo projeto,
desde o momento em que os primeiros planos foram elaborados e começaram a
ser executados até a finalização de execução da última atividade ou pacote de
trabalho.

Gestão de Projetos 6 Processos do Gerenciamento de Projetos

 • Os processos do grupo de Encerramento ocorrem com mais ênfase ou intensidade
na fase final do projeto, mas especialmente projetos grandes fazem encerramento
em cada fase do projeto.

Os processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encer-

ramento de projetos podem ocorrer todos dentro de uma única fase de um projeto, espe-
cialmente se estivermos tratando de projetos grandes.

Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da
mesma (iniciação), atualizar eventualmente o escopo, cronograma e orçamento (plane-
jamento), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento
(controle) e formalizar o fim da construção (encerramento).

As interações entre os grupos também atravessam as fases, de tal forma que o encerra-
mento de uma fase fornece uma entrada para o início da próxima. A imagem abaixo ilustra
como esta interação pode ocorrer:

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com o PMI (2008), há diversas áreas de conhecimento ou de atuação gerencial
na gestão de projetos. Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está definida em
termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada um dos grupos de
processos descritos acima, conforme apropriado.

Vamos aprender a seguir como os 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK

se dividem entre as nove áreas de conhecimento. Como esse aprendizado, apesar de
muito importante, pode se tornar um tanto cansativo, vamos usar um vídeo que exempli-
fica, de maneira informal e divertida, como esses 42 processos de gerenciamento acon-
tecem ao longo de um projeto.

VÍDEO
Acesse o link, faça o download e asssita o vídeo: “Rosalina e o Piano”
http://www.j2da.com.br/rosalina/

Usaremos a seguir exemplos desse vídeo para comentar os processos descritos abaixo
para cada área de conhecimento do gerenciamento de projetos.

Gerenciamento da integração do projeto

A Integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamen-
to de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Essa área
consiste dos seguintes processos (PMI, 2008):

• Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de aber-

tura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, o termo de abertura do projeto não foi elaborado

formalmente na forma de documento, mas houve o momento de abertura do proje-
to quando o Dr. Agenor Rubens solicitou à Rosalina que coordenasse os esforços
para levar o piano do terceiro subsolo da empresa ao 18º andar até as 17h00,

Gestão de Projetos 7 Processos do Gerenciamento de Projetos

 deixando o piano em excelente estado de afinação. Nesse momento, Rosalina foi
designada como a gerente desse projeto.

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações

necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamento do projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, após fazer o planejamento preliminar do projeto com

a ajuda de outras pessoas, o plano detalhado do projeto foi feito abordando o
planejamento do escopo, cronograma, plano de custos, distribuição de responsa-
bilidades e plano de riscos.

• Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos
na declaração do escopo do projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, a partir do meio dia, Rosalina começou a repassar as

atividades a todas as pessoas, atentando para a integração e motivação da equipe.
A partir das 13h00, todos estavam a postos para iniciar os trabalhos que haviam
sido planejados. A partir desse momento, Rosalina passou a coordenar a integra-
ção do projeto, guiando e orientando todos com uma visão “de cima” do projeto.

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos proces-

sos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, enquanto a equipe trabalhava na execução do projeto,

Rosalina monitorava para garantir que todo o trabalho fosse executado conforme
planejado.

• Realizar o controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de

mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos
ativos de processos organizacionais.

No vídeo Rosalina e o Piano, houve um momento em que surgiu a necessidade de

substituição de um vidro da janela do prédio, que impactaria em aumento do custo
do projeto. Essa alteração foi aprovada pelo Dr. Agenor Rubens.

• Encerrar o projeto ou fase – finalização de todas as atividades em todos os grupos

de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto
ou uma de suas fases.

No vídeo Rosalina e o Piano, o encerramento do projeto aconteceu com três ativi-

dades. Primeiramente, houve a entrega do projeto ao Dr. Agenor Rubens. Em segui-
da, Rosalina passou no setor financeiro para autorizar os pagamentos dos fornece-
dores. Por fim, Rosalina deu um feedback aos gerentes de cada pessoa da equipe
do projeto.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo considera os processos necessários para assegurar que o
projeto inclua todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua execução
e conclusão com sucesso, incluindo o planejamento, a definição e o controle do que está
e do que não está incluído no projeto. Essa área consiste dos seguintes processos (PMI,
2008):

• Coletar Requisitos – definir e documentar os requisitos dos stakeholders para atin-

gir os objetivos do projeto.

Gestão de Projetos 8 Processos do Gerenciamento de Projetos

 • Definir escopo – desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
• Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificar escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
• Controlar escopo – monitoramento do escopo do projeto e do produto e controle
das mudanças do escopo inicial.

No vídeo Rosalina e o Piano, a coleta de requisitos e definição do escopo ocorreu logo

no início do projeto, em conjunto com o gerente de instalações e o zelador do prédio.
Neste projeto, não foi feita a criação da EAP. Esse tema será estudado em detalhes no
módulo Escopo do Projeto. A verificação do escopo aconteceu no final do projeto, quando
Rosalina formalizou a aceitação do projeto terminado.

Gerenciamento do Tempo do Projeto

Essa área de conhecimento incorpora os processos necessários para a garantia de plane-
jamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos, incluindo a definição das
atividades, seu seqüenciamento, a estimativa de suas durações e o desenvolvimento e
o controle do cronograma do projeto. Essa área consiste dos seguintes processos (PMI,
2008):

• Definir atividades – identificação das atividades específicas do cronograma que

precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
• Seqüenciar atividades – identificação e documentação das dependências entre as
atividades do cronograma.
• Estimar recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos
necessários para realizar cada atividade do cronograma.
• Estimar durações da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
• Desenvolver o cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do crono-
grama, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
• Controlar cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, não foi mostrado como cada processo acima foi elaborado,
mas o vídeo citou que o plano do projeto consistia também do cronograma do projeto. O
cronograma é desenvolvido a partir dos quatro primeiros processos citados acima.

Gerenciamento de Custos do Projeto

O gerenciamento de custos estabelece os processos necessários para assegurar que o
projeto seja desenvolvido dentro dos orçamentos estipulados originalmente, incluindo
o planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos do projeto. Essa área
consiste dos seguintes processos (PMI, 2008):

• Estimar custos – desenvolvimento de uma estimativa dos recursos financeiros

necessários para completar as atividades do projeto.
• Determinar o orçamento – agregação dos custos estimados de atividades individu-
ais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
• Controlar custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e contro-
le das mudanças no orçamento do projeto.

Gestão de Projetos 9 Processos do Gerenciamento de Projetos

 No vídeo Rosalina e o Piano, não foi mencionado em detalhes como os custos do projeto
foram calculados, mas o vídeo citou que o plano do projeto consistia também do orça-
mento do projeto. O controle de custos aconteceu quando houve a necessidade de subs-
tituição do vidro da janela.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Essa área de conhecimento inclui os processos e as atividades da organização executora
que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo
que o projeto atenda às necessidades que motivaram a sua realização. Inclui processos
para realizar o planejamento, a garantia e o controle da qualidade das entregas do projeto.
Essa área consiste dos seguintes processos (PMI, 2008):

• Planejar qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o

projeto e determinação de como satisfazê-los.
• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas
e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessá-
rios para atender aos requisitos.
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do
projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de
qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.

No vídeo Rosalina e o Piano, não houve menção a detalhes de qualidade do projeto de

maneira explícita.

Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto, incluindo o planejamento de recursos humanos, sua contratação e/ou
mobilização e o desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Essa área consis-
te dos seguintes processos (PMI, 2008):

• Desenvolver o plano de recursos humanos – Identificação e documentação de

funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do
plano de gerenciamento de pessoal.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o
projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros
da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, Rosalina, em conjunto com o gerente de instalações, o zela-

dor e o gerente de recursos humanos, identificaram as necessidades dos recursos huma-
nos do projeto, escolheram os carregadores de piano de acordo com sua experiência. Ao
repassar todas as atividades com a equipe, Rosalina estava promovendo a interação dos
membros da equipe. Durante a execução do projeto, Rosalina acompanhou passo-a-passo
as atividades que eram executadas por todos.

Gestão de Projetos 10 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para garantir a gera-
ção, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informa-
ções sobre o projeto, de forma oportuna e adequada. Essa área consiste dos seguintes
processos (PMI, 2008):

• Identificar os stakeholders – identificação de todas as pessoas e organizações

impactadas pelo projeto, e documentação das informações de interesse, envolvi-
mento e impacto no sucesso do projeto.
• Planejar as comunicações – determinação das necessidades de informação dos
stakeholders e definição da estratégia de comunicação.
• Distribuir informação – disponibilização de informação relevante aos stakeholders
conforme planejado.
• Gerenciar as expectativas dos stakeholders – comunicação e trabalho com os
stakeholders no intuito de atingir suas necessidades e encaminhamento de ques-
tões que possam ocorrer.

No vídeo Rosalina e o Piano, Rosalina combinou, através de planejamento prévio, que iria
se comunicar através de walkie-talkie com o Dr. Agenor Rubens e com outros membros
da equipe. A comunicação com o Dr. Agenor Rubens acontecia a cada hora do projeto.
Outros momentos de comunicação aconteceriam na reunião de aprovação do plano e na
entrega do projeto e obtenção da aceitação do mesmo.

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Essa área de conhecimento inclui os processos que tratam da identificação, análise, plane-
jamento de respostas, monitoramento e controle, bem como do planejamento do geren-
ciamento de riscos do projeto. Essa área consiste dos seguintes processos (PMI, 2008):

• Planejar o gerenciamento de riscos – definição de como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos de um projeto.
• Identificar riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto e docu-
mentação de suas características.
• Realizar análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação
adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
• Realizar análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos iden-
tificados nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar respostas aos riscos – desenvolvimento de opções e ações para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
• Monitorar e controlar riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monito-
ramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos
de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do
projeto.

No vídeo Rosalina e o Piano, aconteceram dois riscos no projeto. O primeiro risco foi
o emperramento de uma janela. Uma ação para tratar esse risco foi a troca das cordas
de içamento para que o piano subisse pela janela lateral. Outro risco concretizado foi a
necessidade de substituição de um dos vidros. Não foi mencionado em detalhes como o
plano de riscos foi feito no vídeo.

Gestão de Projetos 11 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O gerenciamento das aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos,
serviços ou resultados necessários para realizar o trabalho, elementos estes de fora da
equipe do projeto. Essa área consiste dos seguintes processos (PMI, 2008):

• Planejar aquisições – documentação das decisões de compra do projeto, especifi-

cando a estratégia e identificando fornecedores potenciais.
• Conduzir aquisições – obtenção de resposta dos fornecedores, escolha dos forne-
cedores e escolha de um contrato.
• Administrar aquisições – gerenciamento da relação com os fornecedores, monito-
ramento do andamento do contrato e realização de mudanças e correções quando
necessário.
• Encerrar aquisições – finalizar cada processo de aquisição.

No vídeo Rosalina e o Piano, houve a necessidade de contratação dos serviços de uma

empresa de içamento e uma empresa de janelas prediais. O processo de aquisições
também não foi detalhado formalmente no vídeo.

A tabela a seguir apresenta a relação entre os grupos de processos de as áreas de conhe-

cimento do PMBOK.

Gestão de Projetos 12 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Controle
Monitorar e controlar
Desenvolver o plano o trabalho do projeto
Desenvolver o Termo Orientar e gerenciar a Encerrar o proje-
Integração de gerenciamento do Realizar o contro-
de Abertura do Projeto execução do projeto to ou fase
projeto le integrado de
mudanças

Coletar Requisitos
Verificar escopo
Escopo Definir o escopo
Controlar escopo
Criar EAP

Definir atividades
Sequenciar atividades
Estimar recursos da
atividade
Tempo Controlar cronograma
Estimar durações da
atividade
Desenvolver o
cronograma

Estimar custos
Custo Controlar custos
Determinar o orçamento

Realizar a garantia da Realizar o controle da

Qualidade Planejar a qualidade
qualidade qualidade

Contratar ou mobilizar a
equipe do projeto
Recursos Desenvolver plano de Desenvolver a equipe
Humanos recursos humanos do projeto
Gerenciar a equipe do
projeto

Distribuir informações
Identificar os Planejar as Encerrar
Comunica-ções Gerenciar as expectati- Relatar desempenho
stakeholders comunicações aquisições
vas dos stakeholders

Planejar o gerenciamen-
to de riscos
Identificar riscos
Realizar análise qualitati-
Monitorar e controlar
Riscos va de riscos
riscos
Realizar análise quantita-
tiva de riscos
Planejar respostas aos
riscos

Administrar Encerrar
Aquisições Planejar aquisições Conduzir aquisições
aquisições aquisições

Enfatizamos neste módulo a importância dos processos no gerenciamento de projetos.

No passado, o foco da gestão estava em alocar pessoal competente para assegurar o
sucesso do projeto. Apesar dessa abordagem ser necessária, procedimentos, processos,
políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento
dos projetos, pois a grande maioria dos fracassos em gestão de projetos se deve à falta
de processos ou processos mal formulados.

Gestão de Projetos 13 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Síntese
Nesse módulo conhecemos os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK e
os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. Além disso, aprendemos
sobre as nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos segundo o PMI
(2008) e identificamos, dentre os 42 processos do PMBOK, quais processos fazer parte
de qual área de conhecimento. O próximo passo é aprender em detalhes sobre o Termo de
Abertura do Projeto. Esse assunto será tratado no próximo módulo. Até lá!

Gestão de Projetos 14 Processos do Gerenciamento de Projetos

 Referências
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Prof. Erix Morato Pró-reitora de Planejamento SETOR DE EDUCAÇÃO A

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CONSELHO DE CURADORES
Prof. Doutor Eduardo Martins de Lima
Conselheiros Efetivos
Vice-Reitora
Prof. Tiago Fantini Magalhães - Presidente
Profa. Guadalupe Machado Dias
Prof. Antônio Carlos Diniz
Pró-Reitora de Ensino,
Murta - Vice Presidente
Profa. Isabel Cristina Dias Alves Lisboa Pesquisa e Extensão
Prof. Custódio Cruz de Oliveira e Silva Profa. Astréia Soares Batista
Prof. Eduardo Georges Mesquita Pró-reitor de Graduação
Prof. Estevam Quintino Gomes Prof. Guilherme Moutinho Ribeiro
e Administração
Profa. Guadalupe Machado Dias
FACULDADE DE CIÊNCIAS
EMPRESARIAIS (FACE)
Diretor Geral
Prof. Ricardo José Vaz Tolentino
Diretor de Ensino
Prof. Marco Túlio de Freitas
Diretor Administrativo-Financeiro
Prof. Emiliano Vital de Souza
Coordenador do curso
Prof. Daniel Jardim Pardini
DISTÂNCIA - FUMEC VIRTUAL
Gestão Pedagógica
Gabrielle Nunes Paixão (Coorda.)
Cristiana Chaves de Oliveira
Gestão Tecnológica
Produção de Design Instrucional
Rodrigo Tito M. Valadares (Coord.)
Alan J. Galego Bernini
Marcela V. Scarpelli
Raphael Gonçalves Porto Nascimento
Infra-estrututura e suporte
Anderson Peixoto da Silva (Coord.)
Maximiliano Ponce

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