Tomo I

Dirección Financiera Estratégica
DIPLOMADO DE
DIRECCIÓN Y GESTIÓN FINANCIERA
MÓDULO I
Dirección Financiera
Estratégica
Instituto de Capacitación y Desarrollo

1
Modulo I

2
PRESENTACIÓN
sta exposición se centra en la forma de entender o
E dirigir una entidad financiera desde la perspectiva de la

dirección estratégica, considerando como entidades
financieras a bancos, cajas y cooperativas de crédito, lo que la
autoridad monetaria llama entidades de depósito. Utilizamos
genéricamente las palabras “Banco/Caja” para referirnos a
Bancos, Cajas de Ahorro o Cooperativas de Crédito, es decir, a
todos los que competimos como Entidad Financiera en el mercado
de productos y servicios financieros. No nos vamos a referir a la
Obra Social, porque aun formando parte genuina de la historia de
las Cajas, en el contexto en que estamos hablando, –dirigir
estratégicamente en los albores del siglo XXI–, constituiría una
desviación del objetivo de este ciclo de conferencias. Sin
embargo, como diría Rudyard Kipling, el Plan Estratégico de la
Obra Social sería una historia, preciosa, para ser contada en otra
ocasión. He tratado de realizar un planteamiento, de una parte
conceptual, que puede ser de utilidad en su aplicación y ejecución,
y de otro práctico, utilizando ejemplos de BANCAJA.
La preparación ha supuesto un esfuerzo de síntesis para intentar
plasmar cuáles son los aspectos fundamentales de la dirección
estratégica de una entidad financiera a finales del siglo XX. La
exposición es resultado de muchas horas de trabajo del gran
equipo de personas que forman la primera línea ejecutiva de
BANCAJA.
ICADE

3
Modulo I

4
Objetivos
Explicar y fundamentar los principios y

fundamentos de la gestión financiera en
base a las actuales tendencias que sobre
a materia se plantea.
Describir los principales métodos y

técnicas aplicables a la gestión
financiera desde el punto de vista de
planeamiento estratégico y el análisis
FODA
Explicar los fundamentos del análisis

financiero desde una concepción
eminentemente empresarial y dentro de
un marco de gestión.

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Modulo I

6
Sumario General
PARTE 1: FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN
FINANCIERA
1. Evolución de la Dirección Estratégica
2. Desarrollo Histórico
3. Decisiones financieras en la empresa
4. Organización del departamento financiero
5. Evolución del departamento financiero
PARTE 2: MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.
1. Proceso de Evolución
2. Descripción, Premisas Procesos y Desarrollo de la Planeación

Estratégica
3. Modelos de planeación Estratégica
PARTE 3: ANÁLISIS FODA

1. Concepto
2. Análisis FODA
PARTE 4: ANÁLISIS FINANCIERO

1. Procedimientos de cálculo
2. Ratios de actividad
3. Ratios de estructura de costos
4. Ratios de efecto impulsor
5. Ratios de liquidez

7
Modulo I
6. Ratios de rentabilidad
7. Evaluación de los ratios financieros
8. Ratios compuestos del sector
9. Análisis de las tendencias históricas
10. Pruebas del mercado financiero
11. Pruebas de clasificación en el mercado
12. Indicadores de los resultados estratégicos
13. Entorno económico
14. Estados de fuentes y usos de fondos
15. Limitaciones del análisis de estado financiero
EVALUACIÓN
BIBLIOGRAFÍA

8
Capítulo Primero
Fundamentos para
la Dirección
Financiera.

9
Modulo I

10
Capítulo Primero
Fundamentos para la
6. Evolución de la Dirección Estratégica
La era de la presupuestación, cuyo objetivo era “cumplir el

presupuesto”.

11
Modulo I
Los dos instrumentos básicos eran el presupuesto anual y una

organización funcional.
La era de planificación, con el mismo objetivo, pero apoyada en
una presupuestación plurianual y una asignación de recursos
estática. Es decir, se realizaba la asignación una única vez para todo
el proceso.
La era de la planificación estratégica, con el objetivo explícito
de definir y decidir entre opciones estratégicas. Las principales
características son:
 El análisis competitivo, evolución del análisis de la demanda de
Michael Porter en el que se analizan las tendencias del mercado
y los productos sustitutivos. Hoy nadie se extraña, por
ejemplo, de que una empresa como BANCAJA tenga productos
sustitutivos a los depósitos tradicionales de clientes, tales
como los fondos de inversión.
 La evolución de las opciones estratégicas y la asignación
dinámica de recursos de las mismas, mediante un proceso
iterativo de prueba y error. Esta evolución explícita es la
principal diferencia frente a la era de la planificación.
La era de la dirección estratégica, cuyo objetivo es gestionar la
entidad de forma excelente y coherente con la estrategia elegida.
En esta era todos los elementos necesarios, tales como la
organización o los sistemas de gestión se adecuan a la estrategia
elegida y a los resultados esperados. Cuando hablo de sistemas no
me refiero a los operativos, como el teleproceso, sino de
sistemas dirigidos a la obtención de resultados cualitativos y
cuantitativos en la empresa. Me refiero, por ejemplo, a un
sistema retributivo orientado a resultados, sistemas de
concesión, control y seguimiento de riesgos o un sistema
integrado de planificación comercial, entre otros.

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La Economía Financiera de la Empresa y, concretamente, las

Finanzas Empresariales pretenden dar solución a los problemas que
surgen, principalmente, en la gestión y dirección financiera de la
empresa; es decir, se dirigen hacia la búsqueda de conocimientos
sobre el comportamiento de los mercados financieros y sobre la
gestión y administración de los recursos financieros.
La intención no es otra que tratar de pronosticar los
acontecimientos futuros para tratar de mejorar la toma de
decisiones de inversión y financiación en la empresa.
Aunque hay diferentes puntos de vista sobre la identificación y la
delimitación de la Economía Financiera de la Empresa, se puede
considerar que las Finanzas Empresariales forman parte de la
Economía Financiera de la Empresa, y que ésta, a su vez, se integra
dentro de un cuerpo de conocimiento superior: la Economía. Ahora
bien, igualmente se indicará que otro punto de vista contempla a las
Finanzas Empresariales como una parte de la Economía de la
Empresa que, como en el caso anterior, se integra dentro del
conjunto de conocimientos que recoge la Economía.
7. Desarrollo Histórico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la
administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos
constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la
Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-
industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer
frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre
los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en
1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control

13
Modulo I
de las organizaciones, y de esta forma el nacimiento formal de la

administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las
primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de
manera científica, y el primer acercamiento de un método que
reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que
comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los
economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill
proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la
producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron
herramientas técnicas de producción tales como la estandarización,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y
planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo diecinueve, León Walras, Alfred Marshall y otros
economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los
principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el
primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida
en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las
ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de
sistemas fueron desarrollándose.
TEORÍA CLÁSICA. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus
teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a “Science of
management” de Henry Towne de 1890, “La Administración científica”

14
de Frederick Winslow Taylor (1911), “El estudio aplicado del

movimiento” de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno
introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor
en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de
Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de
calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo,
siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor
Company.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL

Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron
alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el
fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14
principios de la administración en su libro “Administración Industrial
y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los
intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá
recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo
de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición
esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de
esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos
rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a
los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones
va a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

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Modulo I
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y

esperar obediencia de los demás, esto genera más
responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de
trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto
comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y
garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su
sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle
una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a
seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la
empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza
de una organización.
ESCUELA BUROCRÁTICA
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda
organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de
individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló
una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.
Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran

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importancia y que la evaluación de los resultados debería estar

totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e
impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal
que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la
administración científica, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus
operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora
concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a
eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las
corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón
particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy
promisorio.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el
enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía
en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar
a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica
de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos
otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William
J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron
como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron
realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de
Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de
iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados

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Modulo I
trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su

bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este
fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos
informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero
que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes,
le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social
(movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes
en el trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que
al control administrativo) era complemento necesario del viejo
concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas
personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En
cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert
Owensegún el cual, un genuino interés por los trabajadores, las
“máquinas vitales” como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del
gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas
administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su
trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los procesos y

18
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el

individuo.
ESCUELA PSICOLÓGICA
Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las
personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas
tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad
están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo,
la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la
necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la
cúspide.McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona
compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las
personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, Teoría de la
Organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el
descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte
del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta
con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y
lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca
maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la
década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de
los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en
las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría

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Modulo I
administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para

investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue
la Teoría de la decisión
TEORÍA DE LOS SISTEMAS

El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de
una Guerra Fría, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos
en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un
esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en
todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente
de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye
al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la
denominación a mediados del siglo XX.
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema
socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que
interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de operaciones o Administración de producción
Dirección estratégica
Dirección de Mercadotecnia
Administración de la tecnología de información responsable de
sistemas de información de Administración
Proceso Administrativo

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El proceso administrativo es el núcleo de la administración de

empresas como disciplina de estudio, está presente en gran parte de
las definiciones que podemos encontrar sobre ella. El proceso consta
de cuatro o más pasos (según el autor), los que en su forma más básica
y aceptada son:
Planificación
Organización
Dirección
Control
Otras versiones o autores:
Juntan los pasos organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de
gestionar.
Agregan integrar luego de dirigir y antes de controlar
El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso
controlar se vuelve a empezar con planificar.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que
están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora
un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del
mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o
en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho
alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una
corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

21
Modulo I

22
8. Decisiones financieras en la empresa
LAS DECISIONES FINANCIERAS: MARCO CONCEPTUAL E

INSTITUCIONAL
Desde un plano teórico, la

economía financiera o
finanzas en general, se ha
situado siempre en el ámbito
de la administración de
empresas.
Sin embargo, a medida que

ha ido evolucionando la
función financiera de las
empresas y el papel del
directivo financiero, tal y
como se verá en posterior
epígrafe, la gestión empresarial desde el punto de vista de las finanzas
ha tenido que ampliar su círculo de estudio para incorporar variables no
sólo empresariales, sino también indicadores económicos generales.
Hoy en día, un analista, un director financiero, debe analizar, además

de los estados patrimoniales de la empresa, la situación económica
general para poder vislumbrar e incluso predecir la evolución futura de
los mismos y las consecuencias que en su negocio puedan dar lugar, con
el fin de planificar y resolver cuantas incertidumbres se puedan
plantear desde una situación de conocimiento de la coyuntura.
Hay que pasar desde una concepción interna de la empresa a una visión
más amplia de la función financiera como papel mediador entre las
operaciones reales de la empresa, de carácter interno, y los mercados
financieros externos (véase figura 1).

23
Modulo I
Las operaciones reales son el objeto del funcionamiento de la empresa,

y se constituyen como demandantes de fondos para su realización. Por
su parte, los mercados financieros proporcionan esos fondos
necesarios para el normal desarrollo de la actividad empresarial.
Es por ello que surge la función financiera del directivo para mediar
entre ambas partes, empresa y mercado financiero, y evitar en la
medida de lo posible los problemas o tensiones que se puedan producir
entre ellos.
Este papel mediador del director financiero es la base de lo que en un

sentido más amplio se denomina actividad financiera o mecanismo
existente en el sistema financiero que posibilita a transferencia de
recursos de las unidades con exceso de liquidez a las unidades con
necesidad de liquidez.

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Bajo la denominación general de

mercados financieros se
encuentra un conjunto de
mercados que tienen como
materia prima el dinero y los
diversos activos y
disponibilidades líquidas,
valores mobiliarios y otras
formas de activos financieros.
En estos mercados, la
transmisión de los recursos se
instrumenta a través de los
activos financieros, que representan derechos de cobro frente a un
tercero. En realidad podríamos decir que sólo existe un mercado
financiero, utilizándose el plural para designar a los distintos
segmentos del mismo.
Como mercados financieros no sólo se conoce el lugar donde se realizan

las transacciones, sino también los mecanismos y procedimientos
mediante los cuales se intercambian los activos financieros y se fijan
los precios de los mismos. El lugar físico de los mercados financieros
ya no resulta una característica importante, pues se ha dado paso a la
compraventa de activos a través de redes informáticas cuyas
terminales se encuentran en manos de los intermediarios financieros.
Las funciones que se atribuyen a los mercados financieros son las de:
Poner en contacto a los distintos agentes económicos: prestatarios,

prestamistas, etc.
Constituirse en mecanismo de fijación de precios de los activos.
Proporcionar liquidez a los activos, si el mercado se encuentra

desarrollado.
Reducir plazos y costes de intermediación.

25
Modulo I
Respecto a las características que todo mercado financiero debe

tener, podemos agruparlas de la siguiente forma:
1º. De tipo institucional:
Transparencia: Posibilidad de obtener información relativa al

mercado de una forma fácil, barata y rápida.
Libertad: En cuanto a la no existencia de limitaciones de entrada o

salida de compradores y vendedores, respecto a poder negociar
plazos y cantidades deseadas, y en cuanto a la formación del precio.
2º. Respecto a la oferta y la demanda:
Profundidad: Un mercado se dice que es profundo cuando existen

órdenes de compra y de venta por encima y por debajo del precio
de equilibrio, es decir, existen curvas de oferta y de demanda. La
profundidad del mercado elimina las oscilaciones fuertes del precio
de los activos.
Amplitud: Un mercado es amplio cuando las órdenes de oferta y de
demanda a ambos lados del precio de equilibrio existen en cuantía
significativa, esto es, existe elasticidad en las curvas de oferta y
de demanda del mercado.
Flexibilidad: Un mercado es flexible cuando ante cualquier
variación en el precio de un activo, por pequeña que ésta sea,
aparecen rápidamente nuevas órdenes de compra y de venta.
Los mercados financieros son objeto de múltiples clasificaciones
dependiendo de la característica que se escoja para su agrupación
(Véase la figura 2). A modo de ejemplo tenemos:

26
3º. Respecto al grado de transformación de los activos que se negocian:
Mercados sin transformación: En los que no existen intermediarios, y

los activos que se negocian en el mismo no sufren ninguna
transformación al pasar de uno a otro tipo de agentes económicos.
Mercados con transformación: En los que encontramos los

intermediarios financieros y los activos negociados se transforman en
sus características cuando pasan de las manos de un agente económico a
las de otro.
4º. En cuanto a la forma de funcionamiento o estructura:

27
Modulo I
Mercado de búsqueda directa: Oferentes y demandantes de fondos han

de localizarse directamente para el intercambio de los activos
financieros. Este tipo de mercado se da en todas las operaciones de banca
al por menor.
Mercado de comisionistas (brokers): Existen agentes especializados

que ponen en contacto oferente y demandante, por cuya función cobran
una comisión. La existencia de estos agentes se da por el gran volumen
de operaciones de algunos mercados que hace que se produzcan
economías de escala. Mercados donde pueden darse estos agentes son
los mercados de divisas y los interbancarios.
Mercado de mediadores (dealers): El mediador compra el activo y lo

vende a otro agente, es decir, toma posiciones por cuenta propia. Su
beneficio radica en el margen que obtiene entre el precio de compra y el
precio de venta. Su presencia en los mercados proporciona liquidez y
profundidad. Cuando los mediadores se comprometen a cotizar de forma
permanente precios de compra y de venta para un determinado activo se
les denomina creadores de mercado (market makers). La tendencia
actual de los mercados financieros es la de convertirse en mercados de
mediadores, ya que no eliminan la presencia de comisionistas y su
existencia es beneficiosa para el sistema, mejorando el nivel de eficiencia
de los mercados. Esto se puede comprobar en la reforma de la Bolsa
española, por ejemplo, en la que al margen de otras cuestiones se
introdujo la figura de los mediadores para aumentar su liquidez.
Mercado de subasta: El precio se determina en un proceso único y

común sin la presencia de mediadores. Normalmente este tipo de
mercados se encuentran centralizados y cuentan con mecanismos de
amplia difusión de órdenes.
5º. En cuanto a su tipología:
Mercados monetarios: Se negocian activos financieros a corto plazo y a

los que está asociado un reducido riesgo y alta liquidez. Lo que no se
encuentra tan claro en lo referente a los activos que se negocian en estos
mercados es la línea divisoria entre el corto y el largo plazo, puesto que

28
en ellos también se contratan incluso títulos a tres o cinco años (medio

plazo), por lo que serán en última instancia las características de elevada
liquidez y bajo riesgo las que determinen este tipo de mercado.
Mercados de capitales: Se negocian activos financieros a largo plazo y

comprende las operaciones de inversión y financiación. Dentro de los
mercados de capitales tenemos el mercado de valores y el mercado de
créditos.
Mercado de valores: Se trata del mercado más importante y se divide a

su vez en mercado de renta fija y mercado de renta variable. Se
desarrollan fundamentalmente en las bolsas y proporcionan capital a
riesgo y capital en diferentes formas de deuda, a los emisores de valores
con apelación al ahorro público. El mercado primario de valores
introduce títulos a largo plazo o de inversión permanente, pero con la
cualidad de ser negociables de inmediato en los mercados secundarios de
valores, lo que permite conjugar el alto grado de inmovilización de los
fondos frente al emisor y un grado aceptable de liquidez en función de la
calidad de los valores.
Mercado de créditos: Al igual que el anterior, aunque en menor medida,

constituye el mecanismo mediante el cual se trasvasan los recursos de
los ahorradores a los inversores. Son intermediados en un volumen
considerable por las entidades de crédito que captan el ahorro y atienden
la demanda de fondos. 6º. Respecto a la fase de negociación:
Mercados primarios: Se trata del mercado en el que tiene lugar la

colocación de los activos primarios del emisor al inversor a cambio de los
fondos con los que financiarse. Por lo tanto, un activo financiero es objeto
de una única negociación en un mercado primario. Una vez emitidos,
estos activos pueden ser objeto de compraventa en el mercado
secundario, si cumplen la característica de ser negociables legalmente.
Mercados secundarios: En este mercado, los adquirentes de los títulos

los compran a sus propietarios y no al emisor como ocurría en el
mercado primario. Indudablemente, en este mercado no existe ninguna

29
Modulo I
nueva financiación, no hay transferencia de recursos hacia la inversión

productiva.
7º. En cuanto al Plazo:
Mercados al contado: La contrapartida se realiza en el momento de

cerrar la operación (al mismo día).
Mercados a plazo: La contrapartida se entrega en un momento

posterior al de haber cerrado la operación.
8º. Respecto al tipo de moneda:
Mercados de moneda nacional: Los activos que se negocian vienen

todos referenciados en la moneda del país de que se trate.
Mercados de divisas: Los activos negociados se encuentran nominados

en moneda diferente a la nacional, e incluso las monedas extranjeras,
divisas, son objeto directamente de negociación.
9º. Respecto al grado de formalización:
Mercados organizados: Son aquellos mercados en los que se negocia

gran diversidad de activos de forma simultánea, normalmente en un
único lugar, y sujeto a diferentes normas y reglas a las que
necesariamente han de atenerse. El ejemplo típico es la bolsa de valores.
Mercados no organizados (over the counter, OTC): Se trata de aquellos

mercados en los que no existen reglas y normas de intercambio y las
características de las compraventas de los activos son fijadas libremente
por las partes.
En cuanto al marco institucional del sistema financiero, en el que

necesariamente han de encuadrarse las decisiones financieras, se ha de hacer
referencia a los cambios de carácter estructural que se están viviendo en el
mismo, referentes a los cambios en las modalidades de financiación de las

30
empresas. Los cambios estructurales de mayor importancia y sobre los que

nos vamos a centrar son la profundidad financiera y la apertura al exterior,
además de señalar brevemente las tendencias que se aprecian en los
mercados financieros.
La profundidad financiera hace referencia a la cada vez mayor importancia de

la actividad financiera en la economía. La mayor desregulación del sistema
financiero ha provocado que, desde principios de los años 80, exista un
incremento importante de la actividad financiera, así como de los servicios
financieros que, actualmente y cada vez con mayor intensidad, son
demandados por los agentes económicos.
La consecuencia principal de este hecho es la necesidad de aumentar el

ámbito de estudio a los mercados financieros exteriores y no sólo el
doméstico, en cuanto se refiere a tipos de interés de otras monedas,
aprovechando unos precios más competitivos en algunos casos, o la
posibilidad de financiarse en otras monedas a partir de la libertad de cobros
y pagos con el exterior, aunque en este sentido hay que tener presente el
riesgo de tipo de cambio. La internacionalización de las economías respecto a
la implantación de la moneda única, traerá como consecuencia la
desaparición a medio plazo de las monedas alternativas (marco, franco, libra,
etc.), y una concentración de la actividad en un número menor de divisas
(dólar, yen y euro). La profundización financiera de la economía, la apertura
al exterior, el proceso de desintermediación financiera, la institucionalización
de la inversión y la transformación del sistema bancario son los rasgos que
caracterizan las dos últimas décadas de cambios en nuestro sistema
financiero.

31
Modulo I
Tendencia a la desintermediación (titulización): Proceso tendente a

la relación directa entre ahorradores y emisores de activos financieros
(mercados desintermediados). Esta tendencia se aprecia por la reducción
del papel de la transformación de activos y la importancia creciente de la
colocación de títulos directamente entre los ahorradores.
Ejemplos de este proceso se observan en la mayor importancia en el mercado

de dinero de la negociación de pagarés frente a la alternativa de los
intermediarios de créditos y préstamos; en el mercado de capitales la
financiación a través de bonos, obligaciones, acciones, etc.
Tendencia a la globalización: Con esto nos estamos refiriendo tanto al

proceso de integración de los mercados mundiales como a la eliminación
de las fronteras entre los diferentes intermediarios.
En el primer caso, la integración de los mercados posibilita la negociación sin

interrupciones de los mercados de divisas, segmentos de los de acciones y
bonos, futuros y opciones, etc.
En el segundo caso, la globalización supone la oferta de una más amplia gama

de servicios que da lugar a un acercamiento entre las instituciones, haciendo
desaparecer las diferencias entre ellas. Esta tendencia obliga a las empresas a

32
mejorar sus sistemas informativos sobre los mercados extranjeros y a

plantearse sus estrategias en dos sentidos:
1. Especializarse en segmentos específicos del negocio.
2. Convertirse en conglomerados financieros que ofrezcan todos los

servicios.
Tendencia a la desregulación: Proceso de eliminación de

restricciones y trabas legales a la actividad financiera.
Esta característica presenta ventajas e inconvenientes para los propios

intermediarios financieros, puesto que a las nuevas oportunidades de
negocio creadas y la mayor libertad en la toma de decisiones hay que añadir
la amenaza de entrada de nuevos competidores por la eliminación de la
barrera que la regulación supone. De todas formas, lo que intentan realizar
las autoridades en este sentido es centrar la regulación en la garantía de la
solvencia de las entidades y en la protección del cliente. Es por ello que
mucha gente habla de nueva regulación en vez de desregulación. El sector
financiero es muy importante en la actividad real, por lo que siempre estará
regulado en mayor o menor medida.
Tendencia a la innovación: Sin lugar a dudas esta es la tendencia más

fácil de comprobar y más colorida de las que hemos apuntado.
Respecto a este proceso existen dos posturas enfrentadas en cuanto a su

justificación. Para la primera, la innovación financiera es un proceso
fragmentado y oportunista que sólo intenta aprovechar lagunas fiscales y de
regulación. Frente a ella se encuentra el enfoque opuesto por el que la
innovación produce nuevos instrumentos con los que aumentar las
posibilidades de transferencia de fondos y de riesgos, aumentando así su
eficacia.
En este sentido, podríamos identificar la innovación financiera como la

actividad que provoca alguna de las siguientes situaciones:
1. Facilitar la cobertura o reducción de riesgos.

33
Modulo I
2. Completar la gama de instrumentos del mercado.
3. Reducir costes de transacción de carácter no fiscal y aumentar la liquidez

de los mercados.
4. Evitar las restricciones de la venta al descubierto.
5. Proporcionar apalancamiento y facilitar la especulación.
6. Producir arbitraje de imperfecciones del mercado.
El proceso de la innovación financiera se encuentra motivado por las

características de los mercados financieros:
Volatilidad de variables económicas: tipos de interés, tipos de cambio,

cotizaciones bursátiles, etc., que hace aparecer el riesgo derivado de
fluctuaciones no esperadas en dichas variables.
Progreso de la informática, con su lógico apoyo al avance de las técnicas.
Incremento de la riqueza financiera, que hace demandar nuevos

productos para necesidades cambiantes.
Mayor cultura financiera de inversores que cambian sus demandas a

productos más específicos.
Competencia entre los intermediarios, que hace aumentar la oferta de

nuevos productos.
Proceso de desregulación, aumentando las posibilidades del negocio.
LA FUNCIÓN DEL DIRECTOR FINANCIERO
El papel de la función financiera dentro de la empresa ha ido evolucionando a

lo largo del tiempo, sobre todo a medida que las estructuras económicas han

34
acrecentado su complejidad, así como el tamaño de las compañías ha

aumentado.
Desde una primera concepción como un conjunto de simples tareas

administrativas que se quedaban en un mero conocimiento de los mercados y
las instituciones que los componían, la función financiera ha ido
involucrándose cada vez más en la gestión de la empresa, pasando, en primer
lugar, al análisis de las inversiones decididas por la dirección de la compañía;
posteriormente, a la búsqueda de los recursos financieros necesarios y más
económicos para hacer frente a dichos proyectos de inversión. Estudios sobre
la estructura financiera óptima, la liquidez empresarial, el aumento de la
información financiera y el establecimiento del presupuesto y la planificación
financiera han sido otras de las tareas de las que se ha ido encargando al
departamento financiero de las empresas.
De esta forma, vemos cómo el papel de la función financiera ha evolucionado

hasta fundirse en la consecución del objetivo de la empresa, que no es otro
que el de aumentar su valor, esto es, maximizar la riqueza de los accionistas.
Para ello, se hace necesario que el departamento financiero tome las

decisiones oportunas que conduzcan al logro de dicho objetivo, lo que se
concreta, de forma simple, en tomar decisiones de inversión (presupuesto de
capital), sobre el proyecto o proyectos de mayor conveniencia para la
empresa teniendo en cuenta las características de rentabilidad-riesgo de cada
uno de ellos; decisiones de financiación en el sentido de elegir, entre las
fuentes financieras, disponibles aquélla o una combinación de aquéllas, que
resulte más interesante para la empresa; y, finalmente, una decisión sobre la

35
Modulo I
política de dividendos más adecuada a llevar a cabo —no hay que olvidar,
como se comentará más tarde, la distinción entre fuentes de financiación
propias y ajenas— para la consecución del objetivo empresarial: maximizar
el valor de la empresa y con ello la riqueza de los accionistas.
El director financiero, responsable de la función financiera en la empresa

tiene, pues, asignadas una serie de funciones, todas ellas relacionadas con la
dualidad inversión financiación, entre las que destacan:
Búsqueda de los fondos financieros más adecuados para la actividad

de la empresa.
Asignación de estos fondos en los proyectos de inversión más seguros

y rentables.
Determinación de la política de dividendos más conveniente.
Planificación financiera a corto y a largo plazo.
Existen además otras tareas encomendadas al director financiero que, en el

caso de empresas de mayor tamaño y junto a las anteriores, son asignadas a
otras personas como pueden ser el tesorero, el controller, el contable, etc.
Dichas funciones son:
Contabilidad de las actividades financieras, nóminas, impuestos, etc.
Control de la eficiencia en los procesos que atraviesan los fondos

financieros.
Gestión de cobros y pagos.
Etc.
DECISIONES DE INVERSIÓN

36
Podemos realizar una clasificación de las decisiones que afectan al apartado

de inversión de la empresa en función del plazo. Así tendremos decisiones de
inversión a corto plazo, relacionadas con tesorería, inventarios, clientes, etc.,
y decisiones de inversión a largo plazo, en cuyo modelo de gestión influyen
especialmente los cambios del entorno y, por tanto, han de tener presente
otras consideraciones de estabilidad que las decisiones de corto plazo.
Técnicas de evaluación de inversiones
Se utilizan diferentes procedimientos de evaluar las inversiones antes de la

decisión de realizarlas y, por supuesto, de cualquier gestión para su
financiación. A continuación vamos a repasar algunos de los modelos más
usuales, con amplia utilidad en estudios de financiación de inversiones no
demasiado complejos.
Normalmente se tratará de identificar la mejor opción entre diferentes

alternativas bien de una misma inversión con planificaciones diferentes en
cuanto a las estimaciones de tramos distribuidos en el tiempo para la
realización de las inversiones o el desembolso de su coste (de 1 a m) así como
flujos de los ingresos esperados a lo largo de n períodos, o bien para
seleccionar una, la más rentable, entre varias inversiones que sería factible
acometer.
Es evidente que las diferentes fuentes de financiación pueden dar lugar a

planteamientos distintos para evaluar la rentabilidad de la inversión, pero en
cualquier caso se debe estimar un coste del capital. Se pueden elegir
diferentes métodos para llegar a un valor comparable en diferentes
alternativas. Los más simples son los que determinan el valor actual neto
(VAN) mediante una tasa de descuento, muy frecuentemente el tipo de
interés de mercado previsto para el espacio temporal que abarque la
inversión y sus flujos de retorno, y el método de cálculo de la tasa interna de
retorno (TIR).
De ambos métodos se derivan otros que tratan de corregir carencias que los
hacen inaplicables a ciertos planteamientos de inversiones, especialmente
cuando son diversos los proyectos entre los que hay que seleccionar o

37
Modulo I
cuando ciertas condiciones específicas de una inversión hacen que los

resultados de los cálculos no tengan validez.
Pero existen, además, factores que amplían la demanda de modelos de

cálculo del valor de una inversión y de su rentabilidad. Esos factores tienen
su origen en la incertidumbre intrínseca a planificar el futuro, pero es
evidente que esa incertidumbre se puede racionalizar y evaluar con grado
aceptable de certidumbre la variabilidad de los distintos componentes que
deciden los valores que han de determinar la bondad de una decisión de
inversión, es decir, que en la práctica se concreta el problema en la medición
de un riesgo, compuesto por las probabilidades de que se produzcan
determinados sucesos que influyan en los parámetros que conducen al valor
de la inversión. Por lo tanto, se pueden establecer los presupuestos sobre
costes e ingresos estimados en condiciones de certidumbre total o estimando
el riesgo.

38
Parece claro que la certidumbre absoluta carece de racionalidad, pero las

técnicas de evaluación en tales condiciones son esencialmente las del cálculo
del VAN y del TIR a las que antes nos referimos y son, como veremos más
adelante de modo más detallado, simples y suficientes en muchos casos,
porque la finalidad primordial es la elección entre varias alternativas. Por
otra parte, la introducción de factores de riesgo o probabilidad puede ser
considerada por diferentes procedimientos que dan lugar a modelos
derivados de los básicos a que antes hemos hecho mención.
El valor actual neto (VAN)
Este valor se refiere al rendimiento actualizado de los flujos positivos y

negativos originados por una inversión. Presupone por consiguiente que se
ha de fijar un tipo o tasa de descuento para la determinación de ese valor
capital o valor actual neto, que no es otra cosa que la diferencia entre el valor
actual de todos los flujos positivos y el valor actual de todos los flujos
negativos, descontados a la tasa elegida, por los tiempos que van desde el
origen o momento cero de la evaluación y los vencimientos de cada uno de
los flujos. Bajo el supuesto de que se realice un desembolso inicial, esto es
una salida de capital, la igualdad que proporciona el VAN se puede escribir
así:
En donde:
VAN = Valor actual neto.
D = Desembolso inicial de la inversión.
N = Cada uno de los flujos netos de caja, esto es el saldo entre las entradas y
salidas que tienen el mismo vencimiento. i = La tasa que se estima como
coste del capital o también como rendimiento apropiado o mínimo del
capital.

39
Modulo I
En primer lugar hemos de indicar que no es indispensable la consignación de

un desembolso inicial (D) para la obtención del VAN, pudiendo estar formada
la operación por un conjunto de flujos a diferentes vencimientos a partir de
una fecha que se conviene como momento al que se determina el VAN, por lo
que los tiempos de descuento de cada flujo se medirán desde su vencimiento
a esa fecha de origen.
En segundo lugar hemos de establecer un convenio sobre la aplicación de los

signos a los flujos. Por simetría con el concepto de desembolso que implica
una salida de capital y a la que se aplica el signo negativo, todos los flujos que
representen una salida de capital tendrán el signo negativo, en tanto que los
que constituyen ingresos o entradas de capital tendrán signo positivo.
Con dicha convención, si el VAN resulta positivo significa que el valor

actualizado de entradas y salidas de capital de una inversión proporciona un
beneficio que queda expresado por el valor actualizado neto (diferencia entre
las entradas y las salidas) a la fecha de origen o inicial, al tipo de coste o
rendimiento exigido empleado. Ahora bien, si resulta negativo, significa que a
ese tipo de coste se produce una pérdida de la cuantía que exprese el VAN,
pero naturalmente esa pérdida pudiera no darse si se toma un tipo de
descuento más reducido.
La tendencia natural del VAN con un saldo neto o beneficio de la inversión al

vencimiento final de la misma, aplicando tipo de descuento cero, o lo que es
lo mismo, un saldo formado por la suma algebraica de todos los flujos
incluido, si lo hay, el desembolso inicial, es a aumentar cuando se reduzca el

40
tipo de descuento y a disminuir si se aumenta el tipo de descuento, pero esa

tendencia se puede invertir por la estructura de vencimientos y signo de los
flujos. Así, por ejemplo, en una inversión con saldo final positivo y fuertes
desembolsos en los primeros períodos de vida y beneficios tardíos, el VAN
será menor a igualdad de tipo de descuento que el que resulta para otro flujo
en el que el saldo final con tipo de descuento cero es el mismo, pero en el que
los flujos de ingresos pesan más en los primeros períodos que las salidas de
capital. En una estructura como la primera puede incluso que se llegue a un
VAN negativo, pese a existir un superávit final sin aplicar tasa de descuento y
viceversa, pese a existir déficit final de capitales puede obtenerse un VAN
positivo si los flujos de ingresos en los períodos más próximos al origen
pesan lo suficiente y las salidas que producen el saldo negativo final de la
inversión se sitúan en los últimos períodos.
De cuanto antecede se deduce que el comportamiento del VAN va a depender

de la estructura de vencimientos e importes de los flujos positivos y
negativos, en conjunción con la tasa de descuento aplicada, y con tendencias
opuestas del VAN en sentido contrario a las tendencias de la estructura de los
flujos. Es decir, una elevación de una tasa producirá un VAN menor con
determinada estructura, y si se invierte la estructura, una elevación de la tasa
producirá un VAN mayor, como podrá comprobar el lector planteando
diversos supuestos con una herramienta informática especializada (esta
entidad dispone de un software específico, TIRVAN, incorporado al paquete
de cálculo de operaciones bancarias y financieras, SF1, desarrollado por
nuestra división de Software Financiero). Por lo tanto, en el análisis de
inversiones, sólo mediante el examen conjunto de resultados de diferentes
métodos y considerando otra serie de factores para cada tipo de inversión,
adquiere auténtico significado el VAN.
También debe tenerse en cuenta que el procedimiento de evaluación

mediante descuento de los flujos presupone que la reinversión de esos flujos
hasta la liquidación de la inversión se realiza a la misma tasa de descuento,
cualquiera que sea su signo, lo que es evidentemente discutible. Pese a ello, la
utilidad del método del VAN es reconocida por la generalidad de los expertos
para la evaluación de inversiones en condiciones de certeza o estimación
fundamentada.

41
Modulo I
Valor final neto de la inversión (VFN)
La tasa de descuento del VAN se aplica a los flujos positivos y negativos para
obtener su valor actualizado neto y ello implica que esa es también la tasa de
reinversión de los flujos hasta la liquidación de la operación que
proporcionará un valor final neto de la inversión (VFN), ya que es la única
que aplicada a ese valor final daría el mismo VAN:
Concepto de tasa interna de retorno (TIR)
Se denomina tasa interna de retorno, tipo interno de retorno (TIR), o bien

tasa de rendimiento interno (TRI), al tipo de descuento que iguala el valor de
los flujos de entrada y salida de una inversión a la fecha inicial de la misma.
Por consiguiente, el tipo de retorno interno, si se toma como tipo de coste de
capital o tipo de descuento de los flujos netos de caja, hace que el valor
actualizado de estos flujos se iguale al valor inicial de la inversión y,
consiguientemente, produce un valor actualizado neto cero:

42
La determinación del TIR de una inversión y de los flujos netos de caja que
origina o de un conjunto de flujos de caja de entradas y salidas puede tener
diferentes finalidades, pero no en todos los casos el resultado tendrá un
significado estimable, e incluso puede que no sea posible obtener un
resultado coherente o bien se obtengan varios resultados. El cálculo del TIR
requiere el uso de software específicamente desarrollado para resolver esta
función, ya que sólo es posible realizarlo mediante iteraciones sucesivas en
las que hay que prever una precisión suficiente para obtener resultados
útiles y es necesario que se identifiquen los casos en los que se obtiene más
de un TIR, debiendo conocer el valor de cada uno.
Utilidad y significado del TIR en la evaluación de inversiones y flujos de

caja
El sistema de determinación del tipo de rendimiento o de coste interno de

una inversión no permite en muchos casos, por sí solo, calificar la bondad de
la misma, o a la vista de los TIR de varias inversiones alternativas y con sólo
este dato realizar una selección. Entre otras cuestiones se pone de relieve que
el TIR implica la reinversión de los flujos positivos y la financiación de los
negativos al propio tipo del TIR, tal como se argumenta respecto del VAN, por
lo que, si bien puede constituir una hipótesis de trabajo para evaluar un
proyecto, es evidente que en la realidad las tasas de rendimiento o de
financiación no se mantienen invariables a lo largo de la vida de muchas
inversiones. Ahora bien, en principio se pueden obtener algunas
conclusiones:
a) Un TIR positivo implica que la igualación de los valores actualizados de

entradas y salidas sólo se consigue porque la inversión ha producido un
rendimiento positivo igual al TIR obtenido, sobre la base del
mantenimiento de dicha tasa en la reinversión de los flujos recibidos
antes de finalizar la inversión. Si el flujo está constituido por un
desembolso inicial y un valor final de desinversión, el TIR representa el
rendimiento efectivo a tasa anual que ha producido esa inversión.
b) Si se ha establecido un VAN a una tasa de coste de capital determinada y

dicha tasa es inferior al TIR obtenido, ello significa que existe un
apalancamiento financiero si se mantienen las condiciones de estabilidad

43
Modulo I
de los tipos que remuneran los flujos de ambos signos estipulados al

calcular el VAN. Naturalmente, si el TIR es inferior no hay
apalancamiento y sí una pérdida representada porcentualmente por la
diferencia entre la tasa de coste de capital utilizada y el TIR obtenido.
Naturalmente, la tasa de coste de capital puede referirse no al tipo que
hay que desembolsar para financiar una inversión sino al tipo a que se
desea remunerar la misma.
c) Si se desea hacer coincidir el TIR con la tasa de descuento de los flujos de

la inversión utilizada para determinar el VAN, basta que la cuantía de
éste, si es positiva, sea aumentada al desembolso inicial y, si no lo
hubiera, se computara como desembolso inicial el valor del VAN. Por el
contrario, si éste es negativo, deberá deducirse del desembolso inicial o
ponerse con signo menos como desembolso inicial si no lo hubiera.
Hecho esto en el flujo correspondiente, al volver a calcular todo se
comprobará que el valor del VAN resulta igual a cero y que la tasa de
retorno interno resultante es igual a la tasa de descuento de los flujos
utilizada para calcular el VAN
d) Cuando una inversión tiene varias tasas de retorno o no tiene ninguna

real o tiene tasas de retorno negativas, a consecuencia de la propia
esencia de la igualdad que determina la tasa en la que ésta es la incógnita
de una ecuación de grado n, no es posible alcanzar una conclusión
favorable de éste cálculo.
En cualquier caso, es el responsable del análisis del proyecto quien tendrá

que decidir el alcance como elemento evaluador del TIR obtenido de
cualquier operación de inversión sea de producción o financiera o como
elemento de calificación de la inversión, en conjunción con otros
procedimientos de evaluación que puedan realizarse conforme a las técnicas
de análisis y selección de inversiones.
Concepto de índice de rentabilidad agregada (IR)
En una inversión es también conveniente observar la cuantía en que se

incrementa, esto es el valor añadido o plusvalía, expresada para mayor
simplicidad en forma relativa, en relación con cada unidad monetaria

44
invertida. Aun cuando cabe hablar de índice de rentabilidad si simplemente

dividimos el total de los ingresos netos computados nominalmente, es decir,
sin descontarlos, por el total de coste de la inversión también computado por
los valores nominales, sin consideración de los vencimientos en que se
producen los flujos, tal medida no tiene interés financiero precisamente por
ignorar la influencia que en la rentabilidad tiene el tiempo, aunque es
evidente que ese índice muestra el volumen relativo del resultado contable
de la inversión.
El índice o ratio actualizado de rentabilidad agregada (IR) en el análisis de

inversiones se define como el cociente entre el valor actualizado de los flujos
de caja netos (VAN) dividido por el desembolso o coste de la inversión
evaluado a la fecha de origen (VAS), a cuyo resultado se suma la unidad. Una
inversión tiene rentabilidad positiva si el índice es superior a la unidad y
rentabilidad negativa si este índice es inferior a la unidad. Se puede expresar
así:
El índice de rentabilidad no permite ver por sí solo el volumen cuantitativo

del rendimiento de una inversión. Por consiguiente, este índice como
elemento comparativo debe ser estimado con los resultados de otros
métodos de evaluación. Es evidente que dos inversiones de muy diferente
tamaño pueden tener el mismo índice de rentabilidad e incluso la de volumen
menor tener un índice más elevado. Será en cada análisis comparativo
concreto donde se podrá valorar el índice que resulta de diferentes
alternativas. Es fácil pensar que si dos inversiones tienen el mismo volumen y
plazo, la que tiene un VAN mayor tiene un IR mayor y, por lo tanto, cualquiera
de los dos resultados permitirá llegar a idéntica conclusión, pero si se
estudian operaciones en las que el volumen de inversión no es coincidente, el
índice permite apreciar el valor añadido a cada inversión, mostrando la
intensidad de rendimiento, lo que tiene interés cuando los fondos disponibles
están limitados, pero no la cuantía de ese valor añadido, para lo que deberá
tomarse en cuenta el VAN

45
Modulo I
El concepto de recuperación del capital
Un objetivo común a todo tipo de inversiones es el de obtener un margen de

beneficio sobre el capital invertido. Pero en el análisis previo a la decisión de
realizar una inversión son numerosos los factores a considerar, tanto si se
trata de decidir entre inversiones u opciones alternativas, como si se trata de
acometer una inversión sin oportunidad de selección, y entre ellos es muy
importante el tiempo que se requiere para alcanzar el punto muerto, punto
de equilibrio o, dicho de otra forma, el saldo cero en que los capitales
invertidos se igualan con los flujos netos de ingresos generados por la
inversión. A este momento se le denomina plazo de recuperación del capital o
de la inversión y en inglés payback, pero igualmente es identificado como
paycash, payout o payoff.
Ahora bien, la definición dada en el párrafo anterior no es suficientemente

clara, puesto que si se alternan saldos positivos y negativos, cuando la
inversión da lugar a desembolsos sucesivos que se intercalan en el tiempo

46
con los flujos netos positivos producidos por la inversión, el momento de la

recuperación queda impreciso o al menos no es muy correcto fijarlo en el
momento en que ya no se produce ningún saldo negativo.
Por otra parte, la no consideración del valor de los flujos en función del
tiempo en que origina cada uno un saldo positivo o negativo puede
desvirtuar el problema, ya que daría la misma valoración a inversiones en las
que el momento de recuperación es igual, pero los flujos con los que se llega a
esa igualdad mantienen durante muy diferente tiempo saldos negativos.
Esto tiene influencia en la calificación de un riesgo de inversión y, por lo

tanto, ha de utilizarse un procedimiento más afinado para determinar el
momento de recuperación de un capital.
Concepto de payback descontado
Para obviar los inconvenientes de la no consideración de los vencimientos de

los flujos, sino sólo sus importes, se utiliza preferiblemente el payback
descontado, que consiste en proceder con el mismo criterio que el método
del VAN a descontar a la fecha de origen sucesivamente los flujos de caja, a la
tasa de coste de capital seleccionada, sumando los valores actualizados que
van resultando hasta el vencimiento en que se igualan al coste de la inversión
en el origen. Ahora bien, si se toma como coste el desembolso inicial, se
estarían ignorando los flujos negativos o salidas posteriores a dicho
momento inicial, que son también pagos por la inversión, pero si se toman
todos los flujos negativos, pueden estar mezclándose cash flow netos
negativos de explotación con salidas por costes de inversión.
Sin embargo, es más objetivo considerar que los saldos negativos de

explotación deben incorporarse actualizados a los costes de la inversión,
porque la solución alternativa de no considerarlos o mezclarlos con los flujos
positivos, haría que se ignoraran algunos si antes se alcanza la igualación de
los valores actualizados de desembolso por inversión y cash flow.
Por cuanto se ha indicado anteriormente, podemos concluir que sólo se elude

el inconveniente de no dar una fecha segura de recuperación cuando los
flujos son irregulares, si se tienen en cuenta todas las salidas (inversión),

47
Modulo I
incorporando al cálculo de los valores actuales netos los flujos negativos de

explotación, puesto que, aun sin ser costes de inversión, retrasarán la
recuperación y si se excluyen, falsean el objetivo de determinar el punto de
equilibrio. Por consiguiente, primero se descuentan todas las salidas y se
obtiene su valor actual (VAS) y luego, se van tomando todas las entradas
hasta que se alcance la igualdad con el valor neto. Para resolver este
problema es muy conveniente disponer de una herramienta que contemple el
cálculo del payback descontado.
La relación entre el VAN y la tasa de descuento
Por cuanto se ha indicado en los apartados precedentes, queda claro que la

variación de la tasa de descuento origina una modificación del VAN. Una
inversión con su correspondiente flujo de cash flows generados tendrá
diferentes VAN según la tasa de coste de capital que se aplique. Esta función
se puede representar gráficamente situando en las ordenadas (eje y) los
sucesivos VAN y sobre las abcisas (eje x) las tasas de descuento
correspondientes. La curva corta al eje y a una tasa de descuento 0 y al eje x
en el punto en que se encuentre el TIR, es decir con un VAN = 0. Esta función
es simétrica respecto del eje de abcisas, por lo que al invertir los signos de los
flujos la curva resultante se sitúa simétricamente en el plano contrario, a
ambos lados del eje de ordenadas, según el signo del TIR con los significados
de la figura 7.

48
Representación gráfica de la curva de perfil del VAN
Es muy ilustrativo apreciar el perfil de la curva del VAN. Ello es posible

utilizando una herramienta especializada para evaluar inversiones en un PC
(como ya dijimos anteriormente la división de software financiera de esta
entidad ha producido una herramienta especializada para facilitar todas las
tareas de evaluación de inversiones a nuestros suscriptores, denominada
TIRVAN). La curva de perfil se obtiene una vez calculados VAN, VFN, IR,
Payback descontado y, en su caso, VAN optimado o neto de financiación.
Cualquier aplicación especializada, como la que hemos mencionado, ha de
presentar en la pantalla del monitor la curva de perfil que corresponde a la
inversión de la que se acaban de calcular los diferentes modelos de
evaluación. Esa curva se ha obtenido calculando todos los puntos en que se
sitúa el VAN para tasas de descuento de los flujos con límites positivo y
negativo prácticos (en TIRVAN van desde –20% a +150%), con lo cual a la
tasa cero el VAN cruza el eje de ordenadas, mientras que a una tasa de
descuento de coste de capital igual al TIR que corresponde a la inversión, la
curva corta el eje de abcisas. También deberá presentar el valor monetario de

49
Modulo I
cada intervalo de los marcados en el eje y para la inversión que se está

analizando.
El perfil de la curva permite apreciar globalmente la tendencia que sigue el

VAN de la inversión a las diferentes tasas de descuento, de forma que a
simple vista se puede ver la incidencia que sobre el resultado de la inversión
produce el aumento o disminución del tipo de descuento. También permite
ver en qué espacios la inversión es inviable.
Decisiones de financiación
Aunque en otros capítulos de esta obra se tratarán en mayor profundidad las

fuentes de financiación disponibles para las empresas distinguiendo entre
fondos propios y ajenos, en las decisiones de financiación que vamos a
comentar a continuación se analizará la controversia existente, precisamente
por la elección entre uno u otro recurso, en cuanto a si es posible construir
una estructura financiera óptima en función de diferentes parámetros como
son el endeudamiento, el coste financiero del capital y el riesgo financiero.
Veamos el siguiente caso de dos empresas. La empresa A no tiene deuda

dentro de su estructura de capital, mientras que la empresa B tiene una
financiación con apalancamiento (leverage financiero).

50
Existe una mayor rentabilidad en la empresa B, pero hay que tener en cuenta
que también conlleva una mayor riesgo por la existencia de la deuda en su
estructura financiera. Siempre que la rentabilidad sea superior al coste de la
deuda, cuanto más nos endeudemos mejor será para los accionistas. Pero
también deben tenerse en cuenta las consideraciones de riesgo: Rentabilidad
⇒ Riesgo.
Siempre que la rentabilidad ®, medida por el cociente entre el beneficio

antes de intereses e impuestos y el activo total, sea mayor que el coste de
capital (ki), el endeudamiento será positivo para los accionistas.

51
Modulo I
Existen dos posiciones enfrentadas en cuanto a la existencia de una

estructura financiera óptima en la empresa: la tesis tradicional y la tesis de
Modigliani y Miller.
Enfoque Tradicional
La posición tradicional afirma la existencia de una estructura financiera

óptima para la que el valor del coste del capital (ko) es mínimo y el valor de la
empresa (V) es máximo.
Cuando se mantienen constantes los demás factores, el valor de mercado de

las acciones aumenta si también lo hace el nivel de apalancamiento, pero sólo
hasta cierto nivel (L) a partir del cual el alto riesgo produce un efecto nulo en
el valor de mercado.
Enfoque Modigliani-Miller

52
Al contrario que la tesis tradicional, Modigliani y Miller sostienen que el coste

de capital (ko) y el valor de la empresa (V) son independientes del grado de
apalancamiento existente, por lo tanto, no existe una estructura óptima de la
empresa.

53
Modulo I
Modigliani y Miller se basan en su afirmación en una serie de hipótesis:
Los inversores individuales y las empresas se pueden endeudar a la

misma tasa.
El coste es independiente del nivel de apalancamiento de la empresa. La

deuda se considera sin riesgo, por lo que la tasa es constante.
No existen impuestos ni costes de transacción para operar en el mercado.
Existen expectativas homogéneas en cuanto a las previsiones y el riesgo,

esto es, existe la misma información para todos los actuantes y sin coste
alguno.

54
Las empresas se pueden agrupar por clases de riesgo económico

equivalente.
Si se cumplen estas hipótesis de partida, Modigliani y Miller llegan a la

formulación de tres proposiciones:
9. Organización del departamento financiero
LA FUNCIÓN FINANCIERA
La función financiera en la empresa comprende una serie de

subfunciones que pueden enmarcarse en diversos ámbitos. En
general, se distingue entre la gestión del beneficio y la rentabilidad,
que sería un aspecto económico y la captación y gestión de los
fondos que sería un aspecto puramente financiero.

55
Modulo I
De ahí se deriva la más

completa denominación
utilizada de función económico-
financiera, nombre que reciben
estos departamentos en una
multiplicidad de empresas.
En este capítulo se utilizará la

expresión función financiera
como sinónimo de función
económico-financiera, y lo
mismo debe entenderse cuando
se alude al departamento
financiero o a su responsable,
el director financiero, que podría denominarse, como se ha dicho,
director económico-financiero, aunque haremos más hincapié en su
vertiente financiera.
Los objetivos de la función financiera
Ofrecer una definición sencilla de función financiera no es una

cuestión fácil. La multiplicidad de tareas de las que debe encargarse
el responsable financiero, y que se pusieron de manifiesto en el
capítulo introductorio, es tan grande, que preferimos entrar
directamente en materia sobre estas funciones que debe realizar
para comprobar la verdad de esta aseveración.
El papel del responsable financiero de la empresa

56
La persona o equipo que desarrolla la función financiera en las

empresas asume una serie de responsabilidades o áreas de
intervención que se representan sintéticamente en la figura 1.
Estas responsabilidades configuran su papel dentro de la empresa. Sus

principales funciones se pueden resumir del siguiente modo:
Planificadora. No hay que olvidar que dentro de los cometidos

principales se encuentra la elaboración de los presupuestos de la
empresa, que recogidos de los diferentes departamentos, darán un

57
Modulo I
resultado común que expresará las necesidades de financiación, así

como los excedentes previstos.
Asesora. La actividad de la empresa en sus diferentes fases genera al

final un movimiento de fondos y una necesidad de recursos o aplicación
de los mismos. Desde esta vertiente, el departamento financiero
asesora a las áreas de dirección estratégica del negocio sobre la
viabilidad y conveniencia financiera de las operaciones y proyectos del
negocio.
Decisora. Con la capacidad de decisión que en cada organización esté

establecida, el departamento financiero gestiona los recursos, optando
entre las diversas alternativas de financiación e inversión y asumiendo
la responsabilidad de los costes o excedentes generados con esa
gestión.
Como síntesis de lo anterior, la dirección financiera debe realizar el

seguimiento de los objetivos de rentabilidad y equilibrio financiero en
la empresa. Entre sus cometidos estará el seguimiento de los
presupuestos establecidos, según la planificación del negocio. La
dirección financiera interviene o debe intervenir asesorando a la
gerencia o dirección general en las políticas que incidan directamente
en la asignación de recursos, entre las que cabe citar la distribución
del beneficio, la política de endeudamiento, la financiación de nuevas
inversiones o proyectos, etc.
10.Evolución del departamento financiero
DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO AL DEPARTAMENTO

FINANCIERO: MODELOS DE ORGANIZACIÓN PARA LA
FUNCIÓN FINANCIERA

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Hoy en día conviven diferentes estructuras que asumen las funciones y

organización de lo que podría denominarse un departamento financiero,
atendiendo a diferentes factores.
Podemos citar dos condicionantes que a nuestro juicio determinan
cómo estará constituido el departamento financiero.
Tamaño de la empresa. Cuanta más pequeña es la empresa las
funciones financieras se agrupan con otras en la misma persona, pues
no se dispone de una estructura suficiente como para independizar y
rentabilizar puestos específicos. Generalmente la función financiera,
muy rudimentaria, descansa de modo difuso en el contable, en el
gerente o en el propietario. En las grandes organizaciones, obviamente,
el departamento financiero existe como tal y dispone de cierta
estructura, bien es cierto que cada día, debido a la automatización de
los procesos, esta estructura se va optimizando. En las empresas
medias se dan casos para todos los gustos, aunque evidentemente la
tendencia es a crear un departamento financiero como tal, lo que da
idea de la importancia que está adquiriendo esta función, pues es
estratégica para el desarrollo del negocio.
Cultura de la empresa. Hay que recordar que en España muchas
empresas son familiares, lo que provoca un determinado estilo de hacer
las cosas y, sobre todo, una tendencia al control de la gestión por parte
de los propietarios de forma directa, que en algunos casos tiende a la
concentración o acumulación de funciones en una sola persona. Esto es
a menudo incompatible con el desarrollo de estructuras propias en los
departamentos financieros, que suelen tener poca capacidad de
decisión y se limitan a realizar la gestión del día a día y, sobre todo, de
tipo contable, participando menos en las grandes decisiones
estratégicas. No obstante, la modernización de nuestras empresas
está dando como fruto que cada vez se aprecie más por parte de los
empresarios la necesidad y los resultados que se obtienen de una
estructura más profesionalizada.

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Modulo I
Conviven, pues, muy diferentes estructuras y modelos organizativos en

los que descansa la función financiera, más complejos evidentemente
cuanto mayor es el desarrollo y tamaño de la empresa. A continuación
vamos a ver los principales modelos en los que coinciden casi todos los
autores y que se pueden observar en la realidad.
El departamento administrativo en las pequeñas organizaciones. Las
pequeñas empresas disponen habitualmente de un departamento
administrativo que asume las funciones contables y ciertas funciones
financieras, que son ejercidas de forma incompleta pues las
necesidades son menores y los recursos disponibles también.
En general, las funciones y organización de un departamento
administrativo en las pequeñas organizaciones están totalmente
apegadas y giran en torno a la contabilidad.
Las pequeñas organizaciones no necesitan seguramente más estructura
que la comentada, y es absurdo pensar que pueda ser un problema en sí
mismo esta forma de funcionar, ya que posiblemente otras alternativas
serían antieconómicas e innecesarias. Sin embargo, las organizaciones
en crecimiento pueden presentar un déficit de adaptación a los
cambios que precisan para gestionar el mismo, precisamente si se
mantienen por inercia o intereses estructuras poco adaptadas a un
mayor volumen de negocio y las exigencias que ello plantea.
Una empresa en desarrollo precisará incidir en los siguientes factores:
Planificar toda su actividad, pero crear también presupuestos

financieros, para lo que tendrá que reforzar el departamento.
Mejorar la comunicación entre las diferentes áreas del negocio, de

forma que la función financiera pueda desarrollarse de forma
coordinada con el área comercial y la producción. Para ello, se
exige una mayor dignidad y nivel funcional para quien desarrolle
la función financiera.

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Cuanto mayor es el volumen de negocio mayores pueden ser los

gaps financieros, que deben ser previstos, para lo que se requiere
examinar la evolución del negocio y el cumplimiento presupuestario
con rigor, lo que exige evidentemente una mayor estructuración del
incipiente departamento administrativo.
Las exigencias de inversión requerirán el estudio de las diferentes

alternativas de financiación necesarias con profesionalidad y
objetividad, lo que en ocasiones la dirección general o propiedad no
es capaz de desarrollar, constituyendo otra de las razones por las
cuales las empresas en crecimiento pueden ver reducidas las
posibilidades de aumentar su rendimiento en condiciones óptimas.
2. El departamento administrativo-financiero en las organizaciones

de tipo medio. En las medianas empresas existe una gran variedad de
denominaciones asignadas al departamento administrativo-financiero,
desde departamento administrativo o de contabilidad hasta
departamento financiero, pero creemos que la organización en general
responde a las características que se expresan en el cuadro.
Evidentemente, no existe una suficiente homogeneidad entre las

diferentes empresas que pueden observarse como para constatar que
en todos los casos las características y funciones son exactamente las
descritas, pero muchas empresas responden a ese esquema general que
irá siendo tanto o más sofisticado cuanto mayor sea su dimensión.
Este modelo tiene unas limitaciones que pueden enunciarse en estos

tres aspectos:
Tendencia a la burocratización por su anclaje a los aspectos

organizativos de orden interno y su excesiva ligazón con la
contabilidad. Esto puede suponer una menor agilidad en la resolución

61
Modulo I
de problemas financieros y en una mejora de la estructura

financiera de la empresa.
La tibieza en la ejecución de un sistema de control, al estar menos

desarrollado que en estructuras más complejas, puede traer
consigo la pérdida de corresponsabilización en la consecución de
objetivos.
Se corre el riesgo de prestar una gran atención al control de

bancos, condiciones pactadas y liquidaciones, más que a la
optimización de las estructuras financieras de la empresa. En suma,
se puede caer en la rutina de realizar un seguimiento de las
operaciones contratadas sin aportar políticas de gestión de la
tesorería a corto plazo.
El departamento financiero desarrollado. Las grandes organizaciones.

En el departamento financiero de las grandes organizaciones, también
denominado económico-financiero, se pueden identificar todas las
funciones y responsabilidades que le son inherentes (véase el cuadro 3
adjunto).

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En esta configuración se definen las características principales de lo

que se entiende que constituye una función financiera plena, con la
organización propia de un departamento financiero moderno.
Actualmente la profesionalización en la gestión financiera es fruto del
proceso histórico que ha seguido nuestra empresa y de la superación
de las diferentes crisis económicas de las últimas décadas. Debido en
parte a los problemas de liquidez y a la mayor complejidad y dinamismo
de las finanzas, las empresas han desarrollado cada vez más
estructurados departamentos financieros buscando una mayor
competitividad.
Por otra parte, la rápida evolución de todos los mercados hace precisa
una planificación en los diferentes horizontes temporales que adecúe
los flujos financieros a las necesidades de la actividad de la empresa.
Así, se ha reforzado la función de planificación y control más allá de
los presupuestos.
LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO
El departamento financiero ejerce tres funciones principales
reconocidas por todos los autores:
La gestión de los recursos financieros.
La planificación.
El control.
La gestión de los recursos financieros
Desarrollará las siguientes misiones principales:
Previsión. Conocer los recursos precisos para la realización de las
actividades de la empresa.
Liquidez. Disponer de los recursos necesarios.
Coste. Optimizar el coste de los recursos.
Riesgo. Minimizar el riesgo financiero en que se incurra.
La planificación
Además de asesorar a la dirección en todos los aspectos relativos a la
planificación estratégica del negocio, aportando la vertiente financiera
de las decisiones a asumir, la planificación tiene como eje fundamental

63
Modulo I
la elaboración de los presupuestos, coordinando las diferentes áreas

de la empresa.
Control
Se definen las estructuras de control de la empresa, estableciendo
áreas de responsabilidad.
Para ello, se han de identificar las unidades organizativas que a
estos efectos se pueden clasificar en:
Unidades de ingresos. Se marcan los objetivos de ingresos a
obtener.
Unidades de coste. Se fijan los objetivos de coste a soportar.
Unidades de gastos. Se les asigna un presupuesto total de gasto.

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Unidades de beneficios. Se fijan unos beneficios, pues son unidades

con capacidad de decisión sobre sus propios gastos.
Unidades de inversión. Se les asigna un objetivo de rentabilidad por
su mayor autonomía.
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO
Como quiera que el departamento financiero tiene encomendadas tanto
las funciones típicamente financieras como las puramente económicas,
puede organizarse en virtud de estas dos grandes áreas que agrupan
dos sub departamentos específicos.
Gestión financiera.
Control de gestión.
Esta subdivisión favorece la especialización funcional de cada una de
estas áreas y redunda en una mayor eficacia en el desarrollo de sus
cometidos. Al frente de estas funciones se encuentran el responsable
de control de gestión o controller, y el responsable de recursos
financieros o tesorero.

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Modulo I
Aunque la definición de objetivos y responsabilidades de cada una

de estas funciones no suele concretarse de manera uniforme en
todos los casos, en el cuadro 4 se presenta un inventario de los
elementos que típicamente constituyen el ámbito de responsabilidad
de cada uno de estos puestos.

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Otras funciones que pueden asumirse son las de auditoría interna o

informática. En las organizaciones más desarrolladas el departamento
financiero tendrá su propia estructura de sistemas de información.
El área de gestión financiera
El área de gestión financiera dentro del departamento financiero
puede tener distintas áreas o parcelas de gestión, según las
particularidades de cada empresa. Actualmente, la estructura que se
considera más adecuada para llevar adelante el cometido del área es la
representada en la figura 5, en donde existen los siguientes
departamentos:
Tesorería (tesorero).
Cuentas a cobrar (credit manager).
Cuentas a pagar (debit manager).
Tesorería
La tesorería se encarga de la gestión de los recursos financieros de la
empresa. Está muy ligada al corto plazo y capitaliza las relaciones con
las entidades bancarias. El tesorero analiza la posición diaria y las
previsiones de liquidez, con objeto de asegurar el cumplimiento de las
obligaciones de pago en su momento. Para ello dispondrá de las

67
Modulo I
herramientas adecuadas de
integración de la información
con objeto de fundamentar sus
decisiones en la realidad y en
las previsiones más próximas a
la realidad posibles.
El tesorero, por tanto, debe
prestar atención preferente a
los siguientes aspectos:
1. Examen de la posición.
2. Previsión de las necesidades
de financiación de
circulante.
3. Acometer una adecuada
política de inversión de excedentes.
4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero en las
operaciones que se hayan de contratar.
5. Considerar los riesgos contraídos, evaluarlos y cubrirlos.

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69
Modulo I
1. Examen de la posición
El examen de la posición exige realizar una serie de tareas, entre las

que cabe enumerar:
Centralizar toda la información sobre saldos de cuentas bancarias,

con objeto de llegar a una posición consolidada.
Asignar óptimamente los fondos tanto para evitar saldos ociosos,

como para no disponer de créditos más que en caso necesario. Si no
se disponen de cuentas centralizadoras de fondos, se deberán
gestionar las existentes de forma que se asegure mantener los
mínimos float ociosos.
Se deberán realizar las previsiones de tesorería necesarias para

que con la suficiente antelación se disponga de los fondos precisos
para todas las atenciones comprometidas, así como para facilitar la
colocación de excedentes en el mercado financiero en las mejores
condiciones y utilizando los instrumentos más óptimos. Sólo si se
dispone de previsiones fiables, no voluntaristas, se pueden
acometer políticas coherentes de financiación o inversión.
El tesorero debe establecer la política de medios de cobro y pago a

adoptar, en coordinación tanto con el credit manager, el debit
manager, el departamento comercial y el resto de la organización.
Este punto es crítico, pues los medios de pago están íntimamente
relacionados con los costes que genera su tramitación, algo que
debe evaluar el tesorero para mejorar los beneficios que reporte su
gestión. En este punto y como experto en la materia, su
asesoramiento al resto de directivos es fundamental, pues una mala
gestión de medios de cobro y pago puede entrañar los siguientes
riesgos:

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Incurrir en riesgo fiscal, en medios que no soportan el IAJD en el

límite normativo.
Excesivos costes de tramitación.
Escasa movilización de créditos comerciales.
Retrasos en los cobros inducidos por el medio empleado.
El tesorero, ni que decir tiene que deberá realizar un análisis diario

de la coyuntura financiera que le mantenga al tanto de las
incidencias de los mercados financieros.
La posición de tesorería se deberá obtener en fecha valor, ya que

ésta es la que determinará el pago o cobro de intereses por nuestra
parte. También prestará atención a la disponibilidad efectiva de los
fondos o la realización efectiva de los cobros por transacciones
como transferencias internacionales y aquéllas en las que la
disposición depende de gestiones de terceros en algunas ocasiones
sin una fecha fija de resolución por examen de documentos o por
actuaciones que escapan a unas normas rígidas y, por tanto, de
nuestro control rutinario. Suele ponerse todo el énfasis en la
gestión en fecha valor, lo que es muy importante, pero más
importante es disponer de fondos, que debe ser la primera
preocupación del tesorero.
2. Previsión de las necesidades de financiación del circulante
El conocimiento del negocio, de su trayectoria pasada en cuanto a la

estacionalidad del mismo, así como de la evolución de todas las
previsiones y flujos financieros, determinará la política y
necesidades de financiación del fondo de maniobra.

71
Modulo I
Elegirá los instrumentos financieros más adecuados en condiciones

y plazo para proveerse de la financiación suficiente, evitando el
mayor coste de una excesiva financiación no necesaria o incurrir en
una insuficiente cobertura de previsibles necesidades que obliguen
a negociar con las entidades bancarias sin la tranquilidad precisa
que nos dé la oportunidad de elegir nuestras mejores opciones.
3. Acometer una adecuada política de inversión de excedentes
Deberá conocer todos los instrumentos financieros y productos

bancarios adecuados para sacar el máximo rendimiento de los
excedentes de tesorería.
Aunque muchos autores consideran que los excedentes donde mejor

se invierten es en el propio negocio, sobre todo en empresas en
expansión con un beneficio y mercado expansivos, es un hecho que
no todas las empresas tienen las mismas posibilidades de colocar
excedentes en generar más actividad propia. En este caso, deben
invertir en los mercados a los plazos adecuados a cada estructura
financiera y asumiendo los menores riesgos necesarios. Se han de
evitar las operaciones especulativas de alto riesgo, que han traído
de cabeza a determinadas empresas que han perdido en los
mercados financieros los beneficios que ha generado la actividad
básica de la empresa. Afortunadamente, crece la conciencia de que
lo básico en la empresa es su negocio, y la función financiera está
para facilitar éste, no para crear superestructuras de ingeniería
financiera, que al fin y a la postre lo único que pueden generar son
riesgos financieros. Cuanto mayor sea el beneficio financiero que se
pretenda obtener, mayores serán los riesgos en que se tendrá que
incurrir, no siendo la asunción de riesgo, sino antes bien su
mitigación y cobertura racional, uno de los trabajos de los
financieros.

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4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero

en las operaciones que se hayan de contratar
Para ello deberá conocer y estar al día sobre las operaciones y el

mercado bancario.
Llevará la negociación de las condiciones aplicables a las

operaciones contratadas con bancos en tipos de interés, gastos
aplicables, condiciones de liquidación, valoraciones aplicables en
cuenta, etc.
Realizará el seguimiento del cumplimiento de las condiciones

pactadas en las operaciones bancarias.
Efectuará las reclamaciones por errores o incumplimientos que

ocasionalmente pudieran producirse.
Para conseguir estos propósitos, existen una serie de mecanismos que

facilitan esta labor:
Realización de fichas de condiciones bancarias aplicadas y pactadas

con cada una de las entidades.
Apoyarse en los modelos de balance banco-empresa u otros, como la

TAYa bancaria (método aplicado por los consultores de Tormo,
Aynat y Asociados, que está informatizado), que ofrecen una serie
de resultados comparativos entre las condiciones aplicadas por las
diferentes entidades.
En los casos en que no se disponga de métodos automatizados para

la verificación de las operaciones bancarias, se podrá seguir el
criterio de realizar muestreos, es decir, ante la imposibilidad de

73
Modulo I
hacer liquidaciones paralelas de todas las liquidaciones, comprobar

todas las valoraciones aplicadas en las que se tengan condiciones
especiales, etc., lo que se puede hacer es, en base a una muestra
comprobar una parte de las mismas.
5. Considerar los riesgos contraídos y promover su cobertura
Una de las misiones que se deben llevar a cabo es la cobertura de

los riesgos por tipo de interés y tipo de cambio en que se haya
incurrido. Existen instrumentos financieros que bien utilizados
mitigan la exposición a estos riesgos.
Se deberá asesorar a otros directivos sobre la asunción de este

tipo de riesgos en operaciones de largo plazo y la posibilidad,
viabilidad o no de cubrirlos adecuadamente. Tenemos el ejemplo de
la exposición al riesgo de cambio en las operaciones de financiación
en divisas a largo plazo, que pueden generar grandes quebrantos por
las oscilaciones de los mercados financieros.
El tesorero deberá realizar una serie de funciones adicionales, algunas

de contenido más burocrático, pero que son imprescindibles para llevar
a cabo los objetivos anteriores:
Se elegirán, en concordancia con los intereses y compromisos de la

empresa, las entidades bancarias con las que se trabajará. En
ocasiones, estas decisiones no son del todo neutras, por
vinculaciones de grupo, vinculaciones por operaciones en curso o
acuerdos de más alcance que la propia negociación de condiciones.
Se abrirán, por tanto, las cuentas bancarias que sea preciso,

estudiando las alternativas que suponen una mayor racionalidad.

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La negociación de las compensaciones con los bancos. El caso más

claro son las liquidaciones fiscales que provocan un beneficio
directo a la entidad bancaria que puede ser estimado. Es un arma de
negociación conocida por ambas partes.
También se vigilará y cuantificará el negocio cedido a cada banco,

con objeto de comprobar si se cumplen posibles compromisos
adquiridos o el volumen justifica la negociación de una mejora de
condiciones aplicables.
Racionalizar la recepción de documentación recibida de los bancos,

ya sea en papel como de forma electrónica. Para ello se adoptarán
los software de banca electrónica que se precisen, en su caso. Son
de todos conocidos los programas de conexión bancaria que
descargan los extractos informáticos a primera hora de la mañana,
con objeto de realizar la integración de los mismos en los sistemas
antes del comienzo de la jornada.
Formación y capacidades del personal financiero
Tanto el tesorero, como el resto del personal con funciones directivas

en el departamento financiero deberán tener una formación adecuada
según el nivel de exigencia de la empresa por la dimensión y
complejidad de las gestiones a abordar. En general, las cualidades que
deben adornar a un buen financiero se pueden resumir en las
siguientes:
Agilidad en la toma de decisiones y buen juicio: El trabajo de los

tesoreros se asemeja en cierto modo al de los brokers de los
mercados y las mesas de tesorería, ya que deben tomar decisiones
rápidas en las cuales pueden verse involucradas grandes sumas de
dinero.

75
Modulo I
Al tener que relacionarse con agentes internos y externos y dirigir

e intervenir en negociaciones, se deberá disponer de ciertas dotes
de relación personal, que contribuyan a una comunicación fluida con
estos agentes.
La fiabilidad y seguridad en el trabajo es fundamental. Para ello la

organización debe establecer los controles necesarios para evitar
errores que pudieran llegar a ser muy costosos.
Una adecuada gestión de tesorería tenderá a mejorar la estructura y

el equilibrio financiero de la empresa. Se habla mucho de la tesorería
como centro de beneficios; sin ir tan lejos, por lo menos su gestión
debe suponer un ahorro de costes u optimización de los mismos.
¿La tesorería como centro de beneficios?
Muchos tesoreros discuten la procedencia o improcedencia de

convertir a la tesorería, por sistema, en un centro de beneficios para
la empresa, obligando a obtener rendimientos a esta área de negocio
que funcionaría como un banco interno de la propia empresa.
Hay una línea más conservadora que predica que la tesorería de las
empresas tiene una serie de misiones fundamentales que impiden que
se esté en misa y repicando, es decir, que pueden ponerse en riesgo,
como así ha ocurrido en determinados casos, las misiones
fundamentales de aseguramiento de la liquidez de la empresa por la
búsqueda, no necesaria para el negocio, de rendimientos financieros.
Una cosa es colocar los excedentes en el mercado para que no estén

ociosos, y otra muy distinta es invertir en mercados de riesgo con el
ánimo de obtener excedentes extraordinarios.

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La tesorería debe contribuir, en primer lugar, a la seguridad, cubriendo

los riesgos en la medida de lo posible, y no aportar nuevos riesgos, que
no es la misión que justifica su existencia.

77
Modulo I
Cuentas a cobrar: gerente de crédito o credit manager
El departamento de credit management o el credit manager,

también llamado y quizás mucho mejor, el gerente de crédito, surge
recientemente y sólo en las grandes organizaciones para
racionalizar el crédito a clientes y mejorar los cobros. Los riesgos
con clientes han generado muchos problemas, sobre todo a raíz de
la última crisis de los noventa en que la morosidad aumentó
espectacularmente.
El gerente de crédito analiza los riesgos con clientes, utilizando

diferentes herramientas y bases de datos. Se asigna un límite de
crédito y cada vez las empresas tratan los riesgos de crédito que
asumen de forma más análoga a cómo opera la banca con sus clientes
de activo.
El gerente de crédito debe coordinar su actuación en el marco de la

dirección financiera con la dirección comercial. Existe una
contradicción latente entre la labor de ambas figuras, ya que la
dirección comercial tiene como objetivo vender, pero ya no vale
vender a toda costa y que una operación fallida absorba el beneficio
de varias operaciones con buen fin. El comercial intentará vender en
las condiciones competitivas óptimas y el gerente de crédito deberá
controlar que las condiciones y riesgo asumido respondan a unos
parámetros preestablecidos y asumibles por la empresa.

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No hay que olvidarse de que una de las funciones del gerente de

crédito es la de recobrar los créditos morosos. Se ha puesto de
manifiesto que los créditos comerciales morosos, además de ser una
lacra en la actividad empresarial que ha llevado al traste a muchas
compañías, requieren una actuación eficaz y profesional para obtener
buenos resultados de recobro, en muchas ocasiones sin necesidad de
suspender las operaciones comerciales con el afectado, pero realizando
un seguimiento riguroso y sistemático.
Podemos enumerar las principales funciones del gerente de crédito:
Llevar las cuentas con clientes y deudores, aportando a la tesorería
las previsiones de cobro.
Con arreglo a la política de crédito establecida, asignará los límites
de crédito a los clientes, realizando el correspondiente seguimiento
del cumplimiento de las obligaciones por parte de los mismas.

79
Modulo I
Controlar los impagados y ejecutar los procedimientos y los

protocolos adecuados de recobro, atendiendo a cada caso concreto.
Para ello, se deberá realizar una valoración pormenorizada de la
incidencia producida y las consecuencias que se está dispuesto a
soportar por el impago.
El gerente de crédito, evaluará los incentivos o descuentos a
clientes, según los distintos aplazamientos de pago.
Cuentas a pagar: debit manager o gerente de cuentas a pagar
Cuando se dispone del presupuesto, los medios adecuados en el
departamento financiero y sobre todo un volumen apreciable de
facturas de proveedores que pagar, se justifica crear la figura del
debit manager o gerente de cuentas a pagar. La gerencia de cuentas a
pagar puede aportar los siguientes beneficios a la gestión financiera:
Agilizar y centralizar los procesos internos de tratamiento de
facturas.
Aportar a la tesorería previsiones de pagos con antelación
suficiente, pues en general, los diversos trámites que siguen las
facturas de proveedores, sobre todo en las grandes organizaciones,
provocan un retraso en la información al tesorero que redunda en
deficientes previsiones.

80
La función del gerente de cuentas a pagar es menos popular y está

menos implantada que la del gerente de crédito, en parte porque es una
figura que lo que tiende a mejorar fundamentalmente es la gestión
interna de algo que suele considerarse, erróneamente, burocrático. Por
otra parte, las grandes organizaciones pueden llegar a ampararse en
una compleja estructura de autorización y conformidad de facturas
para legitimar unos pagos con retraso. Quien tiene que cobrar una
factura en ocasiones pasa un calvario sólo para averiguar quién es el
responsable último de pagarla. Un gerente de cuentas a pagar rompería
esta dinámica y al tiempo que supondría una mejora y mayor agilidad en
los pagos a realizar, también proporcionaría mejor información a la
tesorería.
Entre las funciones del gerente de cuentas a pagar, pueden citarse
como más relevantes:
La recepción y conformidad de las facturas recibidas de proveedores,
desarrollando los trámites internos de autorización precisos.
Contabilización de las facturas.
Control de las cuentas de proveedores y de acreedores en general,
con seguimiento de las incidencias que puedan producirse. Deberá
estar muy coordinado con el departamento de compras en orden a
bloquear pagos por incumplimientos, por ejemplo.
Reportará a la tesorería las previsiones de pagos con la mayor
antelación posible.
Conjuntamente con la dirección financiera y el departamento de
compras, establecerá la política de aplazamiento de pago, cuyo
cumplimiento vigilará.
Esta gerencia, dependiente de la dirección financiera, aportará mucho
más orden a la gestión y una mejor imagen de cara a los proveedores y
acreedores en general, que dispondrán de un interlocutor específico
dentro de la organización para tratar los problemas de cobro que
puedan presentarse.
El área de control de gestión

81
Modulo I
Dentro del departamento financiero, el área de control de gestión

tiene encomendada la tarea de controlar el beneficio y la rentabilidad
de la compañía. Al frente de esta área se encuentra el controller,
cargo que cada día es más frecuente encontrar en nuestras empresas.
En muchos casos el control es ejercido por el departamento de

contabilidad de la compañía y a cargo del jefe de contabilidad, sin
crear una figura adicional de controller.
Ya vimos que las funciones principales del área o departamento de
control de gestión serán: contabilidad, presupuestos, planificación de
inversiones y control de gestión. También tiene encomendada la función
de mantener cauces de información a la dirección sobre la obtención
de resultados del negocio.
SISTEMAS INFORMÁTICOS
Modelos de gestión financiera
La planificación de un modelo de gestión financiera puede adoptar
diversos grados de integración, no sólo de los propios aspectos de la
gestión financiera propiamente dicha, sino en el marco de un sistema
de gestión empresarial integrado. A modo de ejemplo pueden citarse
algunos de los módulos fundamentales de un modelo de estas
características.
Acceso a bases de datos de la gestión productiva.
Acceso a bases de datos de la gestión contable.

82
Acceso a bases de datos de información económica y financiera

externa y utilidad para la gestión financiera.
Acceso a bases de datos de las entidades bancarias y financieras

con las que se mantienen relaciones.
Acceso a las bases de datos de la propia gestión financiera.
Acceso a las bases de datos de presupuestos.
Módulo de cuentas a cobrar y cuentas a pagar.
Módulo de gestión de relaciones y negociación con las entidades

bancarias, con elaboración de balances banco-empresa y
resultados obtenidos.
Módulo de gestión de tesorería, con evaluación de alternativas

de financiación o inversión.
Módulo de control del presupuesto.
Sistemas integrados de gestión
Los sistemas integrados de gestión se imponen en el mercado por

ofrecer soluciones más racionales para el conjunto de la compañía,
basadas en la utilización de las mismas bases de datos por los
diferentes departamentos y aplicaciones específicas para que cada
uno se sirva y aporte la información que precisa. En este sentido, el
departamento financiero recogerá para presupuestos, contabilidad,
tesorería, etc., toda la información disponible en el sistema.
Con estos sistemas, se evitan los procesos de migración de ficheros

desde otras aplicaciones de la organización para ser aprovechados
parcialmente por el departamento financiero, sino que éste utiliza
las bases de datos generadas por el sistema y que recogen la
información aportada por otros departamentos de la empresa.

83
Modulo I
Como paso final de integración, debe tenerse en cuenta que los

proveedores pueden ser integrados como unos contribuidores de
información al sistema, y así ocurre en determinadas empresas, que
colocan terminales conectados con sus ordenadores a los
proveedores o realizan conexiones vía modem con ellos, con objeto
de incluirlos en los circuitos de información de la empresa sin
nuevas capturas de datos.
Uno de los problemas con los que se suele tropezar a la hora de

implantar estas soluciones, si no son programadas a medida, es el
proceso de BPR o reingeniería que hay que acometer, ya que no
suelen existir aplicaciones lo suficientemente flexibles para
adaptarse a cualquier organización de negocio.
Es frecuente que los gastos de consultoría y formación de personal

supongan una cifra muy importante de la inversión que hay que
realizar para implantar un sistema integrado de gestión.
Por otra parte, muchas veces se denomina reingeniería a lo que no es

más que adaptar la empresa al programa porque el programa no hay
forma de que se adapte a la empresa y sería mucho más costoso
producir un programa específico que adaptar la organización a una
solución más estándar. Esto puede ser o no una virtud, depende del
resultado final y del coste.

84
Sistemas de gestión de tesorería
Para ofrecer una visión más práctica, nos vamos a centrar en los
sistemas que se refieren a la gestión financiera, obviando los sistemas
informáticos contables y otros cuyas características son más
conocidas.
La gestión financiera ya hemos visto que descansa en el tesorero

principalmente, siendo los sistemas de gestión de tesorería los que
apoyan su trabajo diario. Estos sistemas deben estar interconectados

85
Modulo I
con el resto de sistemas de información de la empresa, pero en

particular con la contabilidad.
A los sistemas de gestión de tesorería se les denomina sistemas de

cash management y se componen de flujos de información cuyo
resultado es automatizar los procesos rutinarios y repetitivos que
como resultado ofrezcan principalmente:
La posición de tesorería.
El análisis de las desviaciones presupuestarias.
La comprobación de las condiciones bancarias.
Pero sólo es posible conocer la posición de tesorería si se dispone de la

información bancaria actualizada e integrada, las obligaciones de pago
a realizar y los cobros que se van a producir, de ahí que estas
aplicaciones deban integrar, al menos, todos estos parámetros (ver
cuadro 10).

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Integración en el sistema de los extractos bancarios
Un sistema de tesorería debe ser capaz de integrar directamente la

información suministrada por las entidades bancarias en ficheros
normalizados (norma 43 del extinguido CSB). Estos ficheros pueden
ser recuperados de la banca electrónica de la mayoría de las entidades.
Hay diversas alternativas para la importación de estos ficheros:
La conexión a la banca electrónica de cada una de las entidades con

las que trabajemos, realizando la operación de captura de
movimientos manuales y su descarga a su vez manual en el programa.
La utilización de productos informáticos empaquetados de conexión

multibancaria, que conectan con las entidades a primera hora de la
mañana, descargando en el sistema los ficheros normalizados.

87
Modulo I
Existe una tercera opción que es confeccionar a cargo de la

informática de la propia empresa un sistema que realice la última
tarea, pero es muy costoso y prácticamente nadie acomete esa tarea
existiendo productos en el mercado que con mayor o menor éxito y
abarcando más o menos entidades posibles de realizar la conexión,
ofrecen una solución de funcionamiento contrastado.
Los próximos desarrollos en cuanto al EDI financiero deben mejorar

las posibilidades de transmitir y recibir información de las entidades
de crédito. El EDI no termina de implantarse por una indecisión en la
resolución de la normalización que lleva años en estudio.
Los extractos bancarios, una vez integrados en el sistema, sirven a

diversos propósitos que pueden automatizarse:
La conciliación contable, es decir, el punteo de los asientos que

tenemos en nuestra contabilidad con los movimientos anotados en la
cuenta por el banco. Esto dará lugar a una serie de informes por
diferencias contables que se deberán investigar para eliminar los
errores. La conciliación es un proceso que para que sea lo
suficientemente automático, debe permitir la conciliación de un
apunte con varios apuntes, lo que se denomina conciliación múltiple.
La conciliación simple (apunte contra apunte) nos dejaría bastantes
partidas pendientes de conciliar. Por otra parte, para que la
conciliación sea los más precisa posible el sistema debe proponer las
conciliaciones múltiples a las que puede llegar en caso de no haber
coincidencia de todos los datos entre un apunte contable y varios
bancarios o viceversa.
La verificación del presupuesto. La obtención de la posición de

bancos nos permitirá contrastar los saldos reales con los saldos
previstos y poder evaluar de forma muy automática el
cumplimiento del presupuesto.

88
El control de las condiciones bancarias. Los sistemas más

avanzados de conciliación incorporan una serie de facilidades
para:
Comprobar liquidaciones bancarias por intereses. Esto es

especialmente importante cuando se trata de pólizas de crédito.
Comprobar que las condiciones de valoración son las correctamente

imputadas. Esta cualidad es más teórica que real, ya que de todos
los apuntes sólo se podrán comprobar algunos, es decir, aquellos
cuya valoración sea una suma de días sobre la fecha de
contabilización por el banco, lo que no ocurre en todos los casos,
como en las transferencias recibidas o los cheques cargados en
cuenta, pues la valoración no gira sobre la fecha contable, sino
sobre una tercera fecha que es la de origen del apunte. Se puede
afirmar que el control totalmente automatizado de las valoraciones
en cuenta en nuestra opinión es muy difícil y exige una coherencia y
disposición de datos que, en general, no es posible.
Los sistemas de tesorería en sí son sencillos como concepto, pero

para que sean realmente útiles deben incorporar automatismos
como:
La generación de informes de forma automática
La proposición de traspasos entre cuentas con objeto de

optimizar la posición y no mantener saldos ociosos u onerosos.
La generación de simulaciones, según las diferentes alternativas

que proponga el tesorero.

89
Modulo I
Además del sistema de tesorería o cash management, existen otros

sistemas de apoyo a la gestión como los de gestión de riesgos,
principalmente de crédito a clientes. También los departamentos
financieros deben disponer, según su dimensión, de medios de
información sobre los mercados y noticias financieras. Estos
sistemas de información en tiempo real o con una demora mínima son
importantes en aquellas organizaciones que actúen en los mercados
de capitales.
Banca electrónica e Internet Banking
La banca electrónica es sumamente útil para los clientes

corporativos de las entidades financieras y el desarrollo de la banca
a través de Internet augura nuevos logros y mejora de la
información disponible por las empresas. También está haciendo
descender los costes, al tiempo que la oferta y posibilidades son
muy atractivas. No obstante, al gran cliente la banca electrónica le
resulta insuficiente, pues no le ofrece las soluciones globales que
precisa. Sólo el desarrollo de más ágiles mecanismos de
comunicación banco-empresa, como el EDI, mejorarán los flujos de
información de forma decidida.
El outsourcing de servicios financieros
El Outsourcing de servicios financieros consiste en externalizar

funciones financieras que se acometían por departamentos internos
de la compañía. Ejemplos típicos son el factoring y los pagos
confirmados o certificados. Va más allá de la operativa financiera en
sí, englobando otros valores añadidos, como la integración de
información entre la empresa y la entidad financiera. Se pueden
conseguir efectos positivos en nuestra organización, como:

90
Ahorro de personal o dedicar al personal a otras tareas más

productivas.
Mejora de las condiciones para otras operaciones, al aumentar el

negocio indirecto cedido, sobre todo en el pago certificado o
confirmado.
Se hace depender menos la estructura del volumen de operaciones.

Las oscilaciones en el volumen de operaciones las tendrá que asumir
la entidad que presta el servicio.
El outsourcing de servicios financieros es una alternativa que se está

poniendo en práctica por muchas empresas, aunque es accesible por el
momento sólo a grandes compañías que ofrezcan unos volúmenes
apreciables.
Una empresa podría externalizar todo su departamento de tesorería,

manteniendo del departamento financiero el resto de las funciones,
pero en realidad esto no se plantea en la práctica, sino que se están
externalizando actualmente los servicios de facturación y los de pago a
proveedores, es decir, cuentas a cobrar y cuentas a pagar, y
exclusivamente en una serie de funciones, no en todas, pues las
entidades financieras no pueden solucionar obviamente problemas
internos de las empresas, como por ejemplo los trámites de
autorización de facturas.
El outsourcing de servicios financieros implica consecuencias

organizativas, informáticas, de costes, de personal, etc., que se deben
considerar y valorar a la hora de acometer un proyecto de estas
características. Por último, cabe señalar que es una alternativa que
muchas grandes empresas están considerando o realizando al tiempo
que las entidades financieras avanzan.

91
Modulo I
La seguridad en las aplicaciones de tesorería
Los problemas de seguridad son más importantes cuando estemos

operando en redes públicas de comunicaciones. Por tanto, la
vulnerabilidad de estas aplicaciones puede residir precisamente en los
módulos de conexión con otros centros o con entidades bancarias.
Éstas últimas han previsto ya todas estas incidencias, de tal suerte
que han protegido tanto sus aplicaciones como la información enviada
con diferentes medios como, claves de acceso, encriptación de la
información transmitida y cortafuegos para evitar la vulnerabilidad de
sus propios sistemas. Actualmente la banca electrónica ofrece un nivel
de seguridad muy alto que unido a una correcta administración del
sistema por parte del usuario proporciona altas cotas de fiabilidad
como medio de canalizar operaciones entre las entidades financieras y
las empresas.
Internet como soporte a la banca electrónica plantea nuevos retos de

seguridad, aunque se están estableciendo protocolos que hacen de
Internet un camino seguro también para el tráfico de información
privada.

92
Capítulo Segundo
Modelo general de
planificación
estratégica.

93
Modulo I

94
Capítulo Segundo
Modelo general de
planificación estratégica.
4. Proceso de Evolución
RAICES ETIMOLÓGICAS
Griego stategos: “Un general” = > “ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos: “planificar la destrucción de los enemigos en
razón eficaz de los recursos”.
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes
la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos.
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y
que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no
conoció el término Todos los documentos que necesitas están en
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el
Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de
la Guerra, dice: “El general (estrategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias.
No está vinculado a procedimientos determinados.”
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio
Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía
concentrarse la atención del gobernante: 1)”...analizar cuidadosamente
los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los

95
Modulo I
beneficios y perjuicios que le han traído...”[1]; 2)”Otra reside en el

estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto
pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos”[2] y
3)”...la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los
éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para
aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que
teme”[3]. Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también
explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen
gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los
precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se
desarrollaba el pensamiento estratégico. En la época moderna, al
finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse
cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre,
el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la
necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica. La Planeación Estratégica no es
un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando
para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de
conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción,
siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo
deseado.
INICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la
misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores
del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en
día en cualquier empresa.

96
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la

aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la
asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra
<la teoría del juego>; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”.
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a
mediados de 1950. Así mismo las primeras formas de negocios y, otros
tipos de organizaciones de producción de servicios y productos,
empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La
causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió
entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre los
productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el
otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que
consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el
medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la
selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor
satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia,
la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía
proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del
problema estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos y
dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real
del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados
para obtener una solución.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente
las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal,
denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la
planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en
la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan

97
Modulo I
algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas

pequeñas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. El propósito de este libro es recopilar la
esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un
lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los
cuales todo directo a cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico
tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica
formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la
dirección y el éxito en los negocios. En 1954 Peter Drucker opina que:
“la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente
y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la
empresa y cuáles debería tener” . 1962 Alfred Chandler: “ el elemento
que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como
la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar
las metas” (1ra definición moderna de estrategia >strategy
andstructure>) Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones
que ocurren en el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de
recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes
que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia,
aun cuando hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo
entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una
estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial
mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca
maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la
integración.

98
Década de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a largo”.

Subsecuentemente se han creado los términos:
Planeación corporativa completa
Planeación directiva completa
Planeación general total
Planeación formal
Planeación integrada completa
Planeación corporativa
Planeación Estratégica.
Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de
vista:
El porvenir de las decisiones actuales
Proceso
Filosofía
Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica,
observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y
al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar
planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el
ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para
actuar con base en la observación del futuro y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como parte integral de la
dirección. Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.”El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo
mejor posible, sí lo es”. Ackoff A concept of Corporate Planning.

99
Modulo I
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la

planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del
cambio. Como resultado desde su generalizada introducción en la
década del 60’, el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por
varias fases:
Década del 60’
Planeación para un período de estabilidad y crecimiento
Década 70’
Planeación para empresas en situación de ataque.
Principios 80’
Planeación para recortes y racionalización.
Década de los 90´
planeación para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y privatización
3. Mercados mundiales
Principales aspectos de los estilos de planificación estratégica dados
en las últimas décadas:
1. Proyecciones Largo Plazo
2. Presupuestos 5 años
3. Presupuestos Operativos detallados
4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación Estrategias
explícitas
5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas
6. Proyección explorativa
7. Planeación para el cambio sociopolítico
8. Simulación de estrategias alternativas
9. La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia.
10. Enfoque total del negocio
11.Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.
13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles

100
14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologías

15. Alta importancia a los factores del entorno
16. Uso de tecnologías informáticas
17. Incremento del calculo de riesgos
18. Altas velocidades en la renovación del conocimiento
19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
20. Principales técnicas por década
21. Proyección tecnológica
22. Planeación de fuerza laboral
23. Presupuestación del programa
24. Análisis de vacíos
25. Matriz de producto mercado Planeación de escenarios
26. Apreciación del riesgo político
27. Proyección social
28. Evaluación de impacto ambiental
29. Análisis de portafolio de negocios
30. Curvas de experiencia
31. Análisis de sensibilidad y riesgo
32. Presupuestación base cero Creación de escaños competitivos
33. Filosofías y objetivos empresariales explícitos
34. Portafolios de tecnologías y recursos
35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios
36. Programas de mejoramiento a la calidad
37. Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo
38. Benchmarking
39. Holistica gerencial
40. Inteligencia emocional
41. Mejoras continuas
42. Cuadro de indicadores Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas
como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont,
resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la

101
Modulo I
posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una

empresa como:
o La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
o La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y
objetivos.
o La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorías responden al contexto específico en que se
desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la
transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha
evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las
organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W.
Hofer, en su libro “Strategy Formulatión: Analytical Concepts”,
describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de
dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación
estratégica y la de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de
metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y
el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el
turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios,
por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los
instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan
proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo
mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el
entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en
beneficio de éstas.
Sin embargo la Planeación Estratégica no es un fin en sí misma, al
contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco
referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes
de la organización. Una conceptualización precisa es la siguiente,
elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID:

102
“Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con

la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la
situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte
de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificación”
Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de
gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de Planificación.
Taylor: manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la
planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensado el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de
tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se
reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la
velocidad de los procesos origina una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer”
(estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse
en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber,
en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinámico.
Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su
libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el
proceso de la administración estratégica, describiéndolo como

103
Modulo I
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o

planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la
medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que
enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.
TRES ETAPAS SE HAN IDENTIFICADO EN ESTA EVOLUCIÓN
1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se
basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del
producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los
productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general
para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados.
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan
estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la
empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad
estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria.
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende
diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad
estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las
fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y
amenazas.
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación
estratégica como el proceso mediante el cual una organización
define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a
partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa y su nivel competitivo, además supone la participación
activa de los actores organizacionales, obtención permanente de
información sobre sus factores claves de éxito, su constante
revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de
gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo.

104
5. Descripción, Premisas Procesos y Desarrollo de la Planeación

Estratégica
DESCRIPCIÓN
¿Qué es la planeación estratégica?
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de

causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también
observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y
al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste
en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en
el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas

para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso

por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratégicos de la empresa”.

105
Modulo I
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios

profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico

Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a
la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una

formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y
van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fijo, que “fuerzan” el desarrollo de un
plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la

dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación
estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales
para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con
seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de
un sistema formal de planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

106
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que

considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis

para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa
debe alcanzar.
Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta

forzar modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre

el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el
porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas
con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es
identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la
empresa.
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo

y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David,
1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las

organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y

mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de
mercadeo (Kotler, 1990).

107
Modulo I
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la

situación actual y la que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En
realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la
organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa
(Koontz y Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa

hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la
sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que
ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para
lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,
elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una
estructura racional en su cartera de productos/ mercados.
La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y

para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que
vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la

gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su
camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la
razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,
Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran

108
para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores

son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño
actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
PREMISAS DE PLANEACIÓN
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con

anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado.
Las premisas, están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la

información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de
los planes. Antes e llevar a cabo un programa estratégico de planeación
es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará
el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un plan para planear, el
cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada

“análisis de situación”, pero también se usan otros términos para
denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación
corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y
premisas de planeación.
Ninguna organización, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede

examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente
están incluidos en el análisis de la situación.
Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos

pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.

109
Modulo I
Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la

planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados
de documentos publicados al respecto.
Para las compañías más grandes es importante en la planeación

estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales
elementos, y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy
pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los
accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser
reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que

también deben ser apreciados y considerados en el proceso de
planeación. Especialmente importante son aquellos de los altos
directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son
premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación
estratégica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del

desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es
esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para
identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos
adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada
recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones,
participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones
públicas y capacidad para desarrollar un producto.
Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos

tales como:
Capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia,

imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los
principales clientes y aceptación del producto.

110
La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los

mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia,
tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización
(por ejemplo: población, problemas internacionales y reglamentos
gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y
potencialidades son fundamentales en la planeación. Un propósito
principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para
explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades,
peligros y potencialidades es un paso crítico en el proceso de la
planeación. El examinar correctamente oportunidades Y peligros
futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las
potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme
ventaja.
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular

estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se
definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas;
mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos
específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más

importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los
enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier
tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por
ejemplo: utilidades, gastos capitales, participación en el mercado,
organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones
públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del
producto, investigación y actividades políticas, entre otros.

111
Modulo I
IMPLEMETACIÓN Y REVISIÓN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de
actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación,
evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser
revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes
por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran
un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la

década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por
escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de
planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del
siguiente ciclo.
LOS PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto

los altos directivos como los demás directores deberían entender
claramente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Además,
deberían conocer los beneficios que les puede aportar la planeación
estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo
que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para
diseñar el proceso.
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos

propósitos. Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr
ciertas metas más que otras; por ejemplo, una empresa importante con
una producción diversificada posiblemente considera la coordinación de
planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra

112
compañía, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta
urgente.
FORMULACIÓN DE PLANES
Plan para planear
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener
de su sistema de planeación, es muy importante que los detalles se
analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para
la planeación, lo cual muchas veces también se denomina “manual para la
planeación”. En una pequeña empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes
se recomienda hacerlo por escrito.
Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer

manual para la planeación representa el final de una secuencia de pasos
en el plan para planear. La intención de planear puede concretarse en
una evaluación de la planeación que se está realizando actualmente en
una organización, y una determinación si se necesitan o no más o
diferentes planes. En caso de que sí, hay que fijar los propósitos. Se
pueden diseñar sistemas preliminares, los cuales se examinarán entre
los ejecutivos y el personal. Una vez que estén aceptados y
comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para

la planeación en una empresa. Por tanto, deberían contener una clara
exposición de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una
planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección,
especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de
términos claves; una especificación de información necesaria para el
sistema; una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de
información; un plan de flujo de información y cualquier norma de

113
Modulo I
planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se

hará sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes,

cubren un área muy amplia, la cual será detallada más adelante. Sin
embargo, los planes requieren información acerca de asuntos como
objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará
acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas,
mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra,
investigación y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la
alta dirección.
Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente

información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación
estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías de la
compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una
evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la
planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer
en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de
planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una
crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de
pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos
elementos del proceso de planeación tales como estrategias, objetivos,
planes de contingencia y argumentos. _
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información

aclarará lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación.
Puede realizar más funciones que aquel con requisitos de información
resumidos.
a) Cambio de dirección de la empresa.
b) Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.

114
c) Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
d) Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta

dirección.
e) Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las

divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos
productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus
potenciales.
f) Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen

mejores decisiones.
g) Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes

operativos a corto plazo.
h) Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros

para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa
en vista de sus potencialidades y debilidades.
i) Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
j) Desarrollar una mejor comunicación.
k) Obtener el control de las operaciones.
l) Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante

un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la
habilidad para que la compañía se adapte a éste.
m) Evitar el desempeño forzado.
n) Capacitar ejecutivos.
o) Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la

compañía y cómo llegar hasta allí.

115
Modulo I
p) Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo

posible.
q) Revisar y examinar actividades actuales como también hacer

ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente
cambiante y de las metas de la empresa.
r) Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para

adaptarse mejor.
s) Adoptar el paso de una empresa “exhausta”.
t) Desarrollar lo que otras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje

común para todos los que están relacionados con la planeación. También
puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede
facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia considerable
que un manual de planeación bien trazado puede estimular el
pensamiento creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus
problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan
lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de
información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la
alta dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento
innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los
ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso
de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la
planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma
adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar
las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.

116
6. Modelos de planeación Estratégica
A continuación se relacionan diferentes. modelos que han sido creados

para la Planeación Estratégica de una empresa, propuestos por varios
autores.
CENTRO LATINOAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL
DESARROLLO.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1-Determinación de la misión o razón de ser.
2-Determinación de la estrategia.
3-Determinación de las tácticas.
4-Determinación de los proyectos.
MARWIN BOWER
Etapas para el proceso de planeación estratégica.

117
Modulo I
1-Establecimiento de objetivos.
2-Estrategia de planeación.
3-Establecimiento de Metas
4-Desarrollar la filosofía de la compañía.
5- Establecer políticas.
6-Planear la estructura de la organización.
7-Proporcionar el personal.
8-Establecer los procedimientos
9-Proporcionar instalaciones.
10-Proporcionar el capital.
11-Establecimiento de normas.
12-Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13-Proporcionar información controlada.
14-Motivar a las personas.
DR. CARLOS C. MARTÍNEZ MARTÍNEZ
Proceso formal de planeación estratégica.
1- Formulación de Metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales
3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas
6- Determinación
JOSÉ R. CASTELLANOS CASTILLO Y ORLANDO A. GARCÍA.
Modelo para el diseño de la estrategia.
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción.

118
CARLOS GÓMEZ PARDO

Modelo de planeación estratégica
1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2- Acción Inmediata.
3- Clasificación de los objetivos de la empresa.
4- Conocer el entorno.
5- Conocer las expectativas.
6- Valores de las alternativas.
7- Preparación e implementación.
HAROLD KOONTZ
1- Los diversos insumos organizacionales
2- El perfil de la empresa.
3- Orientación de Alta Gerencia.
4- Objetivos de la Empresa.
5- El ambiente interno actual.
6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias.
8- Planeación e implementación.
FERNANDO CAMBRANOS, MONTESINOS HERNÁNDEZ Y
DAVID BUSTELO.
1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2- Los exponentes claves de la acción.
3- Estructura organizativa.
4- Infraestructura de apoyo.
5- A mejor relación, mejor información.
6- Financiación.
7- Mecanismos de evaluación.
8- Tiempo de estrategia.
JORGA A. RUSO LEÓN.

119
Modulo I
Modelo del diseño de la estrategia

1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Formulación de la visión
4- Determinar Áreas de Resultados Claves.
5- Elaboración de los objetivos.
6- Definición de las estrategias.
7- Plan de acción.
8- Diseño organizativo.
9- Sistema de Control.
JORGE ENRIQUE VENEGAS.
1- Análisis del entorno (diagnóstico de la empresa).
En conclusión se tienen la siguiente matriz:

120
Capítulo Tercero
Análisis FODA

121
Modulo I

122
Capítulo Tercero
Análisis FODA
16.Concepto
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información
que posea sobre su organización, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características particulares de su organización y
el entorno en el cual éste se desempeña. El análisis FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, organización,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). El análisis
FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

123
Modulo I
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una

interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de su organización, aspectos sobre los cuales usted
tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el entorno
y las amenazas que debe enfrentar su organización en el ámbito
que se desempeña. Aquí usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos

fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades

124
Recursos de dirección, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de su

organización.
Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la

organización.
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que

éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número

de organizaciones. La paridad competitiva se da cuando un gran
número de organizaciones similares están en capacidad de
implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un

reducido número de organizaciones. Las organizaciones que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen prestaciones económicas por encima del
promedio de las demás organizaciones. Las fortalezas distintivas
podrían no ser imitables cuando:

125
Modulo I
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una

circunstancia histórica única que otras organizaciones no
pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o

comprendido por las organizaciones similares. (Se basa en
sistemas sociales complejos como la cultura sindical o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
organización y de convertirla en una estrategia que genere
utilidad económica.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se

está refiriendo a aquellas que le impiden a su sindicato seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
organización tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otros
sindicatos si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas

que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la organización
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su organización (Autoridades, partido politico,

trabajadores, organizaciones sindicales similares).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.

126
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia
"Tenemos que reconocer que planeación estratégica no es lo

mismo que estrategia. La planeación produce planes, no
estrategias. La profesión de elaborar estrategias tiene un gran
problema: no existe una teoría para crear estrategia."
"Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a

las normas internas de la empresa como con las de la industria.
Las organizaciones tienen que estar preparadas para identificar
y cuestionar las diez creencias más arraigadas acerca de sus
organizaciones. Luego deben mirar alternativas para salirse de
los convencionalismos."
"Lo más escaso en una organización no son los recursos

financieros sino la imaginación. Por definición, la mayoría de los
revolucionarios son pobres La riqueza cuantiosa generalmente lo
vuelve a uno tonto."
"Tener perspectiva es más importante que tener un alto

cociente intelectual. Las organizaciones no necesitan volverse
más listas; lo que necesitan es aprender a " ver". Es necesario
buscar en la organización a aquellos generadores de nuevas
perspectivas."
"Cuando en la organización se presente la oportunidad de hacer

una revolución, encontrarán que el cuello de botella estará en la

127
Modulo I
parte superior de la botella. Las organizaciones son jerarquías

de experiencias, no jerarquías de imaginación. Para que la
revolución comience y tenga éxito, las dirigencias sindicales
deben comprenderla y apoyarla o quitarse del camino.".
En ésta sección vamos a intentar presentarles las estrategias

competitivas desde un punto de vista dinámico y que además integre
diversas perspectivas en una forma coherente. Los estrategas no
pueden enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es
desarrollar una visión que les permita, usando diferentes lentes,
comprender la realidad de su organización, encontrar nuevas fuentes
de ventaja competitiva y formular estrategias que sus competidores no
puedan contrarrestar rápidamente.
Si los dirigentes no afrontan el proceso estratégico como algo

dinámico, terminarán aferrados a los métodos de hacer estrategia del
pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy compleja
y sofisticada y los líderes no pueden arriesgarse a sobresimplificar o a
ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que tienen sus
organizaciones.
Sun Tzu decia que la responsabilidad suprema de un general era

conocer muy bien la naturaleza del terreno. Y añadía:
"La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al

ejército a obtener una victoria segura".
Hoy éste pensamiento sigue y seguirá vigente tanto en el ámbito

militar como en el sindical, ya que uno de los retos más importantes de
un dirigente, es poder definir con precisión los límites y la topografía
del terreno en que se esta. Para enfrentar este reto con éxito, el
dirigente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimientos
tácticos de las autoridades, sin caer en la arrogancia de simplificar
tanto el análisis y evaluación del terreno, que subestime los cambios

128
que se estén dando en el escenario, que bien podrían estar

transformando las constumbres existentes del sindicato al que
pertenece y colocándolo en una situación muy vulnerable.
17.Análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas), consiste en reunir información tanto del entorno como de
la propia organización, siendo su objetivo el encontrar la mejor relación
entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio
de la organización.
Consiste en:
Análisis Externo: Dentro del cual se analizan Oportunidades y

Amenazas
OPORTUNIDADES:
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que

surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero que
afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y
desarrollo), son potencialmente favorables para la institución u
organización que queramos estudiar.
Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una

tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la
organización, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser
aprovechados ventajosamente.
AMENAZAS:
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables

para la organización que pueden afectar negativamente la marcha de la
institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento

129
Modulo I
oportuno. Si el dirigente toma una determinada acción estratégica ante

esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a
su estancamiento o incluso su desaparición,
FORTALEZAS:
Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores

condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los
demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institución
puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su
posición. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que
debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el
entorno.
DEBILIDADES:
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que

constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una
merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que
poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen
vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más
competitiva.
Cualquier Organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que

obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las
oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten
o aminores el impacto de las amenazas externas.
C. Factores críticos de éxito:
Son aquellos aspectos que deben ir bien para que la gestión sindical sea
exitosa, y que si fallan, pueden provocar el fracaso de la actividad
institucional. Estos aspectos o factores pueden ser controlados por la
Institución, y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja

130
competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de prestaciones por

sobre los estándares del Sector.
D. Identificación de problemas
Los Problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de nuestros

objetivos, que entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u
operaciones de una institución y que al ser identificados, deben ser
orientados a situaciones del ámbito general y que no correspondan
solamente a un área, servicio, departamento o programa en particular.
Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un "debe ser" y el

"es", entre un ideal y una situación actual.
Para dar razones del porque existen o se producen problemas de salud,

estas se dan por el método del: Por qué?, Por Qué?, Por Qué?
Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe

concentrar esfuerzos en los problemas más importantes y vulnerables.
* Selección de Estrategias de acción para solucionar problemas:
Consiste en seleccionar soluciones más viables, es decir, que tomen en

cuenta las fuerzas que actúan sobre el problema que sean al mismo
tiempo factible económicamente y muy eficaces.
La resolución del problema es el objetivo a seguir. Cada factor causal

seleccionado como importante y vulnerable corresponde al resultado
esperado para poder mejorar el problema. Esto resultados
corresponden a los objetivos específicos, si se quiere programar un
proyecto o micro proyecto.
Para seleccionar las estrategias más viables hay que realizar un análisis
de campos de fuerza:

131
Modulo I
Fuerzas de resistencia, las cuales tratan de impedir el cambio.
Fuerzas conducentes, las cuales favorecen el cambio.
Si las Fuerzas de resistencia son superiores a las Fuerzas conducentes

no hay deseo de Cambio, Entonces el arte del análisis estratégico
consiste en escoger el mejor camino para lograr los resultados,
planteándose diferentes alternativas de solución, Luego se evaluará la
viabilidad de cada una, si es económicamente factible o es eficaz para
resolver el problema: Costo - Eficacia.
Criterios para evaluar la eficacia en la solución de un problema dentro

del planteamiento de la Estrategia:
· Idoneidad: solución adaptada al problema,
· Globalidad: solución toma en cuenta varios problemas o factores

causales a la vez.
· Aceptabilidad: la solución es aceptable para los usuarios (externos e

internos)
Costos: se estima en general la producción o la población cubierta,

gastos operacionales (insumos, movilidad y transporte), costos de
personal: Costo total y Costo unitario.
En la selección de estrategias, lo importante es que el gerente se

habitúe a tomar en cuenta viabilidad, factibilidad económica,
limitaciones existentes, el impacto que pueda tener la estrategia y la
utilización del personal.
La formulación de alternativas estratégicas, deben ser viables,

aceptables oportunas, direccionales, cuantificadas, cualitativas,
entendibles y claras.

132
Capítulo Cuarto
Análisis
Financiero

133
Modulo I

134
Capítulo Cuarto
Análisis Financiero
El análisis de estados financieros, al igual que otras herramientas

de análisis financiero, se basa en una relación lógica entre las
operaciones comerciales subyacentes y la explicación o
representación financiera de tales actividades. El análisis del ciclo
del flujo de caja, por ejemplo, muestra cómo se reflejan en los
correspondientes cambios de los estados financieros diversas
actividades comerciales, como la compra de materias primas, las
actividades de producción y fabricación, la venta de bienes a
crédito o el cobro de las cuentas a cobrar. De forma similar, las
operaciones de una empresa comercial siguen generalmente ta
misma lógica en las de producción, ventas o personal, y otras
operaciones subyacentes de la misma quedan reflejadas en sus
consecuencias financieras. Existen cinco tipos de ratios que suelen
utilizarse para medir estas consecuencias: el de actividad, el de
estructura de costos, el de efecto impulsor (leverage), el de
liquidez y el de rentabilidad.
La meta y objetivo máximo que constituye la piedra angular en el

arco de la planificación y el control es la rentabilidad global (en su
sentido más amplio). Ésta es resultante de dos amplios conjuntos de
fuerzas.

135
Modulo I
1. Normas estándar. El primer conjunto representa los ratios de las

normas estándar de rendimiento o resultados (u operacionales). Los
ratios de actividad miden la eficacia de la empresa en la gestión de
sus inversiones en bienes y equipos. Los ratios de la estructura de
costos miden su eficacia en el control de costos.
2. Políticas. Los ratios de efecto impulsor miden en qué forma la

empresa financia sus inversiones y operaciones mediante
financiación ajena o deuda. Los ratios de liquidez miden los saldos
de caja de la empresa.
Los ratios de rentabilidad miden la eficacia global, tanto de las

operaciones como de las políticas de la empresa. Los ratios de
liquidez y de efecto impulsor reflejan las políticas de la dirección.
Hasta cierto punto, la disminución de la liquidez y el aumento del
efecto impulsor aumentarán la rentabilidad de la empresa, pero si
van demasiado lejos, pueden dar lugar a pérdidas y a insolvencia. Por
lo tanto, en este apartado se explica primero cada ratio individual y
a continuación se expone una concepción amplia de la utilización de
los ratios por una dirección eficaz.
1. Procedimientos de cálculo
Expondremos para cada ratio financiero: 1) el método de

determinación o cálculo, 2) la naturaleza de la información
transmitida por el ratio financiero; y 3) las consecuencias de
aquellos ratios que se desvíen de los valores medíos
correspondientes al sector a que pertenece la empresa.
Para presentar un ejemplo concreto de cálculo, supóngase que la

empresa Guadalupe lleva funcionando varios años y que ha alcanzado
un nivel de ventas de 4 millones de dólares al año. Los estados

136
financieros de una empresa están fuertemente influidos por su

clasificación sectorial y por su tamaño. En esta presentación inicial,
se resaltan las influencias del tamaño sobre las características
financieras de una empresa. Los ratios calculados para la empresa
Guadalupe se basan en los de la Tabla E-1, que presenta los del
Balance de Situación a 31 de diciembre de 1984 y la Cuenta de
Resultados para el ejercicio finalizado en la misma fecha.
La composición del balance de situación y las relaciones de la cuenta

de resultados presentadas en la Tabla E-1 reflejan la característica
o patrón "normal" de una empresa cuyas ventas se muevan en el
intervalo de I a 5 millones de dólares. Las fuentes utilizadas fueron
el Informe Financiero Trimestral sobre Empresas Manufactureras
de la Comisión Federal de Comercio y Comisión de Valores y
Cambios, disponible a través de la Oficina de Impresión del
Gobierno de Estados Unidos y los Estudios Anuales de Estados
Financieros, de Robert Morris Associates, Filadelfia.
2. Ratios de actividad
Éstos miden la eficacia de la empresa en la gestión de la inversión

en sus bienes, equipos u otros activos. La lógica subyacente es que para
fabricar unos bienes o productos, la empresa utiliza necesariamente
una planta y una determinada cantidad de maquinaria, registrada en el
activo fijo de la empresa. Ésta debe disponer, asimismo, de algunas
existencias antes de poder realizar sus ventas. Habitualmente existe
una cierta demora entre la realización de las ventas y el cobro real del
efectivo, lo que da lugar a la existencia de una partida de cuentas a
cobrar durante algún tiempo. Por lo tanto, las actividades de ventas de
la empresa requieren de unas inversiones y una maquinaria y equipos,
así que los ratios de actividad miden una relación con respecto a las
ventas. El importe de las ventas representa la previsión básica, o

137
Modulo I
variable causal, en el análisis de ratios, confección de presupuestos y

realización de previsiones financieras.
Índice de rotación de existencias. La rotación de las existencias se

mide dividiendo el valor del inventario entre el importe de las ventas:
Índice de rotación de existencias = ventas / inventario =
= 4.000.000$ / 500.000$ = 8 veces
En este cálculo se han de tener en cuenta dos detalles técnicos. Uno es

que mientras las ventas se realizan a lo largo de un cierto período de
tiempo, como puede ser un año, el valor del inventario es una partida
del Balance que se determina en la fecha de confección del mismo.
Teóricamente, si el indice de rotación se calcula anualmente, se
promediará el valor del inventario para cada día del año, y este valor
medio se dividirá entre las ventas anuales. Este método resulta
innecesariamente torpe, así que se utilizan varias alternativas. Si el
inventario no fluctúa considerablemente durante el año, el recuento
del mismo al final del período constituye un método exacto. Si cada año
existe una tendencia ascendente, tanto en las ventas como en el valor
del inventario, esta tendencia se reflejará tanto en uno como en otro,
y puede realizarse una aproximación promediando el inventario inicial
con el valor correspondiente al final del período. Si el inventario de la
empresa tiene un marcado carácter de temporada, será deseable
calcular el índice de rotación de existencias en el momento en que el
inventario registre su nivel máximo y cuando registre su nivel mínimo,
para calcular posteriormente la media de ambos índices de rotación de
existencias y analizarlo.
El segundo detalle técnico es que el inventario se mide a precio de

costo. Lógicamente, las existencias a precio de costo deberían ser
relacionadas con el costo de los bienes vendidos, en lugar de con las
ventas, pero los estados financieros publicados de muchas empresas no

138
incluyen el costo de los bienes vendidos. Por lo tanto, las compilaciones

de estadísticas de ratios financieros (como las de Dun & Bradstreet)
miden el índice de rotación de existencias basado en las ventas. Dado
que uno de los métodos de evaluación de los resultados de una empresa
concreta consiste en compararlos con los correspondientes al sector
industrial al que pertenece, el ratio de la empresa debería calcularse
siempre de forma que sea posible esta comparación tan interesante.
Si el índice de rotación de existencias es bajo, puede deberse a dos

causas indeseables. Una es que el volumen de existencias sea excesivo
lo que pone de manifiesto que la empresa dispone de un control de
inventario ineficiente. Esta deficiencia tendrá un efecto reductor
sobre la rentabilidad. Si el índice de rotación de existencias es bajo,
existe un riesgo mayor de que se continúe disponiendo de algunas
existencias obsoletas o difíciles de vender. Si se dispone de
existencias obsoletas, estará sobreestimado el valor correspondiente
a los activos corrientes totales, entre los que está incluido el
inventario que, por otro lado, es un indicador global de liquidez.
Además si el ratio de ventas/existencias es extraordinariamente

elevado en relación con el valor medio correspondiente al sector
industrial al que pertenece la empresa, es posible que ésta esté
perdiendo ventas puesto que no dispondrá de suficientes existencias.
Como consecuencias no deseables tendríamos la reducción de las
ventas y la subutilización del activo fijo.
Período medio de cobro. El ratio de ventas a crédito correspondientes

a un período a la media diaria pendiente se expresa en forma de
período medio de cobro, ya que este número puede compararse con los
términos habituales de ventas en el sector a que pertenece la empresa.
El grado de divergencia indica la medida de la gestión de concesión de
créditos y cobros de la empresa. Por ejemplo, si las condiciones
generales de crédito en el sector son las de realizar ventas con crédito

139
Modulo I
a 30 días sin intereses, y una empresa tiene un período medio de cobro

de 60 días, esto quiere decir que las cuentas de la empresa vencieron,
por término medio, un mes antes de su cobro.
Para medir el período medio de cobro, primero se determinan las

ventas a crédito diarias dividiendo las totales entre 360. Luego se
divide el importe de las cuentas a cobrar entre el valor resultante. El
resultado es el período medio de cobro.
Ventas diarias = 4.000.000$ / 360 = 11.111$
Período medio de cobro = Cuentas a cobrar / Ventas diarias =
= 500.000$ / 11.111$ = 45 días
Como método de cálculo alternativo y cómodo se puede determinar el

ratio de ventas a crédito de un periodo a la media diaria pendiente, y
dividir entre 360 este valor para determinar el período medio de
cobro.
Ratio de ventas a cuentas a cobrar = Ventas / Cuentas a cobrar =
= 4.000.000$ / 500.000$ = 8 veces
Período medio de cobro = 360 / Ratio de ventas = 360 / 8 = 45 días
La base principal de comparación son, evidentemente, los plazos

generales de crédito que predominen en el sector al que pertenece la
empresa. Un período medio de cobro considerablemente superior al
plazo o duración media del crédito en el sector insinúa la posibilidad de
que existan unas políticas de crédito poco sólidas o que la empresa
está sufriendo graves problemas de cobros en, al menos, algunas de sus
cuentas. Un período superior al valor medio del sector se achacará
normalmente a un bajo ratio de ventas a cuentas a cobrar. Esto puede
ser un indicador de que se van a producir dos sucesos potencialmente

140
desfavorables. Uno es que es posible que haya que cancelar cuentas

incobrables. El otro es que si algunas de las cuentas son realmente
incobrables, el valor correspondiente a las cuentas a cobrar en el
Balance aparecerá sobreestimado. Por lo tanto, es posible que la
empresa no tenga el grado de liquidez que ostensiblemente indica el
valor correspondiente a los activos corrientes totales.
Rendimiento de planta. El rendimiento de planta se mide dividiendo el

valor neto total de planta y equipo entre las ventas.
Rendimiento de planta = Ventas / Activo fijo neto =
= 4.000.000$ / 800.000$ = 5,0 veces
Las decisiones sobre inversión en activos concretos se toman

utilizando técnicas de presupuestación de inversiones. Como medida
global aproximada de la solidez de las decisiones de presupuestación
de inversiones, la utilización del rendimiento de planta comparada con
el valor medio correspondiente al sector constituye una guía útil. Se ha
de tener presente otra consideración importante. En la medida en que
una empresa obtenga su planta o equipos por medio de contratos de
arrendamiento, una parte sustancial de su activo fijo no aparecerá
reflejada en el Balance de Situación. Por lo tanto, sin considerar los
alquileres en conjunción con otros ratios financieros, no puede
evaluarse debidamente el rendimiento de planta de la empresa. Un
método para tener en cuenta el efecto de los alquileres es
capitalizarlos y añadir el valor resultante al activo fijo de la empresa y
a su deuda o al importe de financiación ajena.
Rotación de activo total. El índice de rotación de activo total refleja la

resultante de todos los ratios anteriores.
Índice de rotación de activo total = Ventas / Activo total =

141
Modulo I
= 4.000.000$ / 2.000.000$ = 2 veces
El índice de rotación de activo total estará considerablemente influido

tanto por el tamaño de la empresa como por la naturaleza del sector al
que pertenezca. Las grandes empresas tienden a formarse
predominantemente en sectores que presentan una gran intensidad de
capital (sectores que requieren fuertes inversiones en planta y
maquinaria para la fabricación de sus productos). Como ejemplo de
tales sectores, podemos citar el petrolífero, el químico, el del
automóvil y el del acero.
Las pequeñas empresas predominan en los sectores de intensidad

mínima de capital, de manera que es probable que los ratios
correspondientes a tales empresas reflejen su menor utilización del
activo fijo y su mayor utilización de activos arrendados o alquilados.
Cabría esperar que las pequeñas empresas tuvieran un índice de
rotación de activo total de dos veces o más. Es más probable que las
grandes empresas tengan índices de rotación de activo total que vayan
desde una vez a una y media.
18. Ratios de estructura de costos

Éstos son los más críticos de todos los ratios financieros. Los costos
representan un flujo continuo que, si se escapa del control, puede
conducir rápidamente a una erosión de la rentabilidad que dé lugar a la
quiebra de la empresa. Sin embargo, los costos también se dejan influir
por las acciones correctoras de los directivos. Aunque la estructura de
la cuenta de resultados facilita relativamente poca información, el
análisis de la estructura de costos es altamente importante en sus
operaciones internas. (Los Estudios Anuales de Estados Financieros de
la Robert Morris Associates contienen información sobre estructuras
de costos de un número de sectores relativamente grande.) Los cuatro

142
ratios de costos presentados aquí se exponen como un grupo debido a

que su lógica está entrelazada:
Índice de utilidad bruta = ventas menos costo de ventas (excluidas la

amortización y los alquileres) a ventas
= (4.000.000$ - 2.800.000) / 4.000.000$ = 30 %
Ratio de gasto de ventas = gastos de venta a ventas
= 400.000$ / 4.000.000$ = 10 %
Ratio de gastos generales y administrativos = gastos generales y

administrativos a ventas
= 320.000$ / 4.000.000$ = 8 %
Ratio de amortización más alquileres = amortización más alquileres a

ventas
= (120.000$ + 40.000$) / 4.000.000$ = 4 %
El primero de los cuatro ratios de estructura de costos es el indice de

utilidad bruta. Dado que este valor se obtiene deduciendo el costo de
ventas del valor de las ventas totales de la empresa, nos da a conocer
el margen disponible para cubrir todas las demás funciones que han de
realizarse para lograr la venta final de los bienes o productos. Para la
mayoría de los sectores de negocio, el índice de utilidad bruta debe
situarse alrededor del 30 %, como es el caso de la empresa Guadalupe,
ya que las demás funciones cuyos costos no se incluyen en el de ventas
están pendientes de realización. Evidentemente, los valores de los
índices de utilidad bruta necesarios a tal efecto variarán
considerablemente entre los distintos sectores industriales. En el caso
de empresas demasiado pequeñas para poder disponer de su propia
organización de ventas y que deban pagar entre un 15 y un 25 % a

143
Modulo I
representantes o agentes de ventas, el beneficio bruto debe

obtenerse por encima de ese porcentaje. En aquellos sectores
concretos en los cuales tienen lugar muchas actividades de
investigación y desarrollo, así como un esfuerzo considerable de venta,
es posible que el índice de rentabilidad bruta tenga que llegar incluso
hasta el 50 %.
El ratio de gastos de venta y distribución es probable que sea del 10 %

para la mayoría de los sectores de negocio. Si la empresa dispone de su
propia organización de ventas y el volumen de éstas es elevado, y si los
gastos de ingeniería técnica atribuibles a las ventas son relativamente
modestos, este ratio puede ser de algo menos del 10 %.
El ratio de gastos generales administrativos mide el costo de las

funciones globales, a nivel de la sociedad o empresa, que se han de
realizar en ésta. Aquí se incluyen partidas tales como los salarios de
los altos cargos, los gastos de viaje o los de teléfono. El control de los
gastos generales y administrativos es muy importante, ya que en él
interviene un cierto grado de autorregulación por parte de los altos
cargos de la empresa. Por eso constituye un ratio vital para las partes
ajenas que pretenden evaluar los resultados de la empresa.
En ninguna de las partidas previas de la cuenta de resultados se han

incluido los gastos de amortización. Los gastos de amortización, más
los alquileres, representan los componentes más importantes del gasto
ocasionado por la utilización del activo fijo de la empresa. Si la mayoría
de las partidas del activo fijo tienen larga vida, el ratio de
amortización a valor bruto de planta y equipo y a ventas será un tanto
inferior. Se han añadido los alquileres al valor de la amortización para
contabilizar tanto los métodos de obtención del uso como la utilización
de los bienes o equipos mismos.

144
En el caso de la empresa Guadalupe, por ejemplo, los valores

correspondientes a gastos de venta, gastos generales y
administrativos y los gastos de amortización más los alquileres
totalizan el 22 %. Por consiguiente el índice de utilidad bruta del 30 %,
queda en un 8 % como margen de beneficios antes de impuestos.
19. Ratios de efecto impulsor
Las políticas de efecto impulsor (aumento de la rentabilidad del capital

propio mediante financiación ajena de mayor rentabilidad que el costo
o interés de la misma) y de liquidez se ven afectadas por la medida en
que la firma haya utilizado su activo y por cómo haya efectuado el
control de sus costos. En cierta medida, los ratios de liquidez y de
efecto impulsor están interrelacionados. Por ejemplo, si una empresa
utiliza una cantidad considerable de financiación de deuda exigible a
corto plazo disminuirá su coeficiente de solvencia, pero provocará
también un aumento de la deuda total, a no ser que se reduzca en igual
medida la deuda a largo plazo. Esto constituye también un ejemplo del
hecho de que los ratios de liquidez no son idénticos a los de efecto
impulsor. Si una empresa sustituye la deuda a largo plazo por otra a
corto plazo, aumentara su coeficiente de solvencia; pero si tiene una
cantidad excesiva de deuda a largo plazo, puede verse en problemas de
insolvencia debido a las grandes necesidades de los costos por
intereses fijos.
Los acreedores a corto plazo de la empresa investigarán los

coeficientes de liquidez, ya que constituyen la clave de la capacidad de
la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto plazo que están a
punto de vencer. Los acreedores a largo plazo se preocupan más por su
deuda total y por los ratios de actividades de estructura de costos que
influirán considerablemente en la rentabilidad a largo plazo de la
empresa (la fuente de pago última de todas sus obligaciones a largo
plazo).

145
Modulo I
Fundamentalmente, los ratios de efecto impulsor miden el grado

relativo en que los propietarios versus acreedores han financiado las
inversiones de la empresa. La utilización de deuda permite a los
propietarios utilizar el efecto impulsor en el sentido de que la empresa
está en condiciones de obtener la utilización de bienes o recursos por
un valor superior al de los bienes o recursos que podrían adquirirse con
los fondos de los propietarios (capital propio). Este efecto impulsor
consiste en controlar una mayor cantidad de recursos o bienes, y da
como resultado una amplificación de los beneficios que ello reporta a
los propietarios. Por ejemplo si el activo devenga unos beneficios del 10
% y la deuda tiene un costo del 6 %, la diferencia del 4 % son
beneficios para los propietarios de la empresa. Sin embargo, si el costo
de la deuda sigue siendo del 6 % y los beneficios sobre el activo total
caen a un 4 %, los beneficios que irán a parar a los propietarios de la
empresa serán inferiores al 4 %. Por consiguiente, cuando los bienes o
recursos devengan unos beneficios superiores al costo de la deuda, el
efecto impulsor es favorable a los propietarios, y viceversa.
Los acreedores también tienen un interés directo en los ratios de

efecto impulsor, ya que el porcentaje del activo total financiado por
los propietarios representa el margen de seguridad hasta el que puede
llegar el valor del activo total en una supuesta liquidación, permitiendo,
no obstante, satisfacer las obligaciones con los acreedores. El Balance
de Situación de la empresa Guadalupe pone de manifiesto que el 55 %
del activo total ha estado financiado por los fondos de los propietarios
(capital propio). Por lo tanto, en caso de liquidación el activo total
podría caer hasta en un 55 % y permitir todavía satisfacer todas las
obligaciones con los acreedores. Éstos también están interesados en la
capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de carácter
fijo, lo que explica la utilización de dos ratios de efecto impulsor: 1)
uno basado solamente en las relaciones del Balance de Situación; y 2) el
ratio de cobertura de gastos fijos.

146
Ratio de efecto impulsor. El ratio de financiación ajena, o grado de

efecto impulsor empleado por la empresa, es el ratio de la deuda o
financiación ajena a activo total. Mide el porcentaje de la inversión
total de la empresa que ha sido aportado por los acreedores.
Ratio de efecto impulsor = Deuda total / Activo total = 900.000$ /

2.000.000$ = 45 %
Una regla práctica general es que los propietarios deberían tener en la

empresa al menos tantos fondos como los acreedores. La empresa
Guadalupe se acerca a este límite. Los acreedores evidentemente
prefieren unos ratios de deuda o financiación ajena pequeños, ya que
proporcionan una mayor amortiguación de las pérdidas en caso de
liquidación. Los propietarios tal vez busquen un alto efecto impulsor
con el fin de controlar más bienes y aumentar sus beneficios. Unos
ratios de financiación ajena extremadamente altos pueden dar lugar a
operaciones con muy pocos fondos por parte de los propietarios. Por
consiguiente, aunque éstos tal vez intenten contar con ratios de
financiación ajena muy altos, es posible que el mercado financiero no
esté dispuesto a proporcionar recursos ajenos más allá de un límite de
seguridad.
Ratio de cobertura de gastos fijos. El ratio de cobertura de gastos

fijos se calcula dividiendo la renta disponible para satisfacer los
gastos fijos entre los gastos fijos totales. En éstos se incluyen los
pagos de intereses, alquileres y fondos de amortización antes de
impuestos. Se supone que el fondo de amortización de la deuda a largo
plazo de la empresa Guadalupe asciende a 15.000 $ anuales.
El fondo de amortización es la necesidad de una emisión de

obligaciones; consiste en una cantidad reservada para el pago del
montante de las obligaciones. Los pagos de fondos de amortizaciones
representan la devolución del importe de una deuda y, por lo tanto, no

147
Modulo I
son deducibles a efectos de la declaración del impuesto sobre la renta.

La empresa debe devengar unos beneficios suficientes como para
poder pagar sus impuestos y posteriormente hacer frente a las
necesidades del fondo de amortización con el resto. Con una tasa
impositiva del 40 %, deben devengarse $ 25.000 para atender a la
necesidad del fondo de amortización, que asciende a $ 15.000:
Renta antes de impuestos necesaria para el pago del fondo de

amortización =
= pago del fondo de amortización / (1,0 - tasa impositiva) =
= 15.000$ / (1,0 - 0,4) = 15.000$ / 0,6 = 25.000$
El numerador en el ratio de cobertura de gastos fijos representa los

beneficios antes de intereses e impuestos, más los gastos fijos, como
los alquileres. La necesidad antes de impuestos para el fondo de
amortización que aparece en el denominador no se vuelve a añadir a los
beneficios antes de intereses e impuestos del numerador.
Ratio de cobertura de gastos fijos =
= renta disponible para satisfacer los gastos fijos / gastos fijos =
= (beneficios antes de intereses e impuestos + alquileres) / [intereses

+ alquileres + (pago del fondo de amortización antes de impuestos)] =
= (360.000$ + 40 000$) / (40.000$ + 40.000$ + 25.000$) =
= 400.000$ / 105.000$ = 3,8 veces
Una regla práctica general de cobertura de gastos fijos en las

empresas manufactureras es que este ratio debería estar comprendido
entre 4 y 7 veces. Este ratio permite una ligera caída en los beneficios

148
brutos antes de que surjan problemas financieros debidos a la

incapacidad para satisfacer los gastos fijos.
20. Ratios de liquidez
Estos ratios miden la capacidad de la empresa para satisfacer las

obligaciones que van venciendo. Podría emplearse un gran número de
ratios de liquidez, pero la mayoría de sus aspectos pueden transmitirse
mediante dos ratios, el coeficiente de solvencia y el ratio de activo
disponible a pasivo circulante.
Coeficiente de solvencia. Este coeficiente se calcula dividiendo el

activo circulante entre el pasivo circulante:
Coeficiente de solvencia = activo circulante / pasivo circulante =
= 1.200.000$ / 600.000$ = 2,0 veces
Una regla práctica ampliamente utilizada en la banca es que el

coeficiente de solvencia debería ser de, como mínimo, dos veces. Esto
asegura que la empresa puede llegar a una contracción del valor de su
activo circulante de hasta el 50 % antes de que se vea incapacitada
para satisfacer sus obligaciones a corto plazo que vayan venciendo. Tal
regla práctica, sin embargo, no debería utilizarse inflexiblemente, pues
más bien se trata de un sistema de control. La existencia de amplias
desviaciones respecto del precepto adecuado de un ratio financiero
pone de manifiesto que es necesaria una investigación más profunda
por parte del analista.
Ratio de activo disponible a pasivo circulante. En el cálculo de este

ratio se reduce la partida de inventario (existencias), del activo
circulante y el resto se divide entre el pasivo circulante. La lógica de
este cálculo está en que es probable que el inventario sea la partida
menos líquida de todo el activo circulante de una empresa, por el hecho

149
Modulo I
de que el ratio de pérdidas será probablemente mayor en el inventario

si la empresa se ve forzada a la liquidación.
Ratio de activo disponible a pasivo circulante =
= (activo circulante - inventario) / pasivo circulante =
= 700.000$ / 600.000$ = 1,2 veces
Una regla técnica ampliamente utilizada para el ratio de activo

disponible a pasivo circulante es que debe tener el valor I, lo cual
implica que los inventarios suelen representar la mitad del valor del
activo circulante, y que una comparación entre el precepto de que debe
tender el valor I y el ratio real de activo disponible a pasivo circulante
proporciona una guía para un juicio adicional.
21. Ratios de rentabilidad
Éstos reflejan los resultados de los cuatro conjuntos de ratios

precedentes. Miden los efectos conjuntos de la medida en que la
empresa ha cumplido sus normas estándar en lo que respecta a los
resultados de actividades y estructura de costos, comparados con las
políticas que elige la empresa en lo que respecta a los ratios de liquidez
y de efecto impulsor. Estos cuatro conjuntos de ratios están
interrelacionados ya que, si la empresa es incapaz de cumplir sus
objetivos en lo que respecta al índice de rotación del activo y al control
de los costos, los niveles que había establecido como políticas de
liquidez y efecto impulsor pueden resultar inadecuados para los niveles
modificados de actividad y costos. Deberían utilizarse al menos tres
indicadores de rentabilidad, debido a la variabilidad de los indicadores
contables de ingresos y costos, así como a la variabilidad de la
medición de los valores del Balance de Situación. Éstos son: Margen de
beneficios sobre ventas, rendimiento de la inversión y rendimiento
sobre el valor neto (capital neto).

150
Margen de beneficios sobre ventas. El margen de beneficios sobre

ventas representa los beneficios netos antes de impuestos destinados
a los propietarios de la empresa, dividido entre las ventas totales. Se
muestra en la Tabla E-1 como la última partida de la cuenta de
resultados, tanto en valores absolutos como porcentuales. El margen
de beneficios sobre ventas mide el porcentaje en que puede reducirse
el precio de venta de los productos de la empresa antes de que ésta
tenga pérdidas.
Margen de beneficios sobre ventas = beneficios netos / ventas =
= 192.000$ / 4.000.000$ = 4,8 %
Rendimiento de la inversión. El rendimiento de la inversión se mide

añadiendo el interés a los beneficios netos antes de impuestos y
dividiendo el resultado entre el valor del activo total. Constituye un
indicador de la rentabilidad, después de impuestos, con que se han
empleado los recursos totales de la empresa.
Rendimiento de la inversión = (beneficios netos + intereses) / activo

total =
= (192.000 + 40.000$) / 2.000.000$ = 11,6 %
Rendimiento sobre el capital neto. El rendimiento sobre el capital neto

mide los resultados globales de las operaciones desde el punto de vista
de los propietarios:
Rendimiento sobre el valor neto = beneficios netos / capital neto =
= 192.000$ / 1.100.000$ =17,4 %
El rendimiento sobre el capital neto refleja tanto la rentabilidad con la

que se han empleado la inversión o activo total como la eficacia con la
que la empresa ha utilizado el efecto impulsor. Dado que el alquiler de

151
Modulo I
bienes o equipos conlleva e implica la simultánea utilización de los

mismos y el pago de sus alquileres, el resultado neto de la utilización
del efecto impulsor mediante la actividad de arrendamiento queda
reflejado también en el rendimiento sobre el valor neto. Al analizar
dos empresas, para comparar su rentabilidad, una de las cuales tenga
alquilada una proporción sustancial de su activo fijo mientras que la
otra no, será necesario utilizar la medición del rendimiento sobre el
capital neto o la capitalización de los alquileres para incluir el importe
de los mismos tanto en el activo total como en la partida de
financiación ajena o deuda.
22. Evaluación de los ratios financieros

Se utilizan dos medidas globales para la evaluación de los ratios en las
empresas individuales. Una consiste en compararlos con los ratios
compuestos del sector; y la otra en analizar las tendencias históricas.
23. Ratios compuestos del sector

Una comparación de los ratios individuales de la empresa con los
compuestos del sector, tal y como se ha presentado en la sección
anterior, constituye un punto de arranque útil. Sin embargo, no es algo
definitivo, las características del producto de la empresa individual
pueden ser diferentes de las del conjunto del sector. Además, es
posible que la empresa siga políticas específicas que hagan que su
situación sea un tanto diferente de la del sector al que pertenece. Sin
embargo, un valor importante que tiene la comparación de los ratios de
la empresa individual con los del sector está en que si se observan
diferencias, éstas forman una base para plantear las correspondientes
preguntas analíticas significativas: ¿por qué son diferentes los ratios?-
¿qué políticas claras y diferentes sigue la empresa?; ¿cuál es la base
de estas políticas diferentes?; ¿en qué circunstancias económicas

152
resultarían especialmente ventajosas estas políticas?; ¿en qué

circunstancias económicas y financieras no serían deseables o
favorables? Éstos son los tipos de preguntas que pueden plantearse al
hacer una comparación de los ratios de una empresa individual con los
correspondientes al sector al que pertenece.
24. Análisis de las tendencias históricas

La utilización de los ratios compuestos correspondientes al sector para
el análisis histórico pueden explicarse a título de ejemplo, haciendo
referencia a la empresa Guadalupe. En la Figura E-4 se representa
gráficamente el modelo de los ratios compuestos correspondientes al
sector, para cada una de las cinco categorías expuestas anteriormente
en este apartado. Éstos vienen determinados por las líneas de trazo
continuo. Se representan once de los quince ratios. Para explicar la
idea en conexión con la planificación, se muestran los valores
correspondientes al intervalo de años comprendido entre 1980 y 1983.
Las rectas que sirven para representar los ratios tienen una ligera
inclinación para evitar dar a entender que no cambian los ratios del
sector. Comenzando por los ratios de la empresa Guadalupe
correspondientes a 1980, pueden verse los aspectos de la utilización de
los ratios compuestos del sector considerando los efectos del
rendimiento de la dirección sobre los ratios.
Supóngase, por ejemplo, que el período medio de cobro de la empresa

Guadalupe creciera pronunciadamente debido a la prolongación de los
plazos de concesión de créditos, con unos cobros lentos en 1981, como
se muestra en la Fig. E-4a.
El índice de rotación de existencias que se muestra en el panel b no se

vería afectado, pero disminuiría el índice de rotación de activo total.
Con la excesiva inversión en cuentas a cobrar que registraría la

153
Modulo I
empresa, probablemente disminuiría el indice de utilidad bruta, como

se muestra en el panel c. Es probable que un exceso de cuentas a
cobrar dé lugar a un ratio superior de deudores morosos, y
posiblemente a un aumento de los gastos del personal de oficina en un
esfuerzo por hacer que la situación de cobros vuelva a la normalidad.
Por consiguiente, también podría aumentar el ratio de gastos generales
y administrativos, panel b.
Si el exceso de cuentas a cobrar se financiara mediante deuda a corto

plazo, también se reduciría el coeficiente de solvencia del panel e,
incluso si las cuentas a cobrar y la deuda corriente aumentaran por
igual. Para aclarar esta cuestión, supóngase que el coeficiente de
solvencia fuera de 2:1 para comenzar. Si se añadiera la misma cantidad
(por ejemplo, 1) tanto al numerador como al denominador, el ratio
pasaría a ser de 1,5:1. El ratio de activo disponible a pasivo circulante,
panel f, disminuiría asimismo por razones similares. El ratio de deuda
total a activo total, panel g, aumentaría, ya que la deuda corriente
habría aumentado sin el correspondiente aumento del capital propio.
Además, si ha disminuido el índice de utilidad bruta, panel c, y ha
aumentado el importe de la deuda (y lógicamente el importe de los
intereses), es probable que disminuya también el ratio de cobertura de
gastos fijos, panel h. Para índices de utilidad bruta inferiores,
disminuirá el rendimiento sobre el activo total, panel i, y también el de
beneficios netos a ventas, panel k. El hecho de que disminuya o no el
rendimiento sobre el valor neto, panel i, depende de la influencia de
dos fuerzas opuestas. Si disminuyen las utilidades brutas, esta
disminución tenderá a reducir el rendimiento sobre el capital neto,
panel i. Por otro lado, si la empresa devenga unos beneficios sobre el
activo total superiores al costo de la deuda después de impuestos, es
posible que este efecto impulsor que está utilizando permita aumentar
el rendimiento sobre el capital neto. Este análisis supone una ligera
reducción del ratio de capital neto a beneficios netos.

154
En la Fig. E-4 se supone que los cobros vuelven a la situación normal en

1982. Si es así, todos los ratios de la empresa vuelven a coincidir con
los del sector. En estos términos, la figura muestra gráficamente cómo
quedan reflejadas las políticas de dirección poco sólidas seguidas en un
área concreta en muchos otros ratios financieros. En la Fig. E-4, un
aumento sustancial del período de cobro, por ejemplo, queda reflejado
en 9 de los otros 10 ratios representados.
De forma similar, puede demostrarse el impacto de disponer de un

volumen excesivo de existencias. Si se produjera esta situación en
1983, el impacto de una reducción del índice de rotación de existencias
sería mucho más penetrante que si el exceso fuera de cuentas a
cobrar. En realidad, los intentos por vender las existencias en desuso
podrían dar lugar a clientes insatisfechos y hacer todavía más difícil el
cobro de las cuentas pendientes. Como consecuencia de esto, podría
aumentar el período medio de cobro. Los costos que supone el
mantener en almacén un volumen de existencias excesivo y otros
gastos adicionales provocarían una reducción del índice de utilidad
bruta. También aumentaría el ratio de gastos generales y
administrativos del panel d, a medida que lo hiciera el período medio de
cobro, panel a, por las razones anteriormente señaladas. Además, los
costos por seguros que supone el mantener unos volúmenes de
existencias excesivos y los gastos que ocasiona el tener que disponer
de personal adicional de almacén y de supervisión, provocarían un
aumento del ratio de gastos generales y administrativos, panel d. Es
probable que el exceso de existencias se financie parcialmente
aumentando el volumen de cuentas a pagar. En la medida en que
aumente la deuda corriente, disminuirá el coeficiente de solvencia,
panel e. El ratio de activo disponible a pasivo circulante, panel f; se
reduciría incluso más que el coeficiente de solvencia, ya que para
obtener el numerador para el cálculo del ratio de activo disponible a
pasivo circulante se deduce el valor del inventario del activo circulante.

155
Modulo I
Además, dado que han aumentado una o más formas de la deuda

circulante, aumentaría también el ratio de financiación ajena, panel g.
De ahí se desprende que disminuiría el ratio de cobertura de gastos
fijos, panel h. Al igual que en el análisis del impacto de disponer de una
partida excesiva de cuentas a cobrar, las consecuencias de un control
insuficiente del inventario darían lugar a una reducción de todos los
ratios de rentabilidad, paneles i, j y k.
Las comparaciones con los ratios compuestos del sector no tienen por
qué ser determinantes. Dado que pueden existir razones válidas para
que los ratios financieros de una empresa se desvíen de los
correspondientes al sector al que pertenece, tales divergencias no
señalan necesariamente que la empresa esté en circunstancias
patológicas. Sin embargo, de darse el caso, se haría un mayor hincapié
en la tendencia a lo largo del tiempo de los ratios de la empresa
individual. Si a lo largo del tiempo se van deteriorando los ratios,
independientemente de su relación con los ratios compuestos
correspondientes al sector, se hará necesario analizar e indagar en la
situación.
25. Pruebas del mercado financiero

La rentabilidad puede constituir una medida incompleta de los
resultados. Los mercados financieros pueden capitalizar la corriente
de beneficios de las empresas de forma diferente según sus
estructuras de capital. Unas políticas de efecto impulsor y de liquidez
diferentes pueden dar lugar a diferentes ratios de estructura de
capital.
En relación con las medidas de rentabilidad expuestas en las secciones

precedentes, suelen emplearse cuatro pruebas de mercado financiero.
Éstas son: 1) el crecimiento de los dividendos por acción; 2) el

156
crecimiento del precio de mercado por acción; 3) el ratio precio/

ganancias (cotización de un valor dividido entre los beneficios por
acción); y 4) el ratio de cotización en el mercado a valor nominal.
Cualquier valor de crecimiento está evidentemente muy influido por la

elección del período base. Desde comienzos de los años 50 hasta 1965,
las ganancias por acción para cualquier índice de bolsa o de cotización
crecieron aproximadamente al mismo ritmo que la economía en su
conjunto, con una tasa de crecimiento de entre el 6 y el 8 % anual. El
crecimiento en el precio de mercado por acción, sin embargo, registró
una tasa algo superior, comprendida entre el 8 y el 12 % anual. Esta
tasa superior de crecimiento en el precio de mercado por acción para
cualquier grupo de empresas refleja el aumento del ratio
precio/ganancias en acciones ordinarias desde principios de los años
50. Durante un largo período, el ratio precio/ganancias fue de
aproximadamente diez veces; éste era su nivel en los años 50. Sin
embargo, para mediados de esa década, el ratio estándar
precio/ganancias aumentó, pasando a ser de aproximadamente 14
veces. Desde finales de los 50 hasta 1965, los ratios precio/ganancias
fluctuaron en un intervalo comprendido entre 18 y 20.
Por último, existe la consideración del ratio entre el valor de mercado

de las acciones y sus valores contables. Dado que los valores contables
reflejan costos históricos y la retención de beneficios no distribuidos,
también reflejan parcialmente la periodicidad de compras de bienes o
activos y las políticas de retención de beneficios. Aunque los ratios de
valor de mercado a valor contable fluctúan según la empresa, una
empresa bien dirigida debería esperar un valor de mercado
comprendido entre una y media y dos veces su valor contable por
acción.
Para una empresa en crecimiento estos valores serían superiores.

Cabría esperar que el crecimiento de las ganancias por acción fuera

157
Modulo I
superior al 10 % anual. El crecimiento del precio de mercado por acción

podría ser del 15 % anual o superior. El ratio precio/beneficio sería de
entre 25 y 30 veces, o mejor. Por último, el ratio de valor de mercado
a valor contable en el caso de empresas en crecimiento llega a ser de
hasta tres veces o más. Estos ratios de empresas en crecimiento
reflejan los intervalos superiores de las pruebas del mercado
financiero mediante los cuales la dirección puede calibrar los
resultados de su propia empresa.
26. Pruebas de clasificación en el mercado
Pueden obtenerse muchos datos a partir del análisis de clasificación de

la empresa dentro de su propio sector (pruebas de clasificación de
mercado). Los indicadores relevantes son las tendencias: 1) de la cuota
de mercado; 2) de la calidad del producto; 3) de la productividad; 4) de
la reducción de costos; y 5) del precio de venta relativo.
Uno de los indicadores de resultados más frecuentemente utilizado es

la cuota de mercado sectorial de la empresa. El sector al que
pertenece la empresa permite conocer cuál puede ser el potencial de
mercado de la misma. La medida de la cuota sectorial nos indica el
grado de explotación de ese potencial. Las tendencias de esa cuota
constituyen un indicador significativo de resultados si se hace una
comparación del mismo con el de empresas de la competencia.
Otras pruebas de clasificación de mercado ayudan a determinar la

cuota sectorial de la empresa. Uno de los factores más importantes es
la reputación de la empresa en cuanto a liderazgo en la claridad y
resultados de sus productos. En el caso de un fabricante de bienes no
perecederos, tienen una especial relevancia la fiabilidad del
funcionamiento y la disponibilidad de servicio.

158
La productividad mide la eficiencia con que utiliza la empresa sus

factores de mano de obra y capital. Los indicadores de productividad
son la producción por unidad de mano de obra, por unidad de capital y
por unidad de conjunto de factores de producción. Durante un largo
período de tiempo, la productividad del sistema económico de Estados
Unidos en su conjunto aumentó por encima del tres y medio por cien
anual, si bien es verdad que este crecimiento se estancó a finales de
los años 70 y principios de los 80. A pesar de que existe una cierta
variación entre los diversos sectores una empresa debería fijarse un
aumento de productividad de, al menos, el tres y medio o cuatro por
cien anual para estar en una posición favorable dentro del conjunto de
la economía.
La reducción de costos está relacionada con los resultados de

productividad. Los costos unitarios reflejan los precios pagados por la
mano de obra y el capital, así como su productividad. Como
característica, a medida que un sector o línea de productos llega a la
madurez, se logran muchas reducciones de costos. De ahí que si una
empresa pretende mantener su clasificación dentro de un sector o
línea de productos, le sea necesario reducir los costos.
A medida que crece el sector, cabe esperar la entrada de nuevas

empresas en el mismo, y un aumento de la competencia hará aumentar
la presión sobre los precios. Por consiguiente, la reducción de los
costos está en relación con el precio de venta. Es probable que los
resultados de una línea de productos o de una empresa estén
considerablemente influidos por la capacidad de la misma para reducir
los precios a lo largo del tiempo.
Estos cinco factores forman parte y reflejan la clasificación de una

empresa en el mercado a lo largo del tiempo. Son indicadores, o
barómetros significativos, de lo que es probable que ocurra a los ratios

159
Modulo I
con más orientación cuantitativa expuestos en las secciones

precedentes.
27. Indicadores de los resultados estratégicos
Los indicadores de los resultados estratégicos de la empresa están

relacionados con los de la clasificación de la empresa en el mercado.
Los indicadores de los resultados estratégicos estudian las causas de
los diferentes resultados obtenidos por la empresa. La planificación
estratégica hace resaltar las comparaciones con empresas individuales
en estrecha competencia con la propia en lugar de hacer hincapié en las
normas o estandares del sector. Un sector industrial es un promedio
de un conjunto de formas; algunas serán buenas y otras no tanto. La
empresa aspirante intenta equipararse a sus competidores más
cercanos.
Las otras orientaciones importantes de los ratios de planificación

estratégica del mercado de la producción son características en dos
aspectos. En primer lugar, los ratios están orientados hacia el futuro.
En segundo, se destacan las características económicas del entorno del
mercado de productos en lugar de hacer hincapié en los indicadores
internos de resultados de la empresa. El análisis convencional de ratios
financieros se centra en las operaciones internas de la empresa. Los
ratios financieros para la evaluación de la clasificación estratégica de
la empresa destacan las características de su entorno externo, están
orientados hacia el futuro y resaltan la modelación adecuada de las
características de la empresa para su supervivencia y crecimiento
dentro de su entorno económico.
28. Entorno económico

160
La prueba de la posición estratégica de la empresa hace resaltar el

entorno económico. Entre las variables económicas consideradas
deberían incluirse las siguientes:
1. Demanda del sector
a. Crecimiento
b. Estabilidad
c. Etapa en el ciclo de vida de la empresa.
2. Tendencias competitivas
a. Entrada
b. Estructura del tamaño

c. Relaciones entre crecimiento y capacidad
3. Impacto del cambio dinámico
a. Político
b. Tecnológico
c. Económico
d. Social
El tercer conjunto de factores se superpone a los dos primeros. La

distinción es que al ir efectuando la evaluación de los dos primeros, los
analistas se forman unos juicios probabilísticos óptimos sobre el
futuro tal y como ellos lo ven. Al analizar el tercer conjunto de
factores, se tiene presente el hecho de que el entorno, tal y como se
concibe según el primer conjunto (con referencia especial a la etapa
del ciclo de vida del entorno) y la capacidad que posee la empresa,
constituyen otra forma de expresar la brecha estratégica de la misma.
En los estudios de diversificación puede encontrarse un remedio para
rellenar tal brecha.

161
Modulo I
29. Estados de fuentes y usos de fondos
El estado de fondos desempeña una importante función analítica en

conjunción con el análisis estándar de ratios. Si se mira desde el punto
de vista histórico, el estado de fuentes y usos de fondos permiten
conocer la procedencia del efectivo y cómo fue éste utilizado. Con ello,
la empresa está en condiciones de responder a la pregunta que se
plantearán los posibles prestamistas: "¿cómo ha utilizado la empresa
los fondos obtenidos en el pasado?"
El análisis de fuentes y usos se utiliza también de forma previsional, a

modo de presupuesto para la planificación, pues también sirve para
explicar la forma en que se utilizarán los fondos en el futuro.
Posteriormente, puede utilizarse el estado de fuentes y usos
presupuestados para determinar si se emplearon o no los fondos según
el plan previsto.
Al confeccionar este estado, la categoría de usos de fondos engloba

los aumentos en las partidas del activo o las disminuciones en las
partidas del pasivo. La categoría de fuentes de fondos engloba las
disminuciones de partidas del activo o aumentos de partidas del pasivo.
La amortización constituye un desembolso que no se realiza en

efectivo. Dado que se deduce de los ingresos para calcular los
beneficios netos, se vuelve a incluir como fuente de fondos,
añadiéndola a los beneficios netos. Los estados financieros incluidos en
los informes anuales de las sociedades mercantiles más importantes
incluyen, por regla general, un estado de fuentes y usos de fondos para
realizar un análisis en los términos indicados.
30. Limitaciones del análisis de estado financiero
Por varios motivos, ni los directivos ni los analistas pueden depositar

una fiabilidad absoluta en los resultados del análisis de ratios

162
financieros. En general, pueden utilizarse prácticas de retoque del

balance que permitan una mejora de la rentabilidad a corto plazo. Tales
prácticas incluyen el diferimiento del mantenimiento del activo fijo, lo
que provocará una reducción de los costos y un aumento de la
rentabilidad a corto plazo, pero que tendrá un fuerte impacto sobre la
empresa cuando se produzcan averías en las máquinas y se interrumpan
los procesos de producción. Una política de demora en la adquisición de
equipos modernos permitirá reducir los desembolsos de capital y los
gastos de amortización a corto plazo. Sin embargo, si la empresa no se
mantiene a la misma altura que las de la competencia que estén
procediendo a la instalación de maquinaria moderna, eficiente y de bajo
costo, se encontrará con una desventaja respecto a sus costos al cabo
de cierto tiempo.
Además, los cambios en los niveles de precios y en los valores actuales

del activo pueden provocar alteraciones en los indicadores contables
de los resultados y de la situación financiera. Es deseable, por lo
tanto, disponer de toda la información adicional que pueda obtenerse
en relación con los valores corrientes de reposición. Además podría
obtenerse información facilitada por el programa de información
general sobre el poder adquisitivo del Tribunal de Normas de
Contabilidad Financiera.
No obstante, aun cuando se disponga de la información complementaria

adicional el análisis de ratios financieros no es la respuesta completa a
la evaluación de los resultados de una empresa. Cuando el análisis de
ratios financieros señale que las pautas de una empresa se desvían de
los valores promediados del sector, esta disparidad no constituirá un
indicio claro de que algo no marcha bien en la empresa. Las
desviaciones respecto a los valores promediados del sector constituyen
una base para el planteamiento de preguntas y la realización de una
investigación y un análisis adicionales. Es posible que la información y

163
Modulo I
exposición adicionales permitan llegar a explicaciones coherentes de

las diferencias entre la pauta de la empresa individual y los ratios
compuestos del sector. O tal vez las diferencias den a conocer formas
de mala gestión o dirección que requieran su corrección.
A la inversa, la conformidad o coincidencia con los ratios compuestos

del sector no permite afirmar con seguridad que la empresa está
obteniendo unos resultados normales ni que está siendo bien
gestionada. A corto plazo, pueden utilizarse muchos trucos para hacer
que la empresa "tenga buen aspecto", en comparación con los
estandares del sector. El analista debe obtener conocimientos de
fuentes originales sobre las operaciones de la empresa y de su
dirección que le sirvan de elemento de comprobación de los ratios
financieros. Además, debe sentir, palpar, olfatear y percibir lo que
está ocurriendo en la empresa. Algunas veces es este "sexto sentido"
el que permite detectar las debilidades de la empresa. El analista no
debería sentirse anestesiado por unos ratios financieros que
aparentemente sean normales. Por consiguiente, los ratios financieros
constituyen una parte útil de un proceso de investigación y análisis,
pero no son la respuesta completa a las preguntas planteadas sobre los
resultados de cualquier empresa.

164
Evaluación
Nº PREGUNTA RESPUEST
A
V F
1 La planificación Estratégica es una herramienta

por excelencia de la Gerencia Estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y
puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas.
2 Un sistema de dirección debe ser capaz de
integrar directamente la información suministrada
por las entidades bancarias en ficheros
normalizados.
3 A los sistemas de gestión de tesorería se les
denomina sistemas de cash management y se
componen de flujos de información cuyo resultado
es automatizar los procesos rutinarios y
repetitivos
4 La teoría general de sistemas o teoría de sistemas
(TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario
que trata de encontrar las propiedades comunes a
entidades, los sistemas, que se presentan en todos
los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmente de disciplinas académicas
diferentes.
5 La planeación estratégica informal con sus
características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a
mediados de 1950.

165
Modulo I
6 La planeación estratégica no observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director.
7 FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que
posea sobre su organización, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
8 Las oportunidades organizacionales se encuentran
en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la organización encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
9 Las Amenazas es un recurso de tipo interno que
posee la institución en mejores condiciones que su
competencia y que la hacen tener ventaja sobre
los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su
accionar.
10 La formulación de alternativas estratégicas, no
deben ser viables, aceptables oportunas,
direccionales, cuantificadas, cualitativas,
entendibles y claras.

166
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170

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sta exposición se centra en la forma de entender o

E dirigir una entidad financiera desde la perspectiva de la

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Explicar y fundamentar los principios y

Describir los principales métodos y

Explicar los fundamentos del análisis

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3. Decisiones financieras en la empresa

4. Organización del departamento financiero

5. Evolución del departamento financiero

PARTE 2: MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN

2. Descripción, Premisas Procesos y Desarrollo de la Planeación

3. Modelos de planeación Estratégica

PARTE 3: ANÁLISIS FODA

PARTE 4: ANÁLISIS FINANCIERO

3. Ratios de estructura de costos

4. Ratios de efecto impulsor

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7. Evaluación de los ratios financieros

8. Ratios compuestos del sector

9. Análisis de las tendencias históricas

10. Pruebas del mercado financiero

11. Pruebas de clasificación en el mercado

12. Indicadores de los resultados estratégicos

13. Entorno económico

14. Estados de fuentes y usos de fondos

15. Limitaciones del análisis de estado financiero

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6. Evolución de la Dirección Estratégica

La era de la presupuestación, cuyo objetivo era “cumplir el

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Los dos instrumentos básicos eran el presupuesto anual y una

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La Economía Financiera de la Empresa y, concretamente, las

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de las organizaciones, y de esta forma el nacimiento formal de la

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de Frederick Winslow Taylor (1911), “El estudio aplicado del

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7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y

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importancia y que la evaluación de los resultados debería estar

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trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su

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El proceso administrativo es el núcleo de la administración de

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