Caso Práctico: Proyecto de mejora CMMI en MilleniuM3.

Un
caso de éxito.
Instrucciones para el desarrollo de la actividad

A partir de la lectura del Caso práctico responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es CMM?

Analizando el material de estudio correspondiente a la asignatura

Gestión sin distancias, se define Capability Matiurity Model (CMM), en
español, Modelo de Capacidad de Madurez, es una herramienta
para medir la calidad, valor y madurez de los procesos de software
de una organización e identificar las prácticas clave que la
organización debe poner en marcha para aumentar la madurez de
estos procesos.

2. Una vez que la empresa MillenniuM3 ha alcanzado los resultados

descritos o su nivel más alto de madurez. ¿Cuál sería el próximo paso
a dar en relación con CMMI?

Al determinarse que MillenniumM3 consiguió su más alto nivel de

madurez, la empresa debe iniciar un nuevo ciclo de madurez.

3. Mencione, si existen, las principales diferencias entre los modelos de

CMM estudiado y el modelo CMMI.

Según la investigación de Forradela, Pantaleo y Rogers, “El modelo

CMM/CMMI – Cómo garantizar el éxito del proceso de mejoras en las
organizaciones, superando los conflictos y tensiones generadas por
su implementación”, la diferencia o quizás, mejor dicho, el
complemento o ampliación del CMM consiste en lo siguiente:
a- El CMMI es un modelo más amplio; ya que abarca los
modelos CMM específicos; cuya orientación original ha sido
la producción de software.
b- El CMMI facilita y simplifica la adopción de varios modelos de
forma simultánea.
c- El CMM identifica cinco niveles de madurez:
a) Inicial
b) Repetible
 c) Definido
d) Administrado
e) Optimizado

d- Por su parte, el CMMI incorpora al modelo por niveles de

madurez de las organizaciones, una vista de niveles de
capacidad por áreas de procesos. La misma está orientada a
incluir los casos en los cuales las organizaciones necesitan una
capacidad diferenciada por área de proceso, debido a los
objetivos de sus negocios. Además, este modelo enfatiza a lo
largo de sus definiciones, la relación de cada una de sus áreas
de proceso, con los objetivos de negocio mencionado.

Estos niveles de capacidad son caracterizados genéricamente

de la siguiente manera:

a) Nivel de Capacidad 0 – Intermedio: área de proceso

sin objetivos.
b) Nivel de Capacidad 1 – Ejecutada: objetivos
específicos del área de proceso son satisfechos.
c) Nivel de Capacidad 2 – Administrada: área de
proceso institucionalizada a partir de una política
organizacional de uso de los procesos.
d) Nivel de Capacidad 3 – Definida: área de proceso
institucionalizada a partir de un proceso definido.
e) Nivel de Capacidad 4 – Cuantitativamente
Administrada: área de proceso institucionalizada a
partir de una política organizacional de la
administración cuantitativa de procesos.
f) Nivel de Capacidad 5 – Optimizada: área de
procesos institucionalizada a partir de la optimización
de sus procesos.

En el modelo CMMI, las áreas de proceso son clasificadas en las

siguientes categorías:
a) Process Management.
b) Project Maanagement.
c) Engineering.
d) Support.
4. Describa en qué consiste el modelo de madurez de implantación de
estrategias de externalización mediante el uso de tecnologías de la
información y la capacitación.

Es una herramienta creada para gestionar y dirigir sin distancias, las

estrategias para externalización. El modelo se denomina Sourcing of
it Work Offshore (SITO), está conformado por las siguientes fases:
a- Externalización en expectación. La externalización no existe;
lo que se ha implementado es una reorganización interna de
la empresa para sucumbir ante la expectativa de la
externalización.
b- Externalización experimentada. Se experimentará con la
externalización puntualmente de un modo básico.
c- Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes.
Se aplica externalización en trabajos que no influyen
directamente en la producción o servidumbre del negocio,
como operaciones burocráticas, por medio de centros para
externalización, con el objeto de reducir costes.
d- Externalización proactiva enfocada a la estrategia. Un parte
de la actividad es transmitida completamente a un centro de
externalización, con la idea de usar las ventajas de la otra
parte; conlleva implicado un sistema y mecanismo de gestión
para solventar las distancias.

5. Analice el modelo de capacidad CMMI aplicado a la empresa, a

partir de los resultados obtenidos en esta.

El CMMI es una herramienta que permite ordenar y sistematizar los

procesos de desarrollo y gestión de los proyectos; producto de la
aplicación del modelo en la empresa MillenniuM3, se obtuvo los
siguientes resultados:
a- Estimación inadecuada de costos y tiempos del desarrollo.
b- Entrega de productos defectuosos.
c- El desarrollo de software en la empresa, ha generado estrés.
d- El retrabajo consume el 40% del esfuerzo promedio de un
desarrollador en la empresa.
e- Dificultad para controlar los proyectos.
 A partir de la precisa información obtenida luego de aplicar el CMMI,
queda claro que las estrategias operativas orientadas a solucionar los
inconvenientes enumerados, se enunciarán con alto grado de grado
de exactitud, permitiendo llevar los indicadores de control a noveles
satisfactorios.

6. Explique brevemente la relación que se establece entre CMMI y

PMBOK.

La relación que existe entre CMM y CMMI con el PMBOK surge

debido a que los modelos de madurez de proyectos, que aplican
elementos del PMBOK, siguen la estructura en niveles del CMM. CMM
y PMBOK, en ese sentido, se complementan, mientras CMM provee
una estructura de madurez, PMBOK aporta prácticas de gestión.

Bibliografía

El Modelo CMM/CMMI. Forradellas Patricia, Pantaleo Guillermo, Rogers

Juan. Recuperado de: http://www.it-
mentor.com.ar/pdf/CMMCulturaOrg.pdf