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Etude de cas

Une étude de cas portant sur des questions managériales incluant notamment des
aspects de stratégie, d’organisation et de ressources humaines.

SUJET :

La note complète comprend 6 à 7 pages manuscrites au maximum.

Le dossier complet figure en Annexe 1.


Copie notée : 16/20

Note à l’attention de Monsieur LETIMON, Directeur général de la Compagnie


Générale de Navigation (CGN)

La note ci-dessous a pour objectif de présenter à Monsieur le Directeur Général de la CGN


les nouvelles orientations stratégiques proposées pour l’entreprise. Il convient tout d’abord
de rappeler l’environnement et le contexte économique de l’entreprise (I) ainsi que ses
caractéristiques (II) avant d’aborder les nouveaux axes possibles de l’offre commerciale
retenus (III) ainsi que le plan d’accompagnement à la conduite du changement et les pistes
d’évolutions préconisées (IV) suite au rapport d’audit élaboré par notre prestataire.

I – Le contexte économique et l’environnement de la CGN.

a) Le contexte de l’entreprise.

Fondée en 1950 par 2 frères, la Compagnie Générale de Navigation est une entreprise de
fret maritime. Longtemps spécialisée dans le transport de produits céréaliers c’est en 1992,
suite à la réforme de la PAC que les dirigeants décident de se lancer dans le service de
lignes régulières en utilisant le nouveau mode de transport : la conteneurisation.
La compagnie exploite toujours aujourd’hui les 2 lignes « Casa Express » vers le Maroc et
« Africa One » vers l’Afrique de l’Ouest, avec 2 porte-conteneurs acquis en 1998 ayant
chacun une capacité de 1850 EVP. Une politique d’alliance existe sur ces 2 lignes avec la
CAR, n°3 des armements de ligne régulière en 2015.
En 2008, l’entreprise est affectée par la crise économique mondiale qui contracte l’activité
et affecte fortement le trafic maritime.
Parallèlement, vous êtes nommé nouveau Directeur Général et la situation continue à se
dégrader à tel point sur les résultats sont déficitaires et qu’un PSE est engagé. Ces
nombreux bouleversements détériorent le climat social de l’entreprise.
De plus, la flotte de nos 2 unités étant vieillissante, elle ne nous permet plus de proposer
une offre technique et commerciale convaincante et équivalente à celle de nos alliés.

b) L’environnement du transport maritime.

Il est commun dans le milieu du transport maritime de fonder des alliances permettant
ainsi aux plus petits d’augmenter leur offre en capacité de transport, de façon occasionnelle
ou plus régulière, sans avoir à procéder à de coûteux investissements.
Or, en 2014 la baisse spectaculaire des cours du pétrole de plus de 50 % soit également
une baisse des charges. De plus l’augmentation du pouvoir d’achat des consommateurs
pourraient également avoir de grosses conséquences sur la demande de transport de
marchandises et donc sur les armateurs. A ce titre le rapport de la DGITM soulève la
modification du transport maritime : la capacité totale d’EVP a augmenté de plus de 6%
en un an, le marché est en surcapacité et le rythme de démolition est très faible en 2014.
Les armateurs cherchent à effectuer un maximum d’économie d’échelle en s’équipant de
navires de plus en plus gros (en moyenne 7400 EVP en 2014).

Ces analyses de l’entreprise ainsi que de son secteur d’activité montrent bien qu’il est
important d’agir afin de garantir sa pérennité. Ainsi il nous faut déterminer à présent
quelles sont ses forces et faiblesses pour établir le meilleur plan d’action possible.
II – Les caractéristiques de la Compagnie Générale de Navigation.

a) Les forces.

Existant depuis 65 ans, la CGN a su traverser la crise de 2008 et sortir des difficultés
financières, malgré quelques années difficiles. Elle est restée une entreprise à « taille
humaine » (280 salariés) dont l’ancienneté moyenne est de 28 ans. Elle est donc constituée
de collaborateurs experts dans leurs domaines et fortement attachés à l’entreprise et sa
culture. Ils sont en grande majorité en CDI et sont conscients pour la plupart des
changements qui s’imposent.
D’un point de vue financier, la compagnie dispose d’un taux d’endettement faible et d’un
fond de roulement conséquent. Sa situation financière est stable et son chiffre d’affaires
estimé en 2015 est proche de celui de 2007, avant la crise.
Enfin, la CGN exploite actuellement, et depuis 1990, 2 lignes régulières avec deux pays
ayant des situations économiques favorables et des taux de croissance compris entre 4%
et 9%.

b) Les faiblesses.

La crise de 2008 a sensiblement fragilisé l’entreprise, et notamment son climat social,


toujours jugé bon précédemment. Le PSE entre 2009 et 2012 suite aux résultats
déficitaires a conduit à des grèves affectant les pertes commerciales. De plus, le rapport
de l’audit soulève également la déconnexion de notre personnel quant à la réalité actuelle
du transport maritime. Les « anciens » embauchés entre 1970/80 sont restés attachés à
la culture d’entreprise « transporteur céréalier » et n’ont jamais adhéré au choix de la
conteneurisation. Cet état d’esprit peut devenir un grand frein à l’évolution de l’entreprise,
compte tenu du fait qu’ils occupent aujourd’hui des postes de management ou de
responsabilités.
D’un point de vue technique nous avons remarqué que la flotte se limitait à 2 unités
relativement petites comparée à celles de nos concurrents et qu’elles étaient somme toute
obsolètes puisqu’ayant presque 20 ans.
Notre flotte devient donc plus coûteuse puisqu’elle demande plus d’entretien.
Il est important également de souligner qu’actuellement avec nos 2 lignes « historiques »,
nous nous sommes installés dans une zone de confort et que nous avons une image de
« petit opérateur régulier », pas très valorisante aux yeux de nos clients.

Dans cette seconde partie, nous avons soulevé les forces et faiblesses de notre entreprise.
Nous représentons une petite structure comparée à nos concurrents et notre flotte est
vieillissante. Cependant, même s’il existe un manque de communication notable au sein
de la CGN, l’entreprise a su faire face à la crise de 2008 en conservant des collaborateurs
experts dans leur domaine et des lignes régulières à forte rentabilité. Malgré tout, nous
devons rebondir et réorienter notre offre commerciale afin de garantir la pérennité de notre
structure.

III – Nouveaux axes possibles choisis pour la CGN.

a) Diversification des échanges.

La Mondialisation et le contexte favorable énoncé par le rapport de la DGITM poussent à


un développement de l’activité orienté vers de nouveaux marchés et clients en plein essors.
Même si les réseaux commerciaux doivent être créés, nous devons sortir de notre latence
et proposer de nouveaux produits/services pour perdre cette image de « petit opérateur
régulier ». Il faut que nous soyons capables de cibler les marchandises les plus
rémunératrices.
b) Augmentation de notre flotte et de nos EVP.

L’environnement actuel favorise l’investissement. De plus, au vu de notre situation


financière (stable, saine et favorable) et de notre taux d’endettement faible de 26 %, nous
devons investir dans de nouveaux porte-conteneurs. Nous devons nous séparer des 2
unités actuelles trop coûteuses en entretien. Les nouveaux porte-conteneurs sont à présent
plus gros et plus rapides. Nous pourrons alors réaliser des économies d’échelle.

Ainsi, nous envisageons de conserver les 2 lignes existantes « Casa Express » et « Africa
One » en remplaçant les 2 porte-conteneurs de 1850 EVP par 2 neufs et de revendre les
deux anciens. Il est important qu’ils soient changés afin de pouvoir être prêt à accueillir
une capacité de remplissage de 90% d’ici 2016.
De plus, 2 nouvelles lignes seront ouvertes : la 1ère vers le Mexique avec 2 EVP de 1850
car le taux de fret y est bas mais nous ciblerons les marchandises plus rémunératrices. La
seconde ligne sera vers l’Amérique du Sud qui nous permettra d’internationaliser notre
image de marque, de diversifier notre activité et d’avoir un taux de fret intéressant. Ainsi,
nous investirons dans 4 navires de 3000 EVP chacun.

Le montant de nos investissements sera donc de 150 millions € et nous revendrons nos
deux navires pour 20 millions €. Ainsi la modification de nos clients et de notre flotte, et la
diversification de nos activités, devront être accompagnées de changements culturels et
organisationnels au sein de l’entreprise si nous voulons que ces choix stratégiques soient
adoptés par nos collaborateurs. Ce pont est l’objet de la partie suivante.

IV – Accompagner le changement et modifier les pratiques au sein de la CGN.

a) Gérer les changements.

Afin de faire accepter les nouveaux axes stratégiques par les collaborateurs, il est
important de communiquer largement sur ce sujet, de répondre au temps que faire se peut
à leurs interrogations. Il faut les impliquer dans les projets et créer entre eux une forme
de cohésion, une dynamique porteuse du message. Pour cela, il faut réintégrer la notion
de culture d’entreprise et diversifier les outils de communication. Je propose donc de
mettre en place un cursus général de formation pour les nouveaux embauchés présentant
l’historique de l’entreprise, son métier, son organisation. Ensuite, nous devons mettre en
place un intranet permettant le partage d’informations (notamment comptes-rendus CE,
CHSTC, …) et d’un journal interne identique à « Carnet de bord ». Une communication
claire et transparente à un impact direct sur le climat social. Nous devons également ré
ouvrir le dialogue entre la DRH et les IRP.
Nous devons également adapter notre force de travail à notre nouvel environnement et
l’aider à atteindre les objectifs fixés. Ainsi il nous faudra former nos collaborateurs
(langues, technologie, méthode de travail…), et peut-être recruter de nouveaux
collaborateurs ayant une connaissance des nouveaux pays visés.
Il paraît également essentiel de mettre à jour les procédures, voire de créer des procédures
concernant les nouvelles lignes, nouveaux navires. Pour tous les départs en retraite
(moyenne d’âge entreprise : 49,2 ans) nous devons mettre en place un système de tutorat
évitant la perte de compétences et connaissances.
Il pourrait aussi être intéressant d’améliorer la diffusion des informations par des réunions
mensuelles avec les différents managers afin de connaître leurs difficultés et de leur
transmettre les bons messages à véhiculer auprès de leurs équipes.
b) Gérer/modifier les pratiques managériales.

Il a été soulevé, lors de l’audit, que certains de nos collaborateurs travaillaient sous une
forte pression exercée par leurs managers : certains salariés renoncent à leur temps de
pause au motif que la situation de l’entreprise nécessite un effort collectif et quelques
« petits sacrifices ».
Or il est inconcevable que certains de nos managers se comportent de cette manière. Cet
exemple prouve que nos managers n’ont pas conscience de l’état financier de l’entreprise,
et plus grave, ignorent le Code du Travail.
Il est nécessaire que nous réunissions nos managers afin de leur exposer ces nouveaux
axes stratégiques, que nous leur fassions un exposé de la santé financière de notre
structure et que nous les formions sur la base du Code du Travail et sur le management
d’équipe.

Ainsi nous avons montré dans cette dernière partie que de nombreux changements
culturels devraient être réalisés si nous souhaitons que notre entreprise atteigne son
objectif de développement et d’indépendance et perde son image de « petit opérateur
régulier ». A l’heure de la mondialisation, des changements, améliorations ou innovations
doivent être faits pour n’importe quelle entreprise pour survivre dans des milieux
concurrentiels.

Pour aller plus loin, je proposerai la mise en place d’un outil informatique permettant la
gestion des entretiens d’évaluations annuelles et des besoins en formation qui peuvent en
découler, ainsi qu’une analyse des outils reporting et de leur utilité réelle.
Copie notée : 11/20

Compagnie générale de navigation – CGN


Direction générale
Manager exécutif
Le 29 juin 2015

Note à l’attention du directeur général de la CGN

Objet : Propositions d’orientations stratégiques de l’entreprise CGN pour la période


2015-2020.

Suite à la crise de 2008, la situation économique de l’entreprise CGN a été fragilisée à


l’instar de nombreux acteurs du marché du transport maritime.
Si les exercices 2013-2014 marquent le retour à l’équilibre pour CGN, la situation
commerciale et sociale reste fragile.

A la demande de la direction générale, un audit approfondi a été réalisé par le cabinet


Chadburn et Partners, spécialisé dans le secteur des transports. Les conclusions de cet
audit permettent désormais d’identifier les orientations stratégiques à mettre en œuvre au
sein de CGN dans les cinq ans à venir.

Cette présente note se compose d’une analyse du marché du transport maritime et de la


position concurrentielle de la CGN. A la lumière de ces éléments, des recommandations
sont formulées en termes d’offre commerciale, de plan de conduite du changement et
d’évolution des pratiques managériales.

I – Malgré un marché économique fragilisé par la crise économique, la CGN


demeure un acteur stable.

1.1 Le marché du transport maritime est en évolution.

La crise économique et financière de 2008 a fortement réduit les échanges commerciaux


entre les pays et par conséquent le marché du transport maritime s’est contracté. Bien
qu’une reprise semble se confirmer sur 2014, les premiers armateurs du secteur ont été
fortement impactés, notamment par leurs investissements.
La baisse du prix du pétrole constatée actuellement pourrait permettre une baisse des
marges d’exploitation pour les acteurs du marché et favoriser une reprise de la croissance.

Concernant le secteur du transport conteneurisé, auquel appartient CGN, ce dernier est en


forte évolution. Il se caractérise notamment par une importante sur-capacité de la flotte
(186 nouveaux porte-conteneurs livrés en 2014) et une évolution technique des navires
vers des charges de transport plus importantes (jusque 18000 EVP). Si ces nouveaux
navires restent onéreux (180 millions de dollars), ils offrent des gains de productivité
importants pour les armateurs.
1.2 La CGN a une situation économique saine et des avantages concurrentiels.

Malgré les effets de la crise économique, qui ont généré des déficits et une baisse de
capitaux propres pour CGN entre 2009 et 2012, l’entreprise retrouve un équilibre financier.
Moins exposée que ses concurrents, compte tenu de la taille de sa structure et des faibles
investissements (seulement deux navires en pleine propriété et une activité d’affrètement),
CGN fait état d’un bilan financier, certes fragile, mais positif. Les réserves constituées avant
la crise ont permis un faible taux d’endettement (26%) et un fonds de roulement
important. En 2014, la rentabilité nette de l’entreprise s’établit ainsi à 1,790 et elle dispose
de ressources financières de l’ordre de 44 millions d’euros.

En outre, la CGN bénéficie d’avantages concurrentiels. Dans un premier temps, les alliances
opérées avec CAR (le 3ème acteur mondial du marché) lui procurent une plus grande
présence et une plus grande offre. Ces rapprochements lui permettent également d’être
plus réactive et de pouvoir s’adapter aux évolutions du marché (cf réduction de la capacité
compte tenu de la contraction du marché en 2009). Si grâce à cette stratégie, l’entreprise
affiche un taux de remplissage de 85% en 2014, il pourrait atteindre 90% en 2016 selon
les études. De plus, cela lui permet au-delà de son activité de fret maritime conteneur
d’offrir un service « Formule tout inclus ».

Dans un second temps, CGN bénéficie d’une bonne satisfaction clients, révélée par les
résultats d’audit, en termes de disponibilité et qualité de service.

Enfin, il est à noter que l’équipe de direction, compte tenu de son parcours professionnel
bénéficie d’une connaissance accrue de la concurrence (CAR, MSK).

II – La situation de l’entreprise demeure toutefois fragilisée par sa stratégie


commerciale, son outil de production et le climat social.

CGN s’est spécialisée dans 2 lignes de transport (Casa Express et Africa one). Si cette
stratégie lui confère une position de force sur ces destinations, cette spécialisation la rend
toutefois sensible aux risques économiques de ces pays. De plus, suite à l’incident d’un de
ces navires récemment, l’outil de production paraît de plus en plus vieillissant et risque de
générer sur le long terme des difficultés d’immobilisation, de frais de réparation voire une
baisse de la crédibilité vis-à-vis des clients et partenaires.

Enfin, CGN est confrontée à un climat social tendu. Les licenciements opérés pendant la
crise ainsi que les fermetures d’agences ont dégradé le climat social et rigidifié les relations
avec les instances représentatives du personnel. Les mouvements de grève, les refus
d’heures supplémentaires et la baisse de la motivation pourraient impacter la productivité
voire les résultats de l’entreprise.

Afin de développer la croissance de l’entreprise et limiter les risques actuels, le plan


stratégique suivant est proposé.

III – Propositions d’orientations stratégiques pour la période 2015-2020.

1.1 Une offre commerciale diversifiée.

Suite au rapport d’audit, une diversification des lignes de transport peut être envisagée.
Bien qu’il soit précisé la complexité d’une telle opération, cette dernière semble
correspondre aux souhaits de certains salariés et permettra à l’entreprise d’être moins
dépendante de ses deux seules lignes actuelles. Après analyse des scénarios, il peut être
envisagé de retenir une diversification vers le Mexique car plus rentable et moins onéreuse
(faible fréquence, besoin en navires limité à 2 : 1800 ou 2000 EVP).

Par ailleurs, si l’affrètement peut être une solution à court terme financièrement,
l’acquisition de nouveaux navires semble incontournable. Compte tenu de la sur-capacité
sur le marché, des navires d’occasion pourraient être négociés à 5 ou 10 millions d’euros.
Enfin, si le besoin en financement demeure trop important, une ouverture du capital à un
partenaire tel que CAR peut être envisagée.

1.2 Une conduite du changement indispensable.

Compte-tenu des tensions internes actuelles et des évolutions envisagées d’ici 2020, un
plan d’accompagnement doit être formalisé. Celui-ci pourra se décliner en 3 axes : un
accompagnement en formation renforcé ; Donner du sens aux salariés et renforcer le
sentiment d’appartenance ; Assainir le climat social.

 Un axe de formation doit être mis en œuvre notamment en direction des 90 salariés
embauchés entre 1990 et 2000, peu préparés aux nouvelles technologies et évolutions
organisationnelles prévues. Une formation liée aux risques psycho-sociaux devrait
également être mise en place auprès des managers dans un premier temps puis de
l’ensemble des salariés.

 Donner du sens aux salariés et renforcer le sentiment d’appartenance. Pour ce faire un


plan de communication doit être élaboré en prenant notamment en compte l’élaboration
de valeurs de l’entreprise (groupes de travail avec les salariés), l’organisation d’assemblées
générales avec l’ensemble des salariés (pour fédérer les équipes et les informer) et la
création d’un nouveau support de communication. Compte-tenu des effectifs actuels et du
climat social, un prestataire extérieur pourrait être dans un premier temps retenu
notamment pour l’élaboration précise du plan d’actions.

 Assainir le climat social. Un travail devrait être mené avec les IRP, la direction voire
l’inspection du travail pour favoriser un climat interne plus serein. Il ne peut être exclu un
repositionnement sur d’autres fonctions du DRH actuel compte tenu du blocage avec les
salariés et syndicats.

1.3 Faire évoluer les pratiques managériales.

Il paraît désormais indispensable de faire évoluer le management au sein de l’entreprise


source de conflits et démotivation. Pour cela, trois actions pourraient être menées :

 Créer une communauté de managers professionnalisée. Avec 30 managers,


l’entreprise doit favoriser leur montée en compétences et leur unité. Pour cela, les réunions
actuellement organisées doivent être plus fréquentes (au moins une fois par trimestre), un
support régulier d’information doit leur être diffusé, et un accompagnement type
« coaching » être dispensé selon les besoins.
 Favoriser un management plus participatif pour impliquer davantage les salariés
et les valoriser.
 Reprendre le contrôle de la communication descendante pour l’organisation de
réunions d’unité régulières.

L’ensemble de ces orientations stratégiques devraient ainsi permettre à CGN de pérenniser


et stabiliser son activité sur les cinq ans à venir.