CLAVES, EVOLUCIÓN Y CULTURA DE LA

CALIDAD TOTAL
 Índices

Introducción ........................................................................................................................................ 1
Claves De La Calidad Total............................................................................................................... 2
Esquema de cadena Interna: ....................................................................................................... 5
Factores Claves de la Calidad Total ............................................................................................. 7
Evolución de la Calidad Total ........................................................................................................ 16
Cultura De Calidad Total................................................................................................................ 24
¿Qué características debería tener una cultura de calidad?..................................................... 25
Conclusión ......................................................................................................................................... 28
Glosario ............................................................................................................................................. 30
Bibliografía ........................................................................................................................................ 32

i
 Introducción

Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive

el mundo, en que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a
caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de la
Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y
factor de primer orden para la competitividad de las empresas.

El éxito ante una competencia cruel y una exigencia cada vez más elevada
del cliente, conlleva a que toda industria, empresa o comerciante, se adapte
constantemente a las variantes del mercado, sino la quiebra está a la vuelta de la
esquina como se puede observar en los grandes mercados. En este caso puedo
mencionar el caso de Netflix y Blockbuster (Los invito a ver un breve documental de
este caso en YouTube: “El error empresarial más grande del siglo | Caso Netflix” ,
en el siguiente link https://youtu.be/IRk3tg7xlFs.)

Sin embargo, el alcance de este trabajo se enfoca mas hacia el cambio o

ajuste de una Cultura Organizacional clásica, donde la producción es su principal
indicador de gestión, a una cultura de Calidad Total, donde la satisfacción del cliente
con el producto o servicio con el menor costo posible y la mayor confiabilidad
prestado sea la ruta para el éxito.

1
 Claves De La Calidad Total

Para iniciar este informe partiremos de los siguientes conceptos de manera

general:

La calidad: “La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el

conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren
su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas y explícitas.”1
Simplemente cumplir con los requisitos del cliente.

Confiabilidad: Es la habilidad de un producto o un servicio para continuar

cumpliendo los requisitos de desempeño del cliente a través del tiempo.

Aseguramiento de la Calidad: este término engloba al “conjunto de

actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un
producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”. 2

Control de la Calidad: Es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter

operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o
servicio.

De una manera resumida podemos decir que Calidad Total es una estrategia
global de gestión de toda la organización.

La Calidad Total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,

1
Según norma UNE 66-001
2
Según norma ISO 9001:2000

2
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

La Calidad Total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los
objetivos empresariales.

Anteriormente cuando definimos Calidad podemos complementar que las

necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes
y Proveedores; mientras que las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de

la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad tradicional
trata de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la Calidad Total se
centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. Es reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se
supera la imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino además
medible.

Otro cambio al aplicar los principios de la Calidad Total es que los Clientes
ya no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora
el termino se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la
organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente
todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más
adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. (Ver Esquema de
Cadena Interna)

3
 En el proveedor inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser
considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda (de
nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración
se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de
nuestro proceso de producción. (Ilustración 1).

En este punto es pertinente mencionar, que hay estrategias para poder

evaluar los productos o servicios prestados por el proveedor que puede servir de
barrera para que desde un inicio de la producción se mantenga un estándar de
calidad. Un ejemplo de esto es las auditorias in situ que puede realizar el cliente
(para esta referencia el cliente somos nosotros, que al mismo tiempo somos los
proveedores de un producto o servicio final) a sus proveedores, pudiendo detectar
oportunidades de mejora en función de las expectativas del cliente.

Ahora bien, la habilidad para cumplir los requisitos del cliente es vital, no
solamente entre dos organizaciones separadas, sino dentro de la misma
organización.

Ilustración 1. Las cadenas de la calidad

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más

clientes internos y uno o más proveedores internos, creándose cadenas de
proveedor-cliente. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de
cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

4
Esquema de cadena Interna:

PROVEEDOR YO CLIENTE

“YO” ME COMUNICO CON MIS CLIENTES: Capto sus necesidades y las acordamos. Me aseguro de
que le entrego lo que necesita y facilito su tarea. Trabajo porque tengo clientes.

“YO” ME COMUNICO CON MIS PROVEEDORES: Expreso claramente mis necesidades. Llego a un
acuerdo propongo mejoras en su producto para facilita mi tarea. Acepto sus propuestas que me ayudan
a definir mis necesidades.

LA COMUNICACIÓN ES CAUCE FUNDAMENTAL PARA SER COMPETITIVOS, SOY CONSCIENTE

DE QUE FORMO PARTE DE UN EQUIPO: Yo gano solo si el equipo gana.

EL CLIENTE INTERNO

5
 Para continuar conviene precisar que el termino producto se refiere al
resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en
términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo,
materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o
conceptos) o una combinación de estos.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el

término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. Es el cliente quien califica
la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser
tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función
del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios
de la empresa y los de la competencia.

Por ello la Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de

concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y
que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas
del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

6
 Factores Claves de la Calidad Total

A continuación, hablaremos de factores claves, que una organización debe

tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total:

Compromiso de la alta administración: La alta administración debe estar

totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y
operativa de la calidad, para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los
aspectos de liderazgo y planificación, como en los vinculados con la capacitación,
mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que
permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los
recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de
recursos financieros como de tiempos de dedicación.

Trabajo en equipo: La implementación de los sistemas de trabajo en equipo

destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma
de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más
cerca de los problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos
y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar
sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Una
empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en
equipo, y sobre todo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse
presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de fomentar
la participación es mediante el trabajo en equipo.

Medición de la calidad: El control de calidad debe basarse en hechos y no

en simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar,
determinar los puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos,
determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y, capacitar a las
personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideración.
El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión.

7
 Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica
en el seguimiento y análisis de los costes de calidad.

Corrección de problemas: Implica llegar a las diversas causas raíz de los

diversos inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre
las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más
inmediatas o superficiales.

Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de

cada situación o problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar
solución definitiva a la misma.

Comité de Calidad: La cuestión Calidad es lo suficientemente importante,

razón por la cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese
sólo efecto, con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de
calidad total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles
de calidad y satisfacción alcanzados.

Capacitación y educación: La calidad total comienza y termina con la

educación. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos
los sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha
calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendo a todos
los directivos. No importa cuál sea su nivel jerárquico o sector funcional, todos
deben comprender el significado de la calidad, su importancia, y cómo hacerla
realidad y mejorarla día a día.

La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad

total, y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo.
Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más
que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón la

8
capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad.
La Capacitación No es un gasto sino una inversión.

Objetivos de mejoramiento: La planificación para la mejora continúa

acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos
a alcanzar en materia de calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega.
Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e
incrementar la rentabilidad. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite
partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad
deben ser alcanzados para hacerlos factible. Luego deberán establecerse los
plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos.

Prevención de defectos: La capacitación, al igual que el Poka Yoke, el

Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas
fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente y no
por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental
cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantándose
a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los
factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer
factible procesos y productos libres de fallas.

Recompensas y reconocimientos: En materia de premios, éstos deben ser

de carácter global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre
grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no
sólo de partes de éste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la
idea y no a los que la ponen en práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor
interés en que dicha idea triunfe. En cambio, si se premia tanto al que la genera
como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los
que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen,

9
alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán beneficiados de
éstas.

Procedimientos del programa de calidad: Implantar métodos y

herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Dar prioridad
al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke.

Crecimiento con rentabilidad económica: Los costos incurridos en

prevención y evaluación aparte de ser fijos, deben ser considerados como
inversiones. El incrementar la prevención implica menores necesidades de
evaluación, pero sobre todo una importante caída en los costos por fallas internas y
externas. En la medida en que la producción aumenta, los costos fijos por unidad
disminuyen, aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la
excelencia en calidad y los menores precios.

Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan

notables incrementos en la rentabilidad. Una herramienta muy útil a la hora de
gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control
Interno.

Necesidades de los clientes: La auténtica calidad sólo es factible cuando

se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores.
Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece de
calidad. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad
para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en condiciones
de generar un auténtico valor agregado.

Proceso de planeación: Planificar para la calidad, o tomar con la debida

consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto.
Si la calidad debe invadir todas las áreas, actividades y procesos de la organización,
es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones

10
fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la
planificación.

La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos,

estrategias, políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la
calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma
ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad,
tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y confiabilidad.

Planeación estratégica: La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta

última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y
ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor.

Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos
centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la
visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será
factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización, sus proveedores y,
distribuidores con la Calidad Total.

Cultura de la calidad: La conducta de los directivos, la política de la empresa

y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que
“torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa.

Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo

comprende la importancia fundamental de ésta, para la subsistencia y
competitividad de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los
miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora
continua y la generación de valor agregado para los clientes.

Enfoque total de sistemas: Entender, pensar y enfocar la empresa como

un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. El comprender que el
todo supera a la suma de las partes, y que un componente o factor, sea humano o

11
material es tan bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los directivos
como los empleados deben entender y saber comprender. De nada servirá la suma
de numerosos empleados “estrellas”, si los conflictos entre ellos o su particular
forma de ser, generan resultados menores que aquella organización que sumando
individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados.

Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar

constantemente de empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no
mejorar los resultados, debido a que el sistema que genera los magros resultados
continúa sin cambios. Malas políticas, errores de planificación, falta de confianza
entre empleados y directivos, impiden mejorar los resultados operativos.

Comunicación de la información: Sistemas de información eficaces y

eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar, analizar y mejorar los
niveles de calidad, productividad y satisfacción. Tableros de Comando, Andón,
Gerencia Visual, son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles
para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los
procesos.

Políticas de calidad: Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa

en su búsqueda de la excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamente
bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y
precisas los empleados no sabrán a qué atenerse. Políticas claras y no
contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratación de personal,
inversión en capacitación y entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son
fundamentales a la hora de lograr la calidad total.

Misión y visión: Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde

quiere encontrarse dentro de un largo plazo, sirve para definir los objetivos
estratégicos en materia de calidad. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el

12
consecuente apoyo de los seguidores. Una visión de alto valor servirá para
potenciar la inspiración y firmeza del líder.

Constancia y planeación para la competitividad: La calidad se diseña y

se produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la importancia
crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto
de los procesos como de los productos y servicios. La calidad no debe ser nunca
propiedad de un individuo, sino de la organización. Cuando la calidad depende de
un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. La calidad
debe depender del buen funcionamiento del sistema, y no de las capacidades de
uno o varios individuos. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad
total como un sistema.

Métodos de supervisión: Los métodos y sistemas de supervisión han

cambiado radicalmente. Los grupos tienden a autodirigirse, con lo cual los
supervisores pueden controlar a un mayor número de personal, concentrar sus
esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad, dedicarse a las
actividades con mayor grado de creatividad e innovación, para de tal forma mejorar
la calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva, para
darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo.

Interacción entre los departamentos: La conjunción entre los diversos

departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes, como a la hora de
mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una mejor comunicación horizontal
acelera y facilita la resolución de los problemas, mejorando además la gestión de
los procesos.

Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un auténtico trabajo

en equipo de la organización como un todo. No hay más lugar para los “clanes” o
“tribus”. Los departamentos y sus miembros juegan para un solo equipo que es la
empresa.

13
 Control de proveedores: Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes
o servicios sobre la base del menor precio, es necesario evaluar el coste total, para
lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos, los planes de
mejoramiento a mediano y largo plazo, la participación de los proveedores en los
diseños de productos, servicios y procesos, las frecuencias y volúmenes de
entregas entre otras.

Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección, al no

ser necesario las verificaciones de contenidos, calidad y cantidad, pudiendo
decepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o
producción.

Auditoría de Calidad: Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su

esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo, para lo cual se
encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados, como así
también de las políticas de calidad establecidas.

De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo clientes

por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder clientes
implica perder el principal capital de la empresa, perdiendo ventas y futuros clientes
(debido a la publicidad boca a boca negativa). Nunca debe olvidarse que el coste
de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual.

Control del proceso: Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los

mismos, y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del
control de proceso. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y
por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial.
Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control
Estadístico de Procesos.

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 Diseño del producto: Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el
producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los
posteriores costos de elaboración y procesamiento. Aumentar el tiempo y los
recursos en esta labor, genera importantes reducciones posteriores en materia de
costos y fallas.

Compromiso con la mejora continua: La aplicación de las etapas de

Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la esencia del proceso de
mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora continua es uno de
los pilares fundamentales del “Lean Production”, lo cual permite una disminución
continua de desperdicios (mudas).

Creatividad e Innovación: Hacer de la creatividad e innovación fuentes

permanentes de mejora en los productos, servicios y procesos. La organización
debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas, satisfacer
nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos.

Por tales motivos, la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la

creatividad e innovación, generando un ambiente propicio para su fecundación y
desarrollo.

La ética como factor clave y determinante: Sin ética no hay calidad. Una
auténtica calidad en servicios y productos, requiere del más alto nivel ético por parte
de directivos y empleados. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que
se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia.

El respeto por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad,

resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un
alto valor agregado en todo el sentido del término.

Reconocer los factores del comportamiento organizacional: La calidad

requiere liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores claves. Pero

15
el no reconocer a tiempo los factores psicológicos, sociológicos, políticos,
antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y
comportamientos humanos, hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total.
Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de grupos
cobran vida e importancia vital para el futuro de la empresa.

Evolución de la Calidad Total

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación,

hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la

inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o
rechazados; estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de
ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una

cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades
empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la
productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto
tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de
hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia
de errores, sino que además los incorpora al sistema. El último problema de este
enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No sólo
permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de

16
comprobar y arreglar luego, y en los casos de los servicios se corre el riesgo de la
perdida del cliente y la credibilidad de la empresa y/o servicio.

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX, insistió en el

desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de
inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el
proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad,
reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control
Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin
embargo, se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los
resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente
competitividad.

La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora

Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir
para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en
los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud,
introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:

• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente.
• La concepción de clientes internos y clientes externos.
• La responsabilidad de la dirección en la calidad.
• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones
de la organización.
• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de
los productos y servicios.

17
 Cronología de la evolución de la filosofía de la Calidad Total partiendo desde
1900 con Taylor hasta el 2005 con la gestión hacia la excelencia.

18
 Representación de la evolución seguida de manera conjunta por los
conceptos de la Calidad y el Marketing desde 1930 hasta nuestros días donde se
van encontrando como Servicio Total o, más bien, Comunicación Total, tratando de
satisfacer y captar las necesidades presentes y futuras de los clientes y el entorno
de la organización empresarial.

Se puede observar en las gráficas anteriores cómo ha evolucionado la

calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a través del análisis de sus
características fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su
desarrollo las cuales abarcó siete periodos:

19
 1. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía
la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el

mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo.
Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más
complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad
a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de
inspección separadas de las de producción

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la

detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2. Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas

desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra

Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirieron del
control estadístico de la calidad. La contribución de más significación del control
estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar
de la inspección al 100 por ciento. El interés principal de esta época se caracteriza
por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas
de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos
tecnológicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del
resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la

20
inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el
proceso productivo.

Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad

pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra

Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer
hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos
defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la
inspección estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la inspección
al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial
hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función
del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender
lo que se producía. Las etapas anteriores "estaban centradas en el incremento de
la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin
de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y
produciendo en función del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se
desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde
además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose
su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

21
 4. Etapa. Década del 80.

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad,

por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa
o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general,

sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la
calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la

orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra"

5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor
para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de
vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organización. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el
cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

22
 A continuación, graficamos un resumen de un modelo de proceso de
seguimiento de pasos para el alcance de la calidad hacia la excelencia: etapas
seguidas en su evolución:

EFCOM TQM

23
 Cultura De Calidad Total

Como se estructuró este trabajo, en primera parte, es necesario identificar

qué es Cultura y qué es Cultura de Calidad Total. Existen varias definiciones de
ambos conceptos, y uno de ellos es que: La cultura es un conjunto de costumbres,
valores y creencias de una comunidad, las cuales comparten varias ideas o puntos
de vista.

En este sentido una organización necesita definir y crear la cultura necesaria

para el éxito del negocio. El cambio de la cultura empresarial hacia la calidad total
es un proceso complejo que requiere tiempo, esfuerzo y dedicación de todas las
partes y escalafones de la empresa. Para que se lleve a cabo con eficacia los lideres
deben estar convencidos de la necesidad de cambiar, así como el papel que ellos
deben desempeñar para que tenga lugar.

La Cultura de Calidad Total es un proceso que implica cambios constantes

en la forma de pensar, actuar y verificar de una persona, de un grupo o de una
organización con el fin de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades
de los clientes al menor coste.

Esto conlleva a que la Calidad Total sea una estrategia de gestión a través
de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de
sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los
recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos,
etc.

24
 El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad
de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros
aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una
revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propósito

de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor. «Cero defectos» consiste en tener una actitud
sistemática hacia el no-error. No se trata de perseguir a los subalternos porque
cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar
la conciencia de no equivocarse. Por ello la Cultura de Calidad Total establece un
proceso que implica cambios constantes en la forma de pensar, actuar y verificar de
una persona, de un grupo de personas o de una organización.

Es importante ahora en mundo globalizado que las organizaciones enfoquen

la cultura de la calidad hacia la satisfacción completa del consumidor. El consumidor
puede ser tanto un cliente interno o un cliente externo.

¿Qué características debería tener una cultura de calidad?

• Debe ayudar a eliminar el mito de la perfección, a crear conciencia de

que las cosas pueden funcionar mal.
• Ser una cultura abierta, para compartir la información abiertamente y
hablar de los problemas y oportunidades de mejora.
• Ser una cultura de aprendizaje, basado en un enfoque de sistema, no
ligado al individuo sino al sistema en el que trabaja.
• Ser una cultura de acompañamiento, para dar soporte a las personas
en el desarrollo de sus procesos.
• Ser una cultura flexible para aceptar y adoptar los cambios que sean
necesarios.

25
 Sin embargo, cuando hablamos de cultura de calidad de una organización,
debemos responder a diversos aspectos importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a

gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el porqué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?

26
 Un cambio de cultura convencional a uno de calidad total, no es algo que se
pueda efectuar de la noche a la mañana, bien cuando hablamos de los factores
claves de la calidad total ayuda a estructurar la tendencia al cambio, pero al fin al
cabo sólo su personal que conforma la empresa, su motivación, su capacidad al
logro y venciendo la resistencia al cambio se puede obtener un cambio significativo
en la organización y como resultado una mejor satisfacción del cliente y el éxito de
la empresa.

A continuación, se da una serie de recomendaciones para tratar de orientar

la tendencia al cambio de cultura a la obtención del compromiso de la Calidad Total:

• Crear un “proceso de manejo de la información y conocimiento”, que incluya

desde la recopilación de datos hasta la traducción en prioridades de mejora.
• Programar reuniones o comités de calidad para hablar abiertamente de los
problemas, oportunidades de mejora y retos que tiene la empresa.
• Fomentar el aprendizaje basado en procesos y sistemas. Aplicar métodos de
solución de problemas.
• Programar visitas de acompañamiento o seguimiento a los procesos.
Reforzar al aprendizaje del personal.
• Celebrar los logros alcanzados. Dar reconocimiento a los casos de éxito.
Establecer un sistema de motivación al personal.
• Promocionar el sistema de calidad con información en elementos visuales.
Además, programar la semana de la calidad en la empresa. Invite expositores
internos y externos. Monte Stands para cada área de la empresa (si es
posible).
• Por último, involucrar a todo el personal en auditorías internas de calidad. Mi
experiencia es que cuando alguien participa como auditor alcanza más nivel
de compromiso con su propio proceso

27
 Conclusión

Como pudimos observar hablar de Calidad total es un tema largo y tendido,

ya que dependerá de muchas condiciones y en particular a todo el personal que
conforma las diferentes etapas del proceso de producción en todas las áreas de la
empresa, bien sea de productos o servicios.

Hablamos de la Calidad Total como una estrategia de gestión para integrar

esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, a la que concierne a la organización
de la empresa de manera global considerando a las personas que trabajan en ella
de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos,
cumpliendo con los estándares de la industria y siendo principalmente estos
compatibles con la plena satisfacción del cliente.

La Cultura de Calidad Total es un proceso que implica cambios constantes

en la forma de pensar, actuar y verificar de una persona, de un grupo de personas
o de una organización. Las diversas formas en que las organizaciones llevan a cabo
sus actividades tienen que ver con sus actitudes hacia las acciones a unirse para
alcanzar las metas y objetivos que se proponen, y esto es donde analizas, y
propones formas de mejorar en el trabajo.

Existen diferentes filosofías y modelos de calidad que se han implementado

en compañías y países, y por lo tanto, han surgido estándares de calidad que
ayudan a las organizaciones a usarlos y se llevan a cabo a través del liderazgo de
empresarios, gerentes o cualquier persona que esté a cargo de un grupo de
personas o incluso una persona para realizar cambios que respondan a las
necesidades de las empresas y los clientes internos y externos para aumentar la

28
productividad de la empresa y así continuar en un mercado cada vez más
competitivo.

29
 Glosario

A
I
análisis inverso
Se recomienda Investigar Análisis inverso como implícitas
herramienta de gestión. (No especificado en este adj. Incluido en otra cosa sin que esta lo exprese. .. 4
trabajo) ..............................................................11

B
benchmarking
El benchmarking consiste en tomar "comparadores"
o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación. .....................11
E utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir,
EFCOM
El modelo EFQM por su siglas en inglés es
European Foundation for ...............................25
explícitas
adj. Que expresa clara y determinadamente una
cosa. ....................................................................4
F crear e intercambiar bienes y servicios» .......... 21
J
justeza
Justedad - 1. f. Cualidad de justo. .......................... 15
L
Lean Production
La producción lean es un modelo de gestión que se
enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas
de manufactura al mismo tiempo que maximiza
la creación de valor para el cliente final. Para ello
los estrictamente necesarios para el crecimiento.
.......................................................................... 17
M
Marketing
es «el proceso social y administrativo por el cual los
grupos e individuos satisfacen sus necesidades al

factible
adj. Que se puede hacer.........................................11 P
Filosofía Kaizen
'cambio beneficioso" o "mejora' en japonés), es un Poka Yoke
término que significa "mejoramiento continuo", Poka-yoke es un término japonés que significa
y su aplicación se conoce por las siglas MCCT Poka
"mejora continua hasta la calidad total". ..........17 “error no intencionado, equivocación…” y
Yoke

30
 “evitar”, es decir, “evitar equivocaciones”.
T
............................................................11

TQM
del inglés Total Quality Management) es una
S
estrategia de gestión desarrollada en las décadas
de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a
SPC
partir de las prácticas promovidas por W.
Statistical Process Control. es un conjunto de
Edwards Deming y Joseph Juran. ...................... 25
técnicas orientadas a detectar variaciones en un
proceso de producción y tomar las acciones
correctivas oportunas a fin de conseguir una
mejora en la calidad del producto obtenido. ....11

31
 Bibliografía

Gutiérrez, R. (2013). “Guía práctica para implementar un Sistema de Gestión en su empresa”.

Obtenido de Compite.org.mx: http://www.compite.org.mx/Eventos/2013/CIC_TALLER.pdf

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https://www.isotools.org/2015/03/19/que-son-las-normas-iso-y-cual-es-su-finalidad/

Lefcovich, M. (01 de 08 de 2005). Los 30 factores claves para lograr la calidad total en la empresa.
Obtenido de Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/los-30-factores-claves-para-lograr-
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MANENE, L. M. (01 de 12 de 2010). CALIDAD TOTAL: SU FILOSOFÍA, EVOLUCIÓN, DEFINICIÓN E

IMPLANTACIÓN. Obtenido de http://www.luismiguelmanene.com:
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definicion-e-implantacion/

Real Academia Española. (01 de Noviembre de 2018). Diccionario de la Real Academia Española.
Versión Online. Obtenido de http://dle.rae.es/

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