COJINETES Y RODAMIENTOS

Índices

Introducción ........................................................................................................................................ 1
Planeación Estratégica De La Calidad Total...................................... ¡Error! Marcador no definido.
Misión, visión y valores: conceptos clave para definir una estrategia......... ¡Error! Marcador no
definido.
Estrategias y objetivos estratégicos. ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
El análisis del entorno Organizacional ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Diagnóstico Interno Organizacional ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Análisis FODA ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Directrices para el FODA .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Alternativas Estratégicas. ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Mapa estratégico o despliegue estratégico ................................. ¡Error! Marcador no definido.
Establecimiento de indicadores y metas...................................... ¡Error! Marcador no definido.
¿Por qué hacer planeación estratégica? ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
¿Qué no es planeación estratégica? ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Gestión De La Calidad Total ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Gestión de Calidad Total (Total Quality Management)................ ¡Error! Marcador no definido.
Sistemas De Gestión De Calidad................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Normas ISO ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
La alta dirección como pilar del cambio ....................................... ¡Error! Marcador no definido.
Empowerment.................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Principios del Empowerment ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Premisas del Empowerment ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Beneficios del Empowerment ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Síntomas de las empresas tradicionales ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
Consecuencias negativas de los síntomas de las empresas tradicionales ... ¡Error! Marcador no
definido.
Características de las empresas que han experimentado el empowerment. ... ¡Error! Marcador
no definido.

1
 Resultados positivos del Empowerment en las personas ............ ¡Error! Marcador no definido.
¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment? .................... ¡Error! Marcador no definido.
¿Cómo crear una empresa con Empowerment? ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Cambio y Empowerment .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Preocupaciones Comunes ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Implementación del Empowerment ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
La Tecnología del Empowerment ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Beneficios de los equipos autodirigidos ....................................... ¡Error! Marcador no definido.
Conocimiento, Calidad y Empowerment. .................................... ¡Error! Marcador no definido.
¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT? ............................. ¡Error! Marcador no definido.
¿Por qué fracasa el EMPOWERMENT? ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Conclusión ........................................................................................................................................... 7
Glosario ............................................................................................................................................. 14
Bibliografía ........................................................................................................................................ 16

2
3
 Introducción

En la sociedad presente todo cambia con gran prontitud, los mercados y

capitales no son la excepción: lo de ayer actualmente es historia, las nuevas
tecnologías, el derrumbe de las fronteras, la constante innovación de las
comunicaciones, han permitido que los mercados se fortalezcan y hagan frentes
comunes para elaborar estrategias y enfrentar a las grandes corporaciones. Hoy,
prácticamente, debido al rumbo de la globalización, el planeta se convirtió en un
solo elemento comercial.

Adicional la agudización de la creciente competencia en conjunto con el

incremento en la demanda y exigencias del mercado en cuanto a requisitos de
calidad, flexibilidad, funcionabilidad y, sobre todo, bajos costos han puesto a las
organizaciones e instituciones pequeñas, medianas y grandes en un proceso de
cambio acelerado y en muchos casos revolucionarios, así como a las personas
involucradas en las mismas, y sus métodos de respuesta.

Ahora bien, se han desarrollado en las últimas décadas un número amplio de

filosofías, teorías, estrategias, así como modelos, métodos, técnicas y herramientas
para la perfeccionamiento y garantía del desempeño organizacional, tales como la:
manufactura justo a tiempo (just in time), control de calidad total, reingeniería,
círculos de calidad, grupos autodirigidos, seis sigma, producción flexible,
Empowerment, benchmarking entre otros, los cuales se ponen en marcha y
constituyen parte de la organización, mientras que otras son usadas debido a que
están de moda.

Ante este panorama es necesario plantear definiciones y visiones de

mercados, ajustados a la realidad del mercado actual y a la capacidad que tiene la

1
industria de innovar, fortalecidos y con un sello de calidad propio, marquen la
diferencia y le permitan a la empresa apropiarse de verdaderas ventajas
competitivas. De lo contrario, la competencia se tornará devastadora y los
competidores más fuertes serán implacables con las organizaciones que no sean
eficaces en sus procesos, estos últimos, se convertirán en fuertes amenazas para
las oportunidades que brindan los cambios.

Muchas organizaciones realizan algún tipo de planificación, ya sea de largo

plazo o estratégica, muchas invariables con el tiempo. Sin embargo, la mayoría de
los procesos planeación estratégica están probablemente concebidos y ejecutados,
el proceso a menudo es muy poco creativo enfocado a lo operativo que a la
estrategia y el así llamado plan estratégico raramente impacta las decisiones diarias
de las organizaciones.

Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe proveer

criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al cual, dichas
decisiones puedan ser evaluadas.

Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus

organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su
escritorio, el que obviamente no es funcional. O en su defecto copian planes de su
competencia que no necesariamente aplica a sus procedimientos internos y entran
en conflicto con el mal seguimiento del mismo. Generalmente, la planeación
estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada que
ver con el desenvolvimiento real de la organización.

Por lo que, las empresas, organizaciones o instituciones requieren otras

formas de administración o gestión. Una de éstas es el Empowerment, pero ¿por

2
qué Empowerment? La respuesta no es fácil e implica un gran reto, que trataré de
explicarlo más adelante.

A continuación, hablaremos de la planificación estratégica basados en los

principios de la calidad total, sus sistemas de gestión de calidad, donde se
considerará las fortalezas y debilidades (Análisis FODA) como punto de partida para
el desarrollo de la planificación estratégica, cumpliendo con los estándares
(Normas) y la capacidad de establecer estrategias para gestionar la calidad y
delegar funciones a otros escalones dentro de la estructura productiva.

3
 Rodamientos

Rodamiento Concepto: El rodamiento es un elemento normalizado que consta de

dos aros concéntricos con caminos de rodadura, en la mayoría de los casos
esféricos, sobre los que se desplazan unos cuerpos rodantes, bolas o rodillos, cuya
finalidad es el permitir la movilidad de la parte giratoria respecto de la fija.

Ventajas de los rodamientos

a) Rozamiento insignificante, sobre todo en el arranque.

b) Gran capacidad de carga.
c) Desgaste prácticamente nulo durante el funcionamiento.
d) Facilidad de recambio, dado que son elementos normalizados.
e) Precios discretos, dado que los lotes de fabricación son de cantidades
importantes.

Partes de un rodamiento

Un rodamiento consta de las siguientes partes (figura 1):

a) Pista o aro exterior.

b) Pista o aro interior.
c) Elemento rodante.
d) Retén o jaula.

Las pistas (aros) y los cuerpos rodantes se fabrican en acero F-1310. Las pistas son
primeramente torneados, después templados y revenidos, y finalmente rectificados
y pulidos.

Los cuerpos rodantes se obtienen por estampación en frío, temple y revenido, y

finalmente rectificados y pulidos.

4
Las jaulas son fabricadas en chapas (generalmente de latón) troqueladas y
embutidas, aunque también se pueden encontrar jaulas de latón mecanizada

Figura 1. Partes de un rodamiento

Según la forma del elemento rodante

Hay 3 tipos de configuración de elemento rodante: (figura 2)

a. De bolas:
b. De agujas.
c. De rodillos:
• de barril.
• cilíndricos.
• cónicos.

5
 Figura 2. Características de los rodamientos

Clasificación de los rodamientos

a) Según la dirección de la carga principal:

Cargas radiales: Los rodamientos para cargas radiales soportan cargas dirigidas en
sentido perpendicular al eje de rotación.

Figura 3

6
Carga Axial de bolas o rodillo: Los rodamientos de cargas axiales sólo soportan cargas que
actúen en el sentido del eje de rotación.

El rodamiento axial de bolas de efecto simple soporta la carga axial de un eje en un solo
sentido. Los rodamientos axiales se constituyen de elementos separables: arandela – eje,
arandela – alojamiento, jaula de bolas.

Los rodamientos axiales de rodillos a rótula se constituyen de dos elementos separables:

la arandela – eje sobre la que se montan la jaula y los cuerpos rodantes esférico – cónicos
y la arandela – alojamiento cuya pista esférica permite la rotulación del rodamiento axial.

Figura 4

Mixto: Los rodamientos de cargas mixtas pueden soportar tanto esfuerzos radiales como
axiales o una combinación de ambos.

Figura 5

b) Según las solicitaciones resultantes del árbol

7
Rodamientos rígidos:

Figura 6

Rodamientos oscilantes:

Figura 7

Rodamientos de Bolas

En general, se utilizan en mecanismos que soportan grandes velocidades y no están muy cargados.

a) Rodamientos rígidos de bolas: anta profunda, carga axial moderada (prevista en árboles
cortos y poco cargados). Este tipo de rodamiento tiene un bajo rozamiento, por lo que es el
más adecuado para altas velocidades.
Se puede utilizar en aquellos sistemas donde la rigidez axial no es demasiado importante,
como en motores eléctricos de alta precisión y velocidad, donde un rodamiento está fijo
axialmente y el otro puede desplazarse en la cajera. También se utilizan en husillos de
máquinas para madera y también en la parte posterior de husillos de máquina-herramienta

8
 ligera. Por otra parte, debido a su condición de rígidos, este tipo de rodamiento no puede
soportar desalineaciones (producidas, por ejemplo, por flexión de un árbol cargado).

Rodamientos De Bolas De Contacto Angular.

Son particularmente adecuados para soportar cargas combinadas. La capacidad de carga axial es
directamente proporcional al ángulo de contacto, que se define como el ángulo que forma la línea
que une los puntos de contacto entre la bola y las pistas de rodadura con una línea perpendicular al
eje del rodamiento.

Figura 8

Rodamientos De Bolas De Contacto Angular

El ángulo de contacto más utilizado es 40o (figura 9), aunque en rodamientos de alta
precisión se comercializan otros ángulos (SKF comercializa de 15o y 25o. RHP
comercializa de 15o, 20o, 25o y 30o).

Como norma general los ángulos de contacto más bajos son utilizados para carga
axial ligera y altas velocidades; y los ángulos de contacto mayores para carga axial
elevada y/o rigidez axial.

9
 Figura 9

Rodamientos De Bolas De Contacto Angular.

Se comercializan tres tipos de estos rodamientos:

• Con una hilera de bolas: Este tipo de rodamiento sólo soporta carga axial
en un sentido. Por tanto, ha de montarse siempre con un segundo rodamiento
que soporte las cargas axiales en sentido opuesto.
• Con dos hileras de bolas: Se parecen en diseño a dos rodamientos de una
hilera colocados espalda con espalda, pero su anchura es menor.
Pueden soportar elevadas cargas radiales y axiales en ambos sentidos. Casi
todos se fabrican con un ángulo de contacto de 32o con lo que se consiguen
disposiciones relativamente rígidas que pueden soportar momentos
flectores.

Figura 10

10
RODAMIENTOS DE BOLAS DE CONTACTO ANGULAR.

De cuatro puntos de contacto: Son rodamientos de una sola

hilera de bolas con contacto angular que tienen los caminos de
rodadura diseñados para soportar cargas axiales en uno u otro
sentido. La mayoría se fabrican con un ángulo de contacto de
35o y un aro interior partido que permite incorporar un gran
número de bolas que le confieren una gran capacidad de
carga.
Figura 11

Conclusión

Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la

organización crean una visión que “imaginan” su futuro y desarrollan los
procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.

11
 La visión del futuro estado de la organización provee la dirección en la cual la
misma debe moverse y la energía para iniciar el movimiento. Este proceso es muy
diferente de la planeación a largo plazo. Usualmente, esta es sólo la extrapolación
de las presentes tendencias del negocio. La creación de una visión es más que un
intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la
creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados
en función de lo que hacemos hoy.

Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:

¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de misión,
sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas – una
organización está a la deriva.

¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está

forzada a realizar un examen duro y objetivo de sí misma, su entorno exterior, sus
competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además, la
organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de
lograrlos

¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden
permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados
los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?
La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de
planeación estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los
productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer.

Planeación estratégica es mucho más que un proceso de creación de una

visión de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante

12
específicos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas
metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser
realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el
proceso de planeación estratégica deben proveer a una organización sus
prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayoría de
las decisiones gerenciales diarias. Para ello, el empleo de estrategias y el apoyo de
una plataforma base de calidad, Normas y correctas políticas de calidad, puede
marcar el camino al éxito.

Sin embargo, no todo el éxito depende de la planificación, esta es solo un

eslabón para el logro. El compromiso de la alta gerencia no puede concentrarse en
cada uno de los aspectos en el desarrollo de las actividades para el cumplimiento
de esta planificación en todo momento, por lo que deben conceder, ceder, dar o
delegar el poder, el mando y/o la autoridad a los subordinados y otorgarles o
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Este último lo
generalizo con la palabra Empowerment.

Para los efectos del presente trabajo el Empowerment significa un nuevo

concepto, una filosofía, una nueva forma de gestión empresarial que intenta articular
todos los recursos, esto es, capital, manufactura, mercadotecnia, tecnología y
personal, haciendo uso de sistemas de comunicación efectivos y eficientes para
alcanzar los objetivos organizativos.
Empowerment, implica no solamente delegar poder y autoridad a los
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo,
sino que es, además, una herramienta utilizada dentro de los movimientos de
calidad total y de reingeniería organizacional para proporcionar un conjunto de
elementos para favorecer los procesos empresariales que la llevan a su adecuado
desarrollo.

13
 Glosario

Unir o pegar una cosa con otra de modo que resulte

A un cuerpo compacto. ........................................ 16
autoestima
aglutinador Valoración generalmente positiva de sí mismo. .... 56

14
 (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
B
cuadrada. .......................................................... 10

burocracia
Organización regulada por normas que establecen
I
un orden racional para distribuir y gestionar los
asuntos que le son propios................................ 52
I+D
Investigación y desarrollo ...................................... 22
inclusivo
C
Que incluye o tiene virtud y capacidad para incluir. 9

cognoscitivas
Que es capaz de conocer........................................ 60 K
concreción
Hacer concreto algo. .............................................. 24
KPI
cuantificables
(key performance indicator), conocido también
Expresar numéricamente una magnitud de algo. ..24
como indicador clave o medidor de desempeño o
indicador clave de rendimiento, es una medida
D del nivel del rendimiento de un proceso. ......... 25

derivar
M
Encaminar, conducir algo de una parte a otra. ...... 10

meramente
Solamente, simplemente, sin mezcla de otra cosa.12
E

empatía
N
Capacidad de identificarse con alguien y compartir
sus sentimientos. ............................................... 56
nichos de mercado
extrapolación
término de mercadotecnia utilizado para referirse a
Aplicar a un ámbito determinado conclusiones
una porción de un segmento de mercado. ....... 23
obtenidas en otro. ....................................... 13, 64

F O

OHSAS
facultamiento
OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment
El facultamiento es, pues, el proceso de delegar
Series) se refiere a una serie de especificaciones
autoridad a los empleados para que tomen
sobre la salud y seguridad en el trabajo
decisiones sin tener que consultarlas a niveles
materializadas por British Standards Institution
superiores.......................................................... 56
(BSI) en la OHSAS 18001 y OHSAS 18002.......... 37
FODA
El análisis DAFO, también conocido como análisis
FODA, es una herramienta de estudio de la
P
situación de una empresa, institución, proyecto o
persona, analizando sus características internas
PESTEL
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa

15
 políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
S
ambientales y legales ....................................... 22
PHVA
SGC
El ciclo PHVA, también conocido como ciclo Deming.
sistema de gestión de calidad ............................... 38
En español sería PHVA (Planificar-Hacer-
sistemática
Verificar-Actuar), pero lo podemos ver de las dos
Que sigue o se ajusta a un sistema. ......................... 8
formas dependiendo del documento que
stakeholders
estemos consultando, es una estrategia de
Involucrados, parte interesada o interesados. ...... 16
mejora continua de la calidad en cuatro pasos. 40
SWOT Matrix
Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats .. 20

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19