PARTE 1: LAS ORGANIZACIONES.

1. LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones formales.

Las organizaciones formales consisten en grupos de personas conformados para
obtener resultados utilitarios específicos.
Tienen una estructura en la que cada integrante ocupa una posición (o status) que conlleva
derechos y obligaciones y un rol (papel a cumplir).
Este tipo de organizaciones es la más adecuadas para la obtención de resultados utilitarios
que otro tipo de grupo ya que las pautas de conducta y relacionamiento se van generando en
las sociedades sobre la base de la experimentación.
Las organizaciones son, en realidad, un espacio social donde sus integrantes persiguen sus
fines y su continuidad. Intentan responder a los reclamos del entorno pero también buscan
superar las debilidades del mismo.

El papel de las organizaciones en la sociedad.

Las organizaciones surgen como respuesta a alguna necesidad de la sociedad o de un
conjunto de integrantes de la misma. Esa necesidad debe ser satisfecha y los individuos se
agrupan en una organización con el fin de satisfacerla. Las organizaciones se combinan de
factores: humanos, materiales y herramientas para producir un bien o un servicio. La respuesta
de la sociedad aceptando o no lo oferta generada en este proceso hará prosperar el proyecto o
no, a través de lo que denominamos control social. Cuando la sociedad no acepta el
funcionamiento ocurren fenómenos de rechazo explícito o implícito; estos rechazos pasan por
opiniones públicas, quejas en los medios de comunicación, etc. Si esas manifestaciones tienen
suficiente fuerza logran cambiar lo que estaba ocurriendo y era rechazado. El control social se
encarga de reencauzar el comportamiento inadaptado. Cuando el control de los
comportamientos inadaptados no tiene éxito, se da lo que llamamos cambio social.

La organización define dentro de ella posiciones y roles para sus integrantes, las posiciones o
status son la ubicación relativa respecto de los demás del grupo. En esa posición o status su
ocupante tiene asignado cierto papel o rol dentro de la organización (deberes, autoridad).
Todos los demás integrantes esperan de él cierto comportamiento y la atención de ciertas
responsabilidades. Esto implica la sustitución del comportamiento espontáneo por una
conducta esperad, pautada, regular, predecible.

2. ELEMENTOS CARACTERISTICOS DE LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones formales son grupos de personas, especialmente conformados,

estructurados para obtener ciertos resultados utilizando tecnología y recursos.
Se trata de individuos agrupados que interactúan en un espacio determinado, respetando las
reglas de la organización, además de las que los grupos naturalmente desarrollan.

Las organizaciones tienen una estructura, mediante la cual se distribuye autoridad y poder.
Los estatus y los roles están establecidos y se asignan al ocupante que puede ir cambiando
con el tiempo.
Utilizan tecnología, un conjunto de instrumentos organizados, dispuestos de una cierta
manera.
Persiguen una finalidad, tiene uno o más fines que uno o más de sus integrantes
conocen y se adhieren en su prosecución. Utilizan recursos con eficiencia.
Definición de Amitai Etzioni:
Las organizaciones son formaciones sociales en las que se combinan personal y recursos
hacia fines en forma racional y consciente. Caracteriza Etzioni a las organizaciones por la
división del trabajo y la asignación de poder y responsabilidad en un marco de planeación
intencional. Existen centros de poder que controlan los esfuerzos, examinan el desempeño,
reorganizan la división del trabajo, sustituyen a los integrantes, todo con la finalidad de
orientarla hacia los objetivos.
Definición de Talcot T. Parsons:
Las organizaciones son formaciones sociales orientadas al logro de cierto tipo de metas,
y ese logro implica el desempeño de una función.

Las organizaciones para mantenerse deben adaptarse a los cambios en las necesidades y
actuar con eficiencia, de lo contrario otro sistema sustituirá a éste. Para actuar con eficiencia
aplica división del trabajo.
El hombre organizacional para alcanzar el éxito debe ser:
-flexible frente a los cambios constantes de la vida moderna, así como de los roles que
desempeñan en las distintas organizaciones a las que pertenece.
-tolerante a las frustraciones.
-capaz de postergar vacaciones personales.

Clasificación de las organizaciones.

Con fines de lucro.
Según el ánimo de la constitución:
Sin fines de lucro.

Según los fines: Económicos: proveer un bien o servicio.

Políticos: obtención de poder en alguna de sus formas.

Sociales: las actividades se orientan a la resolución de sus formas.

Religiosas.

Militares.

Según la propiedad: Pública (el Estado, gobierno central)

Privada (de particulares)

Mixta (de particulares y del estado)

Según la actividad: Productiva: generan o transforman riqueza.

Mantenimiento: preparan personar para integrar otras.

Organizaciones (ej. Centro educativo)

Adaptativa: pretenden buscar guías de cambio, buscan

soluciones a distintos casos (ej. Laboratorios)

Políticas: cuando generan y distribuyen poder.

Según la adhesión: Coercida: es obligatoria.

Normativa: al integrante le interesa el objetivo.

Utilitaria: se persigue la utilidad

Extractiva (primaria): minas, ganadería, agricultura.

Según el origen de los productos:
Industrial (secundaria): transforman materias en
forma o sustancia (ej.
empresa
constructora).

Comercial (terciaria): prestan servicios y se ocupan

de los bienes intangibles.

Según los beneficiarios principales: Integrantes de la misma.

Propietarios.

Clientes.

Población en general.

Según su constitución: Empresas individuales: el propietario es el propio director.

Sociedades.

Sociedades personales.

Sociedades de capital.

3. INDIVIDUOS Y GRUPOS.

Individuos.
Los individuos se incorporan a la organización por diversas razones o motivos. Al
incorporarse intentan satisfacer necesidades que Maslow las plantea de la siguiente
forma:

Fisiológicas
De seguridad Primarias

Afectivas
Autoestima
Secundarias

Autorrealización

El esquema Necesidad-Motivación-Acción genera la conducta persiguiendo satisfacer

necesidades fisiológicas (hambre, sueño), seguridad (supervivencia, permanencia),
afectivas (amor, cariño, pertenencia), autoestima (respeto, prestigio), autorrealización
(logros personales, satisfacción de inquietudes propias).
Cuando un individuo se incorpora a una organización puede estar intentando satisfacer
tanto una necesidad primaria como una secundaria. Por lo tanto no siempre
el mismo comportamiento pretende satisfacer la misma necesidad y no siempre las
mismas necesidades provocan los mismos comportamientos.
Maslow sostiene que cuando un individuo consigue satisfaces sus necesidades
primarias comienza a pensar en satisfacer las necesidades secundarias, y así
sucesivamente.
David Mc Celland sostiene que los individuos al actuar persiguen tres grandes
objetivos: Logro, Poder y Afiliación.
El Logro está relacionado con la búsqueda de obtener o resolver desafíos personales, restos,
enriquecimientos personales; es el comportamiento orientado a la competencia con un alto
nivel de excelencia.
El Poder que los individuos pretenden es el deseo de influir y controlar el entorno; es lograr
el dominio sobre otros.
La Afiliación se vincula con la necesidad de que otros seres humanos lo consideren parte
de su grupo íntimo; para ello suele adecuarse al deseo de otros.
Ejemplo: Los gerentes con alta necesidad de realización se concentran en su propio desarrollo,
no son muy buenos para ocuparse de orientar a otros, este tipo de personas pretende resolver
antes que nada sus inquietudes y sus desafíos.
Los gerentes de afiliación elevada suelen conducirse con indecisiones cuando debe actuar en
contra de intereses colectivos; éste tampoco será muy bueno en esto de dirigir ya que su
pretensión es prioritariamente afectiva. Suele demorar su decisión por temor a perder su
reconocimiento en el grupo.
Las personas con alta prioridad de poder suelen actuar no solo para obtenerlo sino para
mantenerlo, y esto los lleva a actuar inspirados en la satisfacción de los objetivos grupales y
de esa forma mantener el prestigio y la concesión de autoridad des sus seguidores.

Grupos.
El grupo es el medio adecuado para satisfacer alguna de las necesidades primarias y sociales
del hombre. Al quedar integrado en grupos, el individuo suele acatar las reglas que el grupo
impone para la coexistencia.
Las principales características de un grupo son: -su
estructuración,
-el estatus,
-los roles,
-las normas,
-el liderazgo y
-la cohesión.
El individuo al integrar un grupo tiene limites sobre su comportamiento debido a las reglas
del grupo, y se compromete con necesidades postergando necesidades individuales.

Los grupos suelen clasificarse como primarios y secundarios.

-Primarios: se caracterizan por un reracionamiento directo, personal y global entre los
individuos. Directo ya que los contactos son cara a cara; Personal porque la relación se da
entre todos una a uno; Global debido a que incluye al individuo como un todo -Secundarios:
se caracterizan por relaciones formales, utilitarias y segmentarias.
Formales ya que son más frías y más impersonales; Segmentarias debido a que se trata de
una pertenencia relativa; Utilitarias porque se pertenece al grupo para el logro de algún fin.

Lo característico en las organizaciones es la existencia de grupos de tipo primarios

insertos en grupos secundarios.
4. TECNOLOGÍA.
La tecnología puede definirse como las acciones que un individuo realiza con o sin ayuda de
herramientas sobre un símbolo u objeto para producir cambios. Se trata de la suma de los
conocimientos utilizados para realizar la tarea, compuesta por invenciones, técnicas y métodos
de trabajo. Cada situación nos ofrece alternativas para enfrentarla; esas alternativas serán más
o menos realistas en función del conocimiento que posee quien lleva adelante la tarea, la
disponibilidad de las herramientas, el costo de utilizarlas y su opinión respecto de la mejor
forma de hacerlo. Con respecto a la división de trabajo tenemos la Producción Unitaria que se
da cuando una persona realiza todas las tareas sobre un objeto o persona; y por otro lado
tenemos la Producción en Serie, cuando varias personas actúan sobre ese objeto o persona,
realizando cada uno una parte del trabajo.

Por lo tanto aquel que realiza la totalidad de la tarea (Producción Unitaria) guarda en su
memoria todos y cada uno de los acontecimientos vinculados con ese producto; esto lo lleva a
une especialización completa en la totalidad de la elaboración de ese tipo de producto.

Sin embargo, aquellos que realizan solo una parte de la producción (Producción en Serie),
realizan tareas simples y se le exige menor formación a cada uno de los participantes.

Las personas que intervienen en estos procesos manifiestan:

-preferencias por unas u otras tareas: las preferencias se manifiestan en el gusto o por la
tarea o profesión.
-poseen aptitudes: las aptitudes tienen que ver con la dotación natural de los
individuos.
-poseen formación o no para ellas: la formación tiene que ver con la instrucción y
experiencia a que fue sometido cada uno.
Charles Perrow, utiliza el efecto de la variabilidad de las materias primas que se emplean y
la creatividad que debe aportar quien opera el sistema productivo en la selección del
método.
La tecnología, además de maquinas, materias y medios, es el proceso que transforma
materias en productos. Implica conocimiento aplicado, formas de organización y métodos de
trabajo.
Plantea que la materia prima puede ser uniforme o que puede presentar variaciones. De igual
forma el operario puede tener necesidad de aportar creatividad y decisión frente al diseño y
ejecución de las tareas operativas, o no tener necesidad de aportar nada.

Materia prima Materia prima con

uniforme variaciones
Sin aporte de Sistema rutinario Sistema ingenieril
creatividad (mecánico) (análisis intelectual)
Con aporte de Sistema artesanal Sistema no rutinario
creatividad (orgánico)

-Sistema rutinario: todo resulta previsible, todo se puede resolver de antemano y la situación
de trabajo no ofrecerá dificultades. Ejemplos: industrias en general, bancos. -Sistema
ingenieril: se deben determinar las características que presenta la materia y tomar decisiones
respecto de esa composición. La ingeniería del sistema se ocupará de neutralizar las
deficiencias, de uniformizar la materia o desecharla. Será casi rutinario.

-Sistema artesanal: la base del proceso es el aporte del operario. Ejemplo: un taller.
-Sistema no rutinario: todas las variaciones y aportes deben ser resueltas con base en la
pericia y el conocimiento el mismo. Ejemplo: consultorías, agencias de publicidad.

John Woodward se planteó la influencia que tiene sobre la estructura y el

comportamiento de una organización, la forma en que ocurren los tres grandes
procesos:
- Desarrollo del producto o servicio: pensar lo que va a ser el producto o servicio,
comercialización del mismo y operación del sistema.
- Comercialización del mismo: es hablarlo con el cliente, tratar de venderlo.
- Operación del sistema: es hacer el producto.
Los tres procesos se pueden dar en distintas situaciones: 1-
Comercialización – Desarrollo – Operación.
Es un ejemplo de producción unitaria. Se produce unidades, o pequeñas cantidades. Se
elabora un producto específico de acuerdo a la necesidad del cliente. Ej.: productos a
medida.
2- Desarrollo – Operación – Comercialización.
Es un ejemplo de producción en masa. La secuencia de producción será rígida y los
productos estandarizados. Ej.: montaje de automóviles.
3- Desarrollo – Comercialización – Operación.
Es un ejemplo de producción en proceso. La secuencia es integrada, no se puede
alterarla sin modificar otros procesos. Ej.: producción de energía eléctrica.

James Thompson centró su atención en la relación que puede ocurrir entre las tareas de sus
integrantes. Las definió como:
-Acoplamiento comunitario: las tareas de los integrantes de una organización pueden utilizar el
mismo instrumental, el mismo local, los mismos recursos, la misma información, aunque las
tareas de cada uno no estén vinculadas entre sí.
-Acoplamiento secuencial (o en cadena): las tareas de los integrantes de una organización
pueden estar relacionadas de tal forma que cada uno usa la producción de la etapa anterior. La
coordinación debe asegurar flujo regular.
-Acoplamiento recíproco: las tareas de los integrantes de una organización pueden estar
relacionados de tal forma que la acción de unos y otros resulte sobre el mismo bien, persona o
cosa. Ese accionar sobre el mismo objeto provoca que durante la ejecución de todos y cada
uno aparezcan los efectos de esos trabajos que a su vez modifican, o pueden modificar el
accionar de otros en su técnica, proceso o resultado. La tecnología puede calificarse como
intensiva. Deben intercambiar frecuente información entre ellos. Los miembros se dan trabajo
unos a otros. Ejemplo: enfermera con médico; la enfermera actúa sobre el paciente
preparándolo para que actúe el medio que luego se va para que el cuidado continúe por parte
de la enfermera.

Cuando la interdependencia es comunitaria la coordinación necesaria está

compuesta por reglas y procedimientos.
Cuando la interdependencia es secuencial los mecanismos necesarios son los planes y
programas de trabajo. Cualquier ausencia del personal implica la alteración de la cadena
productiva.
Cuando la interdependencia es recíproca las reglas y procedimientos no resuelven la
coordinación. Es necesaria mucha comunicación y ajuste mutuo.
5. SISTEMAS ESTRUCTURADOS.

La estructuración implica la división de trabajo y la coordinación. Las grandes

decisiones de diseño organizacional se vinculan con:
-División de trabajo.
-Delegación de autoridad.
-Departamentalización.
-Coordinación y control.

División de trabajo
El objetivo de la división de trabajo es producir más y mejor. Para ello reduce la variedad de
problemas de los que se ocupa una persona. Al reiterar un cierto tipo de tareas el individuo
adquiere habilidades específicas, adquiere experiencia por reiteración de situaciones,
adquiere especialización en la misma.
-1º forma de división de trabajo: “Diferenciación social” basados en la potencialidad de los
integrantes del grupo, en la que alguno de los integrantes muestra ser más fuerte, más
astuto o tener más experiencia. En este caso la división de trabajo es inmediata, ya que por
ejemplo el más fuerte impone su voluntad.
-2º forma de división de trabajo: “diferenciación entre quienes piensan y quienes hacen”; este
división se determina de las anteriores manifestaciones de astucia, poder y experiencia.

-3º forma de división de trabajo: “diferenciación entre quien manda y quien

obedece”.No necesariamente quien tiene el mando es el que piensa mejor. -4º forma
de división de trabajo: “diferenciación en la separación de funciones
mutuamente dependientes”
5.1 – División de trabajo horizontal: Busca la especialización. El término horizontal pretende
situar la igualdad en la categoría autoridad. Todos tienen el mismo nivel de obediencia y se
divide en categorías.
5.2 – División de trabajo vertical: se basa en la jerarquización. Se trata de la división de
trabajo entre quienes mandan y quienes obedecen. En ciertos casos surge la diferenciación
social y en otros casos de la separación de funciones, y es necesario establecer una cabeza
coordinadora. Existe una necesidad de un Parlamento de Control. Y también cabe decir que
hay un límite en la cantidad de individuos que uno puede supervisar. (3º forma)

5.3 – La división de trabajo entre quienes regulan y quienes operan el sistema: crea
unidades con un mando diferente, que no es del tipo quien manda/quien obedece, sino que
es un mando técnico con limitaciones. (2º forma)

La aplicación sucesiva de la división de trabajo genera una estructura organizacional. La

actividad resulta segmentada, cada parte es responsable de una parte de la actividad total.

La estructura resulta de dividir tareas horizontalmente y verticalmente. La delegación de

autoridad (vertical) tiene lugar cuando quienes mandan autorizan a actuar a sus subordinados
con relativa independencia. Cuando se autoriza a otras unidades a actuar en nombre de la
organización en otros ámbitos geográficos o temáticos existe
delegación de facultades (horizontal).

Dimensiones de la estructura.
Las dimensiones de la estructura son los factores que se utilizan para describir y
caracterizar las estructuras. Miden las diferencias entre las estructuras y permiten
realizar algunas sugerencias:
-La Formalización: refiere al grado en que los diferentes procesos de la organización se han
preestablecido y deben ocurrir tal cual fueron pensados. La formalización deriva en
reglamentos y normas respecto de lo que un individuo debe hacer, decisiones establecidas
en forma precia de cómo actuar ante cada circunstancia, estandarización de
procedimientos, es la línea jerárquica a ser respetada en las comunicaciones. La
formalización implica alta especialización laboral.
-La Centralización: refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrada y las decisiones
deben ocurrir en la jerarquía de la organización. A mayor especialización laboral mayor
centralización. A mayor delegación menor centralización. Cuanto mayor sea el uso de
departamentos funcionales mayor centralización será necesaria para lograr la coordinación
interfunciones.
La centralización es cuando cada vez que hay que tomar una decisión esa decisión está
ubicada en lo más alto de la empresa. Cuando decide uno mismo es descentralizada.

-La Complejidad: refiere al grado de dificultad tecnológica que implica llevar adelante la
actividad en una organización, lo que provoca un número elevado de cargos y
agrupaciones ocupacionales diferentes. A mayor especialización laboral mayor
complejidad, pues surge la denominada diferenciación horizontal. Con la diferenciación
vertical se reducen los parámetros de control.

Alta Formalización Alta Centralización Alta Complejidad

División de trabajo Alta Alta Alta
especialización especialización especialización
Departamentalización Predominante Predominante Departamentos por
funcional productos, por
territorios
Dimensiones y Delegada Centralizada Delegada
autoridad
Parámetros del Amplios Amplios Limitados
control

Lawrence y Lorsch
Analizaron la relación entre el diseño y el entorno o medio ambiente. Las demandas del
ambiente exigen de la organización un desempeño eficiente. Si varios integrantes van a
trabajar en una organización deben dividir el trabajo; lo que provoca la diferenciación de los
órganos y con ella la necesaria integración.
-La diferenciación interna es la división necesaria para llevar a cabo las transacciones
planeadas con la parte del ambiente que fue asignada. Distintas partes de la organización se
ocupan de un tipo de relación. Cada parte se convierte en un órgano, y cada órgano tiene su
autonomía.
Por ejemplo en diversas organizaciones han surgido unidades que se ocupan de la juventud,
de la ancianidad, de la mujer, del pequeño empresario. Son manifestaciones de los
requerimientos del entorno sobre la organización.
-La integración es el esfuerzo necesario para que las diversas partes trabajen en conjunto. La
integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuan
apremiante es la necesidad de interdependencia entre ellas. Cuanto más diferenciadas son
dos unidades más difícil resulta alcanzar la integración. Para lograr la integración se pueden
distinguir situaciones diferentes. Si el ambiente o entorno es estable y predecible, las reglas y
procedimientos resultaran útiles. Si el entorno es más variable será necesario recurrir a planes
y programas de trabajo. Un
ambiente totalmente dinámico exige comunicación muy frecuente y adaptación recíproca
en todos los sectores.

Burns y Stakler
A partir de sus investigaciones sobre las relaciones entre las prácticas organizacionales y el
ambiente externo determinaron dos grandes formas de trabajo que denominaron Modelo
Mecánico y Modelo Orgánico.
Modelo Mecánico:
-estructura burocrática basada en una minuciosa división de trabajo
-cargos ocupados por especialistas
-marcada centralización con decisiones tomadas en los niveles superiores de jerarquía
-jerarquía rígida basada en órdenes
-sistema de control simple
-interacción vertical entre superior y subordinado -el
control del supervisor es estrecho
-se confía en reglas y procedimientos
-predomina la teoría clásica
Elementos destacados del mecanicismo: especialización, unidad de dirección, existencia de
autoridad y responsabilidades marcadas, y una estricta cadena escalar o de mando.

Modelo Orgánico:
-estructuras flexibles
-los cargos se redefinen constantemente
-existe una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles inferiores -las
tareas son ejecutadas con el conocimiento global que los individuos tienen de la empresa

-predomina la interacción lateral

-predomina el concepto de relaciones humanas.

Lo que encontramos en las organizaciones son predominancia de uno u otro modelo. El

cuadro muestra las señaladas diferencias.
Modelo Mecánico Modelo Orgánico
Estructura organizacional Burocrática, rígida, Flexible, variable, transitoria
permanente, definitiva
Autoridad Basada en la jerarquía y Basada en el conocimiento y
órdenes en la consultoría
Diseño de cargos Definitivos, estables, Provisorios, redefinidos
ocupados por especialistas constantemente
Proceso decisorio Centralizada en la cúpula Descentralizadas, ad hoc
Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales
Confianza en Normas y reglamentos por Las personas y
escrito. Impuestos por la comunicaciones informales
empresa
Principios predominantes Unidad de dirección, Participación, liderazgo,
autoridad y responsabilidad. comunicaciones informales
Línea jerárquica
Ambiente Estable y permanente Inestable y dinámico
Existen distintos tipos de trabajo:
-Trabajos de producción rutinaria.
Las tareas de producción rutinaria son aquellas repetitivas en las que las reglas están bien
codificadas y los procedimientos establecidos. Serían tareas mecánicas en el lenguaje de
Burns y Stakler.
-Servicios personales.
Las tareas de servicios personales son también repetitivas, pero existe un elemento básico
diferenciador y es la relación persona a persona existente entre el operador del servicio y el
receptor del mismo. Por ejemplo: el transporte de pasajeros.
-Servicios analíticos simbólicos.
Las taras analítico simbólicas implican la identificación y resolución de problemas. Estas tareas
ocurren al vincular, intermediar, entre quienes tienen un problema y quienes tienen una
solución para esos problemas. Ejemplo: diseño de productos y envases.

6. FINES

Los fines suelen ser catalogados con el objetivo de conocer más de las organizaciones de que
se trata. La orientación a satisfacer una necesidad constituye lo que denominamos Propósitos
y en ese marco las organizaciones establecen su Misión. La misión le da especificidad al
objeto. El propósito establece a que se dedica la organización.

Los objetivos de una organización se refieren al establecimiento de metas intermediarias

vinculadas con esa misión. Los objetivos son los logros esperados en un determinado
periodo de tiempo.

(Ver clasificación de las organizaciones)

7. EFICIENCIA.

Eficacia: es lograr producir lo que pretendían.

Eficiencia: es lograr proporcionar el producto para el que fue creada con el menor
consumo de recursos posibles.
La eficacia para por satisfacer una necesidad y la eficiencia pasa por una relación técnica,
relación entrada-salida.
La efectividad y la eficiencia implican relaciones causa/ efecto. Cuando el efecto
perseguido se obtiene se logra la eficacia. Si el efecto perseguido se logró consumiendo la
menor cantidad de recursos entonces fue eficiente.

8. ORGANIZACIÓN Y MEDIO AMBIENTE.

Las organizaciones son parte de un contexto o medio ambiente. El medio ambiente lo

podemos dividir en:
Medio amiente mediato.
Está constituido por los factores ambientales, que de algún modo inciden sobre la
organización. Ej.: innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos y modas, cambios en la
demografía, políticas gubernamentales.
Estos factores no son controlados por la organización.
Medio ambiente inmediato.
Está materializado en organizaciones o individuos: clientes, proveedores, accionistas,
sindicatos, grupos de interés, medios de comunicación, etc. Las reacciones de uno y
otro se convierte en modificaciones del medio ambiente inmediato. Nuestros
movimientos afectan a nuestros clientes y los de ellos a nosotros.

9. MINTZBERG: MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

Toda división de trabajo requiere una coordinación entre las tareas de trabajo:
-Ajuste Mutuo: la comunicación es informal, el control del trabajo queda en manos del operario.
Se utiliza en organizaciones simples y complejas, basadas en el modelo organicista, ya que es
el único que funciona en situaciones difíciles. Ej.: organización encargada de mandar un
hombre a luna por primera vez; nadie sabe exactamente lo que hay que hacer. El éxito
depende de la capacidad que tengan los especialistas en adaptarse unos con otros.

-Supervisión directa: es cuando una persona es responsable por el trabajo de alguien más, da
instrucciones y supervisa las tareas. Es el inicio de la división de trabajo vertical (diferencia
entre quienes mandan y quienes obedecen).
-Estandarización: la coordinación de distintas partes es incorporada en el programa de trabajo
desde la concepción del mismo; la necesidad de comunicación continua se va reduciendo.

_Estandarización de procedimientos: cuando el contenido del trabajo se especifica o

programa. Un trabajador hace siempre los mismos procedimientos. Ej.: juegos con
instrucciones de armados.
_Estandarización de resultados: se especifica de antemano las dimensiones, la
calidad, performance y alcanza definiendo así el resultado esperado. Ej.: el taxista debe
llegar a cierto destino pero no se especifica la ruta por donde ir. La forma de realizar el
trabajo puede ser cualquier pero el resultado final tiene que ser igual.
_Estandarización de calificaciones: cuando ni los procedimientos ni los resultados
pueden ser estandarizados, la solución es estandarizar a las personas que hacen el trabajo;
se especifica la formación de la persona que ejecuta el trabajo, lo que lleva indirectamente al
resultado esperado. Ej.: cuando se contratan médicos en un hospital.

10. MINTZBERG: LAS PARTES.

Como consecuencia de la división de trabajo resulta la existencia de las 5 partes de la

organización:
-Centro operativo: compuesto por quienes realizan las operaciones de producción de bienes y
servicios (funcionarios, choferes, operarios). Aquí ocurren las actividades relacionadas con la
misión u objeto de la organización. Las cuatro tareas esenciales:
_obtener lo necesario para la producción (compra y recepción de materia prima)
_garantizar la fabricación (armar piezas, asesorar sobre bienes raíces)
_distribuir los productos y servicios (venta, entrega y servicios posteriores)
_garantizar las funciones de producción (mantenimiento del equipamiento y
custodia de los stocks)
-Línea jerárquica: es el nexo entre la cúpula estratégica y el centro operativo. Ellos encarnan la
supervisión directa (encargados, jefes de áreas, gerentes de sucursales). Tienen al mando un
grupo de operarios a los cuales supervisa. Cada jefe realiza tareas como: recoger información
sobre la actuación de su unidad e informar a su superior, soluciona los problemas menores,
elabora reglas y planes, incrementa proyectos, etc. También realiza propuestas de cambio y
negocia con el exterior (proveedores), es representativo de su sector.
-Cúpula estratégica: son los que cargan con las responsabilidades más altas de la
organización (Gerente, director, presidente, incluyendo sus asesores, secretarios, etc.) Su
función es lograr que la organización realice su misión de forma eficaz y que satisfaga las
expectativas de los que tienen poder sobre ella (propietarios, administradores, sindicatos,
grupos de presión, auditores). Su trabajo es poco estandarizado y la coordinación entre los
gerentes es ajuste mutuo. Sus integrantes tienen tres tareas a realizar:

_Supervisión directa: concibe la división de trabajo, ejerce el control, establece formas

de retribución y motiva a los empleados.
_Relacionamiento con el medio ambiente: portavoz de la organización, informando al
medio en que actúa de las actividades de la organización, parte a rol de nexo desarrollando
contactos, de controlador, de negociador, y de símbolo en ceremonias.

_Desarrollo de la estrategia: interpreta el medio y busca los medios para cumplir la

misión, y en el caso de que sea necesario, cambiarla.
-Tecnoestructura: Esta compuesta por los analistas y empresarios que los ayudan. Su función
es actuar sobre el trabajo de los demás. Logran que el trabajo sea más eficaz concibiendo y/o
cambiando el trabajo operacional. Son los que definen la estandarización en la organización.
Se coordinan entre si utilizando el ajuste mutuo. Existe un tipo de analista para cada tipo de
estandarización:
_Analistas de trabajo (especialistas en métodos) estandarizan procedimientos.
_Analistas de planificación y control (presupuesto, contabilidad) estandarizan
resultados.
_Analistas de personal (reclutamiento, selección, formación) estandarizan
calificaciones.
-Soporte logístico: se trata de las unidades especializadas que fuera de los flujos centrales de
trabajo cumplen con la función de soporte (cantina, correo, departamento jurídico). Son
diferentes de la tecnoestructura ya que no estandarizan y no aconsejan. Cada una tiene una
función particular que cumplir. Las grandes organizaciones suelen tener muchas unidades de
soporte logístico. Muchas de estas unidades son organizaciones complejas con su propio
centro operativo.
11. MINTZBERG: LOS FLUJOS.

Las relaciones entre las partes de la organización esta dada por flujos de
comunicación que Mintzberg describe como:
-Flujos de autoridad formal: caracterizado por lo organigramas. El organigrama es un mapa
en el que se ubican puestos y relaciones de autoridad y comunicaciones. No describe las
relaciones informales. Sino que nos indica: puestos de la organización, agrupamiento de las
unidades, como circula la autoridad formal entre ellos. Las unidades creadas se ocupan de
las funciones asignadas y supervisan a otras bajo su control.

-Flujos regulados: se trata del flujo de materias primas, de transformaciones y de procesos

decisorios, la parte regulada, la parte controlada de manera explícita y sistemática. Se
utiliza cuando hay una manera predeterminada de hacer las cosas, por lo tanto representa
el uso de la estandarización como mecanismo de coordinación. Dentro de los flujos
regulados pueden distinguirse tres tipos:
_De trabajo operacional: la organización establece la forma en que se recibe, opera y
almacena la materia prima para luego expedir los productos. Es característico del centro
operativo y en la mayoría de los en que existe acoplamiento secuencial.
_De informaciones y decisiones de control: controla las operaciones comparando con un
estándar y luego da informes sobre la eficacia del trabajo. Hay un traslado vertical de la
información.
_De información funcional: información de asesoría, aporte de información y
consejo (generalmente entre el soporte logístico y tecnoestructura con la línea
jerárquica) que se mueve de manera horizontal.
-Flujos de comunicación informal: relaciones interpersonales que están fuera del sistema
formal (espontánea, flexible) dada por miembros de la organización. Responde a intereses y
sentimientos de los miembros, por lo que predomina el ajuste mutuo como mecanismo de
coordinación. La comunicación informal surge por dos grandes razones: razones laborales y
razones sociales. Los trabajos resultan casi imposibles sin una comunicación informal. La
estandarización requiere estar acompañada de ajuste mutuo. Las razones sociales son las
que la gente necesita tener relaciones con otros seres humanos, por amistar y
decomprensión.
_Contacto directo entre iguales:

_Contacto diagonal: un jerarca se dirige directamente a un subordinado de otro jerarca.

_Contacto directo entre desiguales: un superior saltea a los jefes intermedios, da

instrucciones en forma directa al subordinado.

-Flujos de constelaciones de trabajo: tanto este como el de las decisiones ad hoc mezclan lo
formal con lo informal. Las redes de comunicación son independientes y están situadas a
diferentes niveles de jerarquía. Son grupos de personas que trabajan juntos en un rema de
su incumbencia. En todos los casos predomina la toma de
decisiones conjunta aunque pertenezcan a unidades diferentes. Ej.: en el lanzamiento de un
producto, cuando se juntan los distintos gerentes (compras, ventas, etc.)
-Flujos de decisiones ad hoc: refiere a un flujo flexible, vinculado con el funcionamiento informal
que se une al formal describiendo el comportamiento de la organización. _Existen, en el
proceso de las decisiones, tres fases: en la fase identificatoria se toma conciencia de la
existencia de una oportunidad o problema. Existe un diagnóstico y la situación se evalúa; en la
fase de desarrollo se trata de desarrollar posibles alternativas a seguir frente a la oportunidad o
inconveniente; en la fase de selección surgen las rutinas de filtrado de las soluciones ya
hechas, evaluación de las nuevas soluciones y la autorización la solución por parte de las
personas con autoridad para el tema. _Diferentes tipos de decisiones:

Decisiones operativas, son de rutina y los procesos suelen estar programados.

Pertenecen al sistema regulado. Ej.: en un restaurante el menú del día.
Decisiones gerenciales, pueden ser:
a) decisiones de coordinación (guían las decisiones operativas)
b) decisiones de excepción (son decisiones no programadas pero que no tienen
impacto en la organización. Ej.: contratar nuevos empleados)
c) decisiones estratégicas (son decisiones de excepción pero con gran
impacto en la organización. Ej.: dar a quiebra)
PARTE 2: EMPRENDIMIENTOS.-

LAS EMPRESAS, LÓGICA ECONÓMICA.

Las empresas exitosas parten de respuestas que permiten orientar su esfuerzo empresarial a favor de
la lógica del sistema económico, esto es una condición necesaria aunque totalmente insuficiente para el
éxito.

1) Una respuesta operativa.

Es común escuchar que las empresas se crean para ganar dinero. Sin embargo esta es una definición
que desde el punto de viste del mercado y del éxito empresarial, no resulta muy útil. Una respuesta más
útil es que las empresas existen para crear valor, o sea, utilizar recursos para generar productos que
tengan más valor que el de los recursos consumidos en el proceso.
Ese valor, que la sociedad le asigna a las ofertas, depende de que tan bien esas ofertas
satisfagan sus necesidades.
La ganancia o la pérdida de una empresa es la diferencia entre el valor creado en los
productos y el consumido en el proceso de crearlos.
Las empresas que pierden, no han logrado rendir satisfactoriamente los recursos que la
sociedad puso a su disposición.
Todo emprendimiento debe:
-satisfacer una necesidad de por lo menos una persona.
-que esa persona vea mas valor en esa necesidad satisfecha que de los recursos que la
empresa consumió o destruyó para satisfacerla.
A) CONDICIÓN 1. SATISFACCIÓN DE UNA NECESIDAD.
El sistema hace que las empresas que no logran satisfacer las necesidades, desaparezcan.
El producto creado por la empresa adquiere valor cuando el consumidor opina que satisface una
necesidad. El valor puede ser alto o bajo, pero es siempre pre establecido en forma subjetiva, por
personas ajenas a la empresa.
B) CONDICIÓN 2. CREAR MÁS VALOR DEL QUE SE DESTRUYE.
Para poder ofrecer productos, las empresas consumen recursos. El valor de esos recursos es
atribuido por el empresario en función de su “modelo de negocio”: cuanto valor piensa generar y
cuanto valor piensa consumir o destruir para ello.
Si una empresa no encuentra a nadie dispuesto a pagar por su producto, un monto mayor al valor de
los recursos que la empresa consumió, esta destruyendo valor en lugar de crearlo. Y esos recursos
deben ser liberados.
El resultado de las condiciones 1 y 2 es que las empresas que crean valor permanecen y las que lo
destruyen desaparecen,
El primer paso, en todo emprendimiento, es detectar y comprender alguna necesidad y así poder
intentar satisfacerla.

2) Las necesidades.
Las necesidades insatisfechas provocan alteraciones de los equilibrios internos, fisiológicos o
sociológicos de los seres humanos, que deberán restaurar aplicando energía para obtener del medio
los elementos necesarios para la satisfacción de dicha necesidad.

3) División del trabajo y especialización.

En los sistemas económicos actuales, cada individuo o grupo de individuos se especializa en intentar
satisfacer alguna necesidad de los demás y obtiene a cambio recursos para satisfacer las propias
necesidades, por medio de los bienes o servicios creados por otros grupos o individuos, también
especializados.
En el caso de las organizaciones la mayor eficiencia es el producto de las economías de escala,
las curvas de aprendizaje y las curvas de experiencia:
-Las economías de escala: al repartirse los costos fijos en un mayor número de unidades su
incidencia en los costos unitarios se reduce.
-La curva del aprendizaje: el costo de mano de obra directa disminuye a medida que aumenta
la cantidad producida total.
-La curva de experiencia: es posible esperar una reducción general de los costos anteriores de entre 20
y 30% cada vez que se duplique la cantidad producida y distribuida.

4) El mercado.
Cada individuo procura resolver una necesidad del resto de la sociedad; pero ¿Cómo resuelve
la satisfacción de las propias?: intercambiando lo que él produce o colabora a producir por lo
que necesita.
Este mecanismo, este intercambio, es conocido con el nombre de “mercado”.
Este término se utiliza también en el ámbito de la mercadotecnia para describir al conjunto de
consumidores de un producto o servicio, y en el ámbito de la economía para referirse al conjunto de
oferentes y demandantes de un bien o servicio.
Elementos:
A) INDIVIDUOS CON:
-Necesidades insatisfechas
-Una “lista de prioridades”
-Ideas generales de cómo satisfacer esas necesidades
-Capacidad de compra
B) EMPRESAS.
Empresas integradas por individuos que intentan satisfacer necesidades para lo cual afectan factores
productivos.

5) El flujo circular.
Las empresas vierten al mercado bienes y servicios (productos), que si les son comprados por los
individuos, les permitirán adquirir nuevos factores de producción para realizar nuevas ofertas en el
mercado. Si no lo logran no obtendrán los recursos financieros para seguir operando, y no volverán a
disponer de nuevos flujos de factores productivos para realizar nuevas ofertas.

Debido a la globalización la interdependencia entre los individuos y las organizaciones ha crecido

enormemente, así como también la competencia en los sectores productivos.
El problema más crítico al que se enfrenta el empresario de hoy es el de la secuencia de los
acontecimientos. Primero la empresa adquiere y consume los factores productivos en el proceso de
elaboración de los productos y cuando ya no es posible volver atrás estos productos se someten a la
evaluación y valoración de los consumidores. La empresa enfrenta siempre un riesgo o incertidumbre
respecto al resultado futuro de sus acciones.
El único enfoque razonable para iniciar cualquier emprendimiento, debe partir de una
comprensión profunda de las necesidades de los consumidores y de los mecanismos de
valoración de su satisfacción.
EMPRESARIO.
Algunas de las actitudes del empresario son: A)
BUSCAR OPORTUNIDADES.
Refiere a la generación permanente de nuevos proyectos.
Todas las oportunidades empresariales surgen de una actitud de análisis crítico constructivo, de las
situaciones en las que puede ser mejorado el grado de satisfacción del consumidor. B) MARCO
UBICACIÓN CONTEXTUAL Y TEMPORAL.
El empresario ve periodo de tiempos y no momentos, ve contextos generales y no situaciones
aisladas. Y es en base a esta visión sistemática que el empresario define para periodos de mediando
plazo, la posición más conveniente para su empresa en el medio ambiente.
C) ACEPTACIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL CAMBIO.
El empresario debe habituarse a ver el cambio como oportunidad, y en lugar de enfrentarlo
aprovecharlo.
D) INCLINACIÓN A LA ACCIÓN.
No debe confundirse con el carácter impulsivo, consiste en agregarle un “ya” a la frase “hay que hacerlo”.
Salvo que existan motivos concretos altamente concretos es muy inconveniente posponer las acciones; la
inclinación a la acción debe estar precedida de la decisión de actuar.

E) COMPROMISO CON LOS PLANES.

La actividad empresarial consiste en pensar muy detalladamente lo que se va hacer y luego hacerlo.
Las buenas decisiones no son producto de procesos complejos que muchas veces involucra grandes
cantidades de información, experiencia y razonamiento.
F) OPERAR A TRAVÉS DE REDES SOCIALES DESARROLLADAS POR ÉL.
Buena parte de los resultados económicos de una empresa están influidos total o parcialmente por
sistema de relaciones sociales. El empresario debe crear y dar forma a redes sociales para facilitar el
acceso de la empresa a información y centros de decisión relevantes. G) ASUNCIÓN DE RIESGOS
CALCULADOS Y MINIMIZADOS.
Situación en la que se afectan recursos del emprendimiento sin tener un control total sobre los
resultados (situación clásica de riesgo). Todo empresario y todo emprendimiento está dispuesto a
asumir riesgos, pero el comportamiento del empresario, a diferencia del jugador se caracteriza por la
“aversión al riesgo”: a igual resultado solo acepta la opción del mínimo riesgo.

H) BUSCAR Y BASARSE EN INFORMACIÓN OBJETIVA.

I) CONTROLAR RESULTADOS.
Comprobar si existen desvíos respecto a los planes y actuar para corregir esos desvíos. J)
MEJORA CONTINUA.
Si el propio empresario no analiza sus debilidades y procura mejorarlas en forma sistemática, lo hará
uno de sus competidores.
K) PERSEVERANCIA ADAPTATIVA PARA ENFRENTAR EL FRACASO.
El fracaso es una excelente forma de aprendizaje. Cada fracaso debe ser analizado y utilizado como
fuente de aprendizaje para mejorar las probabilidades de éxito en el siguiente intento. L) ASUNCIÓN
DE LAS RESPONSABILIDADES Y ERRORES.
El empresario es el que debe responder por todas las acciones de la empresa, las que afectan
internamente y las que afectan a su entorno.
M) AUTONOMÍA.
El empresario diseña su propio sistema de reglas basado en sus valores y criterios. N)
SEGURIDAD EN SUS POSICIONES.
Al adoptar una decisión es conveniente mantenerla un periodo de tiempo razonable como para
comprobar su pertinencia.

EL PROCESO DE CREACIÓN.
El proceso de creación se puede dividir en 5 etapas principales:

1) Búsqueda e identificación de oportunidades.

Se procura detectar necesidades insatisfechas o mal satisfechas en algún conjunto de
integrantes de la sociedad.

2) Desarrollo de una idea de negocio.

Consiste en la elaboración de una forma de satisfacer mejor lo que los competidores la
necesidad identificada en la etapa anterior. Es un prediseño del “modelo de negocio”.
Una oportunidad de negocio es la situación en la que sería posible crear valor y una idea de negocio
la identificación preliminar de una forma concreta de crear valor por parte de un empresario
específico con capacidades y recursos determinados.

3) Desarrollo del concepto.

El concepto es un desarrollo de la oferta de la empresa con el nivel de detalle necesario como para
poder ofrecerlo a una muestra de público y que esa muestra piense que el producto o servicio realmente
existe.

4) Elaboración del plan de negocio.

 18
Se divide en dos grandes componentes:
A) EL PLAN
ESTRATÉGICO. Incluye:
-definición de la misión
-análisis de mercado
-una estrategia.
B) LOS PLANES OPERATIVOS.
En los que se realiza el diseño detallado de cada una de las siguientes cuatro áreas
funcionales.
-Plan de Marketing (o Plan de Comercialización).
-Plan de Operaciones.
-Plan de Recursos Humanos.
-Plan Financiero.

5) Puesta en marcha del emprendimiento.

Consiste en ejecutar el plan de negocio.

6) Ideas y oportunidades.
Aproximadamente el 70% de las nuevas empresas exitosas se basan en ideas desarrolladas en un
empleo anterior. 20% son descubiertas por azar.
5% son resultado del aprovechamiento de cambios sindicales y el 5% restante es producto de
búsquedas sistemáticas de oportunidades.
-JOSEPH SCHUMPETER Y EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN.
Para Schumpeter una idea de negocio implica siempre el pasaje por una innovación.
a) Nuevos productos: nuevas formas de satisfacer viejas necesidades de manera más
adecuada.
b) Nuevos métodos de producción: son nuevas formas de producir los viejos productos o
servicios con una mayor eficiencia.
c) Nuevos mercados: nuevos conjuntos de personas con necesidades insatisfechas.
d) Nuevos insumos: cambian los recursos productivos que se utilizan.
e) Nuevas modalidades de organización: cambia el modelo de negocio.
-ENUMERACIÓN DE KURILOFF: HACIA DONDE MIRAR.
Arthur Kuriloff enumera algunas fuentes de ideas y oportunidades de negocio. Son áreas que con
observación permiten identificar oportunidades:
a) la invención
b) el interés personal o hobbies
c) observación de tendencias sociales
d) observación de las deficiencias de los demás
e) observación de ausencias
f) descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias
g) deserción del empleo actual.
-LLAMADORES DE ATENCIÓN DE PETER DRUCKER.
Según Peter Drucker existen algunas situaciones que pueden estar indicando la existencia de
oportunidades de negocio.
Estos indicadores son:
a) Lo inesperado: éxitos o fracasos inesperados; éstos pueden estar indicando la existencia de
debilidades en el modelo con el cual la empresa interpreta su negocio.
b) La incongruencia: (lo absurdo) la realidad difiere de lo planeado.
c) Necesidad de cambiar o modificar el proceso.
d) Cambios en la estructura del mercado: los cambios en el numero o poder relativo de los
competidores son síntomas de modificaciones profundas que pueden abrir oportunidades.
e) Cambios demográficos: las variables demográficas son las más explicativas de las pautas de
consumo. Detectar cambios en las estructuras demográficas es una segura fuente de oportunidades.

f) Cambios en la percepción de la gente

 19
g) Nuevos conocimientos: un nuevo conocimiento puede ser fuente de oportunidad pero siempre
dentro de un contexto o modelo de negocio, no de sí mismo.
-OTRAS FUENTS DE OPORTUNIDADES E
IDEAS. a) Fuentes Internas.
_El empresario como empleado: es la fuente más común, el conocimiento de un sector, el
conocimiento de un modelo de negocio, el conocimiento de las personas relevantes vinculadas al
sector, son el campo natural para que un empresario potencial aplique su creatividad y haga germinar
sus ideas de negocio.
_El empresario como cliente: es el rol del cliente que en su vida cotidiana cumple el empresario.
Desde esa posición puede detectar defectos inconsistencias o imperfecciones en el producto o servicio
que recibe.
_El empresario como observador: la observación crítica constituye un excelente medio de
generación de ideas de negocio. A través de la observación detectar necesidades insatisfechas y
diseñar o esbozar rápidamente posibles mejores soluciones.
b) Fuentes externas.
_Personas: es la red de contactos que le permite al empresario obtener información u
opiniones respecto a situaciones de mercado u oportunidades potenciales.
_Medios masivos de difusión: diarios, publicaciones, radios, televisión,
_Internet.
_Talleres y seminarios sobre creación de empresas: este tipo de vento reúne a personas con
inquietudes similares respecto al tema de creación de emprendimientos.
_Ferias y exposiciones: instancias directas de presentación de productos o servicios, y de
generación de contactos empresariales.
_Ofertas de comercio, franquicias y licencias.

EL PLAN ESTRATÉGICO.

El diseño de la estrategia (determinación de las pautas de interacción y posicionamiento de las

organizaciones) requiere que se examine profundamente las oportunidades y amenazas que aparecen
en el exterior de acuerdo con sus fortalezas y debilidades y define las líneas de acción con las que la
organización procurará aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

1) El Mercado.
Tablero o campo de batalla, constituido por los consumidores; de cuyas necesidades
insatisfechas surgen las oportunidades para las empresas. En la actualidad el mercado se
caracteriza por un elevado nivel de saturación.
2) Segmentos de mercado.
Cada uno de los consumidores que conforman el mercado tiene necesidades particularizadas que
puede ser muy diferentes en dos consumidores cualesquiera. Por ese motivo es necesario dividir el
mercado en conjuntos de consumidores relativamente homogéneos (denominados segmentos) y
preparar ofertas que satisfagan las particularidades de esos subconjuntos.
3) Oportunidades.
Las necesidades detectadas a nivel de esos subconjuntos pueden constituir oportunidades en tanto la
empresa tenga la posibilidad de satisfacerla mejor que sus competidores (por disponer de alguna
ventaja competitiva).
4) Medio ambiente.
El mercado esta inserto en campos de fuerza que lo someten a un cambio permanente, obligando a las
empresas al análisis constante de su campo de acción evaluando si alguno de esos cambios puede
constituir una amenaza o una oportunidad.
5) Los jugadores.
La empresa por un lado y sus competidores por el otro son jugadores del juego empresarial. Cada
uno con sus ventajas y desventajas competitivas (o fortalezas y debilidades)
6) Estrategia.
Definir una estrategia es definir la forma en que la organización se insertará en su medio ambiente.
Esta tarea debe ser llevada a cabo por los miembros de la alta Dirección. Al definir
 20
la estrategia procurarán que su organización interactúe con el medio de manera de alcanzar
una posición que de acuerdo a sus criterios se juzgue satisfactoria.
El proceso de diseño de una estrategia requiere que la alta dirección examine profundamente las
oportunidades y amenazas que aparecen en el exterior y, de acuerdo a sus fortalezas y debilidades,
defina las líneas de acción con las que la organización procurará aprovechar las oportunidades y
contrrestar las amenazas.
7) La Misión.
La misión de una empresa es la catedral que ésta debe intentar construir.
La misión es el establecimiento de una necesidad o conjunto de necesidades que la empresa desea
satisfacer mejor que otros, desarrollando para ello una ventaja competitiva. La misión expresa la razón
de existir.

8) El concepto de valor.
El comprador percibe mayor valor en la oferta comercial que selecciona que en otras. La forma en que
el comprador realiza ese proceso de valoración es fundamentalmente subjetiva y variará de acuerdo a
su priorización y evaluación de los atributos que perciba en el producto.

9) La ventaja competitiva.
Para que una empresa genere ofertas de más valor que su competencia es necesario basarse en una
ventaje competitiva. Esto es algo que la empresa hace mejor que sus competidores.

LA FUNCIÓN COMERCIAL.

La comercialización es un mecanismo social por medio del cual los seres humanos buscan
satisfacer sus necesidades de manera indirecta, intentando crear valor para terceros e
intercambiándolo por valor para si mismos.
El valor no resulta solo de las características del producto sino también de otros aspectos como el
momento, el lugar o la información que pueda ser comunicada, por ello, las empresas no ofrecen
productos sino “mezclas comerciales”.
Una mezcla comercial nunca será adecuada para todos los consumidores sino solo para un conjunto
específico de consumidores que compartan determinadas características, y si se apunta a más de
un conjunto de deberá ofrecerse más de una mezcla comercial.
El objetivo de la comercialización es que en el momento y lugar en que pueda surgir una
necesidad, exista un producto o servicio susceptible de ser visualizado como apto para
satisfacerla, a un precio considerado razonable.

Según Phillip Kotler es posible identificar cuatro conceptos alternativos según los cuales las
organizaciones desarrollan sus actividades comerciales:

1) La comercialización centrada en la producción.

El concepto de producción se basa en una gran abstinencia de los deseos de los consumidores,
partiendo de la base de que todo lo que se produzca se venderá si su precio es más o menos accesible
y su calidad no cae por debajo de un cierto nivel mínimo
Esta óptica, bajo la cual el tema medular de la empresa es la eficiencia productiva, se mantiene en
nuestros días pero únicamente las algunas situaciones especiales de mercado.

2) La comercialización centrada en el producto.

De acuerdo con el enfoque de producto, comienzan a enfatizarse las características del producto tales
como calidad, rendimiento, funcionalidad, o innovación, condicionado a parir de estas características el
diseño de los sistemas productivos.
Este enfoque solo puede alcanzar éxitos ocasionales debido a su concepto equivocado del
comportamiento del consumidor, se sigue utilizando en empresas que no han logrado quebrar sus
inercias comerciales tradicionales.

3) La comercialización centrada en la venta.

 21
El concepto de venta surge de una toma de conciencia respecto a la necesidad de salir a buscar a
los clientes, ya que los productos de la empresa también son ofrecidos por otros proveedores.

Se procura forzar la venta sin importar ni los medio que utilizan ni el sentimiento de post compra del
adquirente. Este sistema es utilizado fundamentalmente por las empresas que comercializan productos
no deseados como es el caso de la venta de algunos tipos de libro de cursos de autoaprendizaje del
inglés, o de venta de planes de seguros de vida.

4) El concepto de mercadotecnia.

El concepto de la mercadotecnia impacta las bases mismas de la actividad empresarial, con una visión
de los negocios que a primera vista no parece tan importante: el esfuerzo integrado de las actividades
de la empresa orientado a la satisfacción de los clientes.
La empresa se concibe como un sistema abierto con una gran dependencia de su medio ambiente y
que solo puede sobrevivir buscando una constante adaptación a los cambios de su entorno cuya
expresión más importante la constituyen los mercados.
A) EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE MERCADOTECNIA.
Los primeros esfuerzos de mercadotecnia partían de un modelo de consumidor indiferenciado; existía
un solo mercado en el que todos los consumidores eran básicamente similares, querían más o menos
las mismas cosas en los mismos momentos y lugares y podían ser accedidos por los mismos canales
de comunicación. En el otro extremo el concepto de micromercadotecnia considera a cada consumidor
como una entidad con deseos específicos que le surgen en momentos y lugares específicos y es
accesible a través de canales de comunicación también específicos.

El abandono de los conceptos de la mercadotecnia indiferenciada y las dificultades de la

micromercadotecnia han llevado a que la mayor parte de las empresas hayan adoptado enfoques
ubicados en niveles intermedios de esos dos extremos; es el concepto denominado
“Mercadotecnia orientada a mercados meta”.
B) MERCADOTECNIA ORIENTADA A MERCADOS META.
Se procura identificar, dentro de la masa general de consumidores, subconjuntos que compartan
alguna o algunas características significativas desde el punto de vista de una posible oferta
comercial de la empresa.
Una vez determinados los diferentes segmentos del mercado las empresas pueden intentar diseñas
ofertas específicas, diferentes entre sí, para todos y cada uno de esos conjuntos o segmentos de
mercado.
C) EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA ORIENTADA A MERCADOS
META. Se lleva a cabo en basa a la siguiente secuencia de actividades:
1-Analizar y describir el mercado total para poder desentrañar sus características
fundamentales.
2-Comprender y explicar los comportamientos de los diferentes consumidores, y en base a ello,
clasificarlos en conjuntos con características relativamente similares entre sí y diferenciados respecto a
los demás.
3-Elegir uno o varios segmentos del mercado total en los que la empresa crea que puede tener
ventajas competitivas.
4-Buscar el posicionamiento adecuado del o de los productos de la empresa dentro de los
segmentos seleccionados.
5-La elección del segmento o mercado meta.
La selección de cada segmento debe analizarse en función de las expectativas de los
consumidores, de las destrezas de la empresa y de las destrezas y posibilidades de la
competencia.

LA EMPRESA Y LA MEZCLA COMERCIAL.

La mezcla comercial es el resultado de las decisiones que la empresa realiza sobre cada uno de los
elementos de la oferta comercial que puede controlar. Existe una clasificación ideada
 22
por Jerome McCarthy que agrupa en cuatro categorías que dieron en llamarse las cuatro “P” de la
comercialización:
-Producto
-Precio
-Posición (Distribución)
-Promoción

1) Producto.
Desde el punto de vista comercial un producto es un medio para ganar un cliente.
La empresa se expresa a través de sus productos que son un conjunto de características técnicas pero
también un conjunto de beneficios que el cliente espera recibir al consumirlo. El concepto de producto
puede analizarse a varios niveles. Desde el punto de vista de la mercadotecnia es conveniente
concentrarse en tres de esos niveles:
-El producto básico.
Se refiere a los beneficios esenciales que el consumidor espera recibir del producto. -El
producto real.
Es la caracterización del producto no por su función sino por sus atributos:
_Calidad: se refiere al punto de vista de los consumidores sobre aspectos como la duración global
del producto, su confiabilidad, exactitud, etc.
_Diseño: se refiere a los aspectos estéticos pero sobre todo a la facilidad del uso y
mantenimiento.
_Marca: permite el reconocimiento del producto y de los beneficios que este puede haber dado en
situaciones anteriores de consumo.
_Empaque: envase y etiqueta.
O sea, el producto real es todo lo que percibo con mis 5 sentidos. -El
producto aumentado.
Es una ampliación del producto básico y el real incorporándole algunos servicios y beneficios
extraordinarios tales como la garantía, el servicio de mantenimiento, etc.

2) Precio.
Para el comprador el precio implica el sacrificio del consumo de otra cierta cantidad de bienes
que podía haber adquirido con ese dinero.
Para una empresa el precio de un producto o servicio es el monto de dinero que ésta exige al
consumidor para permitirle acceder a los beneficios que obtendrá de sus productos, representa una
recuperación del valor invertido en cada producto y eventualmente un margen adicional de beneficio.

A) FACTORES QUE DETERMINAN LA FIJACIÓN DEL

PRECIO. -El costo.
La empresa, antes de fijar un precio, deberá inevitablemente considerar los costos de sus actividades
ya que con los ingresos provenientes de ventas, deberá hacerse frente a todos los costos en que la
empresa incurre para concretar su oferta comercial.
A partir de esos datos determinará un precio que cubre todos sus costos de producción, distribución
y venta del producto, incluyendo una tasa de rendimiento que estará acotada por factores en este
caso externos a ella.

-La demanda y la competencia.

En la función de demanda se vincula gráficamente los diferentes precios a los que puede ser ofrecido
un producto y las respectivas cantidades demandadas por los compradores. Cuanto mayor sea el
precio, menor será la cantidad de demanda.
 23

Los precios que establezca la competencia también afectarán el margen de decisión de la empresa
a ese respecto. Se considera competencia a toda oferta que pueda considerarse sustitutiva directa o
indirecta de los productos de la empresa frente a los consumidores.
B) POLÍTICAS PARA LA FIJACIÓN DE
PRECIOS. -Precios diferenciales.
Consiste en la aplicación de precios acordes a las necesidades de los distintos grupos de
consumidores. En esta categoría existen diversas variantes:
_Precios fijos: política que da al consumidor una imagen de seriedad respecto a la
empresa.
_Precios variables: el precio se negocia en cada transacción.
_Descuentos por cantidad: un descuento que se hace a modo de incentivo a los clientes que
adquieren cantidades relativamente importantes de productos.
_Aplazamiento de pago: es para aquellos clientes que no disponen de dinero en el
momento de recibir el bien.
_Descuentos por pronto pago: descuentos para los clientes que paguen al contado o casi al
contado cuando la forma normal es el pago con algún plazo.
_Ofertas: descuentos que hace la empresa para promover la venta de alguno de sus
productos.
_Descuentos periódicos: se realizan sistemáticamente en determinadas circunstancias como
ciertas épocas del año (liquidaciones).
_Descuentos en segundo mercado: solo se realizan a consumidores que cumplen con
determinadas características (descuentos que se realizan al transporte para estudiantes).
C) POLÍTICAS DE PRECIO PARA PRODUCTOS NUEVOS.
-Precio para desnatar al mercado.
En ciertas condiciones de calidad e imagen, es posible asignar un precio elevado a un nuevo producto
con la finalidad de atender a los segmentos que están dispuestos a pagar un mayor precio por el valor
que perciben en el producto. Son rentables pero de poco volumen.
-Precio de penetración.
Es a partir de un precio bajo de modo de lograr volúmenes importantes de ventas en poco tiempo.
Los costos se cubren con beneficios unitarios reducidos pero de volúmenes de venta importantes.

D) PRECIOS SOCIOLÓGICOS.
En cierta medida todo precio es sociológico en tanto brinda al consumidor información que está más
allá del simple plano económico. Algunas variantes de políticas de precios sociológicos son:

-El precio habitual.

Todas las marcas de determinadas categorías de productos se ubican dentro de un rango de precios
más o menos definido.
-El precio de prestigio.
Es un precio establecido para que los consumidores atribuyan al producto un “valor” elevado y que lo
saquen del conjunto de sus competidores y lo coloquen en una categoría superior. -El precio
redondeado.
Es más digno un precio de 5000 que uno de 4999,99.
-Precio impar.
Es el caso opuesto al anterior, un precio de 4999,99 es percibido como significativamente inferior
a uno de 5000.
E) POLÍTICAS DE PRECIO PARA LÍNEAS DE PRODUCTOS.
Cuando una empresa ofrece líneas de productos es posible distribuir el costo de la línea de forma
que a nivel de cada producto los precios no sean proporcionales a los costos pero a nivel del
conjunto se cumplan ciertos objetivos de rentabilidad. Algunas variantes:
-Líder en pérdidas.
 24
Se establece un precio bajo para uno o algunos de los productos de la línea, que se
compensan con los precios más elevados en los demás productos de la línea. -Precio del
paquete.
Se procede a la venta de conjuntos o “sets” a un precio inferior al de la suma de los productos que
componen el conjunto.
-Precio de productos cautivos.
Se establece un precio bajo para un producto principal pero un precio elevado para sus
accesorios.
-Precio único.
“Todo a…” se establece un precio único para todos los productos de un establecimiento
comercial.

3) Posición (Distribución).
El conjunto de las empresas que recorre un producto desde que abandona la fábrica y llega a manos
del consumidor es lo que se denomina canal de distribución.
La decisión respecto a la configuración de la red de distribución debe contemplar dos
elementos principales:
1-La cifra de ventas que se desea alcanzar. 2-
El costo total en la distribución.
A) NIVELES DE CANAL.
Cada intermediario, cuyo trabajo consiste en acercar el producto y su propiedad al
comprador final constituye un nivel de canal.
-Canales de nivel cero.
El fabricante vende directamente al consumidor. No hay intermediario.
_Puerta a puerta (artesanos).
_Pedidos a distancia (teleshopping). _Tiendas
propiedades del fabricante (Zara)
-Canal de un nivel.
Contiene un solo intermediario, que suele ser un minorista (Supermercados).
-Canal de dos niveles.
Participan dos intermediarios. Se vende a un mayorista que vende a un minorista y éste al
consumidor final.

B) CANTIDAD DE INTEMEDIARIOS.
La exposición ideal al mercado debe satisfacer las necesidades de los clientes potenciales pero no
ir más allá.
-Criterios de distribución.
_Distribución intensiva: consiste en depositar el producto en el mayor número posible de
negocios y puntos de venta. Ejemplo: los cigarrillos.
_Distribución exclusiva: cuando un número limitado de distribuidores tiene el derecho
exclusivo de vender el producto o servicio.
_Distribución selectiva: intermediaria entre la intensiva y exclusiva. Utiliza más de un
distribuidor pero busca cobertura masiva del mercado
C) ELECCIÓN DE LOS DISTRUBUIDORES.
Una vez adoptada la decisión sobre la cantidad de niveles y el criterio a adoptar en la
distribución, es necesario proceder a la selección de los distribuidores.
D) LA LOGÍSTICA DEL MERCADO (distribución física).
Esta actividad abarca las tareas de análisis, planificación, gestión y control de los flujos físicos de
mercaderías.
Aspectos más relevantes:
-Procesamiento de la información de los pedidos.
-Almacenamiento y gestión de stocks. -Embalaje.

-Transporte.
-Entrega.
 25
La reducción de cualquier factor de costo, en este caso de la distribución, puede constituir el elemento
crítico que incline al consumidor por la oferta de la empresa.

4) Promoción.
La promoción es el proceso mediante el cual la empresa comunica la información al público con el
objeto de modificar sus actitudes o comportamientos en su favor.
A) PASOS PARA UNA PROMOCIÓN EFECTIVA.
- Identificar la audiencia meta: es el resultado del proceso de segmentación en la fase de marketing
estratégico. Por ejemplo, la audiencia meta de un restaurante son los adultos que almuerzan fuera
de su cada durante su jornada de trabajo.
-Definir las respuestas que se quiere obtener: es imprescindible tener claro el resultado que se busca
lograr por medio del mensaje.
-Elegir y cifrar el mensaje: lo primero en este punto es lo referido a el “tema” de de la
campaña y las ideas principales que se desea transmitir con el mensaje.
-Elegir los medios.
-Evaluar respuestas.
B) LA MEZCA DE PROMOCIÓN.
-Las ventas personales.
Presentaciones orales en conversaciones con uno o varios posibles compradores, con el
propósito de realizar ventas. Supone una retroalimentación inmediata.
-Publicidad.
Cualquier forma pagada de presentación que no sea personal, y de promociones de ideas, bienes o
servicios, por parte de un patrocinador identificado.
Es una forma rígida de comunicación que no permite la adaptación del mensaje a los casos
particulares, ya que el mensaje es único y preestablecido.
-La promoción de ventas.
Intenta dar razones o estimular impulsos para que se adquiera el producto de inmediato. Por
ejemplo: muestras gratis, pack promocional, millas, puntos, concursos, etc. -Relaciones públicas.

Incluyen la propaganda, que consiste en las actividades que se realizan para promover a una empresa
o sus productos, colocando noticias sobre ella en los medios.
Propaganda = publicidad. La función de la propaganda es mantener buenas relaciones con los
distintos grupos de la comunidad en que la empresa desarrolla sus actividades.

LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN / OPERACIONES.

La función operaciones o función producción comprende a todas aquellas actividades orientadas a la

generación de productos o servicios. Es común concebirla como un “sistema productivo” o “sistema
de transformación” que utiliza diversos elementos denominados insumos, que se combinan en un
proceso d transformación, generando los respectivos productos o servicios.

Productos o servicios
Proceso de
INSUMOS transformación
Productos secundarios

MEZCLA OPERATIVA
En la Mezcla Operativa son las decisiones de la empresa vinculadas con los aspectos de
eficiencia productiva comparando el valor del producto creado respecto de los insumos utilizados.

Esta compuesta por 5 componentes:

 26
-Producto.
-Capacidad.
-Inventarios.
-Proceso: cómo se producirá; se refiere al diseño del sistema de producción. Quién producirá
-Calidad.

1) Producto.
¿Qué producto?
Se realiza el diseño definitivo del producto tomando en consideración los aspectos técnicos que
afectan al proceso de producción.
-Diseño sensorial: se refiere al conjunto de características externas que es posible percibir a través
de los sentidos, a los aspectos estéticos, desde esta óptica el producto se considera como un
mensaje permanente que debe intentarse que sea positivo.
-Diseño funcional: conjunto de funciones que permiten cumplir con el propósito para el que éste fue
creado, que no es otro que el de satisfacer mejor que otros, una necesidad insatisfecha o mal
satisfecha de un conjunto de consumidores.
En todo producto es posible identificar tres tipos de conjuntos de funciones:
_Función principal: es aquella directamente vinculada con la necesidad de que se desea satisfacer
o propósito del producto.
_Funciones secundarias: son aquellas que deben realizarse para poder llevar a cabo la función
principal.
_Funciones complementarias: serían aquellas que si bien no están orientadas directamente al
propósito del producto, aportan ventajas a su utilización.

Las decisiones del diseño sensorial y funcional deben basarse en las definiciones resultantes de las
investigaciones de mercado que se realizan en la fase de análisis de oportunidades, y de las
posteriores que se realizan para intentar responder a preguntas que surgen sobre la marcha del
proceso de diseño.
El diseño funcional opera de igual forma para un producto tangible que para un servicio. En el caso del
diseño sensorial es donde surgen algunas diferencias, ya que las impresiones que se busca que un
producto genere en el consumidor por medio de su embalaje sensorial, en el caso de los servicios
deben transmitirse por medio de los elementos utilizados para su prestación.

2) Capacidad.
¿Cuánto producto?
La capacidad es un sistema de transformación es la máxima cantidad de unidades que el sistema
puede generar por periodo de tiempo.
Existen tres expresiones del concepto de capacidad:
-Capacidad de diseño. (En condiciones ideales)
Es una capacidad definida en condiciones ideales en el momento del diseño que no puede tomar en
cuenta las particularidades de la utilización concreta.
Por ejemplo: un restaurante diseñado para atender a cien clientes por noche podrá a veces atender
algunos más y en otros casos algunos menos.
-Capacidad máxima. (Exigencia exagerada)
Nivel de capacidad al que el sistema podría llegar pero exigiendo exageradamente a todos o parte de
sus componentes, provocando en general mayores costos a la operación.
Solo puede mantenerse durante períodos no demasiado extensos y suele utilizarse solo para
atender situaciones especiales.
-Capacidad normal.
Es el nivel de capacidad o velocidad de producción que el sistema puede mantener durantes periodos
prolongados sin sufrir consecuencias negativas o distorsiones graves del equipo o de los costos de
producción.
DISEÑO DE LA CAPACIDAD DEL SISTEMA.
La decisión respecto a la capacidad del sistema de transformación se toma en función de la demanda
pronosticada o esperada.
 27
-Establecer el nivel de capacidad en función de la demanda máxima esperada. -Establecer el
nivel de la capacidad en función de la demanda promedio esperada.
-La tercera alternativa es tomar la demanda como un aspecto relativamente secundario.

3) Inventarios.
¿Cuánto almacenar?
Es la cantidad de materias primas y materiales se mantendrá normalmente en la empresa y cuando
y cuanto se comprará para asegurar la continuidad y eficiencia del proceso de transformación.

Habilita la posibilidad de desfasar en el tiempo el momento de la producción y de la utilización del

servicio almacenado.
Las decisiones respecto de los inventarios pueden generar importantes ahorros o costos que afecten
la propia estructura competitiva de la empresa y en particular algunos sectores de actividad que
construyen su ventaja competitiva en basa a estas decisiones.

4) Proceso.
¿Cómo producir?
El diseño del proceso se refiere al diseño del sistema de producción, diseño de flujo de trabajo,
elección de maquinaria y tecnología, etc. Existen tres formas básicas de enfocar los procesos de
producción:
-Procesamiento por proyecto: Se encara el diseño de proceso productivo para cada producto que la
empresa va a producir.
-Procesamiento intermitente:
_ Por lotes pequeños: los procesos de producción no están demasiado estandarizados y en general
cada lote comparte maquinaria, equipamiento y personal con lotes de otros productos.

_Por lotes grandes: sistemas de producción especializados en los normalmente pocos

productos que son objeto de la producción.
-Procesamiento continúo: Tiene costos muy elevados de interrupción por lo que salvo en situaciones
extraordinarias no se admiten interrupciones. Dispone de equipamientos específicamente diseñado
para la utilización en ese proceso específico y difícilmente pueda ser adaptado a la producción de
otros productos.
-Análisis del flujo de trabajo.
Es el recorrido completo de cada producto o servicio en la planta de producción, con un detalle de
las operaciones que cada operario y máquina realizan para su creación.
La herramienta fundamental a estos efectos son los diagramas de flujo en los que se intenta graficar
los caminos que parten de los insumos y llegan a los productos.
-Operación : tarea que se realiza sobre el producto o servicio en proceso.

-Inspección se revisa la cantidad o calidad del producto o servicio en proceso.

-Transporte : se traslada un elemento de un punto a otro.

-Almacenamiento tiempo de espera entre una tarea y otra.

-Diseño de la distribución en planta.

Consiste en definir la disposición del equipamiento y el personal en la planta de producción del
artículo o del servicio.

5) Calidad.
La definición más básica del concepto de calidad es satisfacer las necesidades del cliente. La empresa
determina sus niveles de calidad apoyándose en investigaciones de mercado a partir de las cuales
formula hipótesis acerca de la satisfacción de sus clientes objetivo.
Etapas que conforman el proceso de planeación y control de la calidad:
-Definir los atributos de la calidad:
 28
La empresa concreta su definición de las especificaciones del producto manufacturado o
del servicio que entiende satisfará apropiadamente determinadas necesidades de sus clientes.
-Diseñar una forma o método de medición de las especificaciones definidas para cada atributo.

-Establecer los niveles de tolerancia aceptables para los desvíos respecto a las
especificaciones de cada atributo.
-Diseñar un procedimiento de inspección que permita determinar la aceptación o rechazo de las
manufacturas o servicios producidos.
-Buscar, encontrar y corregir los problemas que provocaran el rechazo de las manufacturas o
servicios.

LA FUNCIÓN RECURSOS HUMANOS.

La función “Recursos Humanos” de una organización es aquella cuyas actividades tienen por finalidad
promover la incorporación, el desarrollo y la utilización de potencial humano en forma consistente con
las estrategias de la organización.
La administración de personal se lleva a cabo sobre la base de:
-Principios teóricos, construidos a partir de las ciencias sociales.
-Experiencia acumulada.
-Técnicas concretas.
COMETIDOS
-Controlar y despedir a los empleados de la empresa.
-Mantener un registro con datos de las actuaciones de los empleados (datos personales, cargos
que ocupan, etc.)
-Controlar el cumplimiento de horarios y normas.
-Incorporación del personal:
_Personal
_Planificada (definición de las tareas, características deseadas de los integrantes,
remuneración, horarios de trabajo, etc.)
-Retención del personal mediante:
_La retribución.
_El plan de carrera, en el cual se traza un perfil de la evolución o progreso de los
empleados de la organización.
_El establecimiento de beneficios funcionales que contemplan la satisfacción del conjunto de
necesidades de la vida en sociedad de los individuos.
-Puesta en acción y desarrollo: lograr que el empleado ponga en juego todo su potencial. Para
alcanzar los mejores resultados existen algunos instrumentos: descripciones de cargos, incentivos
y sistemas disciplinarios.

MEZCLA DE GESTIÓN DE PERSONAL.

La mezcla de la gestión comercial consiste en que cada supervisor y gerente de la
organización se enfrente a cuatro conjuntos de decisiones.

1) Diseño organizacional.
El diseño de una organización consiste básicamente en establecer cuales son los puestos de trabajo,
las relaciones de autoridad, y eventualmente, también los canales formales de comunicación que los
vinculan.
Desde el punto de vista del diseño organizacional, la función personal es responsable de aplicar
las siguientes metodologías:
-Análisis de tareas.
Es un procedimiento estructurado de análisis por el cual se llega a determinar las características de
las tareas que una o varias personas realizan en sus respectivos puestos de trabajo.

Para reunir los datos que permitan realizar un correcto análisis se utilizan:
-Cuestionarios a empleados y a sus respectivos supervisores con preguntas descriptivas de los
puestos que ocupan y las tareas que realizan.
 29
-Entrevistas personales.
-Observación directa.
-Descripción de cargos.
Una descripción de cargo suele incluir una o más posiciones de trabajo que merecen igual trato a la
hora de seleccionar a sus ocupantes y retribuirlos.
Una descripción de cargos enumera los siguientes elementos: 1-
Denominación del cargo.
2-Objeto del cargo.
3-Relaciones jerárquicas: de quien depende y a quién supervisa. 4-Tareas
propias del desempeño del cargo y estándares de actuación. 5-Condiciones
de trabajo, riesgos posibles y materiales usados.
6-La especificacición de los cargos: conjunto de requisitos o exigencias que se consideran mínimas o
razonables para que quien lo despeñe pueda hacerlo en forma satisfactoria. Estos requisitos se
pueden expresar en términos de:
_Conocimientos adquiridos: son los estudios realizados necesarios para el cargo.
_Experiencia anterior: experiencia laboral.
7- Características personales inherentes:
_Sociológicas.
_Físicas.
Ejemplo:
-Denominación del cargo: Cadete.
-Depende de: Jefe de Cadetes.
-Supervisa a: -------
-Objeto del cargo: trasladar bienes de la empresa.
-Tareas:
-Especificación del cargo:

2) Conformación e integración de la plantilla. a)

Reclutamiento
Es un procedimiento que consiste en localizar a los candidatos potencialmente clasificados para
cubrir las necesidades de personal existentes y utilizar los medios disponibles para acercarlos a la
empresa.
Los canales de comunicación utilizados para alcanza a los candidatos potenciales están
directamente vinculados a los candidatos que se desee reclutar:
-anuncios en los medios de comunicación, son útiles para las convocatorias generales. -avisos
colocados en carteleras de la propia empresa (reclutamiento interno).
-avisos en otros lugares públicos.
-solicitudes a firmas especializadas en reclutamiento y selección de personal.
-contactos formales o informales.
-recomendaciones de amigos. -recomendaciones de
integrantes de la empresa.
-los propios empleados de la empresa que aspiren a ocupar otros cargos. b)
Selección.
Es un proceso por el cual, del grupo de postulantes previamente reclutados, se eligen solo aquellos
que se consideran más calificados para satisfacer los requisitos establecidos por la empresa.

Procedimiento para la selección:

-Análisis de los méritos y antecedentes personales;
-Entrevistas personales a los candidatos;
-Pruebas para evaluar conocimientos y habilidades.
-Test de personalidad para analizar características personales (ansiedad, agresividad, etc.)
-Observación directa del postulante en la realización de determinada tarea.
c) Ascensos y plan de carrera.
Los ascensos o promociones constituyen movimientos hacia cargos de mayor jerarquía dentro de la
estructura de la empresa; representan un mayor nivel de remuneración y una mayor responsabilidad.
 30
Tres factores que inciden con mayor peso en un sistema de promociones:
-Especificaciones de los cargos a proveer.
-Conocimientos, aptitudes, habilidades y méritos de los empleados.
-Experiencia anterior en otros cargos.
La existencia de un sistema ágil de ascensos dentro de la organización basado en principios
racionales y que se aplique con justicia, acompañado de actividades de capacitación y
perfeccionamiento, constituye una poderosa fuente de estímulos funcionales.

3) Decisiones de potenciación de Recursos Humanos. a)

Capacitación y desarrollo.
La capacitación aparece como una importante herramienta para satisfacer las nuevas
demandas que el propio desarrollo del trabajo exige.
Formas de capacitación:
-Inducción – Orientar a los nuevos empleados con el fin de familiarizarlos con las tareas que van a
realizan, con el lugar de trabajo y con los demás integrantes del grupo con quienes va a compartir el
ambiente laboral.
-Desarrollar en el personal habilidades y conocimientos específicos a través de programas o
realizando el trabajo.
-Actualización de conocimientos por nuevas tecnologías.
Para que un programa de capacitación resulte efectivo hay que tener en cuenta: 1-Necesidades
de capacitación: determinar en forma clara y precisa cuales son las reales necesidades de
capacitación y desarrollo de los empleados de la empresa. 2-Determinación de objetivos:
determinar los resultados esperados de un programa de capacitación. Deben también establecer
los indicadores que permitan medir el grado de alcance de los objetivos establecidos.

3-Diseño del programa: se deben definir sus contenidos temáticos, carga horaria, métodos y técnicas
que se van a utilizar.
4-Selección de participantes: las personas que se considere que poseen los conocimientos o
habilidades buscadas con la capacitación.
5-Seguimiento y evaluación: de la capacitación.

4) Decisiones de motivación y retención de personal.

A) REMUNERACIONES.
1- Evaluación y clasificación de cargos.
La evaluación de cargos, también llamada evaluación de tareas es una técnica que permite analizar
los requerimientos de un cargo con relación a otros, con el fin de establecer la importancia relativa de
cada uno de esos cargos dentro de la estructura de cargos de la empresa.

Los métodos que se pueden utilizan para realizar una evaluación de cargos pueden agruparse en dos
grandes categorías:
-Métodos cuantitativos: evaluación por puntos y comparación por factores. -Métodos no
cuantitativos: categorías predeterminadas y ordenamiento o “ranking”.

2- Establecimiento del sistema de remuneraciones.

La finalidad de la administración de los sueldos y salarios es fijar en forma justa y equitativa las
retribuciones asignadas a los empleados, de acuerdo a sus respectivos grados de participación y
contribución al logro de los objetivos de la empresa. La base para intentar establecer estos niveles
equitativos de remuneraciones es la evaluación de cargos o de tareas. En efecto, esta técnica procura
construir una base para comparar diversos cargos en función de la naturaleza de las respectivas tareas
y de los requisitos para su desempeño adecuado y ubicarlos de acuerdo a la importancia relativa que
cada uno de ellos tiene dentro de la estructura general de cargos de la empresa.

El sistema de remuneraciones tiene entonces el objetivo de determinar el nivel apropiado de sueldo

de cada puesto de trabajo de acuerdo a su valoración.
 31
Los sistemas de incentivos buscan motivar al personal para mejorar su rendimiento y además
procuran evitar el alejamiento del personal mejor calificado.
Los factores que los sistemas de incentivos pueden tener en cuenta para evaluar la actuación de los
empleados son los siguientes:
-el rendimiento
-la dedicación
-el incentivo
-la responsabilidad
B) BIENESTAR Y SEGURIDAD SOCIAL.
Para obtener la mayor colaboración de los recursos humanos con que cuenta la empresa es
necesario que los empleados consideren satisfactorio el ambiente organizacional en que trabajan.

También existen otros elementos que pueden utilizarse para incrementar el grado de
satisfacción laboral: aguinaldo, salario vacacional, asignaciones familiares, licencia por
maternidad, etc.
-Los sistemas de relaciones laborales y quejas. Intercambio
entre las parte involucradas en la relación. -Seguridad e
higiene en el trabajo.
El ambiente de trabajo debe ofrecer condiciones que no dañen la salud de los empleados, que le den
seguridad personal y que lo protejan de accidente o enfermedades que puedan surgir como
consecuencia del ejercicio de un trabajo.
Los programas de seguridad incluyen: carteles, señales de advertencia, charlas, conferencias y videos
sobre seguridad laboral y enfermedades profesionales.
C) EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.
-La evaluación informal.
Es la evaluación más útil y comúnmente utilizada, es el proceso que se realiza día a día, en que los
supervisores analizan las decisiones, acciones y resultados de sus subordinados y les informan al
respecto de su opinión,
Puede ir acompañada del análisis de causas y planes de superación. Entre las ventajas
decisivas de la evaluación informal está la velocidad de retro alimentación y el nivel de detalle
que permite alcanzar.
-Calificaciones, sistemas jornales.
Calificación: procedimiento sistemático a través del cual se evalúa la actuación de los empleados en
sus respectivos puestos de trabajo y se extraen conclusiones sobre rendimientos alcanzados.

Factores a contemplar:
-Conocimiento -Desempeño o
rendimiento.
-Cumplimiento de obligaciones formales.
-Dedicación especial a su tarea. -Relaciones
interpersonales.
-Disposición e Iniciativa
-Asiduidad y Puntualidad
-Conclusiones sobre la evaluación.
Es posible concluir que el sistema más aconsejable para la evaluación supervisor – subordinado es el
informal, con el aditivo de algún sistema que permita incorporar algunas opiniones externas a la relación
jerárquica.
El sistema formal resulta a su vez más adecuado para realizar las evaluaciones horizontales y
ascendentes, creando en este último caso un canal de comunicación que permite la retro
alimentación de los supervisores por parte de sus subordinados.
D) LOS ASPECTOS DICIPLINARIOS.
La aplicación de sanciones, que incluyen observaciones o amonestaciones, la suspensión de la
relación laboral durante una o más jornadas de trabajo y el despido.
 32
LA FUNCIÓN FINANZAS.
Modelo de negocio desarrollado por un empresario, en el que se combinan cantidades determinadas
de productos, con cantidades determinadas de personas, con cantidades determinadas de toda la
serie de elementos que a su criterio permitirán generar un valor que para la sociedad, sea mayor que l
suma de los valores que consume en ese proceso.
La unidad común que permite medir y comprar es el dinero.

LOS ESTADOS FINANCIEROS

1) El estado de situación.
Es un informe que muestra por un lado todos los recursos de que dispone una empresa en un
momento dado, y por otro, de donde ha obtenido el dinero para ellos. Muestra su situación financiera.

A) EL ACTIVO.
Total De los recursos de una empresa, compuesto por la totalidad de los bienes de su
propiedad más el conjunto de derechos sobre bienes o servicios de otras entidades
económicas.
Activo = Activo corriente + Activo no corriente.
-Activo corriente.
_Efectivo y Bancos (Disponibilidades): dinero inmediatamente disponible.
_Inversiones temporarias: es el dinero que la empresa no necesita utilizar de inmediato (pero
sí antes de un año) que es utilizado para obtener alguna ganancia.
_Créditos por ventas: derecho de cobrar en un plazo determinado.
_Otros créditos: montos de dinero que la empresa tenga derecho a cobrar en un futuro (inferior
a un año), que no están originado por ventas a crédito.
_Bienes de cambio: bienes que la empresa tiene para su venta o para utilizar en sus
procesos.
-Activo no corriente.
_Créditos a largo plazo: montos de dinero que la empresa tenga derecho a cobrar en un futuro
(superior a un año).
_Bienes de cambio no corrientes: bienes de cambio que no se venderán durante el año
siguiente.
_Participaciones permanentes en otras sociedades: monto total que una empresa tiene
invertido en la propiedad de otras empresas.
_Inversiones a largo plazo: son inversiones que realiza la empresa para obtener una renta ajena
a su giro u operaciones normales.
_Bienes de uso: bienes materiales (tangibles) que tienen una vida útil esperada superior a un año
y que no están destinados a la venta.
_Intangibles: derechos con capacidad de generar ganancias. B)
PASIVO Y PATRIMONIO.
-Pasivo.
El pasivo esta compuesto por las obligaciones de la empresa con terceros.
Se puede dividir en Pasivo corriente (deudas con plazo de vencimiento inferior a un año) y en Pasivo
no corriente (deudas con vencimiento superior a un año).
Ambos suelen dividirse en cuatro componentes:
_Deudas comerciales: deudas contraídas en operaciones de la actividad comercial. _Deudas
financieras: obtención de dinero a través de préstamos recibidos de entidades
bancarias, u otros prestamistas.
_Deudas diversas: otras deudas como pago de impuestos, o sueldo a pagar. _Provisiones:
obligaciones que aún no se han concretado pero tienen probabilidades
razonables de hacerlo.
-Patrimonio.
El patrimonio es un monto de dinero que representa la cuota parte del activo que es
efectivamente propiedad de los titulares de la empresa.
Los rubros más importantes:
 33
_Capital: suma de los aportes realizados por él o los propietarios de la empresa desde su inicio.

_Reservas: ganancias que por voluntad de los propietarios de la empresa o por alguna
disposición legal no son retribuidas y se mantienen en el giro de la empresa.
_Resultados acumulados: la suma de las ganancias y las pérdidas que no se hayan
distribuido a una reserva.

2) Estado de resultados.
El estado de resultados es la exposición de todos los incrementos y reducciones de patrimonio,
ocurridos durante un período de tiempo, clasificados y agrupados en conjuntos más o menos
homogéneos llamados rubros.
A) INGRESOS Y GASTOS OPERATIVOS.
El componente más importante de los ingresos operativos son los ingresos por ventas de los
bienes o servicios que hacen el objeto de la empresa.
El componente más importante de los gastos operativos es el costo de lo bienes vendidos.
La diferencia entre los ingresos operativos y los gastos operativos se denomina resultado bruto.
RESULTADO BRUTO = INGRESOS OPERATIVOS – GASTOS OPERATIVOS.
B) GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS.
Comprende los gastos realizados con la finalidad de poder llevar a cabo las tareas relativas a la venta y
distribución de los productos o servicios y de administración general. Son los sueldos, fletes, gastos de
insumos, fotocopias, etc.
C) RESULTADOS DIVERSOS.
Son los resultados producto de actividades secundarias. Por ejemplo los ingresos por publicidad en los
ómnibus que obtienen las empresas de transporte colectivo de pasajeros; su giro principal es el
transporte no la publicidad.

D) RESULTADOS EXTRAORDINARIOS.
Ingresos y gastos atípicos y producto de circunstancias excepcionales. Ingresos obtenidos en la venta
de un bien de uso como un edificio, un robo, etc.
E) AJUSTES DE RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES.
Ingresos y gastos correspondientes a periodos de tiempo anteriores a aquel para el que están
determinados resultados, pero por error o desconocimiento no se incluyeron en su Estado de
Resultados respectivo.

MEZCLA FINANCIERA.
Las dos grandes fuerzas que orientan las decisiones de la función financiera de una empresa son la
rentabilidad y solvencia.
Rentabilidad implica utilizar el dinero para obtener ganancias, y solvencia mantenerlo
guardado para tener la tranquilidad de que las deudas podrán pagarse.
Definir la mezcla financiera consiste en tomar decisiones respecto a dos grandes conjuntos de
variables: inversiones y financiamiento.

1) Las decisiones de inversión.

Es el conjunto de decisiones sobre cuales son los montos adecuados de dinero que resulta
conveniente mantener en cada uno de los rubros del activo, en función de los parámetros
deseados de rentabilidad y solvencia.
A) INVERSIONES EN ACTIVOS CORRIENTES.
-Efectivo y Bancos + Inversiones temporarias.
Pasa por reducir al mínimo las disponibilidades de recursos líquidos sin rentabilidad y mantener la
mayor cantidad posible de colocaciones que ofrezcan alguna rentabilidad pero que sean fácilmente
convertibles en dinero (inversiones temporarias).
El instrumento principal para manejar la gestión de la solvencia y liquidez de la empresa es el “Flujo
de caja” o “Fluir de fondos”. El flujo de caja es un cuadro en el que se expone para la unidad que se
desee la previsión de los ingresos y egresos de caja clasificados por concepto. Cumple una doble
función:
 34
_Pronosticar las necesidades futuras o déficit de efectivo que deberán ser cubiertos.
_Constituye una herramienta de gran utilidad para la planificación y control.
-Depósitos en instituciones financieras.
_Depósitos en cajas de ahorro.
_Depósitos a plazo fijo.
-Valores negociables.
Son documentos utilizados por el estado o por particulares para obtener dinero. Tipos
de valores negociables:
_Obligaciones o bonos negociables: títulos de endeudamiento que emite una empresa. _Bonos del
Tesoro: títulos de endeudamiento emitidos por el Estado para financiamiento de
mediano y largo plazo.
_Letras de tesorería: títulos de endeudamiento del Estado para atender obligaciones de corto
plazo.
_Acciones: títulos que representan partes de propiedad de una empresa.
-Créditos por ventas.
Son los montos a cobrar provenientes de la realización de ventas a crédito. Las ventajas son que de
este modo la empresa realiza más ventas obteniendo de este modo mayores ingresos financieros
adicionales por concepto de intereses. Las desventajas son que asume el riesgo de que no le paguen y
tiene un costo de oportunidad por la no-disposición de esos recursos durante el plazo que cedió para
su pago.
B) INVERSIONES EN ACTIVOS NO CORRIENTES.
Todos los componentes del activo no corriente, son el resultado de las decisiones de inversión a largo
plazo de la empresa que contemplan la rentabilidad y la solvencia.
Estas decisiones que comprometen montos importantes de recursos durante períodos relativamente
prolongados, suelen ser tomadas sobre la base de “proyectos de inversión”. Estos son planes basaos
en estudios de las consecuencias que tendrá sobre las actividades de la empresa.

Este estudio financiero es una técnica que consta de dos pasos principales: en primer lugar se
desarrolla el “Flujo de Fondos” que generará la inversión y posteriormente se ajusta en función del
concepto de “Valor de tiempo del dinero”
-El flujo de fondos.
Se refiere al incremento de ingresos y egresos de dinero debidos a la realización de la
inversión.
Consta de tres componentes: -Un
desembolso o inversión inicial.
-El flujo de ingresos y egresos de caja.
-El flujo de finalización.
-El valor tiempo del dinero.
El dinero antes vale más que el dinero después. Por ejemplo 1 dólar de hoy valdrá más que 1 dólar del
año siguiente. Las unidades de medida (en este caso dólares) tienen distinto valor en diferentes
momentos del tiempo.
Generalizando, si llamamos “i” a las tasas de interés expresadas en centésimas y “n” a la cantidad de
períodos, para compatibilizar los valores de los flujos de caja de los diversos períodos, se los dividirá
por el siguiente coeficiente de corrección adaptado a cada período. (1+n)n

-1º criterio de evaluación: el valor anual neto.

Después de convertir los flujos a unidades homogéneas:
VAN = Flujo inicial + F periodo 1 + F periodo 2 +… + F finalización
(1+i)1 (1+i)2 (1+i)n
VAN > 0, entonces ingresos > egresos, por lo tanto la inversión es conveniente. -2º
criterio: la tasa interna de retorno.
Calculo la tasa promedio de rentabilidad de esa inversion.

(Completar)

EL ANÁLISIS FINANCIERO.
 35

1) Los índices o ratios.

Son relaciones que se establecen entre partidas de los Estados de Situación y Resultados por medio
de las cuales de procura alcanzar una mayor y más integral comprensión, de la situación financiera de
la empresa expresada en un juego de Estados Contables. A partir de esos ratios es posible y necesario
realizar el análisis comparativo con otras empresas del sector y con situaciones de la misma empresa
en otros momentos del tiempo o con valore establecidos en la planificación.

-Ratios de liquidez.
Intentan evaluar o medir la capacidad de la empresa para hacer frente a las obligaciones de corto
plazo.
Razón corriente: En que medida los fondos a corto plazo financian los pasivos a corto plazo.

Razón corriente: Activo corriente

Pasivo corriente

Prueba ácida: indica la liquidez inmediata. Se sugiere el valor 0,5.

Prueba ácida: Disponibilidades + Inversiones temp. + Cuentas a cobrar

Pasivo corriente

-Ratios de solvencia.
Tratan de medir la capacidad de la empresa para hacer frente a las obligaciones de mediano y largo
plazo.

Leverage: Pasivo Pasivo a patrimonio: Pasivo

Activo Patrimonio

-Ratios de rentabilidad.
Tratan de mostrar la eficiencia en la utilización de los activos.

Rotación de inventario: mide cuantas veces se vende el inventario.

Rotación de Inventario: Costo de lo vendido Ventas netas

Inventario promedio Inventario promedio

Periodo de cobranza de deudores: Cuentas a cobrar

Ventas netas a crédito diarias

Periodo de cobranza de ventas: Cuentas a cobrar

Ventas netas diarias

Periodo de permanencia de Inventario: Inventario promedio

Costo de lo vendido diario
 36

-Ratios de rentabilidad.
Procuran medir el resultado económico en relación a los elementos que permitieron generarlo.

Margen de utilidad Neta: Resultado Neto Ventas netas

bruta: Resultado Bruto Ventas netas

Rentabilidad sobre capital: Rentabilidad Capital

monio: Resultado Neto Patrimonio

2) El punto de equilibrio.
Es el monto de ventas en el cual la empresa no gana ni pierde. Los
costos de una empresa pueden clasificarse en:
-Costos fijos: aquellos cuyo importe no varía, cualquiera sea el nivel de actividad de una empresa
los costos fijos permanecerán constantes.
-Costos variables: aquellos que varían proporcionalmente con el volumen de ventas de la empresa.

Punto de equilibrio: Costos fijos Punto de equilibrio:Costos fijos

(PVU – CVU) Margen bruto unitario

-El estado de origen y aplicación de fondos.

Es un instrumento que permite analizar, partiendo del estado de situación de una empresa en dos
momentos diferentes del tiempo cuales fueron sus fuentes de fondos y cuales sus utilizaciones.

Los aumentos de activos implican usos de fondos y los aumentos de pasivos fuentes. Las
disminuciones de activos constituyen fuentes de fondos y las disminuciones de pasivo usos.
 37

PARTE 3: LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN.

ADMINISTRACIÓN, CONCEPTO Y NATURALEZA

1) Introducción.
El administrador es el centro de un conjunto de comunicaciones.
Al tomar una decisión un gerente fija prioridades entre las diversas metas que le preocupan,
pretendiendo avanzar coordinadamente con todas las actividades.
Cuando se pone en marcha los planes, surgen conflictos entre las personas, tanto a nivel laboral
como personal. La habilidad y tacto con que el gerente maneja el conflicto es muy importante. A su
vez, el accionar político del gerente, a través del uso de la persuasión y tendiendo redes de
compromisos y alianzas genera un ambiente que factibiliza la acción.

2) Concepto y definiciones.
El concepto básico es: quien administra establece proyectos y los lleva a cabo; controla y coordina
el funcionamiento de esos proyectos.
La administración se ocupa de las organizaciones que son expresión de una realidad actual. El objeto
de la ciencia administrativa es el análisis del comportamiento de las organizaciones, así como el
desarrollo de técnicas y métodos para su conclusión.
La administración tiene sus propias interrogantes, lo que la constituye una disciplina autónoma. Algunos
temas de particular interés son: sistema de metas y valores organizacionales, aplicación de tecnología
en las organizaciones, estructuración de organizaciones, motivación de los miembros de la
organización.
Como función la administración es un proceso, dividido en subprocesos: planeación,
organización, dirección, coordinación y control.
Administrar es servir, dar. El éxito de la función social que se realiza en una empresa depende de:

-las personas que lo llevan a cabo y la dirigen. -de

las cosas de las que se valen para realizarlas.
En definitiva, con la administración, se trata de establecer en personas y organizaciones planes
oportunos y manejos situacionales racionales.

3) Algunos aportes a la conceptualización de la administración.

-Koontz y O’ Donnel dicen que quienes administran se ocupan de establecer los objetivos, determinar
posiciones, dar instrucciones, establecer reglamentos. Se dedican a obtener resultados estableciendo
reglamentos. Se dedican a obtener los resultados establecidos a un ambiente que permita la
realización de los esfuerzos del equipo.
-Henry Farol dice que las operaciones administrativas son las que incluyen formular el programa de
acción, construir el cuerpo social, coordinar esfuerzos y armonizar actos. Surge así el proceso de
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
-Luther Gulick dice que administrar es: Planificar, organizar, crear staff, dirigir, coordinar,
reportar, y presupuestar.
-Theodore Levitt describe la administración como el proceso de evaluar racionalmente una situación,
seleccionar objetivos para aprovechar oportunidades o evitar y resolver las dificultades, desarrollar
estrategias para alcanzar los objetivos, clasificar recursos, ordenarlos, diseñar racionalmente un
esquema de trabajo, motivar y recompensar comportamientos. Dice Levitt que las organizaciones
crecen mucho más por haber simplificado procedimientos y formas de organización.

-Teo Haiman define la administración como la función de conseguir que las tareas sean hechas por los
subordinados y encaminar los esfuerzos hacia un objetivo común. El énfasis está puesto en la acción
directiva.
 38
-Peter Drucker dice que los talentos específicos que caracterizan al administrador son:
comunicación, decisión ante incertidumbre, planificación estratégica.
La administración se trata de dirigir la visión y los recursos hacia el máximo de resultados y
contribuciones. No se trata tanto de conocer sino de producir.
-Henry Mintzberg centra su atención en la función gerencial. Allí cubre formas de organización de
conducta que son: el papel de establecer relaciones personales (internas y externas), el papel de
informar y el papel de decisión.

4) Síntesis conceptual.
Encontramos analizando la evolución histórica que:
a) Primero los autores pusieron el énfasis en la ingeniería y la productividad (enfoque
económico).
b) Luego surgió el énfasis en la sociología y las ciencias del comportamiento.
c) Luego ocurrió un desplazamiento a las teorías afirmativas. Importa ahora saber como son las cosas
mas que intentar que las cosas sean de determinada forma.

Todas ellas incluyen el establecimiento de objetivos, además incluyen el concepto de administrar,

el organizar y disponer de un orden o emplazamiento de los recursos, motivar, dirigir e impulsar a
la gente a la acción.
El concepto de administrar incluye necesariamente el establecer objetivos, organizar y disponer
de los recursos, dirigir y orientar los esfuerzos de los individuos haciendo coincidir necesidades
individuales y colectivas.

7) Administración: Ciencia, Técnica y arte.

La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzos
cooperativos, a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes, que individualmente
no es factible de lograr.
El método de la administración.
En la actualidad, los estudios de la administración realizan relevamientos de información y concluyen
en principios o leyes sociales; su método es la deducción, a partir de observaciones de la realidad que
tales relevamientos le proporcionan.

8) Los problemas básicos de la administración.

Simplificando mucho, podría decirse que el campo de la administración son las organizaciones y sus
objetivos, su comportamiento.
La administración y los planes.
Los planes son uno de los aspectos claves de la administración de organizaciones, como son las
metas. Dentro de ellas se identifican los propósitos, las misiones y los objetivos.
-El propósito es el papel primario de una organización
-La Misión es la finalidad específica que destaca a una organización de otras del mismo tipo. -Los
objetivos son específicos; trasladan la misión a términos concretos generales.

El establecimiento de objetivos, la puesta en funcionamiento de un plan estratégico para

alcanzarlos, la presupuestación de esos planes, constituyen la esencia de la planificación.

La división de trabajo.
Dividir el trabajo en operaciones pequeñas, sencillas y separadas hace posible que cada individuo se
especialice y que aumente la productividad. Al dividir en exceso las actividades, los individuos tienen
dificultades para identificar cual es el aporte en el trabajo, así surge la tendencia a la baja de
productividad. Por todo esto, a través del tiempo, han existido 2 grandes líneas de diseño de puestos:

-buscando eficiencia (distribuyendo el trabajo necesariamente) adecuando los hombres al trabajo.

-buscando atender las necesidades de las personas. La

descentralización.
La descentralización refiere al grado y variedad de participación en las decisiones estratégicas por
parte de los grupos. Refiere al grado en que se ha delegado la autoridad tanto horizontalmente
como verticalmente.
Cuando se establece que quienes pueden decidir ciertas operaciones son gerentes de nivel medio
(supervisores), se establece una estructura vertical.
Al quitar rigidez surge el riesgo de la descoordinación. El opuesto a la descentralización es entonces la
centralización, esta forma garantiza que se tomen en cuenta todos los aspectos a la vez generando
lentitud y rigidez.
La autoridad.
Disponer de autoridad formal significa que una persona tiene derecho y obligación de ejercer poder
decidiendo sobre varios aspectos. Esa potestad existe dentro de ciertos límites, en primer lugar está el
poder relativo del gerente que a su vez está sometido a otras personas, y el otro limite existe en el
hecho de que el ejercicio del poder y autoridad esta limitado a que el uso sea hecho en beneficio de la
organización y el cumplimiento de sus metas.

LA OBRA DE FREDERICK TAYLOR.

Su gran idea puede resumirse en logar un hombre idóneo para cada función y proporcionarle el equipo
adecuado y una organización eficiente.
El bajo rendimiento humano y la administración ordinaria. Taylor
entendía que existían dos tipos de bajo rendimiento:
-El bajo rendimiento natural. Es el que resulta del escaso esfuerzo que realiza el ser humano
cuando trabaja por obligación.
-El bajo rendimiento sistemático. Es el que resulta de la constitución por parte de los obreros de un
bloque para proteger sus intereses. Los obreros se protegen intentando evitar que se les establezca
estándares de rendimiento.
Afirmaba Taylor que el rendimiento en la industria era mínimo debido a los malos sistemas de
retribución, a la mentira, a los defectuosos sistemas y métodos empleados, etc. Al no existir
estudios sobre cual es la mejor forma de realizar un trabajo, cada obrero lo desarrollaba según
su propia experiencia y aprendizaje. Todas estas características definían lo que el
denominó la Administración ordinaria.
La propuesta de Taylor es contraponer la administración científica a la administración ordinaria.
La Administración científica pretende colaborar con el obrero en tanto que la administración
ordinaria abusa de él.
-La administración ordinaria se caracterizaba por:
1_Transmisión oral de los métodos de trabajo de obrero a obrero, por lo que solo ellos
mismos los conocen.
2_El obrero decide la forma de trabajar y que instrumentos utilizar. 3_Los
métodos no son uniformes, cada uno de los obreros tiene el suyo.
4_Los superiores conocen menos del trabajo que la suma de los conocimientos de los
obreros.
-Principio de la administración científica.
1_Crear una ciencia para cada instrumento y elemento de trabajo. 2_Escoger
científicamente al trabajador para cada tarea y luego adiestrarlo.
3_Colaborar, es decir, ofrecer en todo momento un orden material y apoyo para que el operario
desarrolle la tarea de forma en que se le indicó y que todo funcione de acuerdo a la ciencia.

4_Dividir las tareas y responsabilidades entre los obreros y la dirección.

Mecanismos de la administración científica.
-Elementos del mecanismo:
1_Estudio de tiempos y movimientos. Para cada tarea existe un instrumento adecuado. Según
Taylor cada trabajo debe estudiarse en sus partes constitutivas y cronometrar cada una de ellas,
cuando la ejecuta un obrero de primera clase.
2_Supervisión funcional de los capataces. Entendió que para mejor construir la ciencia era
necesario establecer 4 instructores que queden en el taller ayudando al operario, cada uno en su
función, otros que se ocupen de enviar y recibir información escrita de los obreros. Para Taylor ningún
jefe de taller podía abarcar todos los temas por lo que la división en ocho capataces era la solución al
problema.
3_Estandarización de herramientas y movimientos. Cada tarea requiere ciertos instrumentos,
existe uno que es el adecuado y que todos deberían usar. Por otra parte existen movimientos
inconvenientes para la salud y a la vez existen movimientos ineficientes que deben ser evitados.

4_Sala de planeamiento. La sala debía ocuparse de establecer las tareas de cada día para los
operarios. Esto significaba establecer las tareas, los instrumentos a usar, en cada una, quien lo realiza
y cuando lo realiza. La integran los capataces funcionales.
5_Principio de excepción. Adoptó un sistema de control basado en verificar los desvíos o
excepciones tanto favorables como desfavorables, así podía tomar resoluciones y analizar los
aspectos importantes.
6_Uso de la regla de cálculo para economizar tiempo. La regla de cálculo fue un gran instrumento
que utilizó para medir y establecer parámetros de rendimientos. Se trató de buscar la mejor forma de
hacer un trabajo apoyado por la regla de cálculo, ciencia y no empirismo.
7_Ficha de instrucciones. Estas fichas eran consecuencia del trabajo de la sala de planeamiento.
En ellas el trabajador encontraría explicaciones necesarias sobre cual era su trabajo, qué
instrumentos debía conseguir al iniciar la jornada y cuánto tiempo se esperaba que le insumiera la
tarea.
8_Idea de labor con premio con eficiencia. El obrero adquirió con estos mecanismos la definición
de cual era su trabajo. Al tener definido su trabajo el obrero podía saber si estaba cumpliendo o no
con el trabajo que de él se esperaba. Esto se completaba con el premio para aquel que cumplía con
la tarea asignada.
9_Gratificación diferencial. La tarifa diferencial fue una propuesta que derivó de sus estudios en lo
que determinó la vinculación del esfuerzo con la calidad y el rendimiento. Su ley de salarios establecía
que la mayor paga por rendimiento no debía ser exactamente proporcional al aumento de la cantidad
producida.
La duplicación del rendimiento debía repartirse entre consumidores, obrero y patrón.
 41
10_Sistemas nemónicos para clasificar mercaderías y materiales. Propuso sistemas de
organización de herramientas y materiales que permitieran ubicarlos de acuerdo a criterios de orden.

11_Cálculo de costos. Un encargado vigila que los costos de producción no terminen por convertir
la producción en ineficiente.
Conceptos fundamentales.
Los planteos de Taylor llevan siempre a incentivar el interés de mayores ingresos a cambio de
cumplimientos. La ley de salarios establece básicamente eso.
Su planteo es mecanicista, pues entiende que el ser humano reacciona a los estímulos de tipo
económico. En lo que se refiere a los métodos de trabajo entendió que no se trata solo de conocer la
tarea sino de estar bien dotado para realizarla. La tarea de de dirección es estudiar cada actividad,
descomponerla y lograr que los empleados tengan las condiciones necesarias para realizarlas de forma
más rápida y económica, esto motiva a los empleados ya que conocen lo que se espera de ellos. Taylor
sostiene que fraccionando la supervisión en partes se lograba mejor control de la situación.

Propuso la ley de fatiga, que establece que ningún individuo puede realizar un esfuerzo
continuo como levantar o empujar en forma permanente.
Propuso la identidad de intereses entre el trabajador y los empleadores. Sostuvo que con la reducción
de costos, se incorporaban otros consumidores al mercado con lo cual se ampliaban las producciones
y nadie perdía su empleo. El resultado de la eficiencia debía repartirse entre empleados (tarifa
diferencial), empleador (ganancias) y consumidor (baja de precios).

Las críticas se centran en que buscó movimientos rápidos pero no fáciles; que estableció el interés
económico como único incentivo del trabajador, y no incorporó inquietudes y aportes de los
trabajadores.

LA OBRA DE HENRY FAYOL.

El autor fue pionero en el planteo de la Administración como una ciencia específica, su línea de
pensamiento se caracterizó por el enfoque anatómico-fisiológico. Su preocupación fue aumentar la
eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización y sus interrelaciones estructurales. El énfasis de su pensamiento estuvo en la Anatomía
(estructura) y la Fisiología (funcionamiento) de la organización.

1) Las 6 funciones básicas.

El conjunto de operaciones de la empresa se pueden dividir en:
a) Funciones técnicas, propias de cada organización para producir bienes o prestar servicios.
b) Funciones comerciales, comprar-vender, para lo que hay que conocer el mercado.
c) Funciones financieras, sacar provecho de las disponibilidades y evitar imprudentes
aplicaciones del dinero.
d) Funciones de seguridad, proteger bienes y personas de accidentes, robos, incendios, etc.
e) Funciones contables.
f) Función administrativa, formula el programa de acción, constituye el cuerpo social, coordina los
esfuerzos y armoniza actos.

2) El concepto de administración.
Taylor define administrar como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
 42
-Prever es estudiar el porvenir y formular el programa de acción, éste reposa sobre los
recursos actuales, operaciones en curso y posibilidades existentes.
El programa de acción necesita comprender todos los sectores de la organización, que exista
continuidad (es decir, que cada ejercicio económico tengo un plan dentro de otro mayor), que posee
suficiente elasticidad para adecuarse a imprevistos y que tenga suficiente precisión.

-Organizar es dotar a la organización del cuerpo social e instrumental. Al organizar el conjunto de

agentes formula el organigrama de la organización. En él se observan las jerarquías que comprende la
organización.
-Mandar consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de:
_conocer al personal
_eliminar a los incapaces
_conocer convenios y normas
_dar buen ejemplo
_realizar conferencias y labrar actas de ellas
_no dejarse absorber por detalles
_desarrollar la unión y la iniciativa de los subordinados.
-Coordinar es lograr armonía entre los actos.
-Controlar es verificar que actos se radican conforme al programa y a las órdenes impartidas.

3) La proporcionalidad de la función administrativa.

La función administrativa se reparte en todos los niveles de la organización, aunque con diferentes
niveles de importancia. A medida que se asciende en la escala jerárquica aumenta la extensión de la
función administrativa, mientras que cuando desciende, disminuye y aumenta la función técnica.

4) Cualidades de un buen administrador.

-Cualidades físicas, salud, destreza.
-Cualidades intelectuales, comprender, aprender, discernir.
-Cualidades morales, energía, firmeza, coraje, decisión, tacto.
-Cultura general, conocimientos variados fuera de la función.
-Conocimientos especiales, relativos a la función en concreto.
-Experiencia, resultante de la práctica de los negocios.

5) Los principios generales de Administración.

1- División de trabajo. Es el principio de la especialización en la utilización de la mano de obra. Se
establece para producir más y mejor.
2- Autoridad – Responsabilidad. Cuando se asigna una responsabilidad se debe otorgar suficiente
autoridad como para disponer de los recursos necesarios según su parecer para cumplir el
objetivo.
3- Disciplina. Es el respeto por convenciones, acuerdos. Para que exista disciplina es necesario que
existan buenos jefes, acuerdos claros y justos, aplicación juiciosa de castigos y medidas disciplinarias.

4- Unidad de mando. Se deben recibir órdenes de un solo jefe.

5- Unidad de dirección. Un solo jefe y un solo programa de acción para un conjunto de
operaciones que tienen un mismo fin.
6- Subordinación del interés particular al interés general. Los medios para realizar la
conciliación ente estos intereses son:
_la firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
_convenios equitativos.
_atenta vigilancia.
7- Remuneración al personal. El precio por los servicios prestados debe ser equitativo y
satisfacer ambas partes. El modelo de retribución adoptado suele perseguir una paga
equitativa, que logre celo y que no desequilibre el objeto mediante límites razonables.
 43
8- Centralización. El cerebro que dirige y establece las órdenes para todas las partes del
organismo. Se debe establecer con un límite favorable para la empresa.
9- Jerarquía o cadena escalar. La vía jerárquica es la serie de jefes desde la autoridad superior hasta el
nivel operativo. Es malo que el funcionamiento se desvíe de ella, salvo que tenga autorización, se
comunique lo acordado y que el superior lo comparta.
10- Orden. Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Las cosas tienen un lugar
asignado para ser ubicadas y ser utilizadas.
11- Equidad. Mezcla de lealtad, justicia y benevolencia.
12- Estabilidad del personal. El agente necesita de tiempo para iniciarse en una función y desempeñarla
bien. La gerencia debe lograr establecer sistemas que retengan al personal. 13- Iniciativa. Es la
capacidad de concebir y ejecutar cosas. La descentralización de autoridad facilita la iniciativa.

14- Espíritu de equipo. Se debe fomentar la unión y armonía entre el personal.

Críticas.
-Excesivo énfasis en lo formal y excesivo apego a la centralización.
-Escasa o nula sistematización de sus principios de administración, los principios no tienen las
características de ley necesarias, ni son verdades absolutas, ni cuentan con un respaldo
experimental como para adquirir la trascendencia deseada.

ELTON MAYO Y LAS RELACIONES HUMANAS.

Sus trabajos se iniciaron con lo que denominamos supuestos iniciales: 1. El

ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada.
2. Principales factores que afectan su eficiencia _los
movimientos inútiles
_la fatiga
_los inconvenientes del medio físico
3. Encuentra desagradable el trabajo y sólo lo mueven el miedo y la codicia.
4. La racionalidad humana lo lleva a calcular cuanta satisfacción puede obtener con el mínimo
esfuerzo.

1) Los experimentos de Hawthore

En los primeros 30 años del siglo XX, los investigadores y los ingenieros industriales percibían que la
realidad no se comportaba exactamente como percibían Taylor y sus discípulos. Las reacciones de los
sistemas productivos parecían estar afectadas por elementos que la Doctrina administrativa de la
época no contemplaba en absoluto.
1. La iluminación.
El fin de este experimento era conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento. Durante la
investigación se separó a un grupo de obreros que desempeñaban la misma tarea, en dos cuartos
igualmente iluminados, se fue disminuyendo gradualmente la iluminación de uno de los cuartos; esto no
reveló ninguna diferencia significativa en el rendimiento de los obreros.

Se concluyó que el mecanismo humano reacciona de manera mucho más plástica y compleja
que las máquinas frente a los cambios del entorno.
Por lo tanto, fracasaron las hipótesis mecanicistas (hombre = máquina), que consideraban que el
comportamiento humano respondía mecánicamente a la aplicación de variaciones en las condiciones
físicas del trabajo.
2. La sala de pruebas para el armado de relés.
El fracaso del experimento de la iluminación, llevo a provocar nuevos experimentos. Esta
experiencia constituyó lo que se denominó segunda etapa de los experimentos de Hawthorne.
 44
El fin de este experimento era conocer el efecto de cambios en las condiciones de trabajo,
buscando explicar fatiga y monotonía; evaluar desempeño de muchos obreros.
En este experimento se separó a un grupo de 6 personas, 5 mujeres obreras de una fábrica que arman
relés (fabricación monótona), y uno es un supervisor que a su vez intenta integrarse al grupo como uno
más de ellas. Así las operarias fueron sometidas a distintas variantes en sus condiciones de trabajo. Se
cambió el lugar de trabajo, forma de pago, se incluyeron pausas de descanso, se varió la duración de
su jornada de trabajo, se les suministró meriendas gratuitas y otra serie de variantes. Todas estas
variantes fueron mantenidas por un tiempo para estudiar su incidencia. En todos los casos la
producción diaria fue superior a la de antes de comenzar el experimento, es más, cuando se retiraron
todos los incentivos, las pausas, las meriendas, etc., la producción se mantuvo.

Por lo tanto se concluyó que el factor que incidía tan favorablemente en el rendimiento de las mujeres
era la forma de supervisión. Las mujeres ya no consideraban al encargado como un patrón, se movían
en un ambiente más libre y agradable, aunque en realidad estaban siendo vigilados muchos más que
antes, el cambio se dio en la forma de vigilar.

3. Las entrevistas.
El fin de las entrevistas es conocer más a los empelados, escuchar sus opiniones y sugerencias. Se
comenzó a realizar entrevistas a los operarios, primero con cuestionarios sobre los gustos respecto a
su trabajo y luego se les dejaba hablar libremente; las entrevistas se realizaron durante un periodo de
dos años.
Luego de realizadas las entrevistas se detectó una organización informal de operarios para
protegerse de la empresa.
Lo que sucedió es que existía una insatisfacción en pagos de incentivos a la producción. También se
vio una muestra de satisfacción e insatisfacción exageradas ante actitudes de los superiores, muchas
reacciones de estas tenían sus causas en situaciones ajenas al trabajo. El hecho de que la
organización fuera informal generaba una unión entre trabajadores, pero también existía el sentimiento
de lealtad a la empresa y esto último causaba conflicto, tensión e insatisfacción.

4. La cámara de bovinado.
A raíz de las consideraciones anteriores, fue necesario cambiar de metodología y pasar al análisis
de la situación humana a nivel grupal.
Lo que se quiso hacer fue analizar la organización informal de los obreros, para ello se colocó a un
observador en la cámara de bobinado, para obtener un conocimiento de las relaciones recíprocas y las
actividades del grupo en conjunto. Afuera de la sala un delegado del departamento de investigaciones
realizaba entrevistas para analizar la incidencia de las relaciones sociales a nivel grupal, o sea, la
incidencia de los grupos primarios en el rendimiento de los individuos.

El resultado de este experimento fue que los obreros luego de alcanzar su producción normal,
reducían su ritmo de trabajo, compensando con días de escasa producción; penalizaban a quien no
acataba.
A partir se esto se comenzó a apreciar la relación entre la organización informal y la formal, a través
de la influencia de los grupos primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de los miembros de
la organización.
Se concluyó que el ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor del pago de
incentivos.
La experimentación fue suspendida sin culminar por razones externas.
APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS.
1. El nivel de producción depende de la integración social.
2. Los grupos sociales deben ser considerados por la Teoría de la Administración pues el
comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo.
3. Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento de los trabajadores mucho
más que las de la empresa, incluso las económicas.
 45
4. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y puede suceder que
esté en contraposición de la estructura formal, lo que debe ser tomado en cuenta por la dirección.

5. La comprensión de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener

mejores resultados de sus subordinados.
6. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos afectando negativamente las
actitudes del trabajador y por ende las del grupo.
CONCLUSIONES.
1. El trabajo es una actividad de grupo. La interacción grupal es el elemento principal para explicar
la conducta humana.
2. Para aumentar la productividad es más importante el reconocimiento, seguridad y
conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones físicas.
3. Las quejas no son necesariamente descripciones objetivas de los hechos, a menudo son
síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos.
4. La efectividad y actitudes del trabajador están condicionadas por aspectos sociales internos y
externos de la organización.
5. Los grupos informales dentro de la fábrica tienen gran influencia social sobre los hábitos de trabajo
y actitudes del operario individuales.
6. La extrema especialización, defendida por los clásicos, no beneficiaba la productividad.
CRÍTICAS.
A mayo de le critica:
1. Que no tuvo en cuenta aspectos de carácter social como los sindicatos.
2. Que los estudios se realizaron desde el punto de vista de la empresa.
3. Que los experimentos han tenido poco rigor científico ya que se basaron en el empirismo y la
observación.

MAX WEBER Y EL MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN.

1) Concepto de burocracia y tipos de autoridad.

Concepto de burocracia: forma de organización humana, basada en la racionalidad, adecuación de
los medios a los fines, de forma de garantizar la máxima eficiencia posible en el logro de sus
objetivos.
La burocracia era la forma impersonal de imponer al Estado sobre los individuos. Su poder proviene
de la legitimación que le da la aceptación social. Existen tres tipos de sociedades que dan lugar a
tres tipos de autoridad:
-Sociedad tradicional, autoridad concebida por hábito. -Sociedad
carismática, autoridad concebida por personalidad. -Sociedad legal,
autoridad concebida por interés o conveniencia.
El Poder para Weber es la posibilidad de imponer la voluntad en una relación social, aun contra
cualquier resistencia que sea el fundamento de esa probabilidad.
El Dominio es que una voluntad manifiesta del dominador se destine a influir sobre la conducta de otros
y realmente lo logre de forma de que estos últimos incorporen la orden como pauta de conducta.

2) Características de la burocracia.
El modelo burocrático que propuso Weber consiste en un esquema operativo formal que define
puestos que son ocupados por agentes en el que los reglamentos establecen la autoridad de cada
uno y cuya consecuencia esperada es la eficiencia y no personalización de los desempeños.

1-Se definen las relaciones de mando y subordinación, se distribuyen las actividades

ateniéndose a los fines. Las normas son racionales, legales, escritas y exhaustivas.
2-Se aplica la división de trabajo, cada uno sabe su tarea, capacidad de mando, y limites. Su
consecuencia es la especialización.
3-Los cargos se organizan según la jerarquía, la autoridad la deroga la ley y el reglamento.
 46
4-Fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. De esa forma las
conductas son predecibles.
5-La selección de las personas se basa en las promociones que ocurren según citerior universales de
evaluación en lo que prevalecen los méritos de cada uno y su antigüedad. Se considera la
competencia y la capacidad técnica del individuo.
6-Separación entre la propiedad y la administración. El profesional se ocupa de la
administración separando al capitalista.
7-Los recursos de la organización deben estar libres de control externo. 8-Se
caracteriza por la profesionalización de sus integrantes.
La consecuencia de todo esto es la previsibilidad del comportamiento de los miembros de la
organización.

3) Ventajas de la burocracia.
La precisión en la definición del cargo permite responsabilizar de los sucesos, las decisiones son
tomadas con mayor rapidez por sus responsables, las interpretaciones son uniformes al estar escritas
las normas y reglas, la selección del personal es previsible, los procedimientos garantizan reducción de
costos y errores.
El éxito de las burocracias se debe a que ellas son más eficientes ya que existe coherencia entre
los medios utilizados y los fines perseguidos. Esa es la racionalidad capitalista.
Tienen éxito ya que existe mayor presión social hacia la eficiencia para sobrevivir en
competencia.
1- Racionalidad con logros de objetivos.
2- Adecuado desempeño en el cargo.
3- Rapidez en las decisiones.
4- Interpretación uniforme de normas.
5- Procedimientos estandarizados, menores costos y errores.
6- Selección por capacidad y competencia.
7- Reducción de roces entre empleados, cada uno conoce su tarea. 8-
Uniformidad en las decisiones.
9- Preponderancia de la antigüedad.
10- Confiabilidad.

4) Dilemas de la burocracia.
La organización establece procedimientos, sanciones y supervisión, todo esto lleva a la rigidez de
comportamiento así como a una insatisfacción de las expectativas del cliente. Weber no previó la
adaptación del cliente (presión ecterna) ni de los participantes (interna).
Anomalías de la burocracia:
1- Exagerado apego a los reglamentos.
2- Exceso de formalismo y papeleo.
3- Resistencia al cambio.
4- Despersonalización de las relaciones. 5-
Decide el jerarca y no el más capaz.
6- Los procedimientos se vuelven rutinarios.
7- Exageración en los signos de autoridad.
8- Dificultad en atención a clientes.
 47

PLANIFICACIÓN.
Dentro del “Proceso Administrativo” están las funciones de: Planear – Organizar – Dirigir –
Coordinar – Controlar.
Planear, es la primera función administrativa; que sirve de base a las demás.

1) Concepto.
Planificar es la acción de tomar decisiones para el futuro, que no es un acto, sino que es un proceso
por lo cual las organizaciones tratan de adaptarse al medio.
Es el proceso en el que se definen las situaciones que queremos alcanzar en el futuro y se
diseñan los caminos para lograrlo.
La esencia de la planificación es determinar objetivos y metas y los cursos de acción
necesarios para lograrlos. Para ello debe basarse en los recursos necesarios, tiempos de
ejecución, información y en las posibilidades del medio.
Sus resultados son planes, programas, presupuestos, proyectos, políticas, procedimientos y
reglas.
Según los distintos autores:
-FAYOL: planificar es formular el programa de acción. El programa de acción es: _el
resultado a obtener
_las conductas a desarrollar y
_los medios a utilizar.
El programa de acción debe respetar:
_los recursos actuales
_las operaciones en curso y
_las posibilidad que existen.
-TAYLOR: se ocupa de lo que denominamos planeamiento operativo y se lo adjudica a la sala de
planeamiento que comprendía:
_fichas de instrucciones _las
primas e incentivos y _los
capataces funcionales.

2) Objetivos y metas.
Las organizaciones que establecen objetivos y metas, obtienen mejores resultados que
aquellas que no lo hacen.
Los objetivos implican elegir una situación entre todas las posibles, para luego tratar de
alcanzarla. Es una transacción entre lo deseado y lo posible.
Para Stonner y Freeman les importante tener objetivos por cuatro razones fundamentales: 1-
Proporcionar un sentido de dirección. Si quiero ir a un lugar determinado es necesario tener un
objetivo que me sirva de guía.
2- Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Permite asignar prioridades y utilizar los recursos de la
mejor manera.
3- Guían nuestros planes y decisiones. Los objetivos nos permiten que nuestros planes y
decisiones estén enfocados para alcanzar los mismos.
4- Sirven para evaluar nuestros planes. Al tener objetivos claros, es posible evaluar nuestras
acciones y, de esta manera, evaluar desvíos, en el logro de los objetivos fijados.
Hay que distinguir la diferencia entre objetivos y deseos, para ello los objetivos deben cumplir con La
lista de verificación de los objetivos.

Lista de verificación de los objetivos.

1- Específico. No ofrece dudas, es claro.
2- Realista. Posible.
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3- Verificable.
4- Tener un plazo. Tiene un plazo determinado para su ejecución. 5-
Incluir metas intermedias.
6- Plantear un desafío. Elemento fuertemente motivador para la mayoría de los seres humanos. 7-
Plantear un compromiso. Una vez planeado el objetivo debe haber disposición y voluntad de
alcanzarlos.
Por ejemplo “Aprobar la materia introducción a las organizaciones, en el periodo de julio del
2008, habiendo aprobado la primera revisión con un total de 28 puntos por lo menos”. La red
de objetivos de las organizaciones.
El organigrama representa la estructura de una organización y en el mismo se indican las
jerarquías de la organización.
Cada órgano tiene una jerarquía asignada y también una responsabilidad.
La alta dirección (cúpula estratégica), tendrá como cometido fijas los objetivos organizacionales que
determinan los límites dentro de los cuales deberán fijarse sus objetivos las demás partes de la
organización.
Así las divisiones fijarán sus objetivos derivados de los organizacionales, los departamentos lo harán de
los objetivos de las divisiones, formándose así una jerarquía de los objetivos, en los cuales cada parte
de la organización fija sus objetivos en función de los objetivos de los niveles intermediarios superiores.

Jerarquía de los objetivos:

-Objetivos organizacionales
-Objetivos de la división
-Objetivos del departamento
-Objetivos operacionales

3) Diferentes tipos de planificación.

Dentro de la organización se consideran dos tipos de planes: los estratégicos y los operativos. Los
planes estratégicos: tienen que ver con la fijación por parte de la cúpula estratégica de los objetivos y
metas organizacionales, y la elaboración de su estrategia. Es un proceso que implica analizar en forma
considerada el entorno y la competencia, así como sus propias fuerzas y debilidades, para determinar
cuales son los objetivos y metas que debe perseguir la organización.

Los planes operativos: tiene que ver con la puesta en marcha de los planes estratégicos Es una
planificación más detallada y más de corto plazo que la anterior.

4) Planificación estratégica.
Visión.
Es el futuro actual al cual queremos llegar teniendo en cuanta las actuales y las esperadas
tendencias sociales, tecnológicas, económicas y las propias de la organización.
Se define con los siguientes elementos:
-propósito principal de la empresa.
-su futuro.
-la definición de los mercados a atender.
-los calores, conductas y actitudes deseadas. -y
los escenarios esperados.

Misión.
Es una declaración general de en que quiere convertirse una organización. La misión le
proporciona sentido o propósito a todas las acciones que realiza.
La declaración de la misión incluye:
-que es lo que hacemos (cual es el negocio) -en
donde lo hacemos (cual es el mercado)
-para quien lo hacemos (clientes, necesidades que satisfacemos, como lo hacemos)

La visión y la misión que se fije en la organización va condicionar la formulación del

planeamiento estratégico y por consiguiente de la estrategia.
 49

Estrategia.
La estrategia es definir la forma en que la organización se insertará en el medio ambiente. La
estrategia es activa cuando la organización realiza un plan para enfrentar e influir en las
condiciones del medio ambiente en el cual desarrolla sus operaciones y así lograr con los objetivos
prefijados.
Es pasiva cuando la organización solo responde a los estímulos del medio ambiente, sin tener un plan
para evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades.
Cuando la estrategia es activa, es lo que se conoce como Planeamiento Estratégico.
La estrategia implica definir las grades líneas que orientaran la acción y la reacción de la
organización con su medio ambiente.
Al definir la estrategia toda organización debe enfocarse en buscar una ventaja o un mejor
posicionamiento que sus competidores, para ello debe realizar un análisis interno y externo de la
organización.
-Análisis interno.
Se deberá analizar cada uno de los factores siguientes a determinar si es una fortaleza o
debilidad de la empresa:
_recursos humanos _recursos
financieros _recursos
materiales _antecedentes-
tendencias _tecnología

_información
_comunicación
_escultura organizativa (la forma como se divide, organiza y se coordina el trabajo).
-Análisis externo.
El análisis externo comprende el estudio de las oportunidades que presenta el medio ambiente para la
organización así como también las posibles amenazas que pueden perjudicar a la organización.

Se deberán analizar los siguientes factores:

_identificación del medio
_variables económicas
_aspectos sociales
_aspectos tecnológicos
_aspectos políticos
_necesidades, deseos, tendencias _
¿hay competencia?
_marco regulatorio.

Análisis FODA.
Ambiente externo Ambiente interno
Oportunidades Fortalezas
Amenazas Debilidades

El análisis FODA es la basa de otra herramienta que es la Matriz FODA. El objetivo del análisis es
maximizar las oportunidades utilizando al máximo las fortalezas, minimizar el efecto de las amenazas
utilizando las fortalezas y minimizar las debilidades maximizando el uso de las fortalezas internas.

Resumen de características de la Planificación Estratégica. -Tiene que

ver con cuestiones fundamentales de la organización.
¿En que negocios estamos y en cual deberíamos estar?, ¿Quiénes son nuestros clientes y
quienes deberían serlo?
-Es una actividad a largo plazo. Por un periodo de 4-5 años. -Es
una actividad de la cúpula estratégica.
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-Valora las fortalezas y debilidades internas.
-Evalúa las oportunidades y amenazas del medio ambiente.

5) Planificación operativa.

Los planes operativos ofrecen los destalles necesarios para incorporar los planes estratégicos en las
operaciones diarias de la empresa. Pueden ser de dos categorías: planes para actividades no
recurrentes y planes para actividades recurrentes.

Planes para actividades no recurrentes.

Busca alanzar objetivos específicos, por lo cual se usan para una sola vez. Así tenemos: -Programa: se
determinan las actividades concretas a realizar inscriptas en un marco temporal, hay que tomar en
cuenta: pasos o actividades necesarias para alcanzar el objetivo, la unidad responsable de cada paso,
el orden y los tiempos de cada paso.
-Presupuestos: son la expresión monetaria de los programas, es una estimación de ingresos y
gastos resultantes de las operaciones
-Proyectos: son partes más pequeñas del programa.

Planes de actividades recurrentes.

Son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y pronosticables. -Política:
son guías para la decisión. Delimitan la zona en la que deberían caer las decisiones de los
subordinados, los límites son los que llevan al objetivo. Las políticas deben ser: estables,
consistentes, generales, claras.
-Procedimiento: son guías para la acción. Son un conjunto de instrucciones detalladas para ejecutar
una acción.
Las políticas se llevan a cabo por medio de procedimientos.
-Reglas: definición de medidas específicas que se tomarán en una situación dada.

5) Gráfico Gantt.
Es útil para representar en forma gráfica las relaciones de tiempo entre los “eventos” o
actividades del programa. Pone en evidencia el adelanto, atraso o puntualidad en el desarrollo
de un programa. Es un instrumento de gran utilidad en los procesos de programación y
control.
Ventajas del gráfico de Gantt:
-obliga a hacer un plan
-es fácil de comparar lo planeado con lo realizado
-es compacta en un mismo gráfico, se puede visualizar la marcha de un gran número de
actividades
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-es fácil de hacer
-suministra información para el control.

ORGANIZAR.

1) Definiciones.
La función de organizar implica establecer relaciones de autoridad y medidas para coordinar esfuerzos.
Establecer relaciones de autoridad es decidir quien manda y quien obedece, refiere a la relación de
autoridad entre cargos. Establecer medidas para coordinar esfuerzos significa dar al conjunto de
individuos que trabajan en la organización instrumentos que tiendan a lograr que la acción de todos
ellos resulte coherente, o sea que todos persigan un mismo fin y al hacerlo respeten una misma
estrategia.
Los esfuerzos que se realizan al organizar quedan reunidos en la estructura organizacional y en los
procedimientos administrativos. La estructura organizacional es la forma en que están ordenadas la
unidades que componen una institución o empresa y la relaciones que guardan entre si. Los
procedimientos son descripciones de la sucesión cronológica de actividades y operaciones que deben
realizarse y ser forma de ejecución.

2) La estructura organizaciones.
Las unidades administrativas y órganos que se constituyen en una empresa, son el resultado de un
proceso de subdivisión de la misma en partes, a las que se asigna un subconjunto de actividades.

Este proceso lleva muchos conceptos implícitos, por ejemplo:

-división de trabajo,
-delegación de autoridad,
-unidad de mando, ámbito de control,
-autoridad-responsabilidad.
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Este proceso se inicia visualizando la organización como un todo. Se define el objetivo social y se
identifican las actividades necesarias para cumplir con él, luego se agrupan estas actividades según la
afinidad entre ellas y se asignan a una persona o un grupo de ellas. Este grupo constituye una sección
de trabajo. Varias secciones de trabajo realizan tareas vinculadas, construirán un departamento y así
hasta llegar a la cúspide de la organización, a la Gerencia General o Presidencia.

4) El proceso de organizar.
Organizar significa establecer relaciones de autoridad y medidas para coordinar esfuerzos. El
proceso de organizar requiere:
-enunciar los objetivos de la empresa.
-formular los objetivos secundarios, sectoriales, políticas y planes para lograrlos.
-identificar y clasificar actividades necesarias para llevar a cabo los planes. -agrupar
actividades según recursos humanos, los medios y la complejidad.
-delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para ejecutar las necesidades. -coordinar
estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de relaciones de autoridad y sistemas de
información.

5) Los órganos, los cargos y los puestos.

Órganos: son una parte del conjunto total, y se especializan en una función; una función es un grupo de
actividades necesarias para alcanzar un fin. Están formadas por una o más personas. Dentro del
órgano la división de actividades también ocurre, dando lugar a los cargos.
Cargos: implican un conjunto de tareas de similar naturaleza, que agrupadas pueden ser
asignadas a un individuo.
Puestos: son la personalización de los cargos, varios puestos similares constituyen un cargo. En la
cúspide cada órgano suele coincidir con el cargo y también existe un solo puesto.

6) Criterios de departamentalización.
La delegación de actividades operativas genera la departamentalización o constitución de cargos.
Este proceso consiste en definir quien va actuar en nombre de la organización en cada momento o
tema. Criterios:
-Funcional.
Implica reconocer las operaciones necesarias para que el producto avance desde que es una idea hasta
que se entrega al cliente (proceso). Reconocidas estas operaciones se establece la organización o
división de tareas poniendo al frente de cada operación a un especialista.

-Por productos.
Se trata de dividir la organización en función de las especialidades asociadas con las características de
los productos. La inclusión de variadas gamas de productos en una sola empresa, obligó a que los
sectores que conocen y dominan la producción, comercialización y mercado de cada uno de esos tipos
de productos deben tener autonomía operativa. El inconveniente que trae es crear costos indirectos
excesivos, en cada división se repiten los mismos puestos de trabajo.
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-Por clientes.
El criterio considera una o varias características de la clientela que obliga a la organización a
adecuarse a ella. Por ejemplo, es frecuente que se establezca un departamento para clientes que
compran al por mayor, al por menor, o, por ejemplo, cuando se divide una tienda separando los
sectores de damas, caballeros, y niños.

-Por regiones o territorios.

Cuando una organización opera en áreas geográficas externas y distantes puede surgir la necesidad
de agrupar las actividades bajo una autoridad local, surgen así las sucursales. Así, se fomenta la toma
de decisiones local y se obtienen economías propias de la operación por zona.

-Por procesos.
Se agrupan actividades según el equipo productivo y proceso que desarrolla. Cada unidad se ocupa de
una fase. Se utiliza mayormente en fábricas.

-Por número de trabajadores.

Es el más usado en situaciones en las que existe una tarea repetitiva y extensa lo que obliga a
conformar unidades dominables. Se agrupan personas de un mismo nivel de formación bajo las
órdenes de un solo jefe.

-Por tiempo o turnos.

Considera la organización del trabajo sobre la base a la extensión del día completo. Surge por
problemas de disponibilidad de recursos o de la necesaria utilización de una maquina en forma
permanente. El inconveniente es que dificulta la supervisión y es menos eficiente.

-Matricial.
Combina el proceso funcional con el de productos. Es común en actividades de investigación en las
que trabajan especialistas de distintas ramas en proyectos específicos. O sea, dentro de un
departamento, puede haber personas que se ocupen de distintos proyectos (productos).
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-Mixta.
Se mezclan criterios de departamentalización diferentes, buscando el buen funcionamiento y
eficiencia necesaria.

Los criterios se pueden aplicar simultáneamente en un mismo nivel jerárquico de la

organización o alternativamente en los distintos niveles.
Dividir el organismo en partes y asignarlas a personas para que se ocupen de las tareas tiene las
ventajas que ya se señalaron, sin embargo, en salvaguarda de la coordinación la división de trabajo
tiene un límite que el sentido común debe proporcionar.

7) Los niveles jerárquicos.

-El nivel superior: se encarga de planear el uso de los recursos de la empresa en forma rentable, fijar
objetivos y formas de lograrlos. Comprende al Directorio, la Gerencia General y Sectorial y Asesorías
de primer nivel.

-El nivel medio: se ocupa de transformar objetivos en políticas operacionales. Suele abarcar las
decisiones programables, participa en el planeamiento y control a corto plazo. Comprende los
departamentos operativos de cada gerencia.

-El nivel supervisor: abarca las jefaturas en que esta dividido cada departamento operativo. Se ocupa
de la acción diaria, intentando cumplir con las políticas y reportando los avances en cada área. Suelen
denominarse capataces, encargados, jefes.

8) Los criterios de asignación de actividades.

Para asignar actividades a los distintos órganos se pueden utilizar distintos criterios. Estos son:
-Semejanza y homogeneidad: implica incluir actividades semejantes en el mismo órgano. Se guía por
el principio de especialización.
-Máximo uso: se asignan las actividades al órgano que más utiliza el producto derivado del ejercicio
de tal actividad. (ej.: si un camión se utiliza en el sector productivo se asigna a operaciones).

-Separación por control interno: se asignan etapas de un mismo proceso a unidades diferentes
procurando así que una verifique el correcto desempeño de la otra.
-Necesidad de coordinación: ciertas actividades deben estar debidamente coordinadas para una
operación ágil y eficiente. Se trata de agrupar actividades buscando acción coordinada. -Garantizar una
atención adecuada: muchas veces es necesario que una actividad de escasa especialización sea
asignada a un órgano de evaluado nivel jerárquico debido a la estrategia que resulta para el negocio.
Se salvan de esa forma eventuales dificultades que resultan muy graves de ocurrir.

Los factores condicionantes para la selección del criterio son variados. Ente ellos:
-la rapidez de la decisión requiere que una actividad no sea sometida a oposición de intereses que la
retarde.
-la exactitud requerida exige muchas personas que al intervenir le garanticen seguridad.
-la economía de funcionamiento obliga a agrupar actividades a pesar de su inconveniencia por otros
factores.
-la necesidad de uniformizar decisiones frente a las mismas circunstancias lleva también a
concentrarlas en un mismo órgano.
-la ubicación geográfica obliga a separar actividades que podrían estar juntas.
-Turnos y Horarios diferentes hacen necesario no separar actividades que deberían estar
separadas e imposibilitan aplicar oposición de intereses y demás.
Cada uno de estos factores afecta también el diseño de los procedimientos además del diseño
organizacional.
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9) Las relaciones entre órganos.

La departamentalización crea órganos y les asigna competencias. Esa división debe ser resuelta
estableciendo lazos entre los órganos creados. Esos lazos pueden seguir distintos criterios:

-Lineal: la autoridad y responsabilidad se transmiten por una solo línea para cada persona o grupo de
ellas. Se crea firme disciplina y la acción suele ser rápida. Este tipo de relaciones es poco flexible y le
exige al jefe una amplia gama de conocimientos.

-Funcional o mando especializado: implica establecer autoridad sobre ciertas áreas de

responsabilidad, sobrepuesta a aquella otra de línea o subordinación. Exige una exacta
definición para evitar conflictos de poder entre los jefes en cuestión.

-Asesoría: Se caracteriza por el apoyo. Suelen existir al más alto nivel. Su participación es la
colaboración con la gestión y no de autoridad sobre ciertos temas. La existencia de un especialista
al que se le pide su opinión, es la definición.

-Coordinación: surge entre órganos del mismo nivel jerárquico, para la acción conjunta, aunque
los órganos son independientes.

-Control u auditoria: es la que somete a un órgano a la vigilancia de otro. El órgano vigilante no

dispone de los recursos del vigilado sino que tiene acceso para examinar si los métodos de trabajo son
cumplidos y las órdenes impartidas son cumplidas y en caso negativo, dar parte ante la autoridad
superior.

-Representación personal: es una forma de relación de de relación de personas. Cierto

individuo recibe facultad de actuar a nombre de otro.

10) El organigrama: reglas para su diseño.

Los órganos son representados por rectángulos, los niveles jerárquicos se establecen por la altura
en que están dibujados. Las relaciones se representan por líneas que unen los rectángulos, según
las siguientes características:
-línea continua que une la base de un rectángulo con la parte superior de otro implica mando del
primero sobre el segundo.
-línea continua que une el lateral de un rectángulo con el lateral de otro representa la relación de
asesoría.
-línea punteada que une la base de un rectángulo con la parte superior de otro implica autoridad
funcional o de mando especializado sobre el órgano representado por el rectángulo ubicado en
el nivel inferior.
-línea punteada que une la base de dos rectángulos u órganos representa la relación de
coordinación.
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Los organigramas pueden ser esquemas que representan órganos y relaciones (estructurales), o
establecer las funciones de los órganos (funcionales) o las personas que ocupan esos órganos
(personales). Esta sería la clasificación de los organigramas por su objeto.
A veces, únicamente incluyen los principales órganos (esquemáticos) y otras incluyen la
totalidad de los mismos (analíticos). Esta sería la clasificación según desarrollo.
Pueden ser parciales o totales según el alcance de los mismos.
Pueden clasificarse también por su presentación en horizontales, verticales, circulares.

11) El manual de organización.

El manual de organización proporciona información sobre el organigrama, la definición de autoridad y
responsabilidad atribuida a cada órgano, funciones de los cargos que dirigen los diferentes órganos,
establece factores o criterios usados para el diseño organizacional. No es conveniente establecer
manuales muy detallados ya que la dinámica de los negocios exige definiciones flexibles para
absorber situaciones nuevas.
El contenido de manual resulta ser:
-objetivos de la organización.
-organigrama.
-cometidos de cada uno de los órganos creados.
-descripciones de los cargos directivos y de supervisión.

12) La organización informal.

En las organizaciones se identifican dos tipos de comportamientos:
-los que derivan de modelos preestablecidos, relativamente racionales, que se convierten en
comportamientos informales.
-lo que derivan de modelos naturales, que se convierten en comportamientos informales. El
comportamiento informal es el modo en que se ejecuta el trabajo, son las relaciones de
influencia y los ritos que los individuos cumplen por si mismos sin que la organización se los haya
asignado.
Así aparecen canales de comunicación, sistemas de reglas sobrepuestas, grupos de afinidad diferente a
la departamentalización realizada por la empresa. La organización informal satisface las necesidades de
los individuos que la integran: les proporciona defensa, seguridad, prestigio. Existe la necesidad de que
la organización informal exista para que ciertas deficiencias no expresadas sean subsanadas.

13) Las nuevas orientaciones.

La empresa moderna ha incorporado conceptos que le han sido de utilidad;
-establecer una Gerencia de Planeamiento.
-establecer en el primer nivel jerárquico una Gerencia de Planeamiento Estratégico y una
Gerencia de Operaciones.
-democratización creciente, escoger individuos como gerentes capaces de reportar un sistema
de comunicaciones abierto y completo.
-crear un Departamento de servicios: actividades auxiliares que facilitan el trabajo.

14) Sistemas y procedimientos.

Conceptos.
Se pretende despersonalizar las tareas y esperar y evitar problemas de competencia. Formalizando un
procedimiento, queda claramente definido que sector es competente para realizar cada operación. La
sucesión cronológica de operaciones y su forma de ejecución, constituyen un procedimiento. El
conjunto de procedimientos realizados entre si constituyen un sistema. Al hablar de sistemas y
procedimientos nos referimos a la organización operativa. Nos estamos ocupando de cuando y como
hacer las cosas. Se intenta sistematizar las operaciones o trabajos. Las reglas básicas de la
sistematización son: la continuidad, la normalización y la estandarización, lo que significa que, al
establecer procedimientos no debemos quitarle continuidad al trabajo, que debemos simplificarlo y
unificarlo cada vez que podamos. Al establecer sistemas y procedimientos debemos considerar los
planes y políticas vigentes en la institución.
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Los procedimientos hacen rutinaria la operación y asegura la acción coordinada y uniforme. Recogen
los principios establecidos en los esquemas de organización, planificación y control.
Los manuales de procedimiento.
Los Manuales de procedimientos recogen los métodos de trabajo en forma documental, una vez que
han sido aprobados por la autoridad competente. Se trata de establecer sistemas y técnicas
específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer un método estándar de trabajo.

Ventajas:
-dejan claramente establecido como y cuando realizar cada tarea.
-adiestran en el ejercicio de sus tareas a los subordinados que se incorporan a la organización.
-proporciona una base de consulta para los funcionarios para actuar en situaciones confusas. -evitar la
inseguridad al personal que debe actuar.
-proporcionar una base de análisis para cualquier trabajo futuro de la organización.
Inconvenientes:
-provocan cierta rigidez frente a la dinámica de la realidad.
-enlentecen los trabajos en ciertas oportunidades.
-pueden limitar la iniciativa del individuo.
Los métodos auxiliares de organización.
En una organización cada persona o unidad se ocupa de una fase o etapa del proceso así surgen
necesidades de:
a) un orden x todos conocido y con las clasificaciones.
b) Identificación de las cosas y de los procesos, para que todos conozcan ante que hechos
o cosas se encuentran.
c) Registro de datos, para informar e informarse de lo acontecido y realizado.
-Métodos de identificación.
La identificación resulta posible a través de:
a) la forma
b) el color
c) símbolos
d) números y letras.
-Métodos de clasificación.
a) Normativas: el archivo de información se hace en base al nombre de alguna cosa.
b) Numéricas: un número que podrá ser asignado por casa cosa, hecho o documento.
c) Ideológicas: se reúnen todos los documentos y copias relativas a un objeto determinado.
d) Cronológicas: utiliza la división realizada por el transcurso del tiempo.
e) Geográficas: los hechos se distinguen según su colocación en el espacio.
f) Cuantitativas: es útil en los casos en que el importe tiene un papel importante.
En muchos casos la clasificación utiliza más de una base o la combinación de dos o más.

-Métodos de registro.
El registro asegura pruebas duraderas, apoya las afirmaciones.
a) Consagración inmediata del hecho, cuanto más alejada en el tiempo la inscripción, tanto
más sometida al registro de diferir con la realidad.
b) Establecimiento de precauciones que implican la adulteración.
c) Controles previos y posteriores.
d) La documentación de las inscripciones logran que los registros tengan un respaldo
documental y de ser posible esos documentos quedan firmados por todas las partes
involucradas.
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LA DIRECCIÓN.

1) Concepto y definiciones.
La función dirección tiene como fin motivar y conducir al factor humano al logro de los fines sociales.
En todos los sistemas grupales es necesario tener autoridades que logren que se realicen las tares
que se establecieron para el logro de los objetivos.
El mando para Fayol consiste en hacer funcionar el cuerpo. Destaca la necesidad de conocer
profundamente al personal, eliminar del equipo a los incapaces, conocer en profundidad las normas y
convenios que regulan la relación entre ellos, etc.

2) Componentes de la conducta de los individuos en la organización.

Si analizamos el comportamiento de los individuos, sean estos superiores o subordinados
podemos enfocar tres componentes explicativos:
1- La motivación individual.
Es el impulso o fuerza que mueve al individuo a hacer algo. A mayor intensidad de la necesidad
mayor potencia de los actos que se desarrollan para obtener ese fin. Maslow jerarquiza las
necesidades en 5 categorías:
-necesidades fisiológicas,
-de seguridad, -afectivas,

-de autoestima,
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-de autorrealización.
En su planteo establece que se intenta satisfacer una de nivel superior cuando se tiene
relativamente satisfecha la de nivel inferior. Para lograr ese objetivo cada individuo actúa según
su experiencia, cultura, etc.
Alderfer denomina a las necesidades como de:
-Existencia: las fisiológicas y de seguridad de Maslow.
-Relación: interrelación personal, afectivas.
-Crecimiento: las de aportación creativa o productiva, autoestima y realización.
Herzberg clasifica la conducta empresarial en:
-Factores higiénicos: son los aspectos que nos evitan estar incómodos (ausencia de frío,
iluminación).
-Factores motivantes: son aquellos que nos provocan satisfacciones (logran nuestro trabajo, sentir
el respeto de los compañeros).
Mc Clelland clasifica la búsqueda de las necesidades en:
-logro
-poder
-afiliación.
2- La influencia grupal.
Existen ritos, normas, y costumbres que resultan una gran presión sobre superiores y subordinados, y
sus actos y resoluciones resultan muy condicionados. Cualquier elemento que afecte la cohesión,
fidelidad o el cuerpo de normas de un grupo será rechazado.
3- La influencia organizacional.
La organización es una forma social peculiar. Ella reúne a personas con objetivos individuales
diferentes, alrededor de objetivos que no necesariamente comparten o aprueban. En ese ambiente
los individuos actúan y la justificación de sus actos no resulta clara ni desde la perspectiva de la
motivación individual, ni desde la perspectiva de la influencia grupal. William Penzer destaca ciertas
conductas que ocurren en las organizaciones y las denomina juegos, clasificándolas así:

-Juegos de supervivencia: el individuo se compromete lo menos posible con sus actividades para
correr el menor riesgo posible de perder su puesto (me acabo de enterar…). Se caracteriza con la
manifestación del empleado de ignorar los asuntos de los que es interrogado.

-Juegos de promoción: tiene que ver con la forma oculta de mostrar condiciones para ocupar un cargo
de mayor jerarquía, al que se aspira, o para lograr una misión que se pretende. (Quedarse trabajando
hasta tarde).
-Juegos eliminatorios: Se ocupan de destacar defectos de otras personas que compiten con quien
desea alcanzar algo (que problemas que tiene fulano con sus dificultades en adaptarse a nuevas
situaciones como las que se vive en la empresa).
-Juegos compensatorios: los individuos pretenden compensarse o resarcirse por el daño que le
produce la empresa.

El origen de la conducta se basa en la situación organizacional que encierra a los individuos en

cargos y políticas preestablecidas.
Skinner sostiene que se puede controlar o alterar las conductas modificando el actuar.
Denominamos a este proceso Condicionamiento Operante.

3) Fuentes de influencia, teoría del surgimiento de líderes y formas de dirigir.

Fuentes de Influencia.
El proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia metas puede ser
observada desde dos perspectivas:
1-La posesión de poder.
-El poder estatutario puede provenir de:
a) la posesión patrimonial
b) la representabilidad política
c) la posición profesional o técnica
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-El poder personal: la habilidad de inspirar a otros, de inventar, de utilizar motivadores.
2-La disposición del subordinado a obedecer.
_La motivación individual, las experiencias pasadas, las necesidades presentes y la cultura. _La
influencia grupal, la presión que impone al individuo el cumplimiento de las normas y
costumbres del grupo.
_La influencia organizacional, que puede determinar conductas que no provienen de lo anterior.

Otro elemento de suma importancia es:

El ORDEN, la relación del individuo ante este aspecto esta vinculada a 4 aspectos: _la
comprensión de la instrucción por el subordinado.
_la relación que tenga la orden con los propios objetivos vitales de aquel que debe
cumplirla.
_la coincidencia mental con la orden emitida. _la
capacidad intelectual y física para cumplirla.
Algunos elementos de una orden bien emitida son los siguientes:
_posibilidad de cumplimiento,
_compatibilidad con los objetivos,
_ser emitida en tono adecuado, _ser
inteligible (clara y completa),
_se debe especificar el tiempo de ejecución, _se
debe dar a conocer el motivo de la orden.

Teorías sobre el surgimiento de líderes.

El líder es una persona que logra en un grupo influir en los demás en mayor proporción que cualquier
otro. Ese grado de influencia se logra a partir de su propia actitud o desempeño más que por su cargo o
posición en la estructura de la organización. El líder debe representar a sus seguidores y sus motivos.

Se plantean tres teorías sobre las causas explicativas del surgimiento de líderes:
1) Teorías de los rasgos característicos.
Sostiene que los líderes se caracterizan por poseer ciertas características en su personalidad, carácter
e intelecto, las cuales logran que ellos influyan en el comportamiento y actitud de los otros.

Las cualidades para Tead son:

-Energía
-Sentido de finalidad
-Entusiasmo
-Trato cordial
-Afecto
-Integridad
-Técnica
-Decisión para proponer soluciones
-Inteligencia
-Enseñanza
-Fe
Características de un líder para Petersen
De personalidad:
-Magnetismo
-Cooperación
-Entusiasmo
-Inspiración
-Persuasión
-Energía y tacto
De carácter:
-Estabilidad emocional
-Humanismo
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-Autodisciplina
-Laboriosidad
Intelectuales:
-Capacidad de comprensión
-Capacidad de abstracción
-Capacidad para discernir
2) Teoría de las situaciones.
El líder es quien posee la máxima información que permita resolver las situaciones de un grupo. De
forma más amplia, el líder será quien posea los recursos aptos para resolver dichas situaciones.

Estas teorías se apoyan en la idea de que los líderes comprenden su propia conducta, la conducta de
sus subordinados y la situación, antes de utilizar un estilo de liderazgo particular. Esto requiere que el
líder tenga destrezas para diagnosticar la conducta humana
3) Teoría de la personalidad y necesidades del subordinado.
La teoría destaca la función necesaria de un líder y la selección del mismo según las necesidades de
los integrantes. El elemento clave es la utilidad para el grupo. El grupo acepta o rechaza al líder.

Formas de dirección.
La función de dirección puede ser llevada a cabo de dos formas:
-Mandando: haciendo uso de la autoridad
-Liderando: motivando al individuo, influenciando su comportamiento por razones lógicas, de
coparticipación o de ascendencia personal.
Modernamente se ha ido sustituyendo la dirección por mando por la dirección por liderazgo. El papel
del supervisor incluye:
-consideración: apoyo interpersonal, aprobación y recompensas, establecer reglas. -facilitación: apoyo
técnico, adiestramiento, colaboración en situaciones concretas. -participación: permitir influir en las
decisiones, otorgar independencia en la ejecución y en la selección del método

Henry Mintzberg destaca los juegos de poder en las organizaciones en lo que:

-Juego de insurgencia: el subordinado se resistirse a la autoridad
-Juego de contra-insurgencia: seguimiento de las órdenes por el jefe -Juego
del patrocinio: los subordinados se acercan a quien tiene poder
-Juego de las coaliciones: las unidades forman alianzas y se enfrentan con otras -Juego
de línea vs. Staff: diferencias entre realistas, intuitivos y experientes frente a académicos,
analíticos y jóvenes
-Juego de la delación: informa o “sopla” los errores, salteando la línea de autoridad, para buscar
cambios en la organización.
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4) Principios de dirección.
-Unidad de mando: cada subordinado responde ante un solo supervisor, no puede ocurrir que un
subordinado reciba órdenes contradictorias.
-Técnica de dirección apropiada: saber elegir el estilo de dirección más conveniente según la tarea, el
momento y el subordinado.
-Comunicación: ser conciente de su rol como centro de comunicaciones dentro de la
organización.
-Uso estratégico de la organización informal: el supervisor debe procurar conocer la
organización informal y valerse Della para el logro de sus objetivos.

La fuente de poder caracteriza o posibilita actitudes directivas, pone en marcha procesos directivos
que se fundamentan en las necesidades del influenciado. En la medida que el subordinado desee la
recompensa, el proceso típico de dirección será premiar las conductas deseadas. En la medida en que
el subordinado desee evitar las sanciones el proceso típico será la orden vinculada con una amenaza.
-si el poder legítimo está basando en aspectos legales, los subordinados aceptaran el proceso de
sometimiento a ese poder legítimo.
-si el poder es de tipo carismático el subordinado desea la aprobación del líder, y el proceso típico
será la armonización permanente de las preferencias en juego.
-si el poder es de tipo experto, el proceso básico de dirección será el sometimiento a las
instrucciones que el que conoce emite.

5) Estilos de dirección.
Autocrática.
Características:
-La estructura le otorga mando y exige obediencia
-Instrucciones detalladas y formalizadas
-No existe margen de decisión
-Supervisión estricta -Delegación
escasa o nula
-Comunicación hacia el superior escasa
Cuándo es útil:
-Si escasea el tiempo y debe decidirse rápidamente
-Cuando existe caos
-Cuando las tareas son muy rutinarias -Cuando el
personal tiene escasa preparación Qué dificultades
plantea:
-Ante circunstancias no previstas, el subordinado no se animará a tomar decisión -Se
demoran las decisiones
-Hace perder iniciativa e interés en la tarea -No
se forman nuevos jefes
Participativa.
Características
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-Se consulta al subordinado antes de decidir
-Mejora la decisión
-Mejora la disposición a aceptar órdenes
-Estimula el involucramiento
-Forma jefes
-Comunicación fluida en ambos sentidos.

Cuándo es útil:
-Si las tareas son complejas
-Cuando los subordinados son capacitados
Qué dificultades plantea:
-Interpretación equívoca: indecisión, debilidad, ignorancia. -Ante
situaciones confidenciales
-Si existe escasez de tiempo
-Si los subordinados tienen escasa capacitación
Libertad de acción.
Características
-Fomentar iniciativas e ideas del grupo
-Cada trabajador podrá tomar decisiones, elegir el método de trabajo y utilizar los recursos que
entienda
-Existe amplia delegación de autoridad
-Las instrucciones son generales
-Completa comunicación en todas las direcciones
-Supervisión discreta
Cuándo es útil:
-Si las tareas son complejas y creativas -Cuando
los subordinados de alta calificación -Debe
aplicarse el método prueba-error
-Para analizar por el grupo el logro de los objetivos
Qué dificultades plantea:
-Favorece el desorden
-Dificulta la existencia de un líder
-Si los subordinados no tienen una formación integral: técnica y administrativa
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EL CONTROL.

1) Definiciones y conceptos.
La organización utiliza procedimientos de control para asegurarse que avanzan en el sentido correcto
hacia sus objetivos y de que están utilizando sus recursos de manera eficiente y eficaz.

El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades, para asegurarse que se
cumplan tal como fueron planeadas y establecer en caso necesario las medidas de corrección a
cualquier desviación importante.
Según Fayol, el control en una empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan que ha sido
adoptado, a las órdenes dadas y a los principios establecidos. Su objeto es señalar los errores a fin de
que sean rectificados y prevenir que ocurran nuevamente.
Koontz y O’Donnell, dicen que el control es la medición y corrección de los subordinados para asegurar
que los eventos se ajustan a los planes.
Drucker dice que “controles” no es el plural de “control”. “Controles es sinónimo de “medición” e
“información”, y el sinónimo de “control” es “dirección”. En la tarea de un gerente los controles son un
medio para un fin.

La concepción moderna de la función control tiene un alcance mucho más determinante de los
resultados de la organización, que la de los autores tradicionales, vinculándola estrechamente al
proceso de planeación de tal forma que se complementan.

Planificación Control.

El control es una actividad de todos los componentes de la organización.

A medida que se va delegando autoridad a un subordinado, se va requiriendo un control cada vez
más extenso y profundo. El control le compete al administrador cuando se le considera como función.
Las operaciones de control son técnicas, es decir, que son el medio adecuado para actuar como
apoyo a las autoridades.

2) Importancia del control.

Hay muchos factores que determinan la importancia del control.
-Los cambios son normales para cualquier organización, los gustos de los consumidores, los
mercados, la tecnología, las nuevas formas de producción, etc. El control es una medida de alerta
para los gerentes para determinar como los cambios afectan.
-La delegación de autoridad, la única forma para determinar si se está haciendo lo que se ha delegada
es por medio del control.
-Los errores que producen tanto gerentes como subordinados, pueden ser detectados a tiempo
con un buen sistema de control.

3) Tipos de control.
Según el modo de operar se reconocen dos tipos de control:
-Sobre resultados: el control es esencialmente la comparación del resultado obtenido con lo que se
esperaba alcanzar.
-Automático: en la medida que se desarrolla la acción a controlar, se consideran los resultados que se
van obteniendo y se van haciendo correcciones.
En cuanto a la continuidad, el control puede clasificarse en:
-Continúo: sin interrupciones
-Periódico: a intervalos
-Eventual: en circunstancias
Según el momento en que se lleva a cabo, el control puede ser:
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-Preventivo: antes de los hechos a examinar.
-Concomitante: durante el desarrollo de los hechos
-Posterior: luego de realizados.
Si se considera la intensidad del control, podemos distinguir:
-Analítico: se revise todo al detalle el proceso de los hechos ocurridos, y su documentación.
-Sintético: la apreciación se hace a través de la información resumida de los hechos.
Si se considera el objeto del control, tenemos:
-De legalidad: cuando se trata de determinar si se cumplió con las disposiciones vigentes. -De
mérito: atiende a la oportunidad y conveniencia del hecho controlado. Considerando los órganos
que hacen el control y su ubicación, tenemos:
-Externo: se realiza por órganos exteriores a la empresa.
-Interno: cuando el control se hace por órganos dentro de la empresa. De
acuerdo al nivel jerárquico:
-Control estratégico: corresponde al nivel de responsabilidad de la dirección general. -Control
de gestión: corresponde al área comprendida por la gerencia funcional. -Control operativo:
nivel en que se efectúan los procesos físicos u operativos.

4) Proceso básico de control.

El proceso de control se compone de 3 etapas:
-Establecimiento de estándares: los estándares podemos definirlos como una medida, criterio o una
base generalmente expresada en números para juzgar el rendimiento de un producto, servicio,
máquina, individuo, sección, etc.
Los estándares o normas preveen una base para comprar la actuación cumplida. Generalmente son
el resultado de los objetivos que se formularon en la fase de planificación, pueden ser muy
específicos y otras veces no.
-Medición del desempeño: esto se hace con el fin de poner en evidencia las posibles
desviaciones. Se debe analizar como medimos (observación, informes) y que medimos.
Factores a controlar: cantidad, dinero, calidad, tiempo.
La cantidad, tiempo y calidad, se vinculan con el control de producción. Las
medidas en dinero se cumplen a través de registros contables.
-Comparación del desempeño real con los estándares: determina el grado de variación entre el
desempeño real y el estándar. Un elemento a tomar en cuenta en esta etapa es el grado de tolerancia
aceptado, es decir, el grado de desviación permitida.
-Corrección de los desvíos: se busca reestablecer la situación deseada. El administrador puede tener
tres cursos de acción a seguir:
1_no hacer nada (lo que es poco conveniente para el administrador y la organización).
2_corregir el desempeño real (consecuencia de un desempeño deficiente).
3_corregir el estándar a causa de un estándar irreal, que puede ser demasiado alto o bajo.

5) Factores de contingencia en el proceso de control.

Los siguientes factores en el diseño del sistema de control:
-Tamaño de la organización: a medida que crece la organización, los controles tienden a ser más
estandarizados, formales e impersonales.
-Nivel jerárquico del destinatario: cuanto más elevado el nivel jerárquico del responsable a
controlar, más amplio debe ser el criterio a utilizar.
-Grado de descentralización administrativa: cuanto más descentralizada es la organización más
necesario se hace el control.
-Estructura organizacional.
-Importancia de la actividad.

6) Requisitos para diseñar un sistema efectivo.

1- Que proporcione información útil y comprensible.
El ejecutivo debe decidir en cuanto a la información que necesita, en que momento debe estar
disponible y de que modo debe serle presentada.
2- Que proporcione información precisa y oportuna.
Los datos inexactos provocan síntomas equivocados de los problemas.
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3- Que proporcione información completa y justa en cantidad.
La información aportada debe ser completa para analizar la situación de una perspectiva global.

4- Que proporcione repuesta rápida y anticipada.

Lo más conveniente es que el sistema de control sea capaz de identificar anticipadamente los lugares o
áreas donde puedan ocurrir los problemas.
5- Flexibilidad.
Los controles tienen que tener la capacidad para continuar funcionando a pesar de los cambios
ocurridos en cualquiera de las etapas.
6- Economicidad.
El costo de un sistema deberá ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporta. 7-
Guiar hacia la acción correcta.
Al mismo tiempo de ir señalando el o los errores, debe indicar quien es el responsable y lo que debe
hacerse para corregir el desvío.
8- Adecuación a la actividad a controlar y al nivel jerárquico.
El control deberá ajustarse a las características peculiares de la actividad que debe controlar y
concomitantemente, al nivel que tiene en la organización la persona que está sometido a él. 9-
Objetividad.
Todo control que se establezca debe llevar al mínimo posible los componentes subjetivos y, una vez
implantado debe, toda vez que sea posible, mejorarse ampliando sus atributos objetivos.

7) Instrumentos de control presupuestario.

1- Instrumentos de Control Presupuestario.
Los presupuestos consisten en la formulación de planes para un periodo determinado
expresado en términos numéricos.
El control presupuestario consiste en comparar las previsiones con lo efectivamente realizado o
gastado, analizando y explicando las desviaciones.
Los presupuestos pueden ser:
-Operativos: indican los bienes y servicios que la organización espera consumir en el periodo
presupuestario, generalmente contiene características físicas y costos.
-Financieros: especifican con detalle el dinero que la empresa tiene la intención de gastar en el
periodo y las pautas de donde lo obtendrá.
2- Ratios.
Un ratio es una relación significativa entre dos variables relevantes para la empresa. Por
ejemplo:
COMERCIAL - Satisfacción del cliente medida por encuesta
FINANZAS - Liquidez = Act. Cte./ Pas. Cte.
PERSONAL – Ausentismo promedio mensual año 2007 =[Σ(faltas en – jun 2007)]/6
PRODUCCIÓN – Rotación de inventarios = Ventas / Inventario Promedio
3- Cuadros de mando.
Permiten destacar a tiempo las desviaciones en la actividad o costos que pueden ocurrir en las
operaciones de la empresa.
Debe incluir: -Periodo
que abarca
-Fecha de elaboración del mismo
-Sección o departamento
-Responsable de la elaboración
-Variables a evaluar
-Unidades de medida consideradas. La
información que suministra debe ser:
-Necesaria y suficiente
-Reciente
-Confiable
-Sistematizada
-Dirigida hacia los objetivos deseados
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-Que sirva de base para la toma de decisiones
El análisis de los datos del cuadro de mando es imprescindible para detectar desviaciones respecto
a las proyecciones y corregirlas a partir de la búsqueda de los motivos para que se diera la misma.

4- Punto de equilibrio.
Toda organizaciones empresarial desea tener como fruto de su operación una ganancia, y esta
situación solo se da cuando los ingresos totales son mayores que los costos totales. Al calcular el
punto de equilibrio la empresa debe saber cuantas unidades debe vender como mínimo cuantas
unidades debe vender para no tener ni ganancias ni pérdidas.
Qeq = CF / (p – cv)
Conocido este valor, las distintas áreas de la empresa, deberán tomarlo en consideración para que las
ventas superen ese nivel, de forma de obtener rentabilidad.
5- Análisis de variaciones.
Este es otro instrumento muy útil para reconocer la diferencia entre lo recaudado o gastado y el
producto real. Los dos componentes de la variación son el precio y la cantidad.
Var = Pr.Real x (Cant.Real – Cant.Estimada) + Cant.Estimada x (Pr.Real – Pr.Estimado)

8) Agentes de control.
Todos los integrantes de la línea jerárquica y de la cúpula estratégica son agentes de control. Los
otros agentes de control especializados como la auditoria que pueden ser internos o externos a la
organización.