Preparación para

una negociación

Mediación,
Arbitraje y
Negociación

1
Preparación para una
negociación
Etapas del proceso de negociación

Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras, aunque

puedan existir diferencias en los componentes de cada una de ellas,
según el tipo de negociación que se aplique.

Figura 1: Etapas en la negociación

Fuente: Elaboración propia.

Cada una de las etapas mencionadas cumple una función esencial en el

proceso de negociación y están desarrolladas a continuación.

Planificación

Esta etapa es, probablemente, una de las más importantes en la

negociación, ya que es la preparación del proceso. Un negociador que no
se ha preparado correctamente se encuentra en una situación de
debilidad en relación con su contraparte. Y aquel que desarrolle una
mejor planificación será el que tenga más posibilidades de conducir el
proceso, mientras que el otro deberá actuar por reacción, pero no será
quien conduzca la negociación.

Esa preparación tiene tres fases muy claras e igualmente de necesarias.

1. El diagnóstico: es inicio del proceso de análisis, donde se obtiene la

información necesaria para definir los pasos siguientes. Los aspectos
claves a tener en cuenta para elaborar un correcto diagnóstico y tener
éxito son: análisis del tipo de negociación que se llevará a cabo, análisis
del poder de negociación de cada una de las partes y análisis FODA.

2. Análisis del tipo de negociación: con el fin de poder diseñar las

estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer a qué tipo
de negociación se enfrentan. Saber si la negociación será cooperativa o,
por el contrario, competitiva permitirá definir los pasos acertados para
lograr los objetivos propuestos.

3. Análisis del poder negociación: este enfoque presupone analizar el

poder entre las partes y permite determinar dónde se encuentra
ubicada cada una en relación con la otra. Uno de los aspectos que deben
tenerse en cuenta es el vinculado a las alternativas que cada parte
posee fuera de la negociación, ya que en la medida en que estas sean
fuertes, esa parte tendrá una posición de mayor poder, y a la inversa
cuando las alternativas no sean muy buenas.

Otros elementos que definen el poder de las partes son:

 La información: Es un punto muy importante en todo proceso de

negociación, no solo la información de las condiciones propias, sino
también las que podemos conocer de la otra parte (fortalezas y
debilidades). En consecuencia, a mayor información mayor poder en
la negociación.
 La legitimidad: Se trata del poder dado por la reputación de la
parte, por ejemplo, por su trayectoria, opinión pública sobre la
misma, experticia, etcétera.
 El compromiso: determinados valores son posiciones de poder,
como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética, el compromiso,
etcétera.

 El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un

negociador; por ello, el tiempo es un factor preponderante al igual
que la paciencia.

 La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y

convicción y, en consecuencia, aumenta el poder de la parte.

 La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una

situación de dependencia muy marcada en relación con la otra, es
claro que su poder va a estar muy condicionado.
  Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje
estrategias, técnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en
condiciones de planificar una excelente negociación y, de esa
manera, tener más posibilidades de lograr sus objetivos.

 Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo.

 Análisis FODA: al momento de desarrollar un diagnóstico, es

fundamental efectuar este tipo de análisis que le va a permitir a la
parte conocer sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
(FODA). A partir de este análisis, se podrá obtener información acerca
de los factores internos y externos que favorecen el proceso
negociador y la posibilidad de lograr acuerdo.

4. La estrategia: todos los especialistas en la materia coinciden en señalar

que definir la estrategia es la parte más sensible en un proceso de
negociación.

Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es

identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales
donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar
las categorías básicas que nos van a determinar la estrategia más acertada,
a saber: las necesidades, los objetos y los objetivos.

Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas y que la

parte procura en la negociación satisfacerlas. Es fundamental tener claro
cuáles son las necesidades que la parte pretende satisfacer y cuáles de la
otra parte.

Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación.

Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto
es, el fin, la meta por cumplir.

La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.

5. La táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia, uno decide a dónde quiere llegar, mientras
que con la táctica define cómo hacerlo. Se trata de formular pautas que
permitan lograr los objetivos planteados.
En conclusión, para llevar adelante un proceso de negociación exitoso es
indispensable planificarlo, y la forma correcta de hacerlo es desarrollando
un diagnóstico acertado, sobre la base del cual se va definir una estrategia,
y, con el objetivo de llevarla a la práctica, se elabora la táctica.

Cumplir este procedimiento no asegura el éxito en la negociación, pero sin

duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.

Entrar en una negociación sin la correspondiente planificación es empezar

a caminar un camino a ciegas y las posibilidades de hacerlo con éxito se
reducen notablemente. En los módulos siguientes se desarrollan estos
aspectos con más profundidad.

La negociación cara a cara o propiamente dicha

Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a

frente y comienzan a negociar entre ellas. Dicha etapa posee cinco etapas
que se sintetizan en la siguiente figura.

Figura 2: Negociación cara a cara. Etapas

Fuente: elaboración propia.

 La apertura: da inicio al proceso y es la etapa en las que cada parte

efectúa su presentación formal. Se acuerda la agenda de trabajo y se
dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar.

 Las expectativas: aquí cada parte deja explicitadas sus expectativas, se

dejan aclarados los puntos correspondientes y, si fuera necesario, en
virtud de estas se modifica la agenda.

 El intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte

desarrolla las estrategias y tácticas que ha planificado previamente. Se
produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad
es donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias y se dan todas
las acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo
propuesto. Es, probablemente, la instancia más dura y compleja del
proceso de negociación.

 El acercamiento: sin duda, este es el momento más decisivo para el

logro de resultados concretos y constituye la fase de creación, donde las
partes generan las distintas alternativas que puedan hacer que ellas
arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean
concesiones, reconocimientos y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.

 El cierre: por último, se produce la revisión de los acuerdos que se han

ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades
específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una y
las pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.

Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la

concreción efectiva de la negociación. Muchos piensan que solamente
esta etapa es la negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso de
esta se encuentra sujeto, en gran medida, a todo lo que el negociador
desarrolla previamente en la planificación, seguramente la etapa de más
trabajo y esfuerzo, aunque debe reconocerse que esta segunda fase es la
más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser
individual y la parte (particular o grupal) trabaja sola, en la negociación
cara a cara se interactúa con la contraparte y eso hace que el desarrollo
sea mucho más complejo.

Análisis posterior

Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o

unilateral, es decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.

Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente,

evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas
fueron las correctas y eso le permitió lograr sus metas, o bien si, por el
contrario, las definiciones adoptadas no fueron acertadas y si el resultado
de la negociación no fue del todo el esperado, a partir de lo cual
determinará, en su caso, las causas que llevaron a esa situación.
Se trata de una instancia muy útil en el futuro, ya que le permite al
negociador pasar en limpio la experiencia vivida y, consecuentemente,
aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una próxima
negociación.

También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo

alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.

Resistencia a entrar en el juego

Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los

intereses, ha producido opciones y, sin embargo, la otra no se mueve de su
posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante
un proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una
parte pretende maximizar los beneficios para ambas y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona.

Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes

proponen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

 qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer;
 qué es lo que la otra parte puede hacer;
 qué es lo que un tercero puede hacer.

En el primer caso, es importante que si la parte está convencida de

negociar con base en los principios, lo continúe haciendo. Puede ocurrir
que, al no entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y
decida no sumarse a las reglas. Este método es, al decir de sus creadores,
contagioso.

Ahora bien, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su

posición y no se aparta de ella, para concentrarse en los intereses, tal
como se lo propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la
segunda estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se
intentará neutralizar la negociación basada en posiciones, de manera que
se vea obligado a dirigir su atención a los méritos. Esta estrategia es
llamada el “jiujitsu de la negociación” y será desarrollada más adelante.

Y, por último, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede

hacer en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado
resultado, es necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero
que intervenga en la negociación. Deberá ser un tercero entrenado en el
arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios.
Para estos casos, una de las herramientas más comunes es el
procedimiento de mediación de un texto.

En esta última opción, se estaría trabajando con una herramienta de

resolución alternativa de conflictos, como es la mediación, donde
interviene un tercero, que no va a ser el que tome la decisión sobre el
problema de las partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de
que puedan resolver el conflicto que se ha planteado. Siempre el
problema deberá ser resuelto por las partes.

El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes
no acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios es
no entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una
posición dura, con las características que hemos visto anteriormente, el
error que no se puede cometer es el de contestar con las mismas
actitudes de esa parte. Si te atacan, no respondas. No actuar por acción y
reacción.

“Cuando afirmen su posición, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no

las defienda, cuando lo ataquen a usted, no los ataque” (García de la Peña,
s. f., https://goo.gl/tFjudn).

Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontación

directa con la otra parte y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su
propio fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el
ataque, para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos
beneficios y buscar criterios independientes.

Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posición y no se sale de ella

para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar
esa posición. De ese modo, se la incorpora como una opción más entre
otras y se trata de encontrar cuáles son los intereses que la motivan, que
subyacen a ella y cómo manejarla.

Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el juego del

negociador duro, y este se cerraría aún con más fuerza en ella.

Un ejemplo muy ilustrativo de esta situación se relata en la siguiente

cita:

En 1970, un abogado estadounidense tuvo la

oportunidad de entrevistar al presidente Nasser de
 Egipto sobre el conflicto entre árabes e israelíes. Le
preguntó a Nasser: “¿Qué es lo que Usted quiere que
haga Golda Meir? Nasser respondió: “¡Retirarse!”
¿Retirarse?, inquirió el abogado.

“Retirarse de cada pulgada de territorio árabe”.

“¿Sin ningún acuerdo? ¿Sin que ustedes cedan en nada?”,
preguntó incrédulo el norteamericano.
“Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que
se retirará”, sostuvo Nasser.

Volvió a preguntar el norteamericano “Qué cree usted

que le pasaría a Golda Meir si ella apareciera mañana por los
medios de difusión y anunciara “En nombre del pueblo de
Israel prometo retirarme de todo el territorio ocupado en
1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén, los
Montes de Golán. Y quiero decir que los árabes no han
hecho ninguna concesión o promesa”.

Nasser se echó a reír. “Oh, ella tendría bastantes

problemas en su país”. La comprensión de lo irreal que era
la opción que Egipto le había ofrecido a Israel, puede haber
contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara que
estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego. (Fisher, Ury y
Patton, 1991, pp. 92-93).

En el caso expuesto, se tomó la posición del presidente de Egipto por

parte del interlocutor y no se la rechazó, simplemente se la puso como
una opción más sobre la mesa y fue tan evidente la imposibilidad de
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio
de actitud en él.

Imaginemos que si, en lugar de eso, se hubiera rechazado absolutamente

la propuesta, como generalmente ocurre en estos casos. Seguramente
Nasser se hubiese reafirmado mucho más en su pretensión y no se
hubiese podido avanzar ni tenido la posibilidad de discutir un cese al
fuego como una opción más viable.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si, ante un ataque, la
contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genera una reacción en la
otra, por lo que se sugiere que se soliciten críticas, esto es, que la parte
encerrada en su posición critique la idea o propuesta que se ha sugerido.
Eso le permitirá descubrir en la crítica cuál es el interés que subyace
detrás y colaborará en el mejoramiento de la propuesta.
Se trata de transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del
proceso de negociación; en suma, de solicitarle a la otra parte que
exponga qué haría él en el lugar del otro, qué consejo le sugerirían. La
crítica, en estos casos, es un elemento que permite desahogar, pero, a la
vez, da indicios y pautas para poder interpretar cuáles son los intereses
que existen detrás de la posición.

Se expuso anteriormente que es muy común que, si una parte no entra en

el juego, además de cuestionar las ideas propuestas, ataque a la persona,
es decir que no cumpla con el principio básico de este método de
negociación de separar a las personas de los problemas.

Ante esta situación, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la

persona al problema y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte
se desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que están
exponiendo. Una vez concluido esto, reiterar lo que ha dicho, quitándole
la subjetividad, y apuntar el ataque al problema en cuestión.

Otro punto que se debe profundizar es la práctica de efectuar preguntas y

no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresan puntos de
vistas, intereses, ideas y eso debe ser aprovechado para poder entender
esa actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera, dado
que, si se efectúan afirmaciones, generalmente en esas situaciones
generan rechazo.

El silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una

respuesta insuficiente, el silencio conduce a que quien respondió y sabe
que no ha sido convincente vuelva a retomar la palabra. Si la parte
expresa una idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una
respuesta que pone incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio
en su planteo, y enseguida retomará el uso de la palabra.

De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa,

esperar la respuesta y dejar que termine de explayar dicha respuesta. Si
esta es muy acotada, el silencio produce una situación en que la parte ve
la necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es
común que él mismo que preguntó de manera acotada sea quien luego
complete la respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio provocará que el
mismo interrogado vuelva sobre lo dicho.

Esta herramienta, cuyo nombre viene de las artes marciales, toma de ellas
la utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este
tipo de negociaciones. La paciencia y el silencio son muy útiles al
momento de detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al
problema.

La intervención de un tercero y la utilización de la técnica del

procedimiento de un solo texto es otra de las alternativas para intentar
hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo.

Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para
pasar de una negociación basada en posiciones a una con base en los
méritos, en muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya
en la resolución del conflicto.

A los fines de entender el funcionamiento de esta técnica, imaginemos

dos partes con posiciones antagónicas. Intentan ponerse de acuerdo y no
lo consiguen, ya que ambas se mantienen cada una en su posición. Ante
esta situación, resuelven convocar a un tercero.

Siempre será más fácil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podrá, con mayor habilidad, separar la etapa de invención de
opciones de la de toma de decisiones.

Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicará con las
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente,
confeccionará una lista de intereses y necesidades de cada una de las
partes y les pedirá a ellas que la critiquen. Con esta información,
elaborará una primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las
necesidades de las partes y las críticas de ambas. Se la presentará y le
pedirá que critiquen esa propuesta.

Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones,

solo deben criticar juntos la propuesta que efectúa el tercero. Sobre esas
críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda
opción, una tercera y así sucesivamente hasta que llega a un punto del
cual no puede mejorar más y se la presenta a las partes, exponiendo que
esa propuesta es lo mejor que ha podido hacer.

En este punto, las partes involucradas solo deben decir sí o no, ya no

critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus críticas,
intereses y necesidades están contempladas allí. Y al tomar la decisión,
cada uno sabe qué va a obtener. El rechazo es volver al punto de partida.
Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invención de
opciones de decidirse conjuntamente por una sola.

En el año 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador

entre Egipto e Israel, se utilizó el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuchó la posición de ambas partes, preparó el borrador con el
cual nadie estaba comprometido y lo sometió a la crítica de ambas partes.
Luego confeccionó un segundo borrador, teniendo en cuenta las
consideraciones previas, y volvió a solicitar las opiniones y críticas de las
partes, y así una y otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no
podían mejorarlo más. Fueron veintitrés borradores, y cuando el
presidente de los Estados Unidos lo recomendó, ambos países lo
aceptaron (Ury y Fisher 2000 p. 92).

Este procedimiento es útil en negociaciones entre dos partes, con la

participación de un mediador. Pero mucho más lo es en las negociaciones
multipartes. Imagínate en las negociaciones entre países, cuando en una
cumbre se reúnen 30, 40 o 50 países, donde es necesario implementar un
mecanismo de toma de decisiones más simplificado. Por ello,
generalmente se parte de un borrador y se van efectuando críticas entre
las partes, para ir perfeccionándolo, hasta un punto en el que no se puede
avanzar más. O es aceptado, o bien se rechaza y se vuelve al punto de
partida.

Juego sucio

Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, a
través de mentiras, presiones psicológicas, tácticas de presión y muchas
formas más. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas desde el punto de vista de la ética o, simplemente,
desagradables. Todas ellas se denominan negociaciones sucias.

Ante estas situaciones, es muy común que la parte contraria, al percibir

estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la
actitud de la persona. Probablemente, si cede ahora, la otra parte no
pedirá más y podrá resolver el conflicto, cuyo resultado, vale decir,
generalmente no sucede.

La otra opción es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas

armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora, o, lo que
es más común, se frustra la negociación.
Las tácticas de negociación con engaños son propuestas unilaterales
acerca del procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación.
Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de
negociación con base en principios para negociar el procedimiento que se
va a aplicar.

Negociar las reglas de juego: esto es lo que se sugiere en estos casos.

Llevar adelante una negociación no sobre la sustancia, sino sobre el
procedimiento. Esto es algo a lo que generalmente nadie le da la
importancia que en verdad reviste.

En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial y el

procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento
se da en forma natural, de manera tácita, pero en otras situaciones, como
la que estamos relatando aquí, es necesario hacerlo de forma explícita.

Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconoce la táctica; segundo,

expresa, el problema explícitamente; y tercero, pon en duda la
legitimidad y la utilidad de la táctica.

Es indispensable, para poder modificar algo, que primero reconozcas qué

sucede. Para ello, es fundamental que la parte que se ve afectada advierta
estas tácticas engañosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse
cuenta genera que aquellas cesen. Pero cuando esto no ocurre, es
necesario que las partes las expresen claramente a su contrincante, para
disuadirlo de su utilización o bien para generar la oportunidad de negociar
acerca de las reglas de juego. Esta negociación se concentra ahora en el
procedimiento, no en la sustancia, que es el problema que nos trae a la
mesa, pero el objetivo debe ser el mismo, esto es, lograr un acuerdo
sensato, de forma eficiente y amistosa. El método para llevar adelante
esta negociación es el mismo.
Referencias
Fisher, R. ,Ury, W., y Patton, B. M. (1991). Sí, de acuerdo. Cómo negociar sin
ceder. [Versión en línea] Barcelona, ES: Norma. Recuperado de
https://www.google.com.ar/search?q=como+negociar+sin+ceder+universidad+de
+chile+pdf&oq=como+negociar+sin+ceder+universidad+de+chile+pdf&aqs=chrom
e..69i57.8777j0j1&sourceid=chrome&ie=UTF-8

García de la Peña, J. (s. f.). Getting to yes. El arte de negociar sin ceder.
Recuperado de http://sitovur.webcindario.com/cursos/getting.htm