Bechmarking 1

Juan Carlos Rincón
BENCHMARKING: HISTORIAL, DEFINICIONES, APLICACIONES Y BENEFICIOS
1.-INTRODUCCIÓN.-
Primer artículo de tres que tratan de explicar en qué consiste la herramienta del llamado “benchmarking”,
empezando por el historial y definiciones del concepto, para mencionar las aplicaciones, beneficios y
ventajas que el proceso de benchmarking produce en las organizaciones empresariales.
El término inglés “benchmark” proviene de las palabras “bench” (banquillo, mesa) y “mark” (marca,
señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como
medida de calidad. En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se
desempeña una empresa, comparadas con otras.
Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “ benchmarking” , para indicar la
técnica de comparar los ratios económico-financieros y de gestión de una organización con la propia y
deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme éxito a mediados de los 70 en
SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un análisis
exhaustivo del sector de la electrónica europea, con lo que pude analizar la situación de nuestra empresa,
comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostró por qué
obteníamos pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,…etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado coordinador del
Comité de Dirección para la redacción del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para
obtener el crédito correspondiente, ya que demostré en el Consejo de Dirección que el ratio de facturación
/ persona utilizado en el plan de Reconversión de CHECK no era correcto, contra el que yo proponía más
bajo , basándome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas
por la diferencia en fechas.
Ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodología de la SPRI (BenchmarkIndex) con
el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que tuve como clientes.
2.-HISTORIAL.-
La historia del benchmarking está ampliamente documentada por diversos autores (Camp, 1989; McNair,
C.J. y Leibfried, K. 1992; Spendolini, 1992; Boxwell, 1995, Watson, 1993; Ahmed, P.K. y Rafiq, M., 1998,
etc.).
El término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la
denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicación de la obra de Camp en 1989: “Benchmarking: The Search for industry Best Practics which
Lead to Superior Performance”
A pesar de que la gran mayoría de autores coincide en señalar a esta empresa norteamericana, como la
promotora del benchmarking moderno, además de relacionarla con la formalización de la actual
concepción del benchmarking, un amplio grupo de autores comparte la opinión de que esta práctica se
ejercita desde mucho tiempo atrás por la mayoría de las empresas a lo largo de su existencia.
Aunque, es cierto que, antes de la formalización metodológica de la práctica de benchmarking por parte
de la Xerox, no encontramos ningún caso documentado de empresa que haya aplicado de forma
sistemática y planificada esta herramienta. Así tenemos que el Benchmarking nace en Estados Unidos a
finales del los años sesenta, convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial desde finales de
los ochenta en EEUU.
Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro lado, también el benchmarking se puede utilizar como proceso de
aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicación
puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de
gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión
relacionada con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la empresa Xerox se intereso en
investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores. No fue hasta inicios de los ’90
consultor.sap.ve@gmail.com
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que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las
organizaciones.
Cuando Xerox comenzó a aplicar lo que luego fue denominado como benchmarking, aprendió tres
lecciones, a saber:
1. que es más importante conocer cómo se ha llegado a ciertos resultados (“el proceso”) que
los propios resultados en sí (producto, desempeño, productividad, etc.);
2. que el benchmarking se puede aplicar en cualquier área de la empresa;
3. que la comparación se ha de realizar frente a cualquier empresa excelente, sea
competidora o no.
3.-DEFINICIONES DE BENCHMARKING.-
Para ser más competitivos en la actualidad es necesario hacer uso del benchmarking ya que
proporciona estrategias que permiten identificar las mejores claves de éxito de la empresa, de
manera que al implementarlas a la organización consiga ser una empresa líder y competitiva
dentro de un mercado cambiante y global en el que las organizaciones empresariales tienen
que verse actualmente.
La definición que mayor repercusión tuvo en la concepción del benchmarking surge de las primeras
experiencias y resultados de aplicar esta técnica en el área de fabricación por la empresa Xerox.
La mayoría de autores relaciona el benchmarking con la competitividad y la mejora

empresarial, siendo “la empresa” su ámbito natural de aplicación. Sin embargo, los beneficios
potenciales de su utilización hacen que se considere en otros ámbitos, como en las “organizaciones
públicas”, y a otros niveles, “sectorial” y “de entorno” (regional, nacional e internacional). Ello complica la
definición del concepto, pues se trata de una herramienta que posee múltiples posibilidades de aplicación,
persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una metodología propia en cada ámbito.
Su expansión se debe más al éxito alcanzado por algunas empresas que lo han utilizado como
herramienta de gestión, y a su relación con el movimiento de la calidad total, que a la defensa científica
que algunos académicos puedan hacer de su utilización.
Es evidente que el benchmarking es una herramienta válida para el aprendizaje organizativo, y

por tanto, para competir en un entorno en el que, por sus características, el conocimiento y la
capacidad para gestionarlo en su aprendizaje, parecen ser los únicos factores para la
constitución de ventajas competitivas sostenibles.
Existen múltiples definiciones de Benchmarking como seguidamente mencionamos:
“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo
“mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva”
(Camp. 1989).
“Benchmarking es la actividad de comparar los propios procesos contra la mejor actividad similar
que se conozca, de forma que se establezcan objetivos desafiantes, verdaderos retos, pero
alcanzables, y se implemente un curso de acción que permita a la organización de forma
eficiente convertirse y mantenerse como el mejor” (Balm, 1996).
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores reconocidos como líderes en su sector”(David T. Kearns, Director
General de Xerox Corporation)
“Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus
procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como
exterior al mercado de referencia”
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“Benchmarking ” o estudios de desempeño comparativo es el proceso continuo de medir
y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del
mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño”
 “Benchmarking significa generar mejores soluciones, sobre la base del conocimiento empresarial.
No es copiar al mejor” (Harrington, 1996).
“Benchmarking es el proceso de búsqueda consciente de nuevas formas de hacer las
cosas es la esencia de la mejora de la productividad y del proceso mismo de
aprendizaje” (Finnigan J. P., 1997).
Se trata de la capacidad para comprender por qué otros hacen las cosas de manera más eficiente y
eficaz . Según S. Codling (1998) “el benchmarking es una metodología que permite descubrir
mejores prácticas, y aprender de otros individuos, organizaciones y culturas. Luego se está
convirtiendo en una de las formas más eficaces de transmisión de conocimiento y nuevas ideas
a través de y entre las empresas. Bajo este enfoque, los aspectos relacionados con los valores,
la cultura y los sistemas cognitivos de la empresa adquieren gran relevancia”.
Según Ahmed y Rafiq (1998)” la esencia del benchmarking es el aprendizaje de cómo
mejorar actividades, procesos y gestión organizativa. Sin embargo, el proceso no
culmina con el aprendizaje organizacional, sino con la implementación de un plan de
acción que logre convertir el conocimiento acerca de las prácticas excelentes en
mejoras para la empresa”
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente ” (Robert C. Camp)
Según Kotler: “De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”
“Benchmarking es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores
prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño superior”
(Spendollini, 1992)
“El benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda e
identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio
detallado de las prácticas y la performance de la propia organización, progresa a
través de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye
con el análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implementación del
conocimiento adquirido sobre la mejor práctica” (Garvin, 1993).
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejorares prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”
“El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de
analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compañías que son
reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los
de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la
organización”
 “Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor
en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder superarlo”
(American Productivity and Quality Center, 1993)
“Es una herramienta dirigida a la acción o cambio, que implica aprendizaje, gestión del
conocimiento y adaptación de prácticas excelentes. No consiste en copiar las mejores
prácticas, sino en aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptación, creación y rediseño
a nuestra organización y el aprendizaje es la base fundamental para obtener ventajas
competitivas en el tiempo” (Badia y Bellido, 1999).
Por mi parte me inclino a la siguiente definición: “Es el proceso continuo de medición de datos
sobre productos, servicios y procesos propios con respecto a los competidores que
están reconocidos como líderes en aquello que se desee emular y que contribuya a la
mejora continua de los resultados y organización empresarial.” En resumidas
cuentas,” el Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar,
comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del
mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en
el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios
procesos de mejora”. (Luis M. Manene)
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Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar centrado en la
comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado análisis comparativo,
implica además, la presencia de diferentes tipologías de Benchmarking en dependencia de su objeto y los
criterios de selección de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las compañías que son reconocidas como las mejores en su ramo, con
el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar
mejoras en la organización.
Es decir, el Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las
normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de
empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la
organización propia.
4.-APLICACIONES DEL BENCHMARKING.-

El análisis nos conduce a diferenciar dos tipos o aplicaciones variadas del Benchmarking , por un
lado, lo que entendemos como herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del
rendimiento de la empresa, y por otro como proceso de aprendizaje organizacional. Mientras el
primero ha sido masivamente impulsado por organizaciones y consultoras, el segundo de ellos, ha sido
relegado a un segundo plano, a pesar de que los beneficios que aporta son significativamente superiores.
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical
en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de niveles de calidad y mejores prácticas
operativas. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos
tecnológicos y de servicios, hace que el Benchmarking sea una herramienta de permanente evolución y
logros inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e
incorporación de las mejores prácticas disponibles. Luego, podemos deducir que la utilización
de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la

mejora de determinados procesos clave , bien sean de producción técnica o bien de atención al
cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mayor exigencia en materia de
calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica
percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de
servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan
alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en
materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
Cuando requerimos generar un alto valor competitivo que supere el de nuestro sector
industrial.
Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores
del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de
resultados.
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico innovador que de alto valor a
la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
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Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el
desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus
procesos de producción o de servicio.
Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos
cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan
alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores
Asimismo, existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar,
comparar y aprender de otros. El más utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation
y otras grandes compañías que se muestra en la representación power point siguiente:
El gráfico no pretende transmitir una idea de actuación secuencial. Las numeraciones sólo se dan para
facilitar la identificación de actividades diferenciadas.
Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos
propios (Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quién o con qué se está
haciendo la comparación (Ellos) y puede referirse a otra organización externa o a otra división de la
propia.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparación entre outputs y
resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparación entre procesos, prácticas o
métodos.
La comparación de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero benchmarking. Es necesario
entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el análisis de los datos y de la información
interna y externa que se sugiere en el centro del gráfico, y llegar a detectar qué cambios en procesos,
prácticas o métodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparación.
5.-BENEFICIOS Y VENTAJAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING.-
El procedimiento del benchmarking requiere llevar a cabo siete pasos, a saber:
1. Determinar que actividades conviene imitar.

2. Identificar las variables de resultados que debemos medir y evaluar.
3. Conocer cuales son las mejores empresas en cada variable.
4. Medir los resultados que obtiene la competencia.
5. Medir los resultados de la propia empresas.
6. Diseñar programas y acciones para eliminar las diferencias encontradas.
7. Ejecutar y controlar los resultados alcanzados.
A continuación, mencionaremos los principales beneficios de la aplicación del Benchmarking en las

organizaciones empresariales, a saber:
Lograr un mayor entendimiento de los productos y servicios objeto de análisis.

Lograr un mayor entendimiento de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes)
y sus expectativas frente al servicio.
Considerar la importancia de los objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que sean promocionados a niveles de desempeño
superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo en comprender los procesos internos objeto de mejora y sus
repercusiones en la calidad de los servicios.
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Lograr concienciar al personal sobre los cambios que afectan las organizaciones del sector y de
otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los
mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la evolución de la
industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a los mejores
competidores de su clase.
Si consideramos el benchmarking como un proceso que incluyese:
La identificación y el análisis de los procesos críticos internos con necesidades de mejora;
la recogida de datos, el cálculo de diferencias y la selección de socios potenciales;
la comparación y el análisis de procesos (internos/externos) en base a una relación de
colaboración, que derive en el aprendizaje de procesos excelentes;
la elaboración de un plan de acción (en base al conocimiento aprendido); la ejecución del plan y la
implementación de cambios;
la verificación, maduración y continuidad de nuevas prácticas (procesos) excelentes, sus beneficios
potenciales superarían a los de la evaluación comparativa, pudiendo en este caso, derivar en
mejora competitiva e innovación.
Este proceso puede ser denominado como un benchmarking completo o extenso tratándose en
este caso de una herramienta de gestión estratégica, que procuraría la mejora en la empresa,
la innovación y la creación de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje.
Sus beneficios potenciales pueden ser diferenciados en tres bloques:
1.-Como herramienta de planificación estratégica, su aplicación ayuda a establecer los objetivos a

una organización y a definir los procedimientos, las políticas y estrategias que permitan alcanzarlos. Su
utilización, por tanto, genera un conjunto de importantes beneficios genéricos como:
Mejora el conocimiento sobre el interior de la empresa, al que añade una visión externa mediante
la evaluación comparativa y en base a indicadores de medición;
Amplía el análisis externo más allá del núcleo competitivo, ello mejora el análisis sobre el
posicionamiento de la empresa, tanto frente a la competencia como frente a los niveles de
excelencia;
Ayuda a identificar nuevas oportunidades de mejora, y a establecer objetivos en base a objetivos
reales alcanzados por las mejores empresas en su clase, en este sentido evita el estancamiento
y fomenta la innovación, además de mejorar el proceso de control, en base a los estándares
establecidos y los indicadores utilizados.
Ayuda a formular el plan de acción o de mejora, en función del proceso observado en las mejores
empresas en su clase;
2.-Beneficios relacionados con el proceso de mejora continua. que varían en función del tipo de
proyecto de benchmarking, según el área, proceso, función, empresa o sector. Generalmente se
concretan en:
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Aumento de la rentabilidad o productividad, mejora de la eficiencia de los procesos, reducción de
costes, mejora de la utilización de los recursos, mejora de la satisfacción del cliente, etc.
3.-Por último, un conjunto de beneficios intangibles o cualitativos, derivados de la práctica de

benchmarking, como pueden ser: cambio cultural, mejora de la capacidad de aprendizaje y mayor
disposición a la innovación. El benchmarking promueve una cultura que premia la responsabilidad, la
participación, y la creatividad de todos los miembros de la organización, mejorando la satisfacción y
motivación de sus miembros, estimula la creatividad e innovación, fomenta la participación de las
personas, y abre nuevos canales de comunicación.
Seguidamente, adjunto dos diapositivas power point, dentro de la aplicación de la metodología de la
SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES
, donde se representan dentro del procedimiento de Benchmarking las metas, recursos, ventajas y ciclo
PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo (DPC), comparándose con empresas europeas, y el
procedimiento a seguir para después de la recopilación de datos y el correspondiente análisis de la
situación establecer un idóneo plan de acciones de mejoras:
En resumidas cuentas, toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie
de características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de
aplicación, como son:
El uso de un método de estudio e investigación.

El desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información.
El uso de un método de diseño e implementación.
La identificación de oportunidades de aprendizaje.
El desarrollo de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.
El uso de herramientas para identificar estándares o prácticas de excelencia
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como
otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan
una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con
el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.
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BENCHMARKING: TIPOLOGÍA Y PROCESOS CON SUS FASES
1.-INTRODUCCION.-
Segundo artículo de tres que explican el Benchmarking, tratando en este de exponer los diversos tipos de
benchmarking que se pueden considerar, para terminar exponiendo dos procesos de benchmarking (Camp
y Spendolini) que normalmente se utilizan en organizaciones empresariales.
La trilogía de artículos sobre el Benchmarkig como metodología para la mejora continua se
encuentra en :
2.-TIPOS DE BENCHMARKING.-
He recopilado cinco diferentes tipos de Benchmarking que seguidamente expongo:
2.1.-BENCHMARKING INTERNO:
Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización. Entendemos por
Benchmarking interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una
misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en
general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma
compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con
departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se
procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales
de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de
los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que de
hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de
sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que
existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organización como resultado de
la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos
empleados. También se tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los procesos de
trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes de la organización.
El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estándares de desarrollo
interno de la organización. Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a otras partes
de la organización. Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la
solución conjunta de problemas.
2.2.-BENCHMARKING EXTERNO:
Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.
2.2.1.-Benchmarking Competitivo:
Requiere un intercambio reciproco. Es la comparación de los estándares de una organización, con
los de otras empresas (competidoras). Este suele ser el más conocido por las empresas. Podremos
observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras
organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos
permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado
como las más exitosas de la competencia.
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Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un
intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios
y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar
información específica y compararlos con los de su organización.
El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. Una ventaja muy importante de
este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas,
canales de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idénticos o por lo
menos similares. Además de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre
organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre
patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan comparaciones
entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la organización en estudio, realizándose
comparaciones evaluadas en un caso con el mayor competidor y e, en otro caso con los tres competidores
más importantes de su sector industrial
Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los siguientes tipos:
El benchmarking de Competencia Directa: se refiere a considerar como benchmark al

competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso
que se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores
directos a dar información de interés a la competencia, por lo que lo aconsejable en este caso es
contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediación y recabe la información
suficiente para llevar a cabo este estudio Muchas veces, se recoge información de la
competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de
clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
El benchmarking de Competencia Latente : se refiere al hecho de utilizar en este caso
empresas de diferente tamaño, por lo que si la empresa que hace el estudio es una pequeña
o mediana impresa debe tener en cuenta como benchmark a una corporación, y viceversa en el
caso contrario. Incluso se pueden estudiar empresas que aún no están en el mercado.
El benchmarking Indirecto: cuando recopilamos información de la competencia por vías
indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catálogos, estudios de sus productos, etc.
El benchmarking Cooperativo: se trata de intercambiar información con empresas
competidoras. Sin embargo difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos
de benchmarking con la competencia debido al carácter competitivo, lo que se busca es
encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores
puedan tener problemáticas muy semejantes.
El benchmarking No Competitivo: que se realiza con empresas de un sector industrial
diferente o en otra geografía, pero de lo que está claro es que se trata de empresas que no
compiten de una forma directa. Si es de otro sector se debe adaptar lo que se mida a las
propias características de la empresa, la ventaja que supone es que es más fácil acceder a la
información ya que no existe competencia entre las empresas.
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2.2.2.-Benchmarking Genérico:
También conocido como el benchmarking Word class, que consiste en analizar la organización que
lo hace mejor a nivel mundial, lo que supone un gran nivel de análisis. Este proceso requiere tener en
cuenta los competidores referentes, haciendo en primer momento un análisis exhaustivo de su proceso
para después ponerse en contacto con otras empresas de reconocido prestigio.
Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en la
comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus
empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades
diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etc., de otras
empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, así que también puede parecer lógica la
comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de
mejora.
2.3.-BENCHMARKING FUNCIONAL:
comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional,
identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en
un área específica de interés. En muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas
de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan
servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre sí.
Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su organización.
El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organización de cualquier
industria.
2.4.-OTROS TIPOS DE BENCHMARKING:
Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de
diagnóstico, realizado mediante la evaluación comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completoo entendido de forma extensa, que incluiría la
colaboración entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementación de un plan de
mejora.
2.4.1.Benchmarking de Diagnóstico.-
Se centra en la identificación de debilidades y fortalezas internas de la empresa, ayudándose
del análisis DAFO y a la búsqueda de diferencias mejorables externas en base a evaluaciones
comparativas que enfoquen los puntos débiles encontrados para proceder a posibles áreas de
mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de análisis DAFO, realizado en una empresa a la que
aplique un benchmarking.
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas áreas de mejora y benchmarks o hitos
externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la búsqueda y establecimiento de objetivos,
relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluación comparativa, su
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éxito dependerá especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la
evaluación comparativa y en la búsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestión.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administración y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo a unos
parámetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la SPRI ,
anteriormente mencionado utiliza el modelo BenchmarkIndex).
La metodología Benchmark Index fue creada por el Departamento de Industria y Comercio del Reino
Unido a mediados de la década de los noventa, a raíz de la necesidad de una mejora de la competitividad
de su tejido empresarial, y su expansión de fue posible gracias a los fondos de la Comisión Europea y a la
colaboración de 10 agencias públicas de desarrollo económico, que participaron en su promoción europea
como socias
Con este cuestionario de evaluación, tanto a nivel micro, como herramienta de evaluación para
la planificación estratégica y mejora de la empresa, como a nivel macro (país, industria,
sector…) para obtener el perfil competitivo del área estudiada, la empresa obtiene
rápidamente su perfil competitivo en comparación a una base de datos , con lo que , a partir de
la evaluacion podrá iniciar un análisis que derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual
que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluación EFQM junto a otros indicadores
cuantitativos complementando la gestión de la calidad total con la búsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenían datos comparativos con los resultados de 13.000 empresas
europeas , clasificándolos en: datos financieros de rentabilidad, indicadores financieros, productividad,
inversión y crecimiento; datos de gestión sobre el grado de satisfacción de los clientes, de innovación en
productos y/o servicios, gestión de proveedores, gestión de los RRHH y satisfacción del personal; datos
industriales de producción y costos, y finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM. El tipo
de benchmarking que se fomenta con el apoyo de la financiación pública se asemeja a la evaluación
comparativa, recibiendo la denominación de diagnóstico que lleva a un proceso de aprendizaje y mejora.
2.4.2.-Benchmarking Completo.-
Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestión estratégica, que
procuraría la mejora en la empresa, la innovación y la creación de ventaja competitiva
sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzaría con la búsqueda e identificación de las
mejores prácticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia
organización, con el objetivo de aprender y obtener información que ayude a la organización a desarrollar
acciones que mejoren su performance. Este proceso incluiría la elaboración e implementación de
un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.
Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de manera eficaz

aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la
gestión de un proceso de cambio relacionado con la adaptación, e implementación de las
prácticas estudiadas a la propia empresa.
Juan Carlos Rincón
Hoy en día resulta necesario el coordinar la aplicación de las técnicas de benchmarking fomentando un
proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestión del conocimiento y la implementación de acciones
o planes de mejora continua, dependiendo el éxito del proceso de cambio de la capacidad de la
organización para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que
permitan su implantación.
Como resumen de los diferentes tipos de técnicas de benchmarking adjuntamos, a continuación, una
representación en power point.
3.-PROCESOS DE BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO.-
Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más
adecuado al objetivo de mejoramiento.
Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la
organización y a sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y
fuera del sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones,
menciones especiales, premios).
Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la
información.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la implementación
de las técnicas de benchmarking en una organización empresarial. Describiremos las más conocidas de R.
Camp empleadas en la multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar en el
tercer artículo con la exposición de la empleada por el autor, que trata de ser mas practica y de mas fácil
desarrollo pensando su aplicación especialmente en las empresas PYMES.
3.1.-Proceso de Benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX).-
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Juan Carlos Rincón
1ª.-Fase de PLANIFICACIÓN.- El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.
Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En
este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de
negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación, dividir aun más las
producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la
cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de
evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo
(competitivo, o genérico), y funcional; ya que esto determinará en gran manera con que
compañía nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de
estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas.
Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases
públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes de información y sistemas de
vigilancia tecnológica , del mercado y la competencia..
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación de
los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
información obtenida puede ser:
o Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia
empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a
través de expertos.
o Información del dominio público.- Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
o Búsqueda de investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
o Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer
una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
información entre las empresas.
2ª.-Fase de ANÁLISIS.- Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo
la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los socios cooperadores en el benchmarking.
Juan Carlos Rincón
Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
o Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
o Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
o Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
o Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor
en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra
en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha,
en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida
que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica
se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la
productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la
brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
 Productividad Histórica.- Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha
tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se
supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se
puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra
primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el
momento de la medición de la brecha.
 Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una función de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la
industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
 Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la
productividad supuesta de la industria.
A continuación se muestra una gráfica “Z”con una diapositiva power point
3ª.-Fase de INTEGRACIÓN.- La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking

para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales
de planificación.
Juan Carlos Rincón
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación, aparte de la declaración de una
misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
Establecer metas funcionales.- En este punto se trata de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.
4ª.-Fase de ACCIÓN.- Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta
en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales.

o La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales
tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.
o La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
 Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales
como son la administración de proyectos .Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de trabajo o por los más cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por
último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el
responsable de la implementación del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informes del
progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.
 Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure la gestión excelente. Es importante el realizar una
evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la
comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado
para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa
para ver qué aspecto necesita una recalificación de benchmarks por medio
Juan Carlos Rincón
de una planificación bien realizada y la repetición del proceso hasta llegar a
la institucionalización del benchmarking.
5.-Fase de MADUREZ.- Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas
de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso de
administración, o sea que se institucionalice.
3.2.-Proceso de Benchmarking de SPENDOLINI.-

Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
1ª.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2ª.-Formación de un equipo de benchmarking.
Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
o Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
o Capacitación.
o Calendario o cronología.
3ª.-Identificación de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de información propia.

Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
Juan Carlos Rincón
4ª.-Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
5ª.-Actuar.
Producir un informe de benchmarking.

Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
Juan Carlos Rincón
BENCHMARKING: METODOLOGÍA DEL PROCESO PARA PEQUEÑAS EMPRESAS
(3ª PARTE)
1.-INTRODUCCIÓN.-
Exposición del tercer y último artículo sobre la herramienta Benchmarking, donde se explica el proceso
propuesto y empleado por el autor, que trata de ser mas practico y de mas fácil desarrollo pensando
su aplicación especialmente en las empresas de mediano o pequeño tamaño (PYMES).
La trilogía de artículos sobre el Benchmarkig como metodología para la mejora continua se

encuentra en :
2.-PROCESO DE BENCHMARKING PARA PYMES.-
Desde el punto de vista de la Mejora Continua podemos considerar las siguientes etapas de un
proceso de benchmarking:
1ª.-Prepararse para realizar el benchmarking
decidir que referenciar

equipo a realizar el trabajo y nivel formación
entender el proceso y participar en el
2ª.-Investigación de conducta.
recoger información adecuada

detectar quien es el líder: el mejor
definir que preguntar
3ª.-Seleccionar a quien referenciar.
establecer relación entre el referente y el referenciado

plan para captar y compartir la información
4ª.-Captar y compartir información.
realizar la topografía o plano de situación

efectuar las visitas de campo
valorar la actuación de terceras partes
5ª.-Analizar, adaptar y mejorar
comparar datos recopilados de ambos

plan para realizar la puesta en marcha
plan para implantar y controlar el proceso
Juan Carlos Rincón
El autor, en este artículo, concluye la trilogía sobre la herramienta del Benchmarking mencionando una
nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking pensado para empresas del
tamaño PYME, incorporando una representación power point donde se resumen las seis fases del
proceso de benchmarking y sus subfases como ayuda a su comprensión y correspondiente aplicación.
El autor propone las siguientes seis etapas o fases de desarrollo del Proceso de Benchmarking, a
saber:
1. Fase de Preparación y Presentación

2. Fase de Recopilación de Datos.
3. Fase de Análisis Estratégico y Estudio de Diferencias
4. Fase de Motivación y Adaptación
5. Fase de Implantación de las Acciones de Mejora
6. Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que
resumiremos a continuación:
2.1.-FASE DE PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN.-

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestión dependerá
en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de reprocesos, así como
consumo de tiempo y recursos (humanos, físicos, tecnológicos y financieros) posteriormente
irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio
de Benchmarking deben estar claramente identificados, así como los principales responsables
de llevarlas a cabo.
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
2.1.1.-Seleccionar claramente el proceso que será objeto de Benchmarking e

identificar clara y explícitamente el objetivo del estudio.-
Este es el momento crítico del Benchmarking, pues de una adecuada selección de este proceso clave
dependerá, en buena medida, que el proceso se encuentre bien orientado y conduzca al logro de los
objetivos que persigue la organización en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo
siguiente:
Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeño global de la organización.

Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detectadas de
insatisfacción de los clientes.
Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estándares de servicio.
 Definir claramente el objetivo específico del estudio.
Juan Carlos Rincón
2.1.2.-Identificar y asegurar la participación y respaldo de los principales líderes
del proceso y/o altos directivos de la organización.-
El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de administración o una junta de socios es un factor
determinante del éxito y evaluación interna del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:
 Obtener la aprobación formal de los máximos directivos de la organización y su equipo de

dirección. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de
dirección o junta directiva de la organización.
Presentar a aprobación del máximo directivo de la organización el plan de trabajo propuesto,
incluidos los recursos financieros, técnicos y de toda índole requeridos para que sean aprobados.
2.1.3.-Seleccionar y motivar al coordinador técnico del proceso.-

El cual debe ser un profesional suficientemente familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y los
procesos de investigación de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del
estudio. Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la técnica de
Benchmarking más conveniente para la organización según sea el objetivo que se pretende alcanzar y por
ello ha de considerar los siguientes aspectos:
Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos ideales
para poder desempeñar esta tarea, y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la
aprobación de la alta dirección de la organización.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo del
mismo.
2.1.4.-Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organización.-

El mismo será el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio. El perfil de
este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función del objetivo clave
del estudio de Benchmarking. Es importante considerar los siguientes aspectos al respecto:
El tamaño del equipo de Benchmarking dependerá del alcance del estudio y su objetivo
previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamaño de grupo
adecuado.
El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y técnicos directamente relacionados con las
funciones propias de los procesos clave objeto de investigación
El equipo de Benchmarking debería asegurar poder cumplir con la mayor parte de los siguientes
atributos:
Conocimiento y experiencia en gestión por procesos,
Responsabilidad en su implementación,
 Experiencia en gestión y/o funciones directivas.
Objetividad y análisis en toma de decisiones,
Flexibilidad para el trabajo en equipo,
Habilidades de comunicación.
Juan Carlos Rincón
2.1.5.-Llevar a cabo un proceso de introducción y entrenamiento.-
Será liderado por el coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organización y al equipo
interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologías y demás aspectos
que deban ser de común entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las
actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos básicos para poder llevar a cabo
el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
Desarrollo de una presentación clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofía, tipos de

técnicas, alcances y limitaciones.
Preparar algún material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferentes
pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
2.1.6.-Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.–

Se realizará un proceso de identificación de los principales productos / servicios de la organización así
como de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rápido análisis de sus
potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitará un rápido análisis de la información de que
disponemos al respecto, de forma que pueda apoyar a la correcta identificación posterior de las
necesidades y expectativas de nuestros usuarios. Esto incluye:
Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso que será
objeto del análisis de Benchmarking.
Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente reciben
dichos productos / servicios .
Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a través de
técnicas de investigación cualitativa como pueden ser las entrevistas.
2.1.7.-Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada

proceso.-
Para ello se considerará que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier
otro es determinante para asegurar su permanente satisfacción con nuestros servicios. Al respecto debe
considerarse lo siguiente:
Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeño del área o incluso
de la organización.
Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del consumidor.
Convertir estos FCE en indicadores específicos que permitan identificar el tipo de organizaciones
que serán objetivo de referencia y establecer los requerimientos de información que vamos a
necesitar.
Juan Carlos Rincón
2.1.8.-Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-

Para ello, se analizará y documentará con el equipo de Benchmarking y para el área de mejora
identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone. Lo que permitirá, con el apoyo del
experto en procesos de la organización, determinar el grado de comparación con las organizaciones
líderes en este campo, con las que seremos comparados a través del Benchmarking. Esto incluye
considerar los siguientes aspectos:
Construir detalladamente los flujos de procesos que serán objeto de Benchmarking.

Documentar toda la información relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con
usuarios, archivos, videos, etc.
Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a su
finalización (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
Identificar muy bien, cómo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los diferentes
grupos del interior de la organización (preparar alianzas y prever resistencias).
Identificar y utilizar todos los recursos de información disponibles en su organización.
Documentar los estándares o indicadores de desempeño que también serán objeto de referencia
con otras organizaciones.
2.1.9.-Establecer los indicadores de resultados.-

Es decir, revisar y establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de esta área o
proceso. Se debe asegurar que los parámetros de medición que podamos identificar faciliten el poder
compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:
Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias según el parámetro que
corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
Establecer unidades de medida o parámetros de medición que sean fácilmente interpretables por
las otras organizaciones.
Establecer la línea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y posteriores
mediciones de resultados respecto a otros
Juan Carlos Rincón
2.2.-FASE DE RECOLECCIÓN DE DATOS.-
En esta fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investigación
orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el
mayor detalle posible todo el proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias:
visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos, informes, publicaciones, estudios
previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla además el desarrollo de un conjunto de
acciones encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia
industria, a base de entrevistas con directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus
instalaciones cuando sea posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que
permitan el intercambio de información mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
2.2.1.-Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias.-

A este punto y antes de iniciar el proceso de recolección de información, el coordinador de Benchmarking
y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cuál sería el tipo de
información más recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de investigación.
La experiencia del coordinador y de su equipo será determinante para encontrar las mejores fuentes de
información a utilizar y los métodos más eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a
considerar son:
Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su búsqueda.
Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilación de datos que sea utilizado por el equipo
durante todo el desarrollo de la investigación.
Desarrollar los criterios de inclusión de las organizaciones que serán objeto de búsqueda , a saber:
orientación de su misión, tamaño de participación en el mercado, volúmenes de facturación,
número de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
Crear mecanismos de clasificación o asignación de puntuación que puedan ser asignados a dichas
compañías cooperadoras según la información recogida
2.2,2.-Coordinar una extensa investigación y revisión de la información.-

Ahora es necesario efectuar una exhaustiva búsqueda de información secundaria con el objeto de
identificar quien es el mejor o los mejores en determinada área o proceso y quien es el mejor que está
más cercano a nuestros intereses como organización . Es clave que el equipo se apoye en personal muy
experto en técnicas de investigación aplicadas e investigación de mercado. Para ello es de utilidad
considerar lo siguiente:
Usar fuentes secundarias de información de reconocida calidad y prestigio tales como bases de
datos especializadas de la industria, publicaciones técnicas especializadas, informes de
instituciones del gobierno, memorias anuales de compañías de alto prestigio, redes
profesionales y técnicas, etc.
Juan Carlos Rincón
2.2.3.-Identificar aquellas organizaciones consideras “primeras en su clase”
como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigación.-
El principal objetivo de la búsqueda sistemática de información está centrado en la identificación de datos
orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas
como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se
constituyen en los potenciales “partners” del proceso de Benchmarking. Al respecto, considerar lo
siguiente:
Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las “mejores prácticas” e iniciar el
proceso de selección de potenciales cooperadores, con base en la información recolectada por la
revisión de fuentes secundarias.
Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la información relevante-
2.2.4.-Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo

del protocolo de Benchmarking.-
En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es común que las reglas y guías de
actuación general, sean de acostumbrada aceptación y uso por las distintas organizaciones participes. Se
recomienda adoptar un “Código de conducta y Protocolo de reglas” al respecto. Se debe recordar siempre:
Que se representa a su organización en todo momento y mas al entrar en contacto con

organizaciones caracterizadas por ser las ”mejores de su clase”.
Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse siempre
muy bien para cada encuentro.
Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar entusiasmo
por la oportunidad de “aprender de los mejores”.
Solicitar solamente la información que esta previamente pactada.
Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
2.2.5.-Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos.-

Realizarlo a través de la selección del mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con
el equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
La “tormenta de ideas” o “brainstorming” es una técnica que al inicio puede ayudar al equipo a
identificar las principales preguntas a resolver en la investigación.
Se pueden utilizar métodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a utilizar
con las organizaciones cooperadoras.
Diseñar una tabla de puntuación para la recolección de datos que permita identificar potenciales
organizaciones cooperadoras.
Juan Carlos Rincón
Realizar una adecuada preparación de los contactos con dichas organizaciones, a efectos de
evaluar y contrastar la información recibida con la correspondiente búsqueda en fuentes
secundarias.
2.2.6.-Conducir la búsqueda de información primaria con los “cooperantes o

partners” institucionales ya identificados.-
Se preparará un listando con aquellos socios que se consideren idóneos para llevar a cabo el proceso de
búsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras
(asociadas) que serán objeto de referencia basándose en la información obtenida por medio de las fuentes
secundarias. Considerar al respecto los siguientes aspectos:
Preparar debidamente los contactos iníciales (citas telefónicas, entrevistas, cuestionarios).

Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios colaboradores) e
informar claramente de los objetivos del estudio.
Determinar los niveles de interés.
Informar porque se considera que la organización contactada es una de las “mejores en su clase”.
Verificar la información obtenida durante un segundo contacto.
 Preguntar sobre el interés del colaborador en participar en el estudio.
Definir un protocolo y un código de ética que sea explicito y difundido entre las organizaciones que
participen del estudio, y antes de que este de inicio.
Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por parte de las
instituciones participantes.
Enviar una comunicación formal de presentación e introducción al estudio.
Ofrecer el envío de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboración y
participación de las organizaciones en el estudio.
2.2.7.-Contactar con las instituciones “colaboradoras” seleccionadas y preparar

la información sobre el proceso.-
Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y propósitos del estudio, se debe
proceder a realizar la recolección de información. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8
instituciones catalogadas como de las “mejores de su clase” para considerar que el estudio de los
procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado. A considerarse lo siguiente:
Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las organizaciones
contactadas en la fase previa.
Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de análisis.
Decidir el formato de recopilación y análisis de datos que será utilizado con las organizaciones
seleccionadas.
Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
Documentar los hallazgos obtenidos
Determinar qué organizaciones serán objeto de visita
Juan Carlos Rincón
2.2.8.-Preparar y conducir la agenda de visitas.-

Si se considera necesario ha de programarse visitas a las instalaciones físicas de las organizaciones objeto
de Benchmarking, lo que puede ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas
dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la
disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar. Al respecto es bueno recordar:
Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.

Recolectar toda la información logística necesaria.
Acordar el tiempo, fecha y duración de la visita al colaborador.
Determinar con la persona de contacto de la organización a visitar el número de personas más
adecuado para realizar la actividad.
 Determinar la cantidad de información a recoger.
Enviar una nota de confirmación o llamada previa al desarrollo de la agenda.
 Preparar a su equipo acompañante.
 Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
 Preparar un informe referente a la visita que hará llegar a su contacto de la organización visitada
2.3.-FASE ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y ESTUDIO DE DIFERENCIAS.-

La fase de análisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales hallazgos
son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno de
Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisión de datos y
análisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede determinar con base en lo
observado en las organizaciones “primeras en su clase” que tipo de cambios y ajustes en los procesos
internos de la organización han de realizarse para resolver las problemáticas planteadas al inicio del
proceso de planificación, y cuáles son más factibles de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuación:
2.3.1.-Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y útiles para

el objetivo del trabajo.-
Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y ajustado a las necesidades del
estudio. Ha de revisarse que información de la recolectada no aporta elementos clave al análisis, para así
no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la
institución o reforzar la búsqueda de fuentes secundarias. Para tal efecto, considerar lo siguiente:
Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.

Determinar si se necesita alguna información adicional que deba ser revisada de nuevo o
definitivamente eliminada del estudio
Juan Carlos Rincón
2.3.2.-Determinar e identificar las características de los procesos analizados en
las organizaciones “colaboradoras”.-
Es importante determinar qué datos o hallazgos de los recogidos son los más determinantes para que la
organización visitada haya alcanzado su categoría de “mejor de su clase”. Dada la complejidad que a
veces acompaña el análisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar la información por
áreas o proceso para facilitar el análisis de la misma. Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:
Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.

Analizar el proceso en sus partes para valorar que información determina las mejores prácticas
objeto de análisis
2.3.3.-Organice y reordene los datos que evidencien diferencias.-

Utilice un método de priorización que le permita identificar cual de toda la información recolectada es
información de mejor calidad, para así evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten
datos muy confiables. Identificar las brechas o “gaps” de resultados de los procesos evaluados en las
organizaciones visitadas respecto a su propio desempeño para el mismo proceso. Para ello, tenga en
cuenta lo siguiente:
Consolidar la información y desarrollar un método uniforme para la organización de los datos

recopilados.
Organizar la información de tal manera que sea fácil su lectura y análisis.
Separar los datos en diferentes categorías o subgrupos, para poder identificar más fácilmente las
variaciones o similitudes en el patrón de desempeño.
Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que se
considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o cualquier
duda.
2.3.4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados.-

En este punto se podrá notar que después de recolectar los datos de las distintas organizaciones
colaboradoras, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto
análisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por “normalizar” los datos recolectados, o sea,
hacerlos comparables. Tener en cuenta lo siguiente:
Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones acertadas.
Normalizar los datos a través del uso de escalas estandarizadas según variables de uso común
para todas las organizaciones :edad, localización geográfica, etc.
2.3.5.-Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño.-

Este es el punto en el que la organización puede empezar a observar los resultados del proceso realizado
de Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde está el nivel de la empresa y comprobar las
posibilidades de mejorar y con quién podría estar mucho mejor. Al respecto se deberá tener en cuenta lo
siguiente:
Juan Carlos Rincón
Desarrollar un análisis de brechas (Gap analysis).

Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua de la
organización.
Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo (dos a tres
años) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez más rápido que su
organización.
Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeño superior.
Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Utilizar los datos y series históricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en el
desarrollo actual y futuro de su industria .
2.3.6.-Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a

las “mejores prácticas” detectadas.-
Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que
se entiende por una organización catalogada como la “mejor de su clase”. Por tanto, saber si esto implica
que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus resultados
exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia
los mejores procesos de una organización u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabrá a ciencia cierta
cuales se adaptarán mejor a las características y cultura de su organización. Al respecto considerar lo
siguiente:
Determinar cuáles son los factores facilitadores de mejor desempeño identificados como resultado
del Benchmarking.
Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores prácticas
propias de las organizaciones “mejores en su clase” al interior de su organización.
Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el análisis para conducir el desarrollo de sus
propios objetivos de mejora.
Determinar una clasificación (ranking) de estos procesos facilitadores en función de su potencial
impacto para cerrar las brechas de desempeño encontradas en su organización frente a lo
observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.
Determinar e identificar las mejores prácticas que sean más adaptables a su cultura institucional.
Determinar qué factores o procesos facilitadores son controlables y cuáles no.
 Determinar que factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los costos, recursos
culturales y organizativos para su implementación y seleccionar aquellos que impacten de
manera más directa en los niveles de satisfacción de sus usuarios
Juan Carlos Rincón
2.3.7.-Resumir los métodos utilizados.-

Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan realizado, de manera que, si se observa alguna
diferencia que no se explique fácilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organización que
suministró dicha información. Se deberá volver a visitar al cooperante si se cree necesario..
2.3.8.-Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de

desempeño detectadas. –
Cuando se haya valorado objetivamente cuál es el desempeño real de la organización en determinado

proceso y lo compare con el desempeño observado con cualquier organización catalogada como la “mejor
de su clase”, se podrá determinar a ciencia cierta cuál es la brecha que separa a su organización de ese
nivel desempeño superior, y podrá determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser
sus propias metas de desempeño de cara a obtener ese “desempeño superior”. Al respecto, recordar:
Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener niveles
controlables de resistencia en su organización.
No se deberá confiar solamente en las tendencias históricas, ya que las tendencias reales a veces
rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovación y la competencia
obligan a romper con el pensamiento lineal.
Reexaminar y ser crítico con sus metas de desempeño actual.
Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida existentes en su
organización, y desarrollar nuevas estadísticas.
 Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones con
evidente “desempeño superior”
2.3.9.-Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización

durante el análisis y selección de mejores prácticas seleccionadas.-
Introduzca la cultura de medir y de cambiar en continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su
organización. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas “mejores de su clase” aquellos
aspectos de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus
miembros. Al respecto, tener en cuenta:
Entender y reconocer que la cultura de una organización está definida por factores como el modelo
de dirección, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los estilos de
comunicación, los hábitos y prácticas colectivamente aceptados por sus miembros, etc. Por
tanto no es factible que cambien de un día para otro.
Determinar la flexibilidad de la organización en estudio en adaptar los cambios propuestos.
 Insistir en la potenciación de la comunicación interna.
Generar confianza entre el personal de la empresa .
Juan Carlos Rincón
2.4.-FASE DE MOTIVACIÓN Y ADAPTACIÓN.-
Esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado
por todos los miembros de la organización. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo y
recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el
equipo de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio. Para muchos
investigadores esta es la fase de trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores
experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la
propia.
Los principales pasos a seguir serían:
2.4.1.-Obtener respaldo, soporte, aceptación y respaldo institucional a los

hallazgos y propuestas de cambio presentadas. –
Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el
respaldo y aceptación de las máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturaleza y
alcance de los cambios propuestos, estos difícilmente podrán llevarse a cabo. Recordar que es importante
mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones
institucionales. . Recordar:
Seleccionar el mejor método combinado de comunicación para ambientar los resultados del estudio
:presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
Explicar la metodología del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y simple.
Informar a los colaboradores clave de la organización y minimizar el riesgo de altos niveles de
resistencia.
Ganarse el respaldo de la gerencia y de las áreas de dirección y responsabilidad.
Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementación de los cambios
propuestos.
Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratégicos
2.4.2.-Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de

Benchmarking.-
Antes de empezar a redactar el informe final de resultados, se deberá pensar en el plan de
implementación para poder llevarlo a cabo. Habrá de tenerse en cuenta los costos que la misma va a
significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura de la
organización. Tener en cuenta lo siguiente:
Describir el alcance para el proceso de implementación de los cambios.

Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementación.
Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organización que se quiere y
como se espera llegar a ella.
Juan Carlos Rincón
Diseñar el plan de comunicación para logar la aprobación directiva de los nuevos procesos
seleccionados.
Indicar los recursos necesarios para ello.
Describir los nuevos métodos y procedimientos que se desea implementar.
 Diseñar los pilares para la implementación si fuera necesario.
Describir la metodología para los procesos clave.
Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
Describir y diseñar cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la
implementación : herramientas informáticas, instrumentos, materiales, etc.
Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
Definir responsables y mecanismos para la medición de resultados.
Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicación.
Explicar cómo se piensa llevar a cabo el plan de implementación.
Diseñar un Plan B, como alternativa posible.
2.4.3.-Crear un “comité de coordinación del cambio” para llevar la dirección e

implementación del plan.-
Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones del
estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un valido
y positivo nivel de influencia en el personal de la organización Considerar lo siguiente:
Localizar a los líderes natos de la organización y añadirlos como líderes del cambio propuesto.
Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organización.
Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
2.4.4.-Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados.-
Este es probablemente unos de los pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una
correcta comunicación del plan de mejora o implementación de los cambios, dependerá en cierta medida
la aceptación del mismo. Dicha comunicación debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia
y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo. Al respecto tener en
cuenta:
Presentar primero a la gerencia el plan de implementación.

Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del mismo y
resultados esperados.
Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explícitos.
Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la misión de la
organización.
Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la implementación de
dichos cambios :satisfacción de usuarios, prestigio institucional, mejora de calidad, etc.
Juan Carlos Rincón
2.5.-FASE DE IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA.-

En esta fase se hará hincapié en preparar e identificar todos los recursos necesarios para realizar
la implantación del proceso de marketing en cuanto a los ejes de mejora considerados y
llevarlos a cabo con el correspondiente plan de mejora aprobado.
Tendremos las siguientes etapas a seguir:
2.5.1.-Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las

medidas de mejora derivadas del plan.-
Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente, asegurarse de la disponibilidad de recursos
para llevarlo a cabo. Al respecto tener en cuenta lo siguiente:
Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendría la organización con el aporte de los
recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
Organizar el equipo de cambio o implementación con personas directamente implicadas con los
procesos que serán objeto de transformación.
Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente entre en
desempeño actual y desempeño deseado (superior).
Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los actuales, en
materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfacción de usuarios,
posicionamiento y prestigio institucional.
2.5.2.-Implementar el Plan de Mejora.-

Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseñado previamente con el equipo, utilizando los
instrumentos y herramientas que se han identificado previamente y que forman parte de su proceso de
cambio. Tener la total certeza de iniciar la implementación, cuando ya todo el proceso esté debidamente
informado y comunicado al interior y totalidad de la organización. Tener en cuenta lo siguiente:
Definir una cronología o agenda para la gestión de tiempos en la implementación del plan que
permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
Controlar directamente el desarrollo de la implementación, evitando sorpresas.
Juan Carlos Rincón
2.6.-FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RESULTADOS.-

Esta fase es absolutamente necesaria para poder detectar los resultados alcanzados con el proceso
de benchmarking y, por tanto, efectuar una retroalimentación que origine la búsqueda de
soluciones a los problemas encontrados y mantenga el proceso de mejora en continuidad.
Los pasos a seguir son:
2.6.1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su

Implementación.–
Emitir informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que los
recursos se están utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con los tiempos
estimados. Si no fuera así, identificar rápidamente acciones de ajuste. Considerar aspectos como:
Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los cambios
esperados.
Determinar si las metas planteadas están previstas en la agenda.
Informar sistemáticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratégico institucional y
puedan apoyar el avance en la consecución de mejores niveles de desempeño
2.6.2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementación.-

Es claro que pocos procesos de implementación resultan como se habían planificado al 100%, o por lo
menos la realidad enseña que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de
contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha. Al respecto tener en cuenta:
Realizar una actualización periódica de sus fuentes de Benchmarking que le permita identificar si
hay nuevas innovaciones o mejores prácticas objeto de análisis. La innovación no se detiene y
quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea más mañana.
Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeño superior cuestionándose si hay
nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.
Proponer nuevos cambios si fuese necesario
Juan Carlos Rincón
2.6.3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de

Benchmarking.–
Una vez que el estudio está completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de
búsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovación tampoco se detiene; así como
las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las
organizaciones. Al respecto considerar lo siguiente:
Mantener la búsqueda de la excelencia con la tensión permanente de apostar por la aplicación de

la innovación.
Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prácticas en sus procesos.
Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que aún no se hayan detectado
Juan Carlos Rincón
RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA
MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.-

Bajo esta denominación se tendrá en cuenta todo aquello concerniente a las herramientas o habilidades
directivas que sirvan para conseguir una mejora continua en las organizaciones empresariales en busca
de la excelencia en su gestión.
Este nomenclátor lo he subdividido en cinco funciones de la dirección empresarial, a saber:
La Dirección de Empresa
La Gestión Administrativa
La Organización
La Gestión del Personal
La Mejora Continua
El Marketing
NOTA.-Para descargar las recomendaciones a las diversas áreas de una estructura organizacional de
cualquier tipo de organización empresarial lo pueden hacer con un click sobre las funciones mencionadas.
1.-Los sistemas de mejora continua.-.-
Se utilizan diversos conceptos para ir enfocando a la organización empresarial en la excelencia en su

gestión.
Básicamente, la definición de cada uno de estos conceptos son:
CALIDAD TOTAL: Una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las
organizaciones. La calidad total es una filosofía empresarial nacida en Japón y que parte del
concepto de “calidad de producto”, entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Esta filosofía necesitaba ser evaluada de alguna manera y por ello surgieron
distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en
EEUU y el “Premio Deming” en Japón aunque los tres modelos tienen muchos elementos
similares. La calidad ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que no está
enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización.
EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organización que se ha dedicado a evaluar
los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones.Para ello ha
desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o Excelencia. El modelo de la EFQM es un
modelo compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para obtener
sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes . El modelo de la
EFQM básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal
interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia así como
las oportunidades de mejora.
Juan Carlos Rincón
ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el
aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones. Los sistemas de la calidad
según norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta
norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización. Tras la
adecuación de la organización a la normativa y el desarrollo de su correspondiente
documentación que refleja el “modus operandi” de la organización (manuales de calidad y de
procedimientos), una organización certificadora neutral analiza si realmente la organización
cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema está correctamente desarrollado, la
entidad certificadora emitirá el correspondiente certificado indicando la conformidad del
sistema. La principal característica (y ventaja) de los sistemas de gestión (antes aseguramiento)
de la calidad según norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del
sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.
Podemos indicar las similitudes y diferencias que tienen estos conceptos.
Las similitudes entre todos estos conceptos son:

o Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales
o Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos
significados del concepto.
o Las diferencias: La diferencia más importante es que la calidad total es una filosofía, el
Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO
9000 es una norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.
Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relación entre EFQM y la Calidad Total
es que el modelo de la EFQM es un modelo desarrollado para “evaluar” los principios de la calidad total.
Esto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofía y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a
desarrollar y medir los conceptos de la Calidad Total.
Como conclusión, las organizaciones deberían introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que
realmente mejora los resultados empresariales y dentro de él, por su repercusión en varios criterios, el
desarrollo de la norma ISO 9000 del año 2000.
Seguidamente incorporo una representación power point donde se comprueba el camino y evolución de la
calidad por sus diferentes conceptos y metodologías.
2.-La aplicación de las 7 S.-
Estas “7S de McKinsey”: Shared , values, skills, strategy, structure, systems, staff y style, las podemos
traducir como: cultura empresarial, competencias o aptitudes esenciales, estrategias básicas, estructura y
recursos, sistemas y procesos, gestión del personal y estilo de gestión o dirección.
Juan Carlos Rincón
Desde los finales de la década de 1980, he ido utilizando, en las empresas a mi cargo o asesoramiento, el
estudio y análisis del grado de cumplimentación de cada una de los siete criterios o 7S utilizados por Mac
Kinsey para valorar las causas de la competitividad de las mejores empresas norteamericanas.
Posteriormente, cuando empecé a utilizar la autoevaluación europea EFQM comprobé que los agentes que
utilizaban eran las 7S, lo cual me ayudo enormemente para su comprensión, detectando ciertos errores
que poco a poco van corrigiéndose en su aplicación.
Por ejemplo: al principio muchos consideraban el liderazgo como lograr ser líder en el mercado, cuando
realmente se trataba del estilo del comportamiento en cuanto a su forma de mando y a la cultura
empresarial( misión, visión, valores) , proponiendo un cambio cultural en la organización.
También, en el criterio de la estrategia lo descompuse en dos, es decir: estrategias básicas y

conocimientos o competencias esenciales, ayudándome del análisis DAFO
3.-Las reuniones 6-3-5.-
A partir del seminario de Andrés Fernández Romero sobre “ solución estructurada de problemas “,que nos
dio a los directivos de La Maquinista Terrestre y Marítima en 1985, he ido aplicando en numerosas
ocasiones algunas de sus técnicas de resolución de problemas, aunque en especial debo resaltar por su
eficacia constatada la del método o grupo 6-3-5.
Dicho método consiste en realizar reuniones de creatividad y/ o resolución de problemas siguiendo la

técnica del 6-3-5, es decir: formar un grupo restringido a seis (6) personas que estén capacitadas para
analizar el asunto de que se trate.
Lo primero que debe hacerse es explicar claramente el propósito de la reunión al grupo, para
seguidamente darles a cada uno un papel donde deberán escribir tres ( 3 ) ideas que consideren de
interés para solventar el problema de que se trate o sean innovadoras si se busca creatividad. A los cinco
( 5 ) minutos cada participante pasara su papel ,ya cumplimentado con tres ideas, al participante que este
a su derecha. Entonces se volverá a disponer de cinco minutos para sobre lo ya escrito por otros escribir
otras ideas al respecto.
Este proceso se realizara hasta cerrar el circuito entre los seis participantes, es decir, a los 30 minutos del
comienzo de la rotación de papeles. Entonces el moderador de la reunión del grupo recogerá los papeles
para realizar posteriormente una adecuada evaluación, agrupando las ideas similares y ponderándolas
según su valía.
Por experiencia, me consta que se pueden recoger del orden de 100 ideas, siendo muchas veces
interesante que el propio moderador participe en el ejercicio, ya que puede reconducir o ayudar
tangencialmente a la búsqueda de ideas de interés.
4.-La utilización del cuadro de mando y el CMI-BSC.-
Juan Carlos Rincón
Creo que se debe reconocer la burocrática aplicada en las organizaciones empresariales y el negocio para
muchas empresas de consultoría que realmente implica la utilización de las metodologías o modelos en
uso en las ultimas décadas, a saber:
normas ISO de aseguramiento de la calidad y medioambiente

las filosofías EFQM(Europa) y de M.B.(USA) en busca de la excelencia en la gestión.
el Cuadro de Mando Integral C.M.I. , con sus mapas estratégicos e indicadores
la cadena de valor , la mejora continua PDCA, las 5 S, …etc.
La precariedad de todas ellas depende normalmente de la mala aplicación de las mismas, sin considerar la
verdadera configuración del sistema empresarial sujeto a cambios sociales, económicos, ecológicos,
tecnológicos ,y de su propio entorno de demandantes y oferentes, junto a los exponenciales de los
sistemas de comunicación interna y externa .
El fracaso en las implementaciones es debido, según mi experiencia, a tratar de realizar los cambios
organizacionales y operativos o estructurales, sin haber comprobado la armonización entre los necesarios
cambios del comportamiento, relativos al estilo de dirección y a la cultura empresarial (misión, visión
,valores) y estratégicos(estrategias genéricas y conocimientos o competencias esenciales).
Recomiendo que se aplique una EFQM, donde los agentes se basen en la técnica de las 7S y los resultados
en el CMI y sus indicadores y mapas estratégicos.
En el blog iré escribiendo varios artículos que describirán la autoevaluación EFIG de creación propia, así
como sobre las metodologías EFQM y CMI-BSC, además de las 5S y las 9S y la aplicación de las cadenas
de valor.
Como ayuda a la comprensión de la CMI y EFQM incluyo una representación power point donde se indican
las interrelaciones de sus criterios:
5.-La Reingeniería de procesos.-
Considero que el estudio de los procesos de una organización empresarial es imprescindible para su
adecuada comprensión y gestión.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de

un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve
todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de
los procesos.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Juan Carlos Rincón
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las
reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de
los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que

agregue valor hacia el consumidor.
La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente. La esencia de la reingeniería es que la

gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor
agregado.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de
rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.
Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes.
La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple
reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. La BPR no consiste en una simple
reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una
secuencia de actividades que crean valor para el cliente.
6.-La utilización de las tecnologías TIC.-
s de cLas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), como concepto general viene a referirse
a la utilización de múltiples medios tecnológicos o informáticos para almacenar, procesar y difundir todo
tipo de información, visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar,
organizar.
Por tanto podemos afirmar que el uso de instrumentos tecnológicos es una prioridad en la comunicación
de hoy en día, ya que las tecnologías de la comunicación son una importante diferencia entre una
civilización desarrollada y otra en vías de desarrollo.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de

trabajar y gestionar recursos.
Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo. Bien utilizadas, las TIC
permiten a las empresas ser competitivas en el mercado , siendo un factor determinante en la
productividad de las empresas, sea la empresa que sea y tenga el tamaño que tenga.
Juan Carlos Rincón
Hoy en día, nadie discute la importancia de la irrupción en las organizaciones empresariales de las TIC en
todas sus facetas y equipamientos, debiéndose, por tanto, vigilar y potenciar la formación del personal en
estas tecnologías e invertir en los recursos TIC mas adecuados a las necesidadeada empresa.
7.-La implantación del plan de colaboración en el puesto de trabajo PCPT.-
Durante mis trabajos como asesor externo desarrolle una metodología para descubrir posibilidades de
mejora y, al mismo tiempo, sensibilizar y motivar al personal, consiguiendo su colaboración y consenso
para realizar y asumir los planes de mejora que fueron elegidos por su mayor rentabilidad y urgencia.
La misma la llame PCPT, es decir: Plan de Colaboración en el Puesto de Trabajo, y consiste especialmente
en la utilización de unos cuestionarios con preguntas sobre diversos términos que estén relacionados con
el desempeño de los puestos de trabajo de la organización , y que, salvo los mas generalistas de orden,
organización y limpieza, pueden añadirse otras cuestiones que sean de interés estratégico para la
empresa, por ejemplo se puede considerar a la logística, calidad, productividad e incluso la formación o
conocimientos que se deben dominar para ejecutar el trabajo con eficiencia y eficacia.
Esta metodología es conveniente realizarla dentro de un proceso de cambio en continuidad , siendo

importante establecer un CCC: Comité Coordinador del Cambio, que lidere el proceso, ayudándose con la
formación de equipos de trabajo , unos de apoyo que se especialicen en temas como la seguridad laboral,
el trabajo en equipo y solución de problemas, técnicas de creatividad, etc., y otros que establezcan
grupos de progreso o mejora para hacerse cargo de su planificación, implantación y seguimiento.
8.-La disminución de los plazos de ejecución y entrega.-
Lo mismo en los plazos de desarrollo y fabricación de prototipos , como en los plazos de entrega de
suministros a clientes o de recepción de aprovisionamientos de los proveedores , es muy importante
lograr reducirlos al mínimo para disponer de la menor cantidad de inmovilizado o ayudar a la gestión
comercial agilizando la entrega de prototipos.
Mencionaré algunos de los trucos empleados para disminuir dichos plazos:
En NRI IBERICA (grupo CRANE) utilice una estantería donde solo podía almacenarse 50 monederos
electrónicos de cambio, con lo que vigilaba que se repararan en solo dos días de plazo, ya que
normalmente entraban 25 monederos al día para ser reparados.
En la M.A.I. (grupo UNITED TECHNOLOGIES), disminuí el plazo de entrega de prototipos de
paquetes e cableados para el automóvil, desde 30 a solo 12 días a entregarse en Europa. Para
ello, organice un equipo de un jefe de planta con dos planificadores, dos grupos de 15 operarias
con su encargada para trabajar a dos turnos en la planta piloto, con la instalación de una
plataforma rotativa donde se montaban en paneles los cableados prototipo, ademas de un
almacén solo para componentes de nuevo lanzamiento para ser montados en los respectivos
prototipos de cableado.
En ICOA, fabrica de Urbi, monte una planta de dosificación con su horno, para fabricar los
asientos del automóvil que debían ser homologados por las marcas clientes, evitando las
Juan Carlos Rincón
perdidas que se producían al hacer los ensayos en la cadena de moldeo, y consiguiendo a dos
turnos formar a los encargados y dar con las formulas de dosificación adecuadas en menos
tiempo.
Por último, en SIADE -KLEIN , con técnicas PERT(Program Evaluation Review Technique) conseguí
reducir considerablemente los plazos de fabricacion y montaje de los armarios de electronica de
potencia que fabricábamos.
9.-El mantenimiento preventivo.-
La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones,

análisis, limpieza, lubricativo, calibración, etc., que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un
plan establecido y no a una demanda del operario o usuario; es conocido como Mantenimiento Preventivo.
Su propósito es prever los fallos manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones
productivas en completa operación a los niveles y eficiencia óptimos.
La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar los
fallos y posibles defectos en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno, antes de que puedan
originar problemas.
Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la determinación de causas de los

fallos repetitivos , así como en definir los puntos débiles de las instalaciones, máquinas, etc.
Las ventajas del Mantenimiento Preventivo son:
Confiabilidad, de los equipos, debido a que operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se
conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
Disminución del tiempo muerto o tiempo de parada de equipos/máquinas.
Mayor duración en perfectas condiciones, de los equipos e instalaciones.
Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se disminuyen las
necesidades de los repuestos de mayor y menor consumo.
Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una programación
de actividades.
Menor costo de las reparaciones con disminución en el numero de las averías
10.-La aplicación del benchmarking.-
Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “ benchmarking” , para indicar la
técnica de comparar los ratios económico-financieros y de gestión de una organización con la propia y
deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme éxito a mediados de los 70 en
SIADE, ya que gracias a E. Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un análisis
exhaustivo del sector de la electrónica europea, con lo que pude analizar la situación de nuestra empresa,
comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostró porque
obteníamos pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,…etc.
Juan Carlos Rincón
Posteriormente en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado coordinador del Comité de Dirección
para la redacción del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para obtener el crédito
correspondiente, ya que demostré en el Consejo de Dirección que el ratio de facturación / persona
utilizado en el plan de Reconversión de CHECK no era correcto, contra el que yo proponía mas bajo ,
basándome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la
diferencia en fechas.
Ya como consultor utilice mis conocimientos al aplicar la metodología de la SPRI con el plan HOBEKI de
diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que logre como clientes,
11.-La búsqueda continua de nuevas oportunidades.-

Tanto para un emprendedor que pretenda iniciar un proyecto empresarial como para una empresa que ya
está funcionando, la posibilidad de encontrar nuevas oportunidades de negocio suele ser el detonante
para ponerse manos a la obra en su desarrollo.
Esas nuevas oportunidades pueden surgir en cualquier lugar o cualquier momento pero también se
pueden buscar.
La utilización de técnicas de creatividad aplicadas por grupos de trabajo suele ser una buena practica para
hallar nuevas oportunidades que den mayor competitividad a la organización empresarial.
En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en
práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades.
Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.
1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o

acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos
anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y
la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos
innovadores.
2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas
geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían
trabajado.
3. La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del
negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro
mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado
de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando.
4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación,
es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales.
Esta estrategia suele ser la mas conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.
Juan Carlos Rincón
El análisis DAFO de una empresa permite diseñar la estrategia en la que se basará la compañía
para afrontar su futuro a corto, medio y largo plazo. Se trata de un mapa a través del que se establecen
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización. Un análisis interno y externo del
entorno en el que se desarrolla la actividad para mejorar su rentabilidad, funcionamiento y
posicionamiento en el mercado.
El DAFO también se conoce como FODA o DOFA. Las siglas en inglés

son SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Se trata de una herramienta fundamental
para conocer la situación en la que se encuentra la compañía a partir de la que se trazará la estrategia
empresarial futura, y en su día se convirtió en una auténtica revolución.
¿Cómo se hace un DAFO?

El modelo se puede aplicar a cualquier sector, tipo de gestión o área de negocio. El primer paso es
describir la situación actual para después identificar las acciones o cambios que han de llevarse a cabo. Se
trata de un diagnóstico estratégico clave en una organización. La información obtenida muestra el
actual estado de la compañía, o departamento objeto de estudio, en función de sí misma y del entorno en
el que se desarrolla o desea desarrollarse. Es el punto de partida para realizar un análisis histórico y
proyectivo.
El primer paso para realizar un FODA es fijar el objetivo principal y los objetivos que son
secundarios, después hay que desarrollar todo el análisis para trazar la estrategia más adecuada en
función de los fines que se quieran conseguir.
Análisis interno: debilidades y fortalezas

En el estudio interno, el objetivo es encontrar las debilidades y las fortalezas que tiene la organización:
las primeras para corregirlas y las segundas para impulsarlas. Para ello se estudian diferentes variables:
producción, marketing, organización, recursos humanos o personal y finanzas.
En el apartado de producción, se analiza la capacidad que tiene la empresa de producir sus servicios o
productos, los costes, la calidad y la innovación. En marketing, se estudian las líneas y gamas de los
productos, la imagen que se tiene, el posicionamiento, la cuota de mercado, la publicidad, los precios, las
ventas, la distribución, el servicio al cliente y las promociones. En el estudio financiero, se engloba la
rentabilidad, los recursos, el endeudamiento y la liquidez de que dispone la empresa.
Por otra parte, en el análisis de la organización se estudia la estructura de la compañía, la cultura

empresarial, la jerarquía, el proceso de dirección y el de control. Y, por último, en el de recursos humanos
se analiza el proceso de selección del personal, la formación que se realiza, la política de motivación, de
rotación o de remuneración que hay establecida.
Análisis externo: amenazas y oportunidades

El análisis externo es el que se refiere al entorno empresarial de la compañía. Incluye todos aquellos
aspectos que no dependen directamente de la empresa pero que le afectan. Estos puntos son muy
reveladores a la hora de definir estrategias que permitan combatir las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Las áreas que abarca el análisis externo son el mercado, el sector, la competencia y el entorno. En el
mercado se define el público de la empresa, la evolución de la demanda, los deseos que tiene el
consumidor y sus comportamientos a la hora de realizar la acción de compra.
En cuanto al sector, el objeto de estudio se centra en la detección de las tendencias que permitan obtener
nuevas oportunidades de negocio. Para ello. se estudian tanto las empresas como los proveedores,
distribuidores, clientes y fabricantes. El análisis de la competencia permite situar la empresa en el mapa y
averiguar cuál es su posicionamiento en función del de otras compañías, los precios que se ofrecen, el tipo
de productos o la distribución que realiza. En el estudio del entorno se incluyen todos aquellos aspectos
que son ajenos a la organización pero que le influyen directamente, como son variables económicas,
legislativas, sociológicas, tecnológicas o políticas.
Juan Carlos Rincón
Definición de la estrategia
Gracias a la elaboración de la matriz FODA, la compañía obtiene la información que le permitirá trazar
una estrategia para conseguir los objetivos comerciales, organizativos, productivos y financieros
marcados. Obtiene un mapa que le permite obtener su situación objetiva, sabe dónde está para señalar el
camino hacia el que quiere dirigirse.
A partir de ese momento, puede definir una estrategia que le permita aprovechar las oportunidades
detectadas, corregir las debilidades que existen, conocer a su competencia y preparar la organización
para hacer frente a las amenazas que se le presenten.
Los objetivos que se fijen han de jerarquizarse en función de las prioridades marcadas. Tienen que ser
reales, consistentes y han de poder cuantificarse. Las metas a conseguir han de ser lo más tangibles
posible para trazar una estrategia que permita conseguirlas y que incluya la modificación o creación de
determinados procesos.
Las estrategias más comunes entre las empresas son defensivas, ofensivas, de supervivencia o de
reorientación. En función de la situación de la empresa y de los fines que se deseen conseguir, así como
de los recursos de los que se dispone, la organización deberá fijar un tipo u otro de estrategia.
En la defensiva, la compañía está preparada para hacer frente a las amenazas que se le presenten. No
está en posición de ataque, sino de defensa, lo que incluye diferenciarse de la competencia si ha perdido
el liderazgo, reducir la cuota de mercado, maximizar y proteger la rentabilidad de los clientes. En
la ofensiva, la empresa está en condiciones de atacar, de crecer y de mejorar su posición en el mercado.
Es el momento de potenciar las fortalezas y el liderazgo en el sector.
Cuando el resultado del FODA señala una estrategia de supervivencia, la compañía se enfrenta a una
serie de amenazas externas y precisa organizar bien sus fuerzas internas. Los expertos recomiendan
esperar, tener una actitud prudente que permita administrar los recursos hasta que se asienten los
cambios que se puedan producir. Cuando las empresas optan por una estrategia basada en
la reorientación, el objetivo es la búsqueda de nuevas oportunidades y para ello conviene tener la
preparación adecuada. La preparación incluye el cambio y la creación de nuevas políticas para conseguir
unos resultados diferentes a los que se obtienen en la actualidad.
Claves para realizar un buen diagnóstico estratégico

Los análisis FODA han de estar presentes en la gestión de las organizaciones. Antes de tomar una
decisión, conviene consultar el estudio realizado para ver si realmente se ajusta a los fines marcados y si
responde a los objetivos deseados. Por eso, existen una serie de claves que conviene tener en cuenta a la
hora de realizar este tipo de estudios:
1. Sencillez, personalización y concreción.

2. Visión general de toda la compañía o área objeto de estudio.
3. Dedicación a su preparación para conseguir que sea relevante y aporte toda la información que se
precisa.
4. Ha de ofrecer un estado de la situación del momento en que se ha hecho, es un punto de partida
sobre el que se tomarán después las decisiones.
5. Es posible que una misma idea aparezca en más puntos, ya que a veces lo que se presenta como
una amenaza también puede ser una oportunidad para el negocio.
6. Realizar distintos análisis en el tiempo para comprobar la evolución que se consigue con los cambios
o estrategias implementadas, solo así la empresa sabrá si el camino es el correcto y si obtiene un
retorno adecuado de la estrategia fijada.
7. Centrarse en conceptos concretos y no abstractos.
8. Revisar bien las conclusiones para comprobar que no se contradicen entre sí y que tienen sentido.
Gracias a este tipo de análisis, las empresas obtienen la información que les señala cuál es su actual
realidad y su posicionamiento en el mercado, una información muy valiosa en la toma de decisiones
y en el diseño de la estrategia a seguir. Además, también se aumenta el conocimiento que se tiene sobre
el propio negocio y sobre las nuevas oportunidades que se pueden presentar.
Juan Carlos Rincón
Los diagnósticos de este tipo se pueden implementar con facilidad y sin grandes costes. A partir
del DAFO, la empresa implementa el CAME, que es el que permite y responde a las siglas de Consolidar
las fortalezas, Aprovechar las oportunidades, Minimizar las debilidades y Eliminar o reducir las amenazas.
Los estudios FODA, DOFA o DAFO comenzaron en los años sesenta y setenta en Estados Unidos. En la
era digital, sigue siendo un sistema sencillo de análisis cuya aplicación puede hacerse a cualquier
empresa, independientemente del tamaño o del sector. En aquel momento, el objetivo era saber en qué
fallaba la planificación corporativa, y supuso una auténtica revolución en el el campo que se dedica a
estudiar las estrategias empresariales.
Hoy en día, el diagnóstico estratégico se ha sumado a los procesos de las empresas que pueden
combinar las fortalezas y las oportunidades para conseguir las potencialidades. Lo mismo pasa cuando se
combinan las debilidades con las amenazas, puesto que la compañía toma conciencia de sus limitaciones,
desafíos o riesgos. La información que se consigue es completamente relevante para fijar la estrategia
más adecuada en cada momento.

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Juan Carlos Rincón

BENCHMARKING: HISTORIAL, DEFINICIONES, APLICACIONES Y BENEFICIOS

La mayoría de autores relaciona el benchmarking con la competitividad y la mejora

Es evidente que el benchmarking es una herramienta válida para el aprendizaje organizativo, y

Existen múltiples definiciones de Benchmarking como seguidamente mencionamos:

“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

4.-APLICACIONES DEL BENCHMARKING.-

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la

5.-BENEFICIOS Y VENTAJAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING.-

El procedimiento del benchmarking requiere llevar a cabo siete pasos, a saber:

1. Determinar que actividades conviene imitar.

A continuación, mencionaremos los principales beneficios de la aplicación del Benchmarking en las

Lograr un mayor entendimiento de los productos y servicios objeto de análisis.

Si consideramos el benchmarking como un proceso que incluyese:

Sus beneficios potenciales pueden ser diferenciados en tres bloques:

1.-Como herramienta de planificación estratégica, su aplicación ayuda a establecer los objetivos a

3.-Por último, un conjunto de beneficios intangibles o cualitativos, derivados de la práctica de

El uso de un método de estudio e investigación.

BENCHMARKING: TIPOLOGÍA Y PROCESOS CON SUS FASES

He recopilado cinco diferentes tipos de Benchmarking que seguidamente expongo:

El benchmarking de Competencia Directa: se refiere a considerar como benchmark al

2.4.-OTROS TIPOS DE BENCHMARKING:

Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de manera eficaz

3.-PROCESOS DE BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO.-

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

3.1.-Proceso de Benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX).-

A continuación se muestra una gráfica “Z”con una diapositiva power point

3ª.-Fase de INTEGRACIÓN.- La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking

Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales.

3.2.-Proceso de Benchmarking de SPENDOLINI.-

1ª.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

2ª.-Formación de un equipo de benchmarking.

Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

3ª.-Identificación de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de información propia.

Producir un informe de benchmarking.

La trilogía de artículos sobre el Benchmarkig como metodología para la mejora continua se

2.-PROCESO DE BENCHMARKING PARA PYMES.-

1ª.-Prepararse para realizar el benchmarking

decidir que referenciar

recoger información adecuada

3ª.-Seleccionar a quien referenciar.

establecer relación entre el referente y el referenciado

4ª.-Captar y compartir información.

realizar la topografía o plano de situación

5ª.-Analizar, adaptar y mejorar

comparar datos recopilados de ambos

1. Fase de Preparación y Presentación

2.1.-FASE DE PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN.-

Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:

2.1.1.-Seleccionar claramente el proceso que será objeto de Benchmarking e

Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeño global de la organización.

 Obtener la aprobación formal de los máximos directivos de la organización y su equipo de

2.1.3.-Seleccionar y motivar al coordinador técnico del proceso.-

2.1.4.-Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organización.-

Desarrollo de una presentación clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofía, tipos de

2.1.6.-Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.–

2.1.7.-Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada

2.1.8.-Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-

Construir detalladamente los flujos de procesos que serán objeto de Benchmarking.

2.1.9.-Establecer los indicadores de resultados.-

Los principales pasos a seguir en este sentido son: