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Autora:
STEPHANY VELASCO MERA
COD. 2706079
Director académico
Msc María Eugenia Torres Valdivieso
2
Nota de aceptación:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Director Académico
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
3
Dedico este trabajo de grado a Dios quien fue mi guía, amparo y fortaleza durante
el desarrollo profesional de mi carrera, por la fuerza que me dio para realizar este
trabajo, por la oportunidad de culminar este período y dar inicio a mi vida
profesional.
4
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 12
INTRODUCCIÓN
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14
1.1.1 Sistematización del problema
15
2. OBJETIVOS 15
2.1 OBJETIVO GENERAL 15
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
15
3. ANTECEDENTES
16
4. JUSTIFICACIÓN
17
5. MARCO DE REFERENCIA
18
5.1 MARCO TEÓRICO- CONCEPTUAL 18
5.1.1 Filosofía Organizacional 18
5.1.2 Cultura Organizacional 19
5.1.2.1 Cultura 20
5.1.2.2 Un sistema cultural. 20
5.1.2.3 Las creencias 20
5.1.2.4 Los valores 20
5.1.2.5 Las manifestaciones conceptuales- simbólicas 20
5.1.2.6 Las manifestaciones conductuales 20
5.1.2.7 Las manifestaciones estructurales 20
5.1.2.8 Las manifestaciones materiales 20
5.1.2.9. Relación de interdependencia 20
5.1.3 Administración de los recursos simbólicos 21
5.1.3.1 Los recursos simbólicos de la organización 21
5.1.4 Cultura organizacional: el diagnostico cultural en la empresa 22
5.1.4.1 El diagnostico cultural 22
5.1.5 Los seis Procesos de la administración de recursos humanos 24
5
5.1.6 Marco conceptual
25
6. METODOLOGÍA
27
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 27
6.1.2 Población y Muestra 27
6.2 FUENTES DE INFORMACIÓN 29
6.2.1 Fuentes primarias 29
6.2.2 Fuentes Secundarias
29
6.3 DISEÑO METODOLÓGICO 29
6.3.1 Diagnosticar la filosofía organizacional de los fundadores de
30
SIESA y verificar históricamente el cumplimiento
6.3.2 Determinar el impacto de la cultura organizacional en SIESA 30
6.3.3 Proponer estrategias que permitan implementar programas de
30
desarrollo del Talento Humano
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
31
7.1 MISIÓN 32
7.2 VISIÓN 32
7. 3 VALORES CORPORATIVOS 32
7.4 POLÍTICA DE CALIDAD 32
7.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 33
7.6 ORGANIGRAMA
33
8. DIAGNOSTICO DE LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL DE LOS
FUNDADORES DE SIESA Y VERIFICACIÓN HISTORICA DEL 36
CUMPLIMIENTO
8.1 CONSIDERACIONES FILOSOFICAS DE LOS FUNDADORES 38
8.2 VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO 41
8.2.1 Creencias 41
8.2.1.1 Tabulación y análisis 41
8.2.2 Símbolos 44
8.2.2.1 Tabulación y análisis 44
8.2.3 Valores 46
8.2.3.1 Tabulación y análisis 46
8.2.4 Historias y leyendas 49
6
8.2.4.1 Tabulación y análisis 49
8.2.5 Lenguaje 51
8.2.5.1 Tabulación y análisis 51
8.3 RESULTADOS DE LA ENCUESTA 52
8.3.1 Creencias 52
8.3.2 Símbolos 52
8.3.3 Valores 53
8.3.4 Historias y leyendas 53
8.3.5 Lenguaje
53
9. DETERMINAR EL IMPACTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE SIESA. 54
11. CONCLUSIONES
62
12. RECOMENDACIONES
63
13. BIBLIOGRAFÌA
64
ANEXOS 65
7
LISTA DE TABLAS
Pág.
8
LISTA DE CUADROS
Pág.
9
LISTA DE GRAFICOS
Pág.
10
LISTA DE ANEXOS
11
RESUMEN
12
INTRODUCCIÓN
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta que el desarrollo de una cultural fuerte permite crear normas,
objetivos, principios y valores encaminados al mejoramiento de los procesos, es
importante identificar los cambios que se deben realizar con respecto al talento
humano para que se puedan adaptar más rápidamente, a través de la
implementación de programas de desarrollo del talento humano.
14
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
Caracterizar la cultura organizacional SIESA S.A. para implementar programas de
desarrollo del talento Humano.
2.2 ESPECÍFICOS
15
3. ANTECEDENTES
1
Estos datos se derivan de un articulo presentado por la directora académica (Msc. María Eugenia
Torres) en la revista de la federación Colombiana de Gestión Humana sobre el proyecto de
investigación realizado en la Universidad Autónoma de Occidente titulado “Manifestación de la
cultura organizacional, los procesos de comunicación estratégica y su influencia en la
competitividad en las Pymes de Santiago de Cali”. Donde además participaron los docentes: Ruth
Gutiérrez, Libardo Paz, Jenny Alexandra Mosquera V Jorge Escobar, Harold Reina y Claudia Hung.
Integrantes de las facultades de Ciencias Económicas y Administrativas, Facultad de Ingeniería y
Facultad de Comunicación Social.
16
4. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo permitió a SIESA conocer cuál es la percepción que tienen los
fundadores y sus colaboradores frente a la cultura organizacional, logrando
identificar si se encontraban alineados en los diferentes elementos culturales
(conceptual- simbólica, conductual, estructural y material) y si manejaban una
cultura acorde a su filosofía, para así presentar un mayor compromiso con la
calidad y la excelencia de los programas de desarrollo de talento humano.
17
5. MARCO DE REFERENCIA
2
Culturas organizacionales: su origen, consolidación y desarrollo [en línea].España. Abraham
Nosnik Ostrowiak.2005 [consultado 09 de Febrero de 2011]. Disponible en Internet:
http://books.google.com/books?id=rpihhdQoRP4C&pg=PA50&dq=filosofia+organizacional&hl=es&e
i=UutSTYubEcSBlAfulNHWCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CC4Q6AEwAQ#
v=onepage&q&f=false
18
5.1.2 Cultura Organizacional.3 Hasta antes de 1980, eran pocos los autores que
se ocupaban de la cultura organizacional, y sus referencias acerca de ella eran
imprecisas y escasas. De alguna manera intuían que se encontraban frente a algo
importante, aunque no conocían sus verdaderos alcances porque hacía falta una
definición del concepto que permitiera acercarse a él para clarificarlo. Esta
aproximación se logro durante los primeros años de la década cuando aparecieron
libros como Teoría Z, el secreto de la técnica empresarial, en busca de la
excelencia y culturas corporativas. Todos ellos tuvieron una extraordinaria acogida
por parte del público e hicieron común en la jerga administrativa palabras como
“valores”, “creencias”, “principios”, “asunciones básicas”, “objetivos de orden
superior” y otras que inmediatamente se ligaron al término de “cultura
organizacional” o “cultura corporativa”.
En un lapso muy corto, se hizo patente el interés por parte de muchos
investigadores de las organizaciones, por analizarlas a partir de su cultura, pues
se percataron de que ésta estaba allí desde siempre, en las entrañas mismas de
la organización, y descubrieron que, gracias a ella, la maraña de fenómenos
organizacionales podía desenredarse y adquirir sentido.
Podemos asegurar que hemos atestiguado el nacimiento de un enfoque
totalmente novedoso en el estudio de las organizaciones, el cual indudablemente
revolucionará la teoría de la organización, los métodos de diagnostico
organizacional y las técnicas y prácticas administrativas, en general, y de
administración de recursos humanos, en particular.
La antropología cultural ha hecho invaluables aportaciones, tanto teóricas como
metodológicas al estudio de la cultura, por lo que un acercamiento serio y
sistémico a esta disciplina no solo resulta provechoso, si no indispensable para
enriquecer el conocimiento de la cultura organizacional. Entre los elementos que
forman parte de ella, es necesario distinguir dos posiciones fundamentales:
holística (totalizadora) y diferenciadora. La primera considera que todo lo que
genera adopta un grupo humano o sociedad es cultura: los utensilios, los muebles,
las herramientas, la forma en que está organizado, la estructura de poder, las
creencias, los valores, la religión, el arte, el derecho, el comportamiento de sus
miembros, etcétera. En cambio, el enfoque diferenciador considera como cultura
solo a algunos elementos. Los elementos que se consideran y los que se excluyen
puedan variar de un autor a otro, aunque muchos coinciden en que los valores
constitutivos de la cultura son los valores y las creencias que comparten los
miembros del grupo.
3
FERNÁNDEZ Collado Carlos. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: Cultura
Organizacional, administración de recursos simbólicos y comunicación. México: Trillas, 1991.P.
107-110
19
5.1.2.1 Cultura. Es el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados,
consciente o inconscientemente, por lo menos de un sistema cultural.
5.1.2.2 Un sistema cultural. Es aquel que se integra por el conjunto de valores y
creencias que comparten las personas que pertenecen a él, por las múltiples
formas en que se manifiestan dichos valores y creencias.
5.1.2.3 Las creencias. Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas
como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de
su validez objetiva. Es, en otras palabras, lo que las personas que integran un
sistema cultural aceptan como cierto.
5.1.2.4 Los valores. Son ideales que comparten y aceptan, explícita o
implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que, por consiguiente,
influyen en su comportamiento, se refieren a las pautas deseables de conducta
individual y colectiva, y proporcionan parámetros que determinan que conductas
deben ser premiadas y cuales castigadas. A diferencia de las creencias, los
valores se mueven y se manifiestan en el pleno emocional. Las creencias se
aceptan racionalmente; con los valores se produce una identificación emocional.
5.1.2.5 Las manifestaciones conceptuales- simbólicas. Son todas las maneras
con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al
hombre al mundo, a lo suprasensible y a las relaciones que se generan entre ellos.
La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta
categoría.
5.1.2.6 Las manifestaciones conductuales. Son las pautas de comportamiento y
de interacción de los miembros del sistema cultural.
5.1.2.7 Las manifestaciones estructurales. Son aquellas que de una manera
directa pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural.
Incluyen en el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura del
poder, las formas de operación y la estructura social, entre otros elementos.
5.1.2.8 Las manifestaciones materiales. Comprenden todos los recursos
económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar
de los miembros del sistema cultural.
5.1.2.9. Relación de interdependencia. Entre la cultura (valores y creencias) y
las manifestaciones culturales se da una relación de interdependencia dinámica:
por una parte, la cultura se refleja en sus manifestaciones; por otra las
manifestaciones alimentan y enriquecen la cultura. Si se produce un cambio fuerte
en el sistema de valores y creencias, las manifestaciones se alteraran en mayor o
menor medida. Si se produce un cambio significativo en alguna manifestación
relevante, o en un grupo de ellas, los valores y creencias se verán afectados tarde
o temprano.
20
5.1.3 Administración de los recursos simbólicos4
21
organizacionales, y que pueden ser desarrollados y utilizados en la estrategia de
acción corporativas”. Habla de tres géneros de recursos simbólicos: Históricos,
políticos y ceremoniales.
5
SEMINARIO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROFESORA MARIA EUGENIA
TORRES UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE, CALI. Andrade Rodríguez de San Miguel,
Horacio Cultura organizacional: El diagnostico cultural en la empresa. P.
22
miembros y la congruencia se guardan con el comportamiento organizacional en
vías de satisfacer sus objetivos de adaptabilidad externa y conciencia interna.
I. La cultura es el conjunto de valores y principios básicos comúnmente aceptados,
consciente o inconscientemente, por los miembros de una organización, que se
manifiestan en diferentes campos, entre los que encontramos lo siguientes:
II. Es preciso distinguir entre la cultura ideal (los valores que la gente cree que tiene
o debería tener la organización) y la cultura real(los valores que verdaderamente
rigen la conducta organizacional). El diagnostico de la cultura, si ha de ser
completo por necesidad debe abarcar ambos aspectos.
III. Difícilmente la organización tendrá una sola cultura. En la mayoría de los casos
es factible encontrar culturas múltiples o subculturas, o bien una cultura dominante
a la que subordinan a los demás. Así mimo, es necesario determinar si las
diversas subculturas conviven armoniosamente o luchan entre sí para prevalecer.
Las interrelaciones entre las subculturas con sus características particulares, sus
límites y sus alcances, son un elemento fundamental para comprender la cultura
organizacional.
IV. Como todo proceso de diagnostico el cultural debe también tener una razón de
ser. Esto quiere decir que la investigación debe llevar a la acción y no quedarse en
el papel. Si se detectan problemas, incongruencias o aspectos disfuncionales,
será necesario establecer programas para solucionarlos. Si se identifican
fortalezas o aéreas de oportunidad, se deberá actuar para mantener y reforzar las
primeras y aprovechar las segundas.
23
5.1.5 Los seis Procesos de la administración de recursos humanos6
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis
procesos básicos de la ARH son:
A. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas
personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer
personas. Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
B. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizaran en la empresa, para orientar y acompañar
su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y la
descripción de los mismos, la colación de las personas y la evaluación del
desempeño.
C. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar y
satisfacer las necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales.
D. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el
desarrollo, la administración del conocimiento y de las competencias, el
aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras y los programas
de comunicación y conformidad.
E. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la
disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
F. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen
bancos de datos y sistemas de información administrativa. Ver Grafico 1.
6
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Los seis capítulos de la administración de
los recursos humanos. 3 Ed. México: McGraw-Hill, 2009. p. 15-17
24
Grafico 1. Administración de recursos humanos
Administración
de recursos
humanos
Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
integrar organizar a las recompensar a desarrollar a retener a las auditar a las
personas personas las personas las personas personas personas
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Los seis capítulos de la
administración de los recursos humanos. 3 Ed. México: McGraw-Hill, 2009. p. 15
77
Op. cit., p.49
25
La filosofía organizacional: Esta determinada por las metas o estrategias
básicas, identifica la posición que se pretende que tenga la organización a futuro
(si esta buscara ser la más grade, la de mayor crecimiento, la más innovadora, la
más productiva, la de mejores productos o servicios etc.).
26
6. METODOLOGÍA
Para desarrollar este proyecto se utilizaron las siguientes técnicas para recolectar
la información:
8
La investigación descriptiva [En línea]: Síntesis de "Estrategia de la investigación descriptiva" en
Manual de técnica de la investigación educacional. de Deobold B. Van Dalen y William J. Meyer
[Consultado 8 de abril de 2010]. Disponible en Internet: http://noemagico.blogia.com/2006/091301-
la-investigacion-descriptiva.php
9
María Eugenia Torres, Jenny A Mosquera, Jorge Mauricio Escobar, Harold López, Libardo Paz.
Ruth Elizabeth Gutiérrez, Edgar Velasco. Cultura Organizacional: Manifestación de la cultura
organizacional, los procedimientos de comunicación estratégica y su influencia en la competitividad
de las PYMES del sector alimentos. De la Universidad Autónoma De occidente de Cali.
10
HOBBS, Brian. Cultura Organizacional, Colombia: Editorial Legis editores S.A de 1992.Capitulo
5.
11
ABRAVANEL, Harry. Cultura Organizacional, Editorial Legis editores S.A de 1992. Capitulo 2.
12
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel; Cultura organizacional: Administración de recursos
simbólicos y comunicación, México, Editorial Trillas S.A de C.V,1997.P.107-110
27
investigador), dado que la población N es aproximadamente de 150 personas y un
nivel de confiabilidad de 95%.
N: 150
Se: 0.015
2 : (Se)2 = (0.015)2
= 0.0475
Por lo que,
= 0.0475 = 211
0.000225
= 211
1+ 211
150
n = 87
Esta encuesta está dividida por cada uno de los elementos que caracterizan a una
cultura (Creencias, símbolos Valores, Historias y leyendas, lenguaje) para facilitar
la implementación de normas, valores, formas de pensar que caracterizan a cada
uno de los miembros de SIESA y evaluar y conocer en diferentes aspectos cuál es
la cultura que se maneja actualmente además de verificar su cumplimiento en la
historia y determinar el impacto de la cultura.
Esta encuesta se aplicó aproximadamente al 58% de la organización. VER
ANEXO A. Formato de encuesta.
28
A continuación se hace referencia a los departamentos donde se llevo a cabo:
Área No de Muestra %
Empleados
Administración 8 7 88%
Comercial 6 2 33%
Implementación 23 16 70%
Mercadeo 5 4 80%
Post venta 5 1 20%
Soluciones IT 14 4 29%
Soporte 48 30 62%
Financiera 3 2 67%
Investigación y desarrollo 34 19 56%
Recursos Humanos 4 2 50%
TOTAL 150 87
La planeación estratégica
Información en Internet
Siesalizando
29
6.3.1 Diagnosticar la filosofía organizacional de los fundadores de SIESA y
verificar históricamente el cumplimiento:
30
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Actualmente, SIESA cuenta con más de 5000 empresas clientes usuarios del
sistema UNO, UNO-Enterprise y UNO Pymes, y fortalecidos con el apoyo de más
de 250 colaboradores distribuidos en las más importantes ciudades del país:
Santiago de Cali, Bogotá, Medellín, Barranquilla y Pereira.
13
Historia Organizacional [En línea]: [Consultado 3 de abril de 2010]. Disponible en Internet:
http://www.SIESA.com/website/index.php?p=compania/historia&
31
7.1 MISIÓN
7.2 VISIÓN
Nos vemos como una casa de software reconocida por su gran nivel profesional y
apreciado como un aliado estratégico de nuestros clientes en la dirección de sus
negocios en Colombia y América Latina.
7. 3 VALORES CORPORATIVOS
Vocación de Servicio
Vivimos permanentemente actitudes creativas para entregar más de lo que
esperan de nosotros.
Sentido de pertenencia
Creemos firmemente que estamos en el lugar donde nuestros planes de vida se
pueden realizar.
Pasión por el conocimiento
Sabemos con certeza que el desarrollo continuo de nuestro talento humano es la
base para enfrentarnos a un mundo en permanente cambio.
Espíritu de logro
Amamos los retos, trabajamos con vehemencia y nos sentimos orgullosos de los
resultados.
7.4 POLÍTICA DE CALIDAD
Basados en el mejoramiento continuo de nuestros procesos productivos,
administrativos y de servicio, nos comprometemos a cumplir los requisitos
presentes y futuros acordados con nuestros clientes para la satisfacción de sus
necesidades; esto nos exige propender por un continuo crecimiento profesional y
personal de cada uno de nuestros funcionarios. Lo anterior redunda en beneficio
social para nuestros empleados y sus familias, cumplimiento de las normas
legales y beneficio económico para nuestros accionistas y proveedores.
32
7.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
7.6 ORGANIGRAMA
Grafico 2. Organigrama
33
El gerente general dirige la casa matriz ubicada en Santiago de Cali y las cinco
sucursales ubicadas en las principales ciudades de Colombia (Bogotá- Medellín-
Barranquilla y Pereira); cada sucursal cuenta con un Gerente Regional y sus
respectivas áreas, pero desde la sede principal (Cali) se dirige y controla la
Contabilidad.
34
Anteriormente, la estructura organizacional de SIESA era burocrática, piramidal y
centralizada es decir su departamentalización era de tipo funcional; sin embargo el
comportamiento del personal era totalmente lo contrario, pues no existían normas
rígidas de comunicación y puestos definidos o limitados, pocos niveles jerárquicos
y coordinación centralizada. Con la estructuración del departamento de Recursos
Humanos y los cambios del ambiente, hizo que esta estructura se modificara
convirtiéndose en una estructura horizontal, de pocos niveles jerárquicos,
coordinación descentralizada, nuevos modelos estructurales, mayor capacidad
para el procesamiento de información y capacidad razonable para el cambio de
innovación.
35
8. DIAGNOSTICO DE LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL DE LOS
FUNDADORES DE SIESA Y VERIFICACIÓN HISTORICA DEL CUMPLIMIENTO.
Otro aspecto determinado por el gerente general es el credo, establecido con el fin
de que todos los colaboradores se apropiaran de él, porque se refleja la filosofía a
ser transmitida en el desempeño y desarrollo de sus funciones.
36
Continuación tabla 2.
37
8.1 CONSIDERACIONES FILOSOFICAS DE LOS FUNDADORES
38
Tabla 4. Opinión del dueño de SIESA
39
Continuación tabla 4.
40
8.2 VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO
Con el fin de determinar cuál es la cultura actual que existe en SIESA, se realizó
un análisis para cada una de las preguntas, pues fue importante para conocer y
evaluar los Creencias, símbolos, valores, historias y lenguaje.
41
Uno de los datos más representativos o útiles para la presente investigación, es
identificar las creencias de los colaboradores, pues se logra conocer la identidad y
esencia de la compañía. Permitiendo fijar los límites de la identidad como equipo
y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que
pertenecen al mismo.
Sin embargo el 33% de los empleados no identifican con claridad las creencias de
SIESA.
42
Se encuentra que el 40% del personal está totalmente convencido de una relación
duradera con SIESA, están seguros que ahí van a lograr los objetivos personales
y laborales, es decir, su propuesta de vida. Tiene un alto sentido de pertenencia.
Mientras que el 31% ven que SIESA mantiene una escucha activa, respuesta
cortes y efectividad en la respuesta con el cliente.
Solo El 4% reconoce todas las opciones como las creencias que se tienen.
.
Grafico 6. Les encanta Enseñar
43
El 79% considera que SIESA siempre está en actitud de continua capacitación en
todas las áreas del conocimiento involucradas en la actividad con el cliente. Y les
fascina analizar, resolver y aprender de casos complejos. "Les apasiona el
conocimiento” así mismo transmiten permanentemente conocimiento y
experiencias sin egoísmo, con claridad y sencillez, fundamentándose en casos
reales, bases de datos y talleres, para beneficio del cliente externo e interno. "Les
encanta enseñar". Mientras que tan solo el 21% respondió lo contrario.
Grafico 7. Símbolos
.
En SIESA la cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas maneras
según los elementos que la integran, sin embargo, los resultados de las encuestas
demuestran que el símbolo que más relacionan e identifican es el UNO, esto se
debe a que durante los 30 años que lleva la empresa consolidada ha manejado en
su portafolio de productos el nombre y Numero UNO; sin tener en cuenta que en
44
Noviembre de 2010 se realizó un cambio de imagen e identidad corporativa,
incorporando el UNO dentro del nombre.
Entre los que más identifican como símbolos en SIESA se presentan también el
logo anterior y el color azul; es decir que el estar en contacto con la imagen, el
interior de la empresa, los productos y demás factores, hacen que estimulen y
generen una identidad y opinión de la empresa.
45
A demás se encontraron otras definiciones a destacar en el cuadro 3.
46
Grafico 9. Valores Corporativos
47
.
Grafico 11. Cambio de Valores
48
Continuación tabla 5.
Sin embargo alguna de las razones que sustentan del porqué no se debe cambiar
ni mejorar, es porque los valores cambiaron y los que aparecen en la opción de la
pregunta (Vocación de Servicio - Pasión por el conocimiento - Espíritu de logro -
Sentido de pertenencia) están desactualizados.
49
Grafico 12. Historias y leyendas
50
No obstante el 33% dice todo lo contrario, es decir que las personas se ven
motivadas por escribir historias de manera informal, pero los directivos no
respaldan este tipo de actividades.
51
El 33% opina que el lenguaje utilizado en SIESA es formal, directo la
comunicación privilegia lo escrito (cartas, memos, formatos, solicitudes o e- mails,
informes o actas), los colaboradores no utilizan jergas, dichos o apodos, cada uno
es llamado por su nombre y no por su profesión o cargo.
8.3.1 Creencias.
53
9. DETERMINAR EL IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE
SIESA.
GERENTE COLABORADORES
Como un equipo que potencia Las personas de la compañía
el valor de las personas y su están totalmente convencidas de
excelencia, trabajando en su una relación duradera con
formación, generándole SIESA, están seguros que ahí
conocimiento e innovación. van a lograr los objetivos
personales y laborales, es decir,
Como
Como Organización orientada su propuesta de vida. Tienen un
ven a
a la gestión del conocimiento en alto sentido de pertenencia.
SIESA
todas las áreas.
SIESA siempre está en actitud
Como Protagonista de Talla de continua capacitación en
Mundial todas las áreas del conocimiento
involucradas en la actividad con
el cliente.
54
Sin embargo, definen a SIESA diferente; el gerente ve a SIESA como un todo
integrado por (marca, productos y servicios) pero el personal la reconoce solo
como familia, por el ambiente de integración que existe pero identifican la marca,
los productos y los servicios no como un aspecto integral.
Los empleados identifican el número UNO como símbolo y no como la visión que
tiene el gerente de que JUNTOS SOMOS UNO. Lo que induce a pensar que
todavía falta cortar esa brecha de resistencia al cambio e intensificar la nueva
imagen y el lema.
9.2 CLASIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS CULTURALES EN SIESA
Los elementos culturales que se tomaron como referencia para llevar a cabo la
clasificación de la cultura organizacional fueron creencias, símbolos, valores,
historias y lenguaje. Soportado con las preguntas realizadas en la encuesta.
Clasificación
Creencias Valores Lenguaje Símbolos Historias
55
Continuación tabla 6.
Clasificación
Creencias Valores Lenguaje Símbolos Historias
Cada uno es Los El personal
Transmiten llamado por Productos relaciona historias y
permanentemente su nombre y leyendas con los
conocimiento y no por su comunicados que
experiencias profesión o envía el
cargo departamento de
comunicaciones por
correo informando a
toda la compañía
que uno de los
colaboradores ha
sido reconocido por
su buen desempeño
académico o alguna
actividad deportiva
Para SIESA los aspectos que generan mayor impacto en la cultura organizacional
son las creencias, símbolos, valores, lenguaje e historias, pues con esto se
reflejan los paradigmas administrativos y laborales en los colaboradores.
POSITIVO NEGATIVO
El 33% de los empleados no identifican
El 39% de los Colaboradores identifican
con claridad las creencias de la
las creencias y sienten que son reforzadas
Organización
Los colaboradores tienen apropiado en su
No conocen ni tienen claro cuáles son los
lenguaje y comportamiento las creencias
valores de la organización
que transciende la Organización
Tienen un alto sentido de pertenencia
(Relación duradera con SIESA y No conocen el credo de SIESA
cumplimiento de Objetivos)
El 33% dice que las personas se ven
Al 79% del personal le apasiona el motivadas por escribir historias de manera
Conocimiento informal, pero los directivos no respaldan
este tipo de actividades
56
Continuación Cuadro 2.
57
10. ESTRATEGIAS PARA LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO.
Para SIESA los programas de desarrollo del talento humano más importantes son:
58
Continuación tabla 7.
59
Continuación tabla 7.
60
Continuación tabla 7.
61
11. CONCLUSIONES
El diagnostico cultural permitió distinguir entre la cultura ideal (valores que creen
tener) y la cultura real (valores que rigen la conducta). Para tomar medidas de
acción y establecer programas para solucionar los problemas o aspectos
disfuncionales que se hallaron.
Las creencias, valores, historias y leyendas de las personas son las que afectan el
enfoque y desarrollo de las actividades de la organización pues de ahí parten los
paradigmas y comportamientos que hace que el colaborador se resista al cambio,
por ende se deben crear estrategias que las transformen en organizaciones
flexibles.
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12. RECOMENDACIONES
La empresa debe fomentar programas sobre las estrategias planeadas, para que
la cultura organizacional este acorde a la misión y visión de SIESA, y sus
trabajadores desempeñen su labor enfocada a la filosofía y razón de ser de la
empresa.
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13. BIBLIOGRAFÌA
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ANEXO A. Formato de encuesta.
Nombre:
Cargo:
Área:
A. Creencias
c) Las creencias están escritas, claramente definidas, pero no hay formas claras
para que los colaboradores se apropien de ellas.
d) Se sigue y se identifican en el discurso informal y formal las creencias, se
organizan ceremonias de refuerzo para estos. Los colaboradores tienen
apropiado en su lenguaje y comportamiento las creencias que transcienden la
organización.
65
Continuación anexo A.
66
Continuación anexo A.
C. Valores
7. ¿Cuáles son los valores de la organización?
a) Vocación de Servicio - Pasión por el conocimiento - Espíritu de logro - Sentido
de pertenencia
b) Vocación de Servicio - Sentido de pertenencia - Pasión por el conocimiento -
Trabajo en equipo
c) Innovación - Cercanía - Solidez- Liderazgo
d) Pasión por el conocimiento - Espíritu de logro - Trabajo en equipo - Orientación
hacia el servicio al cliente
8. ¿Se siente identificado con los valores?
a) SI
b) NO
9. ¿Cual cambiaria y porque?
a) Vocación de Servicio
b) Pasión por el conocimiento
c) Espíritu de logro
d) Sentido de pertenencia
¿Porque?
D. Historias
10. ¿SIESA ha construido historias y leyendas? ¿Qué tan importante es
esto para su organización?
a) Las personas de SIESA se ven motivados por escribir historias de manera
informal, pues los directivos no respaldan este tipo de actividades.
b) Se escriben historias, reconocen héroes motivadores de conductas ideales. En
ocasiones es informal pero la mayoría de las acciones tienen respaldo
institucional.
c) Se escriben historias, reconocen héroes motivadores de conductas ideales. De
manera formal y tienen respaldo institucional en todo momento.
d) Tiene por escrito las leyendas, historias de héroes ( colaboradores que
ejemplifiquen los valores), archivo histórico y fotográfico
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Continuación anexo A.
E. Comunicación y lenguaje
Notas:
Creencia: Se define como toda proposición o idea reconocida como verdadera por
los miembros de una cultura.
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