RCM Asme

Taller:
Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (MCC)
Facilitador:
Carlos Parra
Msc. en Ing. de Mantenimiento
Instructor Certificado ASME
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 2002

Contenido
• Gestión de Activos Clase Mundial:

• Gestión de la Confiabilidad Operacional
•Herramientas de optimización de la Confiabilidad Operacional
• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC):
•Teoría Básica
•Paradigmas que ayuda a romper el MCC
• Proceso de implantación del MCC:
•Fase inicial:
•Conformación del equipo natural de trabajo
•Fase de implantación :
•Proceso de selección de sistemas y definición del
contexto operacional

Contenido
•Fase de implantación:
•Análisis de modos y efectos de fallas (AMEF):
•Funciones y Fallas Funcionales
•Modos de Fallas
•Efectos de fallas
•Aplicaciones prácticas
•Árbol lógico de decisión y proceso de selección de estrategias
de mantenimiento
•Índices básicos de Mantenimiento
•Reflexiones y discusión final

Objetivos del taller
• Explicar los aspectos básicos del proceso de Gestión de
Activos Clase Mundial
• Definir los aspectos básicos de la Confiabilidad Operacional

y explicar su importancia dentro del proceso de Gestión de
Activos Clases Mundial
• Explicar los conceptos básicos del Mantenimiento Centrado

en Confiabilidad (MCC), los beneficios que traerá consigo
su implantación y la importancia dentro del proceso de
mejoramiento de la Confiabilidad Operacional

Gestión de Activos
Clase Mundial

Gestión de Activos Clase Mundial
Categoría Clase Mundial
Excelencia
Excelencia en
en los
los Máxima
Máxima disponibilidad
disponibilidad
procesos
procesos medulares
medulares Máxima
Máxima producción
producción
Máxima
Máxima seguridad
seguridad
Calidad
Calidad yy rentabilidad
rentabilidad Motivación
Motivación yy
de
de los
los productos
productos satisfacción
satisfacción del
del
personal
personal
FUENTE: MCO
Excelencia
Excelenciade
delos
losProcesos
Procesos
Administrativos
AdministrativosBásicos
Básicos
Motivación
MotivaciónyySatisfacción
Satisfacción Calidad
CalidadyyRentabilidad
Rentabilidad
del
delPersonal
Personalyylos
losClientes
Clientes del
delProducto
Producto
Gestión
Gestión de
de Activos
Activos Clase
Clase Mundial
Mundial
Optimización
Optimizaciónde
dela
la
Confiabilidad
ConfiabilidadOperacional
Operacional Producción
Producción
Máxima
MáximaSeguridad
Seguridad Protección
ProtecciónAmbiental
Ambiental
Introducción a la confiabilidad operacional
Concepto de Confiabilidad Operacional (CO):

Capacidad de una instalación (infraestructura, personas, tecnología)
para cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en caso
de que falle, lo haga del modo menos dañino posible.
Una instalación confiable debe incluir tanto continuidad

operacional como control de riesgos
Características del proceso de mejoramiento de la CO:

• Mejorar CO se puede conseguir mediante muchas iniciativas.
• No existe una única metodología que domine todos sus aspectos.
• Depende de la interacción entre los equipos, los procesos, los
humanos y el ambiente organizacional.
• La presencia ineludible de la incertidumbre coloca a la confiabilidad en
el ámbito de las decisiones basadas en riesgo.

Objetivos del proceso de Optimización de la CO
Integrar una serie de técnicas de Confiabilidad: análisis de modos y efectos de

falla, análisis causa raíz, modelaje de confiabilidad, evaluación costo riesgo
beneficio y análisis del costo de ciclo de vida, con el propósito de : identificar
los eventos de fallas, simular el comportamiento histórico de fallas y
cuantificar la confiabilidad de los activos, para poder pronosticar la
ocurrencia de las fallas y disminuir la incertidumbre en el proceso de toma
de decisiones relacionadas con los aspectos que afectan la continuidad
operacional de los activos.
Costo Riesgo
Paradas de plantas MCC Beneficio
IBR / Análisis
Materiales
Análisis de Criticidad Análisis Causa Clase Mundial
Raíz
Detección de
oportunidades Vision / Apoyo
Gerencial
Cambio Cultural
Inicio
Comunicación /
Manejo del Aspectos Humanos
dato

Valor agregado del proceso de optimización de la CO
gente
proceso tecnología E
Y
recursos
Sistema Sistema
C11 C2 E11
Productor de Generador
Beneficios funciones de Fallas
O
disponibles
C111 C211
productividad confiabilidad
Valor agregado y la Confiabilidad Operacional

EVA = Ingresos - Egresos - Costo Capital
Ingresos = Ingreso Potencial x Disponibilidad
Egresos= Costos Fijos + Insumos + Prevención de Fallas + Corrección de Fallas
Costo Capital = (Inversiones para Productividad + Inversiones para Confiabilidad)xTasa

Parámetros que conforman la Confiabilidad Operacional
Fiabilidad Operacional
Capacidad de involucrarse
Sentirse Dueño
Fiabilidad Humana
Motivación al personal
Fiabilidad de Procesos Operación en condiciones de diseño
Comprensión de Procesos y Procedimientos
Fiabilidad de Equipos Confiabilidad desde el diseño
Extensión del TPEF
Fiabilidad de los Efectividad y Calidad del Mantenimiento

procesos de mantenimiento
(mantenibilidad)
Estrategias de Mantenimiento
Multihabilidades básicas
Herramientas
Reducción del TPPR

Herramientas que soportan el proceso de Gestión de la CO
Gestión
Gestión de
de la
la Confiabilidad
Confiabilidad Operacional
Operacional
Modelo Confiabilidad
Confiabilidadde
deEquipos
Equipos
Herramientas
HerramientasTécnicas
Técnicas Confiabilidad
Confiabilidadde
deProcesos
Procesos
Confiabilidad de
delos
MCC
MCC IBR
IBR AC
AC Confiabilidad
Procesos
Procesosde
de
los
Mantenimiento
Mantenimiento
(mantenibilidad)
(mantenibilidad)
ACR
ACR ACRB
ACRB
Confiabilidad
ConfiabilidadHumana
Humana
Herramientas
Herramientasde
deDesarrollo
Desarrollo
Organizacional
Organizacional

Metodología MCC

Metodología MCC
z Antecedentes
z ¿Qué es MCC?
z ¿Por qué se necesita?
z ¿Qué busca?

Evolución del Mantenimiento
“Saltando a la nueva era”

MCC
• Mayor disponibilidad y
confiabilidad
• Mayor Seguridad
• Mayor disponibilidad de
• Mejor calidad del producto
la maquinaria
• Armonía con el medio ambiente
• Mayor duración de los
equipos • Maximizar Cont.Operacional
• Reparar en caso
de avería • Menores Costos • Costos más óptimos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Antecedentes
1. Aplicación del MCC se inicio en la Industria Aeronáutica en

los 50´s y en las Industrias por Procesos a partir de 1982.
2. El MCC es una filosofía , basada en el Trabajo en Equipo

y en el mejoramiento continuo.
3. La gestión de mantenimiento de empresas líderes basan su

éxito en la aplicación del MCC (DUPONT, CEMEX, SHELL y
BP, EXXON, AIRBUS, MOBIL, TOYOTA).
4. En Venezuela (MARAVEN), comenzó a implantar el MCC en

el año de 1994 (Refinería Cardón), en el año 1996 (Producción-
Lagunillas y Petroquímica - Pequiven).
5. A partir de 1999, todas las áreas de PDVSA (Refinación,

Exploración, Producción, Gas y Suministros) comenzaron a
implantar MCC / Plan corporativo de implantación MCC - 2005

Metodología MCC
¿Qué es el MCC?
“ Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un

equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades más efectivas de
mantenimiento en función de la criticidad de los
activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
cuenta los posibles efectos que originarán los modos de
fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las
operaciones ”.

Paradigmas del mantenimiento que ayuda a romper el MCC
¿Qué es el Mantenimiento?
Antes Ahora
z Es para preservar el Activo Físico. z Es para preservar la “función” de los

activos.
z El Mantenimiento rutinario es para z El Mantenimiento rutinario es para

prevenir fallas. evitar, reducir o eliminar las
consecuencias de las fallas.
z El objetivo primario de la función z El Mantenimiento afecta todos los

Mantenimiento es para optimizar la aspectos del negocio; riesgo,
disponibilidad de la planta al mínimo seguridad, integridad ambiental,
costo. eficiencia energética, calidad del
producto y servicio al cliente. No sólo
la disponibilidad y los costos.

¿Quién y cómo debe formular los Programas de Mantenimiento?

Antes Ahora
z Las políticas de Mantenimiento deben z Las políticas de Mantenimiento deben

ser formuladas por los Gerentes y los ser formuladas por las personas más
programas deben ser desarrollados por cercanas e involucradas con los activos.
especialistas calificados,contratados a El rol gerencial es proveer las
consultores externos. herramientas
z La organización de Mantenimiento por sí z Un exitoso y duradero programa de

misma puede desarrollar un exitoso y Mantenimiento, sólo puede ser
duradero programa de Mantenimiento. desarrollado por mantenedores y
usuarios trabajando juntos.

¿Quién y cómo debe formular los Programas de Mantenimiento?

Antes Ahora
z Los fabricantes de Equipos son los que z Los fabricantes de equipos pueden jugar
están en mejor posición de recomendar sólo un importante pero limitado papel
un plan de mantenimiento a nuevos en el desarrollo de un programa de
activos. Mantenimiento para nuevos activos.
z La mayoría de los equipos aumenta su z La probabilidad de falla de la mayoría

probabilidad de falla a medida que de los equipos no aumenta en función
envejece. de su envejecimiento.

Características importantes del MCC
• Herramienta que permite ajustar las acciones de control de

fallas(estrategias de mantenimiento) al entorno operacional
• Metodología basada en un procedimiento sistemático que

permite generar planes óptimos de mantenimiento / produce
un cambio cultural
• Los resultados de la aplicación del MCC, tendrán su mayor

impacto, en sistemas complejos con diversidad de modos de
falla (ejemplo: equipos rotativos grandes)
• Maduración: mediano plazo-largo plazo

Esquema general de implantación del MCC
Análisis de criticidad: - Selección de activos críticos.
Análisis de modos - Estándar de ejecución esperado.

y efectos de fallas : - Falla funcional.
- Modo de falla
- Efecto o consecuencia del modo de falla
Selección de actividades - Act. de mant. bajo un enfoque costo -

de mantenimiento: efectivo (balance entre el costo de mant.
y el costo de la falla)
Plan de mantenimiento optimizado (resultado principal del MCC)

Metodología MCC
¿Por qué se necesita el MCC?
z Debilidades de los enfoques

tradicionales de mantenimiento.
z Permitir asociar los riesgos del negocio

con la falla de los activos.

Metodología MCC
Beneficios del MCC
Busca definir estrategias de mantenimiento que:
z Mejoren la seguridad.
z Mejoren el rendimiento operacional de los activos.
z Mejoren la relación costo/riesgo-efectividad del

mantenimiento.
z Sean documentados y auditables.

Metodología MCC
¿Qué busca?
Definir estrategias de mantenimiento que son:
z Aplicables a las características de una falla
z Efectivas en mitigar las consecuencias de la falla.
Es decir, un mantenimiento que funcione y sea costo-

efectivo.

Proceso de
implantación del
MCC

Proceso de implantación del MCC
Flujograma de implantación del MCC

Fase Fase de implantación
Inicial del MCC
Selección del Determinar fallas

Conformación Definición de Identificar modos
sistema y funcionales
del equipo funciones de fallas
definición del
natural de
contexto
trabajo
operacional
Efectos y
consecuencias de
las fallas
Análsis de los modos y

efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a

responder las primeras 5
preguntas básicas del MCC Aplicación de la
hoja de decisión
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad MCC/DRAFT ASME 27

Fase
Inicial
Conformación del
equipo natural de
trabajo
Importancia de los Equipos

Naturales
de Trabajo dentro del proceso de
implantación del MCC

Equipos naturales de trabajo
Equipos Naturales de Trabajo

z Grupo de personas
z Diferentes funciones de una organización
z Que necesitan trabajar juntas
z Por un periodo determinado
z Para analizar problemas interdepartamentales comunes
z Sinergia
z Buscando un objetivo común
z Para producir un efecto total mayor
EQUIPO
RESULTADOS
ÓPTIMOS
MAYOR VALOR
AGREGADO

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
• Hay una atmósfera informal y relajada, facilitando el involucramiento.
• Participación de todos los miembros en las discusiones, las que

permanecen concentradas en la tarea. No hay jerarquías.
• Hay aceptación y compromiso con el objetivo por parte de todos.
• Se escucha a cada uno y no hay miedo de hacer sugerencias.
• Los desacuerdos no se esconden, sino que son ampliamente
discutidos, para resolverlos.
• La mayoría de las decisiones se toman en concenso.
• Las críticas son francas y frecuentes, sin degenerar en ataques
personales.
• Los comentarios sobre el equipo son los mismos, tanto dentro del
trabajo como fuera de él.
• La ayuda externa es bienvenida y usada cuando es apropiado.
• Las acciones son claramente asignadas a los miembros y completadas
por ellos.
• Los resultados son validados por el mismo proceso de análisis,
garantizándose su implantación.

Equipos Naturales de Trabajo en MCC

CONFORMACION
CONFORMACION BASICA
BASICA
Expertos en el Manejo y
Operabilidad de
Sistemas y Equipos
OPERADOR Expertos en
Reparación y
Mantenimiento
Asesor de Sistemas y
Metodológico Equipos
FACILITADOR MANTENEDOR
Visión Global Visión Sistémica

de Procesos de la Actividad
INGENIERO PROCESOS PROGRAMADOR

ESPECIALISTAS
Expertos en Areas Especificas

Equipos Naturales de Trabajo
FACILITADOR ROLES DE
PROCESOS INTEGRANTES
• Asegura aplicación de
metodologías requeridas.
• Ayuda al equipo a obtener mejores
resultados.
• Centrado en el proceso
DIFERENTES, PERO
• Ayuda a construir sentido de
COMPLEMENTARIOS
equipo y de “ganar/ganar”
TOMA DE
DECISIONES Team Work y CONTENIDO
LIDER resultados
MIEMBROS
• Toma decisiones para • Aportan ideas y
implantación de resultados experiencias.
• Es dueño del problema • Ayudan al líder a llegar
• Centrado en el contenido donde quiere ir.
• Son los custodios del
proceso

Rol del facilitador dentro del MCC
INTEVEP
ROL BÁSICO DEL FACILITADOR.
* La función básica del facilitador consiste en

guiar y conducir el proceso de
implantación del MCC.
En otras palabras el facilitador es el encargado de asegurar

que el proceso de implantación del MCC se realice de
forma ordenada y efectiva.

Actividades que debe realizar el facilitador
* Guiar al equipo de trabajo enla realización del

análisis de los modos y efectos de fallas (AMEF) ,
y en la selección de las actividades de
mantenimiento .
* Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado

análisis de los modos y efectos de fallas .
* Ayudar a identificar los activos que deben ser

analizados bajo esta metodología (activos críticos).

Actividades que debe realizar el facilitador
* Asegurar que las reuniones de trabajo sean

conducidas de forma profesional y se lleven a cabo
con fluidez y normalidad.
* Asegurar un verdadero consenso ( entre oper. y

mant.)
* Motivar al equipo de trabajo.
* Asegurar que toda la documentación a registrar

durante el proceso de implantación sea llevada
correctamente.

PERFIL ESPERADO DEL FACILITADOR.
INTEVEP
- Amplia capacidad de análisis.
- Alto nivel técnico.
- Alto desarrollo de cualidades personales

(liderazgo, credibilidad, seguridad y confianza)
- Habilidades para conducir reuniones de trabajo

(facilidad para comunicarse).

ASPECTOS QUE DEBE DOMINAR EL FACILITADOR.
- Teoría básica del MCC.
- Técnica para realizar un Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF).
- Técnica de evaluación y selección de actividades de mantenimiento (Árbol

lógico de decisión) .
- Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad, disponibilidad y

mantenibilidad).
- Técnicas de evaluación del riesgo / análisis costo riesgo beneficio.
- Normalización (ISO).
- Herramientas computacionales.

TIPS PARA REUNIONES EFECTIVAS DE MCC.
INTEVEP
AL FINAL DE LA REUNION
PREVIO A LA REUNION
• SIEMPRE TERMINA LA
• PREPARA TU AGENDA REUNION CON UN PLAN DE
• NOTIFICA EL PROPOSITO ACCION (QUE HACER Y
POR ADELANTADO, ADEMAS 4 CÓMO, QUIEN Y CUÁNDO)
DE LA HORA DE INICIO Y • REVISA CON EL EQUIPO SI
FINAL. LOGRARON SUS OBJETIVOS
• CONVOCA E INICIA TUS 1 INICIALES Y CÓMO PUEDEN
MEJORAR LA PROXIMA
REUNIONES A HORAS NO
UNA REUNION ES EFECTIVA REUNON
CONVENCIONALES, PARA • TERMINA LAS REUNIONES
GARANTIZAR PUNTUALIDAD. CUANDO LOGRA LOS A TIEMPO. PROGRAMA
PARA LA PROXIMA LO
OBJETIVOS EN EL MINIMO
QUE FALTO.
TIEMPO POSIBLE Y DE ACUERDO
DURANTE LA REUNION
AL INICIO DE LA REUNION A LA SATISFACCION DE LOS • EL LIDER DE LA REUNION
PARTICIPANTES ES UN FACILITADOR, ALGUIEN
QUE INTRODUCE CON
• RECUERDA A LOS 3 FRECUENCIA COMENTARIOS
PARTICIPANTES LOS OBJETIVOS
CORTOS PARA GUIAR EL FLUJO
DE LA REUNION 2 DEL DESARROLLO
• ACUERDA CON LOS • UTILIZA EL ROTAFOLIO:
PARTICIPANTES, COMO DEBE AYUDA A MANTENER LA
LUCIR EL RESULTADO ESPERADO CONCENTRACION, PROPICIA LA
(EL QUE INDICA QUE HAN TENIDO PARTICIPACION Y REGISTRA LA
EXITO). REUNION AUTOMATICAMENTE.



Fase Fase de implantación
Inicial del MCC
Selección del Determinar fallas

Conformación Definición de Identificar modos
sistema y funcionales
del equipo funciones de fallas
definición del
natural de
contexto
trabajo
operacional
Efectos y
consecuencias de
las fallas
Análsis de los modos y


preguntas básicas del MCC Aplicación de la
hoja de decisión

Selección del
sistema /Contexto
operacional

Selección del sistema
Jerarquización de sistemas/Justificación de la
aplicación del MCC
1 z Sistemas con un alto contenido de tareas

de Mantenimiento Preventivo (MP) y/o
costos de MP.
2 z Sistemas con un alto número de acciones
de Mantenimiento Correctivo durante los
últimos dos años de operación.
3 z Una combinación de los puntos 1 y 2.

Algunos esquemas de selección

utilizados como guía
4 z Sistemas con alta contribución a paradas de plantas

en los últimos dos años.
5 z Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos
de seguridad y ambiente.
6 z Equipos genéricos con un alto costo global de
mantenimiento.
7 z Sistemas donde no existe confianza en el
mantenimiento existente.

Metodología de análisis de criticidad
¿Qué es el Análisis
de Criticidad?
Es una metodología que permite jerarquizar sistemas,

instalaciones y equipos, en función de su impacto
global, con el fin de optimar el proceso de asignación
de recursos(económicos, humanos y técnicos).
Proceso
Proceso
Sub-proceso
Sub-proceso 11 Sub-proceso
Sub-proceso 22 Sub-proceso
Sub-proceso 33
Sistema
Sistema 11 Sistema
Sistema 22

¿Qué es el Análisis
de Criticidad?
Análisis
Análisis de
de Criticidad
Criticidad
Sistema 1 530
Sistema 2 480
Sistema 3 380
Sistema 4 250
Sistema 5 215
Sistema 6 180
Sistema 7 45
Sistema 8 35

¿Cómo se realiza un
Análisis de Criticidad?
Definiendo un alcance y propósito para

el análisis
Estableciendo criterios de importancia
Seleccionando un método de evaluación

para jerarquizar los sistemas
seleccionados

Criterios Comúnmente
Utilizados
Seguridad
Ambiente
Producción
Costos (Operaciones y Mantenimiento)
Frecuencia de fallas
Tiempo promedio para reparar

Ejemplo de un Modelo de
Criticidad
Modelo de factores ponderados / Basado en la

teoría del riesgo
• Riesgo = Frecuencia x Consecuencia
Frecuencia = # de fallas en un tiempo

determinado
Consecuencia = ( ( Impacto Operacional x

Flexibilidad) + Costos Mtto.
+ Impacto SAH )

Modelo de Criticidad
CRITERIO PARA LA DETERMINACIÓN DE CRITICIDAD DE SISTEMAS

Ejemplo de
un
Criticidad Total Frecuencia de fallas x consecuencia
=
Consecuencia = (Impacto Operacional Flexibilidad) + Costo Mtto. + Impacto SAH)
Frecuencia de fallas: Costo de Mmto.

Parámetro mayor a 4 fallas/año 4 Mayor o igual a 20.000$ 2
Promedio 2 - 4 fallas/año 3 Inferior a 20.000 $ 1
Buena 1 - 2 fallas/año 2
Excelente menores de 1 falla/año 1
Impacto operacional Impacto en Seguridad Ambiente Higiene
Afecta la seguridad humana tanto externa
Parada inmediata de toda la refinería 10 como interna 8
Parada del complejo planta y tiene Afecta el ambiente produciendo daños
repercusión en otros complejos 6 reversibles 6
Impacta en niveles de producción o Afecta las instalaciones causando
calidad 4 daños severos 4
Repercute en costos operacionales Provoca daños menores (Accidentes e
adicionales asociados a disponibilidad 2 incidentes) personal propio 2
No genera ningún efecto significativo Provoca un impacto ambiental cuyo efecto
sobre operaciones y producción 1 no viola las normas ambientales 1
Flexibilidad Operacional No provoca ningún tipo de daños a personas
No existe opción de producción y no instalaciones o al ambiente 0
existe función de repuesto 4
Hay opción de repuesto compartido 2
Función de repuesto disponible 1

Presentación de los resultados
4 SC SC C C C
F
R
E 3 SC SC SC C C Leyenda:
C
U C: Crítico
E 2
N NC NC SC SC C SC: Semi-
C Crítico
I
A 1 NC NC NC SC NC: No
C
crítico
Valor
10 20 30 40 50
máximo: 200.
CONSECUENCIAS

Ejemplo de análisis de criticidad
PLANTA: FCC
SISTEMA S PRINCIPA LES SUBSISTEMA S DESCRIPCIÓN
1.REA CCIÓN
REA CTOR - REGENRA DOR REA CTOR D6101-D6102
REGENERA DOR D6103
TOLV A S FRESCO D6111
TOLV A S DE EQUILIBRIO D6110
A IRE Y GA SES DE COMBUSTION SEPA RA DOR 3 ETA PA D6105

TREN RECUPERA DOR
POTENCIA G6101
CA LDERA B6102
PRECIPITA DOR E.S.
V Á LV ULA S DE
CONTROL DE PRES.
TREN DE
PRECA LENTA MIENTO
2.FRA CCIONA MIENTO
COLUMNA PRINCIPA L D6202
COMPRESOR GA S
HÚMEDO G6223
DESPOJA DOR DE
NA FTA PESA DA D6203
DESPOJA DOR DE A LC D6204
DESPOJA DOR DE A PC D6224
3. CONCENTRA CION DE GA SES
A BSORBEDOR
PRIMA RIO D6210
A BSORBEDOR
SECUNDA RIO D6211
DESPOJA DOR DE H2S D6212
DEPENTA NIZA DORA D6213

Análisis de Criticidad/ Resultados
JERARQUIZACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS FRECUENCIA IM P A CTO FLEXIB ILIDA D COSTOS DE IM P A CTO CONCECUENCIA S TOTA L JERARQUIZACIÓN
OP ERA CIONA L M A NT. SHA
REACTOR 3 9 4 2 6 44 132 CRÍTICO
REGENERADOR 3 9 4 2 6 44 132 CRÍTICO
TREN 3 9 4 2 5 43 129 CRÍTICO
RECUPERADOR
POTENCIA
COMPRESOR GAS 3 8 4 2 3 37 111 CRÍTICO
HÚMEDO
VÁLVULAS DE 2 8 4 2 4 38 76 SEMI CRÍTICO
CONTROL DE PRES.
COLUMNA 2 8 4 2 4 38 76 SEMI CRÍTICO
PRINCIPAL
ABSORBEDOR 3 6 3 2 4 24 72 SEMI CRÍTICO
PRIMARIO
ABSORBEDOR 3 5 3 2 4 21 63 SEMI CRÍTICO
SECUNDARIO
DEPENTANIZADORA 3 5 3 2 4 21 63 SEMI CRÍTICO
DESPOJADOR DE 3 4 3 2 4 18 54 SEMI CRÍTICO
H2S
TOLVAS FRESCO 2 6 4 1 1 26 52 SEMI CRÍTICO
TOLVAS DE 2 6 4 1 1 26 52 SEMI CRÍTICO
EQUILIBRIO
PRECIPITADOR E.S. 2 6 3 3 3 24 48 SEMI CRÍTICO
SEPARADOR 3 2 5 4 2 1 23 46 SEMI CRÍTICO
ETAPA
CALDERA 2 6 3 2 3 23 46 SEMI CRÍTICO
2 6 3 2 3 23 46 SEMI CRÍTICO
TREN DE
PRECALENTAMIENTO
DESPOJADOR DE 1 5 4 2 3 25 25 NO CRÍTICO
NAFTA PESADA
ALC
APC

Resultados de Criticidad
4
F
R
E 3 1 3 1 3 Leyenda:
C
U C: Crítico
E 2
N 6 2 SC: Semi-
C Crítico
I
A 1 NC: No
3
crítico
Valor
10 20 30 40 50
máximo: 200.
CONSECUENCIAS

Contexto operacional
Conceptos básicos
Factores del contexto operacional
z Perfil de operación
z Ambiente de operación
z Calidad/disponibilidad de los insumos

requeridos (Combustible, aire, etc.)
z Alarmas
z Monitoreo de primera línea.
z Políticas de repuestos, recursos y logística.

Recolección de información inicial
z P&ID´s del sistema.
z Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque.

Normalmente estos son desarrollados a partir de los
P&ID´s.
z Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos

proveerán información de la función esperada de los
sistemas, como se relacionan con otros sistemas y que
límites operacionales y reglas básicas son utilizadas.
z Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que

puedan contener información valiosa sobre el diseño y
la operación.

DESARROLLO DEL CONTEXTO OPERACIONAL DE SISTEMAS
RESUMEN OPERATIVO
•Jerarquización del sistema
•Propósito del Sistema
• Descripción de Equipos
•Descripción del Proceso
•Dispositivos de Seguridad
•Diagrama Entrada Proceso Salida (EPS)
•Metas de Seguridad / Ambientales / Operacionales
•Planes Futuros
PERSONAL
• Turnos Rotativos
• Operaciones
•Mantenimiento
•Parámetros de Calidad
•Gerencia
DIVISIÓN DE PROCESOS
• División del proceso en sistemas
• Definición de los límites de los sistemas
•Listado de componentes para cada sistema,
incluyendo dispositivos de seguridad e indicadores

Diagrama -entrada proceso salida-

z Consiste en un diagrama que permite una fácil
visualización del sistema, para su posterior análisis.
PRODUCTOS
INSUMOS PRIMARIOS
PRODUCTOS
SERVICIOS SECUNDARIOS
PROCESO
DESECHOS
CONTROLES
CONTROLES
ALARMAS

INTEVEP
EJEMPLO FUNCIÓN DEL SUBSISTEMA 1 - DIAGRAMA FUNCIONAL (E-P-S).
E le c t r ic id a d C lo r o E le c t r ic id a d
Subsistema a
analizar: G a s n a tu ra l
I
A gua
N
O
P u sa d a P isc in a
U
U B om b eo F ilt r a d o C a le n t a m ie n t o J a cu zzi P
T U
S A gua C lo r ific a d o A gua T
S
sin tra ta r tra ta d a
C o n t r o la d o r M e d id o r d e G as M e d id o r d e
d e f lu j o p re sió n quem ado tem p era tu ra
Diagrama Funcional del Proceso del Sistema 2: Tratamiento de Agua
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad MCC/DRAFT ASME

INTEVEP
Activos principales del Subsistema 1:

Agua recirculada
Válvula de control: VC1
Agua para
flujo mínimo
Motor
eléctrico: M1 Agua sin tratar
Bomba
centrífuga: B1 Frontera del
Subsistema 1.
Agua para la Interruptor de flujo
piscina mínimo: IFM1

Metodología MCC
Análisis de Modos y efectos de Fallas
Selección del
sistema y Definición de Determinar fallas Identificar modos
definición del funciones funcionales de fallas
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de
Análsis de los modos y las fallas

preguntas básicas del MCC
Aplicación de la
hoja de decisión

Metodología MCC
Pasos de la aplicación de la
metodología del MCC
Las 7 preguntas de MCC

1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución
asociados con el activo (equipo a mantener) en su actual
contexto operacional ?
2. ¿En que forma falla el equipo, con respecto a la función que

AMEF
cumple en el contexto operacional?
3. ¿ Qué causa cada falla funcional ?
4. ¿ Qué ocurre cuando sucede una falla ?
5. ¿ Cómo impacta cada falla ? Lógica de

6. ¿ Qué puede hacerse para prevenir cada falla funcional ?
decisiones
de MCC
7. ¿ Qué puede hacerse sino se conoce una tarea de prevención
adecuada a esta falla?

Funciones y fallas
funcionales

Funciones y fallas funcionales
Punto de Vista
M.C.C.
Preservar que el ACTIVO continúe haciendo

lo que el usuario desea que haga.
¿ Cuáles son las los ESTÁNDARES DE
?
DESEMPEÑO asociados al activo en su actual
CONTEXTO DE OPERACIÓN.

Estándar de desempeño
Estándares de desempeño
El objetivo del mantenimiento

es mantener el desempeño del
activo
El MCC define un estándar de desempeño como el

valor (rango) que permite especificar, cuantificar y
evaluar de forma clara la función de un activo (propósito
cuantificado). Cada activo puede tener más de un
estándar de ejecución en su contexto operacional.

*Estándar de ejecución asociado a la confiabilidad

inherente o a la capacidad inherente (se refiere a la
la función (cuantificada) que es capaz de cumplir un
activo según su confiabilidad o capacidad de diseño) .
*Estándar de ejecución esperado/función esperada

(se refiere a la función (cuantificada) que se desea o se
espera conseguir del activo en el contexto operacional).

INTEVEP
EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO SEGÚN EL MCC.
ESTÁNDAR ESPERADO vs. INFLUENCIA DEL MANTENIMIENTO.
SISTEMAS NO MANTENIBLES
estándar esperado > estándar asociado Mantenimiento en exceso
a la confiabilidad para ayudar a cumplir el
o capacidad de diseño. estándar deseado.
EFECTIVIDAD MÁXIMA DEL MANTENIMIENTO (SISTEMAS MANTENIBLES).
estándar esperado = estándar asociado Mantenimiento puede ayudar
a la confiabilidad a cumplir con el estándar deseado.
o capacidad de diseño. Influencia del mantenimiento
llega hasta aquí y no más allá.
MANTENIMIENTO COMIENZA A NO SER EFECTIVO.
estándar esperado < estándar asociado Mantenimiento pierde efectividad
a la confiabilidad (activo no es el adecuado para
o capacidad de diseño. cumplir con el estándar deseado).
Tipos de funciones
Definición de funciones
Funciones primarias
z ¿Qué necesitas que haga el

sistema?
z ¿De qué quieres que sea capaz?
z Razón principal del porque el

sistema existe

Tipos de funciones
Definición de funciones
Environment Ambiente
Safety Seguridad
Structural Estructural
Containment Contenedor
Funciones Confort Confort
Control Control
secundarias
Appearence Apariencia
Protection Protección
Economy Economía
Efficiency Eficiencia
Superfluos Superfluos

Ejemplo de estándar de desempeño
¿Cuál es la función del activo?
- Función: Transferir y mantener la circulación

del agua de la toma de succión a la piscina.
¿Cuál es el estándar de ejecución esperado ?
- Estándar de ejecución esperado:
1. Transferir en condiciones normales 70 gpm de

agua de la succión a la piscina.

Ejemplo de estándares de desempeño
# Estándar de ejecución
1 Comprimir gas a un promedio de 75-83

MMPCD proveniente de plantas 3/4,
desde 1150/1300 hasta 5500/6400 psi, a
una temperatura de descarga de 186°F
2 Indicar continuamente/alertar en SC las

diferentes variables de operación del
compresor (transmisores de:
temperatura /presión / flujo)
3 Iniciar el proceso de paro automático

cuando las temperaturas del compresor
excedan los valores límites
(temperaturas de gas, aceite de
lubricación, aceite del turbo, agua de
enfriamiento, etc)- Switches de paro por
temperatura

Ejercicio de Funciones

Fallas funcionales
El MCC define falla funcional como el estado en

el tiempo, en el cual el activo no puede alcanzar
alcanzar el estándar de ejecución esperado y trae
como consecuencia que el activo no pueda cumplir
su función o la cumpla de forma ineficiente
(cada estándar de ejecución puede tener
más de una falla funcional) .

Ejercicios de descripción de funciones
Fallas funcionales
Pérdida de una función
Existe al menos una por cada

parámetro funcional
z Fallas funcionales Totales

z Fallas funcionales Parciales.

Ejemplo de fallas funcionales
- Estándar de ejecución esperado:
1. Transferir a la piscina en condiciones normales 70 gpm

de agua a 45 psi .
¿ En qué forma falla el activo ?
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a

la piscina.
1.B. Transferir agua a menos de 25 gpm.

Funciones y fallas funcionales
M.C.C.
SISTEMA
HOJA DE
INFORMACION SUB-SISTEMA
FUNCION FALLA FUNCIONAL
Constituida por:
- Negar la función:
z VERBO Total / Parcial
z OBJETO
z ESTANDAR DE
DESEMPEÑO deseado

Ejemplo de fallas funcionales
# Estándar de ejecución # Falla Funcional
1 Comprimir gas a un promedio de 75-83 A No ser capaz de

MMPCD proveniente de plantas 3/4, comprimir el gas
desde 1150/1300 hasta 5500/6400 psi, a (total)
una temperatura de descarga de 186°F
B Comprimir
parcialmente el gas:
menos de 75-83
MMPCD, /por debajo
de 5400-6400 psi/
por debajo de una
temp. de descarga
de 180-200°F/

Ejercicios de
descripción de
fallas funcionales

Modos de falla y
análisis de los
efectos

Metodología MCC
Selección del Definición de Determinar fallas Identificar modos

sistema y
definición del
funciones funcionales de fallas
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión

Modos de falla
¿Qué es un modo de falla?

* El MCC define el modo de falla como la causa de cada
falla funcional. En otras palabras el modo de falla es el
que provoca la pérdida de función total o parcial de un
activo en su contexto operacional (cada falla funcional
puede tener más de un modo de falla).
Ejemplos:
• Suciedad, corrosión, erosión, abrasión
• Lubricación inadecuada,ensamble Incorrecto
• Operación Incorrecta, Materiales incorrectos
Clave
• El mantenimiento está orientado a cada modo de
falla
• Enfocar en qué, no quien causa la fallas

Modos de falla
Clasificación de los modos de falla
z Capacidad del activo cae debajo del desempeño deseado luego de

puesto en servicio el activo (proceso normal de deterioro)
z Exigencias (contexto operacional) superan la capacidad

esperada del activo luego de puesto en servicio (forma
inesperada)
• Activo No Es Capaz De Realizar La Función Deseada

Desde El Inicio De Las Funciones:(Equipo inapropiado)
Capacidad del equipo
Desempeño
Deseado

Modos de falla
Fuentes de información para modos de falla
Fabricante o vendedor del equipo
z Listas genéricas de Modos de Falla
z Registros e historiales técnicos
z Otros usuarios del mismo equipo
z El personal que opera y mantiene el equipo
Considerar fallas:
• Relacionadas
• Históricas
• Probables

Modos de falla
¿Qué nivel de detalle utilizar para

describir el modo de falla?
Se debe utilizar un nivel apropiado y equilibrado, utilizando

una estrategia adecuada que permita evitar el uso de un tiempo
excesivo en el análisis , pero a la vez con suficiente detalle que
permita obtener resultados exitosos.
DATA DE CALIDAD RESULTADOS DE CALIDAD
Demasiado detalle
Poco detalle conducen a
ocasiona que el proceso
análisis superficiales y
tome demasiado tiempo
en ocasiones peligrosos
(Parálisis Analítica)

Ejemplo de modos de fallas
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a la piscina.
¿ Qué causó las fallas funcionales ?
- Modos de falla:
1.A.1. Falle el suministro eléctrico.
1.A.2. Falle el motor eléctrico de la bomba.
.
1.A.3......
1.A.6. El sello mecánico de la bomba se encuentre totalmente desgastado.
1.A.8.......
1.B.1. Falle parcialmente el suministro de agua.
1.B.2. El interruptor de bajo flujo no envíe la señal a la válvula de control.
1.B.5......

Modos de falla
M.C.C. SISTEMA
Sistema agua de enfriamiento
HOJA DE
INFORMACION SUB-SISTEMA
FUNCION FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA

1 Transferir agua del tanque X A Indisponibilidad 1 Rodamientos atascados
al Y a no de transferir agua
menos de 800 lt/min. 2 Impeler golpeado por objeto
3 Motor quemado
4 Acoples rotos por fatiga
5 Válvula de entrada cerrada

B Transfiere agua a
menos de 800 t/min.

Ejemplo de modos de fallas
# Falla Funcional # Modo de falla
A No ser capaz de 1A1 Falla eléctrica (evento externo, el

comprimir el gas cual debería revisarse de forma
(total) detallada en posible ACR)
1A2 Falla el sistema de control

automático UPS ( este evento
debe analizarse de forma detallada
en otro MCC).
1A3 Falla suministro de gas

… combustible ( este evento debe
analizarse de forma detallada en
otro MCC).
B Comprimir 1B1 Daños en las válvulas de gas

parcialmente el gas: combustible de los cilindros de
menos de 75-83 fuerza(asiento,válvulas).
MMPCD, /por debajo
de 5400-6400 psi /
por debajo de una
temp. de descarga
de 180-200°F/
1B2 Daños en las válvulas de los

cilindros compresores(asiento,
disco, resorte)
1B3 Bujías dañadas
1B4 Daños/desgaste concha de biela

(C/F)

Ejercicios de
modos de fallas

Metodología MCC

sistema y
definición del
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión

Efectos de fallas
Efectos de las fallas
“Información de los eventos secuenciales que

ocurren cuando un modo de falla se da”
Característica
• Debe tener la información necesaria para determinar

consecuencias y tareas de mantenimiento
• Debe describirse como si no estuviera haciendose algo para
prevenirlos
• Debe considerarse que el resto de los dispositivos y
procedimiento operacionales funcionan o se llevan a cabo

Efectos de fallas
¿Qué debe contener una

descripción de efectos?
z ¿Qué evidencias hay de que ocurrió la falla?
z ¿De qué manera afecta la seguridad y al ambiente?
z ¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?

z ¿Es necesario parar el proceso?
z ¿Hay impacto en la calidad? ¿cuanto?
z ¿Hay impacto en el servicio al cliente?
z ¿Se producen daños a otros sistemas?
z ¿Que daños físicos ocasiona la falla?
z ¿Que debe hacerse para reparar la falla?

Efectos de fallas
Unica Operando En espera
La falla afecta Si “B” falla Falla no evidente

la producción arranca para el operador
a “C” si “B” esta
operando
Predictivo /
Preventivo / Búsqueda
Hasta
Falla ? de fallas ?
fallar?

Consecuencias de las fallas
Consecuencias / Tipos
Impactos que produce cada modo de falla

en el negocio
Categorías
z Consecuencias de Fallas Ocultas
z Consecuencias para La Seguridad y El Medio

Ambiente
z Consecuencias Operacionales
z Consecuencias No-Operacionales

Características
z Proporciona una base para decidir si merece la

pena realizar el mantenimiento preventivo
z Cuando la naturaleza del equipo no permita

prevenir los fallos, las consecuencias indicaran
cual es la acción “a falta de” a ejecutarse
Merece la Pena hacerlo...

Categorías de consecuencias de los modos de fallas
No evidentes en Evidentes en
condiciones normales condiciones normales
de operación de operación
Fallas ocultas Seguridad operacional No

ambiente operacional
• Mayormente • Ambiente • Todo lo • Costo de

dispositivos • Legislación relacionado a reparación
de seguridad ambiental producción para volver a
y control • Seguridad excepto la función
costos de
reparación

¿Qué es una falla oculta?
Se llama así a la falla no detectable por los

operarios bajo circunstancia normales, haría
falta un procedimiento para ser detectado
Pueden ser el motivo del 50% de modos

de falla en equipos modernos

Falla oculta
Preguntas claves
z ¿Es evidente esta Forma de falla cuando ocurre este
modo de fallo ?
z ¿Otra falla Ocurre primero?
Ejemplos
z Fusibles, paracaídas, disco de ruptura, detectores de gas,
detectores de fuego, de humo, interruptores de nivel,
carteles de advertencia, válvula de check, respaldos

Fallas múltiples
z Este término es importante para determinar fallas ocultas
z En el caso de los dispositivos de seguridad, solo se

produce un fallo múltiple si falla la función protegida
mientras el propio dispositivo de seguridad esta averiado
z Las Fallas ocultas están mayoritariamente constituidas

por los dispositivos de seguridad y por los sistemas que
se instalan para el respaldo de equipos

Ejercicios de
fallas ocultas

Consecuencias en la seguridad
y medio ambiente
z Aplica cuando no es oculto
z Para los modos de fallo con consecuencias en

seguridad y ambiental, una tarea preventiva es eficaz
si, reduce el riesgo de fallo a un nivel aceptable
z Un fallo trae consecuencias para la seguridad y Medio

ambiente si causa una pérdida de función u otros
daños que pueda herir o matar a alguien y/o conduce a
la infracción de una normativa ambiental

Consecuencias operacionales
z Aplica cuando no es oculto y no trae consecuencias para

la seguridad y ambiente
z Para los modos de fallo con consecuencias operacionales,

una tarea preventiva es eficaz si, a través de un periodo de
tiempo, cuesta menos que el coste de la consecuencias
operacionales mas el coste de reparar los fallos que tiene
como misión evitar.
z Un fallo trae consecuencias operacionales si tiene un

efecto adverso directo sobre la capacidad operacional, es
decir:
zAfectan al rendimiento total
zAfectan la calidad del producto
zAfectan el servicio al cliente

Consecuencias no operacionales
z Aplica cuando no es oculto y no trae consecuencias para
la seguridad y ambiente y operacional
z Evidentemente no ejercen ningún efecto sobre la

capacidad operacional ni la seguridad
z Para los modos de fallo con consecuencias no

operacionales, merece la pena realizar una tarea
preventiva si, a través de un periodo de tiempo, cuesta
menos que el coste de reparar los fallos que tiene como
misión evitar.
z La única consecuencia de estos fallos son los costos

directos de la reparación, es decir, también son
consecuencias económicas.

Relación de tareas
Consecuencia Relacionado con
•Fallas ocultas Riesgo

•Seguridad ambiente Reducir probabilidad a un nivel
deseable
•Operacionales Economía
•No -operacionales Costos de mantenimiento vs.
costos de reparación

Proceso de decisión de las consecuencias de los modos de de fallas
¿ Bajo circunstancias normales

será evidente la pérdida de la FALLAS FUNCIONALES
FALLAS FUNCIONALES
EVIDENTES
función causada por este modo de NO EVIDENTES
falla para los operadores ?
si no
¿ El modo de fallas causa una pérdida

de función que pueda herir o dañar a
una persona, y/o quebrantar cualquier
norma o regulación ambiental ?
si no
¿ Tiene este modo de falla efectos

directos sobre la capacidad
operacional (calidad, servicio al cliente,
procesos de producción y costos de
operación) ?
si no
Modos de fallas con Modos de fallas con Modos de falla con Modos de fallas con
consecuencias sobre consecuencias consecuencias consecuencias
la seguridad humana operacionales. no operacionales. ocultas
y/o el ambiente
Ejercicios de
identificación de
consecuencias

Ejemplo de descripción de Consecuencias de las fallas
# Modo de falla Efecto de Falla
1A1 Falla eléctrica (evento externo, el Evidente/No evidente:Si

cual debería revisarse de forma Descripción del evento:Falla la energía eléctrica, el PLC envía
detallada en posible ACR) señal de paro automático a los demás sistemas.El operador
verifica condición de los equipos(válvulas de bloqueo, succión
y venteo).El sistema queda presurizado, se espera el retorno
de la energía.
Tiempo arranque:20 minutos en arranque normal por cada
máquina.
1B1 Daños en las válvulas de gas Evidente/No evidente: Si

combustible de los cilindros de Descripción del evento:Se observa en la sala de control la
fuerza(asiento,válvulas). alarma por alta temperatura en los C/F.Se eleva la
temperatura en C/F, se dañan las bujías, se avisa al operador
de campo y se regula o disminuye la entrada de gas
combustible al cilindro,si continua aumentando la temperatura
se deberá parar la máquina inmediatamente.
Actividades de mantenimiento: sacar las bujías revisar y
reemplazar, sacar la válvula de gas combustible y
reemplazarla(válvulas,asiento,resortes etc)
Tiempo de ejecución: 3 horas, dos mecánicos por maquina, el
compresor debe estar fuera de servicio,cantidad16 válvulas
1B15 Rotura de la cadena de Evidente/No evidente:Si

sincronización de tiempo Descripción del evento: El motor pierde sincronización del
tiempo se producen detonaciones, altas vibraciones y se
produce el paro automático
Impacto (Oper/Seg-Amb/No oper)/ $/Bs: Operacional
Actividades de mantenimiento:Se para el motor se
despresuriza, se sacan tapas de inspección de los
engranajes de leva, se retiran tensores de las cadenas de
ambos bandos(L,R),se saca y se reemplaza la cadena
dañada. se sincroniza el tiempo del motor.
Personal: 3 personas
Tiempo de Reparación:8 horas

Hoja de decisión
Estrategias

Metodología MCC

sistema y
definición del
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión

Hoja de decisión de estrategias
Esquema de Tareas propuestas
Tareas proactivas (prevenvtivas)

z Tareas a condición
z Tareas de reacondicionamiento cíclicas
z Tareas de sustitución cíclicas
z Búsqueda de fallas ocultas
Tareas reactivas
z Rediseño
z Ningún mantenimiento preventivo

C
O P
N
D
Tarea a condición
F TIEMPO
INTERVALO P-F
P
R VIDA
Reacondicionamiento O
ROTURA
o sustitución B
EDAD
DISP DESEADA 99.99% 99.9% 99.8% 99.5%

Búsqueda de fallas
INTERVALO DE TAREAS
EN FUNCIÓN DEL TPEF

Tareas proactivas
z Inspección / monitoreo
z Variación de la calidad del producto
z Detección de fallos potenciales para prevenir:
z Fallas funcionales.
z Consecuencias de las fallas.
z Intervalo p-f.
z Tiempo transcurrido entre un fallo potencial

z Hasta que se convierte en fallo funcional

Tareas proactivas
z Viabilidad técnica
z Clara condición de fallo potencial

z Intervalo p - f:
z Razonablemente consistente.
z Suficientemente largo p/ejecutar
alguna acción.
z Resulta práctico chequear a
intervalos menores que p-f.

Tareas proactivas
z Tareas de reacondicionamiento/sustitución
planificada
z Equipos revisados y / o componentes reparados

a frecuencias determinadas independientemente
de su estado en ese momento.
z Frecuencia determinada por la edad a la que el

elemento o pieza exhibe un incremento rápido de
probabilidad condicional de falla.

Tareas proactivas
z Tareas de reacondicionamiento/sustitución planificadas
z Viabilidad técnica
z Edad a partir de la cual se produce un rápido

incremento en la probabilidad de los fallos.
z La mayoría de los elementos sobreviven esta

edad.
z Es posible conseguir su estado inicial realizando

la tarea.

Tareas proactivas
z Tareas de reacondicionamiento/sustitución
planificadas
z Reemplazo de un equipo o sus componentes a

frecuencias determinadas
independientemente de su estado en ese
momento.
z Frecuencia determinada por la “vida” del

elemento o edad para la que hay un rápido
incremento de la probabilidad de falla.

Tareas proactivas
z Búsqueda de fallas.
z Para fallas ocultas.
z Cuando no se puede encontrar tarea

preventiva adecuada.
z Revisar una función oculta a intervalos

regulares para ver si ha fallado.

Tareas proactivas
z Búsqueda de fallas.
z Técnicamente factible si disminuye el riesgo

de falla múltiple y resulta práctico realizarla
ala frecuencia deseada.
z Frecuencia se establece según el nivel

deseado de disponibilidad de la función y
fiabilidad del elemento.

Tareas reactivas
z Tareas “a falta de:”
z Rediseño
z Si no se encuentra una tarea de búsqueda de

fallos o mantenimiento preventivo que reduzca:
z Los riesgos de fallo múltiple.
z Los niveles de riesgo alto: ambiental

y/o impacto en la seguridad.

Tareas reactivas
z Tareas “a falta de:”
z Ningún mantenimiento preventivo.
z Sólo si el mantenimiento preventivo es mas

costoso que el monto involucrado en las
consecuencias operacionales y/o el costo de
reparar la falla.

Esquema de tareas
{
Predictivas Por condición
Proactivas Reacondicionamiento
Preventivas
Sustitución
Detectivas Prueba/Búsqueda de Falla
Reactivas
{ Ningún Preventivo (en caso de daño, reemplazo)
Rediseño (Fallas recurrentes - múltiples )

Flujograma de decisión
¿Afecta la segu-
¿Es evidente a ¿Afecta las
ridad ó el medio
los operarios? operaciones?
S ambiente? N N
N S S
¿Tareas a ¿Tareas a ¿Tareas a ¿Tareas a

Condición? Condición? Condición? Condición?
S S S S
N N N N
¿Reacondicionamiento ¿Reacondicionamiento ¿Reacondicionamiento ¿Reacondicionamiento

cíclico? cíclico? cíclico? cíclico?
S S S S
N N N N
¿Sustitución ¿Sustitución ¿Sustitución ¿Sustitución

cíclica? cíclica? cíclica? cíclica?
S S S S
N N N N
¿Tareas de No realizar No realizar
¿Combinación
búsqueda de mantenimiento mantenimiento
de tareas?
fallas? programado programado
S
N
¿El rediseño ¿El rediseño ¿El rediseño
¿El rediseño
puede ser debe justficar- debe justficar-
es obligatorio?
obligatorio? se? se?

Decisiones de Mantenimiento basadas en análisis de confiabilidad
Curva de vida del activo
ZONA DE DESGASTE
CURVA DE LA BAÑERA
PROBABILIDAD
DE FALLA
TIEMPO

Estrategias de mantenimiento
Efecto de realizar más mantenimiento

que el requerido
Un elemento re-
acondicionado, “por si Vida
acaso”, podría fallar asumida
luego de este punto
....crea la posibilidad que

el re-acondicionamiento,
por sí mismo, cause la
falla del elemento

Ejemplo Falla del impulsor de una bomba
Impulsores impactados
por objetos extraños.
• Objetos extraños en la línea de succión

golpean el impulsor
• Una forma de evitarlo es REDISEÑO,

instalando un filtro en la línea de succión

Impulsor con finalización

de vida útil (desgaste)
• Se maneja esta falla con un mantenimiento

PROACTIVO-PREVENTIVO, reemplazando el
impulsor antes de culminar su vida útil

Impulsor desajustado
• Esta falla se manejaría adiestrando a las

personas para ajustar el impulsor
correctamente

Ejemplos de estrategias de mantenimiento
# Modo de falla Efecto de Falla Actividad de Acción de Frecuencia de
mantenimiento mantenimiento a aplicación
utilizando el ejecutar
árbol lógico de
decisión del
MCC
1B1 Daños en las válvulas de gas Evidente/No evidente: Si Mantenimiento 1)Seguimiento del 1 y 2)Diario
combustible de los cilindros de Descripción del evento:Se observa en la sala de control la por condición incremento de
fuerza(asiento,válvulas). alarma por alta temperatura en los C/F.Se eleva la temp. En los
temperatura en C/F, se dañan las bujías, se avisa al operador cilindros de fuerza
de campo y se regula o disminuye la entrada de gas (valor normal 700-
combustible al cilindro,si continua aumentando la temperatura 800-°F / valor de
se deberá parar la máquina inmediatamente. temperatura que
Actividades de mantenimiento: sacar las bujías revisar y indica problemas
reemplazar, sacar la válvula de gas combustible y potenciales a partir
reemplazarla(válvulas,asiento,resortes etc) 950-1000°F /
Personal: 2)Chequeo del
Tiempo de ejecución: 3 horas, dos mecánicos por maquina, el nivel de aceite de
compresor debe estar fuera de servicio lubricación
1B23 Falla rodamientos de tensores de Evidente/No evidente: si Preventivo Mant. Mayor / 3-4 años**
la cadena del motor Descripción del evento: Se incrementa la temperatura de agua Revisión y
de la camisa y la temperatura de aceite del motor y se reemplazo según
produce el paro por alta temperatura de agua o aceite condición /para
Actividades de mantenimiento: Se procede al paro de la evitar fallas durante
máquina se retiran las tapas de inspección de las cadenas y operación se debe
se verifica su condición . se chequean los rodamientos del garantizar el buen
tensor y cambiar los rodamientos funcionamiento del
Personal: 3 mecánicos, 1 instrumentista sistema de
Tiempo de ejecución: 10 horas lubricación

Ejemplo de una hoja completa de resultados de MCC

ÍNDICES BÁSICOS DE MANTENIMIENTO
El objetivo fundamental del Mantenimiento consiste en

maximizar la disponibilidad y el funcionamiento de los
equipos que conforman un contexto operacional (planta),
a los costos más bajos posibles.
¿ De qué forma se puede verificar si la gestión de mantenimiento

esta cumpliendo con este objetivo ?
Evaluando los resultados obtenidos de los tres indicadores básicos
del mantenimiento:
Confiabilidad (R(t))
Disponibilidad ( A )
Mantenibilidad (MTTR/MDT )

ÍNDICES BÁSICOS DE MANTENIMIENTO
MTBF = mean time between failures, tiempo medio entre fallas.

MTBF = Sum TBF / # de fallas (reparaciones)
MUT = mean up time, tiempo medio de funcionamiento entre fallas.

MUT = Sum UT / # de fallas (reparaciones)
MDT = mean down time, tiempo medio de indisponibilidad entre fallas.

MDT = Sum DT / # de fallas (reparaciones)
MTTR = mean time to repair, tiempo medio para reparar.

MTTR = Sum TTR / # de fallas (reparaciones)
MTO = mean out time , tiempo medio fuera de control.

MTO = Sum TO / # de fallas (reparaciones)

DISTRIBUCIÓN DE FALLAS
Estado operativo
UT TBF
UT
1 f1 f2 fi
TO
0
TTR Tiempo
DT Estado de falla (no operativo)
Figura 1: Distribución de fallas de un equipo.

ÍNDICE: MANTENIBILIDAD
Mantenibilidad (MTTR/MDT).
“ La probabilidad de que un equipo sea devuelto a un

estado en el que pueda cumplir su misión en un tiempo
dado, luego de la aparición de una falla, utilizando
procedimientos de mantenimiento preestablecidos”.
El parámetro fundamental para calcular la mantenibilidad

lo constituye el tiempo promedio de reparación de las
fallas (MTTR/MDT).

CÁLCULO BÁSICO DE MANTENIBLIDAD.
MANTENIBILIDAD (MTTR =Tiempo medio para reparar)
MTTR = Sum TTR / # de fallas
dónde TTR = tiempos de reparación

ÍNDICE: DISPONIBILIDAD
Disponibilidad ( A ).
“ La probabilidad de que un equipo se encuentre en
condiciones de cumplir su misión en un instante
cualquiera. ”·
La disponibilidad relaciona básicamente los tiempos

promedios de reparación de las fallas (MTTR / MTD -
mantenibilidad) y los tiempos promedios operativos
(MUT - confiabilidad (depende de la tasa de fallas)).

CÁLCULO DE LA DISPONIBILIDAD.
Disponibilidad (A).
· Disponibilidad operacional (Ao):
MUT Ecuación 1
Ao = x 100%
MUT + MDT

ÍNDICE: CONFIABILIDAD
Confiabilidad ( R(t) ).
“ La probabilidad de que un equipo cumpla una misión
específica (no falle) bajo condiciones de operación
determinadas en un período de tiempo específico”.
La confiabilidad se relaciona básicamente con la tasa de

fallas (cantidad de fallas) y con el tiempo medio de
operación MUT = tiempo de operación (MUT) . Mientras
el número de fallas de un determinado equipo vaya en
aumento o mientras el MUT de un equipo disminuya, la
confiabilidad del mismo será menor.

CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD.
Distribución Exponencial.
R(t)= exp [-(λ) t]
Dónde:
R(t) = confiabilidad del equipo
λ = tasa de fallas = # de fallas / tiempo de evaluación
t = es el intervalo de tiempo en el cual se desea conocer la
confiabilidad del equipo, partiendo de un período de tiempo = 0.

CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD.
Distribución de Weibull .
Dónde:
R(t) = confiabilidad del equipo
t = es el intervalo de tiempo en el cual se desea conocer la
confiabilidad del equipo, partiendo de un período de tiempo = 0.
V = vida característica del equipo (relacionada con el MUT).
MUT = es el tiempo medio de operación entre fallas del equipo.
= es el parámetro de forma, el cual relaciona el período de
tiempo en el que se encuentra operando el equipo y el
comportamiento del mismo ante la probabilidad de ocurrencia
de fallas .
CURVA DE VIDA ÚTIL
Tasa de
falla
Período de mortalidad Período de
infantil desgaste
Período normal de
vida útil
0 < ø < 0.85 1.2< ø < 3

ø =0.85 – 1.2
Tiempo de servicio o vida útil.

Figura # 2: Curva de confiabilidad de un equipo.
RELACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD CON LA CONFIABILIDAD Y LA MANTENIBILIDAD .
Forma de alcanzar una disponibilidad específica a partir de

actividades orientadas a mejorar la mantenibilidad o la
confiabilidad:
1. En el caso de que se quiera alcanzar un valor de disponibilidad

específico para un equipo con baja confiabilidad (alta tasa de fallas,
MTBF bajo) es necesario mejorar la mantenibilidad (disminuir el
MTTR), para poder alcanzar el valor de disponibilidad requerido
2. En el caso de que se quiera alcanzar un valor de disponibilidad

específico para un determinado equipo que tenga una baja
mantenibilidad (MTTR muy alto) es necesario disminuir la tasa de
fallas (aumentar el MTBF(específicamente el MUT)), con lo cual se
incrementará la confiabilidad del equipo), para alcanzar el valor de
disponibilidad requerido
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

APLICACIÓN PRÁCTICA: EJEMPLO 1.
Ejemplo 1:
Dada la siguiente distribución de fallas (Figura # 4) de un
instrumento X, para un período de 53 semanas de trabajo ,
calcule:
a) La disponibilidad del instrumento X, en el período de 53

semanas
b) Para un período de trabajo de 2 semanas, calcular la

confiabilidad R(t) del instrumento X .

EJEMPLO 1.
DT = tiempo no operativo entre fallas en semanas

UT = tiempo operativo entre fallas en semanas
UT= 7 UT=6 UT= 5 UT= 7 UT = 8 UT= 7
0 7 9 15 17 22 25 32 35 43 44 51 53 semanas
DT=2 DT=2 DT=3 DT= 3 DT= 1 DT=2
Número de fallas = n = 6
Figura # 4: Distribución de fallas del instrumento X en un período de trabajo de 53 semanas.

EJEMPLO 1.
Resultados ejercicio 1

APLICACIÓN PRÁCTICA: EJEMPLO 2.
Ejemplo 2:
Dada la siguiente distribución de fallas (Figura # 5) de un
instrumento Y, para un período de 53 semanas de trabajo,
calcule:
a) La disponibilidad del instrumento Y, en el período de 53

semanas.
b) Para un período de trabajo de 2 semanas, calcular la

confiabilidad R(t) del instrumento Y .

EJEMPLO 2.
DT = tiempo no operativo entre fallas en semanas

UT = tiempo operativo entre fallas en semanas
UT=13 UT=12 UT= 15
0 13 19 31 36 51 semanas
DT=6 DT=5 DT= 2 Número de fallas = n =3
“Instrumento Y, equipo de mayo r confiabilidad (pocas fallas) pero de

baja mantenibilidad (tiempo de reparación alto), con respecto
a la distribución de fallas del instrumento X ( ejemplo 1)”.
Figura # 5: Distribución de fallas del instrumento Y en un período de trabajo de 53 semanas.

EJEMPLO 2.
Resultados del Ejercicio 2

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL MCC.
• Crear un espíritu altamente crítico en todo el personal

(operaciones-mantenimiento) frente a condiciones de falla y
averías.
• Optimar la confiabilidad operacional, maximizar la

disponibilidad y/o mejorar la mantenibilidad de las
plantas y sus activos.
• Ayudar a aumentar los márgenes de ganancias de los

productos elaborados.

INTEVEP
• Distribuir de forma efectiva y racional los recursos

económicos asignados al sector mantenimiento.
• Aprovechar al máximo el recurso humano y tecnológico

existente para la realización de actividades de mantenimiento.
• Establecer los requerimientos reales de mantenimiento de

los distintos activos en su contexto operacional, tomando en
cuenta básicamente la importancia y criticidad de estos
activos y el posible impacto que pueden provocar las fallas
de los mismos : al ambiente, a la seguridad humana y a las
operaciones.

INTEVEP
• Fomentar el trabajo en equipo, convirtiéndolo en algo

rutinario .
• Incrementar la seguridad operacional y la protección
ambiental.
• Aumentar el conocimiento del personal tanto de
operaciones como de mantenimiento con respecto a los
procesos operacionales y sus efectos sobre la integridad de
las instalaciones.
• Ayudar al proceso de normalización (ISO-9000),
estableciendo procedimientos claros y efectivos de trabajo
y de registro de las labores de mantenimiento.

BENEFICIOS QUE TRAE CONSIGO OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

CALIDAD TIPO DE SERVICIO COSTO TIEMPO RIESGO
-Aumenta la -Mejora trabajo el -Reduce los -Reduce el tiempo - Seguridad e
disponibilidad equipo y la comunicación niveles de mant. de reparación (MTTR) integridad ambiental
de las plantas (2-10%) -Ayuda a entender mejor programado(10-50%) -Reduce la duración son prioritarios
-Elimina las fallas los requerimientos de -Optimiza los de las paradas de -Fallas con
crónicas los clientes programa de mant. planta consecuencias a la
-Aumenta la -Disminuye las - Administración - Aumenta la seguridad o al ambiente
flexibilidad operacional paradas no programadas de contratos más corrida de las son inaceptables
-Programa de mant. eficiente plantas (60-300%) -Reduce al mínimo
basado en data real -Alarga la vida la posibilidad de
de los equipo de múltiples fallas
propósitos especiales
-Actividades de mant.
en función de un
análisis costo beneficio

CLAVE DEL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DEL MCC.
- El éxito de la implantación del MCC, dependerá

fundamentalmente del recurso humano involucrado, motivo
por el cual, hay que tener un especial cuidado en el proceso de
inducción y en la formación del personal que participará en la
implantación del MCC.
-Este proceso de inducción y formación, deberá ser capaz de

motivar al personal y de generar en el mismo el compromiso
necesario, con respecto a la ejecución de cada uno de los pasos
que trae consigo la implantación del MCC, todo esto con el fin
de que se puedan alcanzar los objetivos y las metas
previamente establecidas por la gestión de confiabilidad
/operaciones de la organización .

Caminos del proceso de Optimización de la CO
Este proceso depende la integración de una serie de técnicas de

Confiabilidad: análisis de modos y efectos de falla, análisis causa raíz,
modelaje de confiabilidad, evaluación costo riesgo beneficio y análisis del
costo de ciclo de vida, con el propósito de : identificar los eventos de fallas,
simular el comportamiento histórico de fallas y cuantificar la confiabilidad de
los activos, para poder pronosticar la ocurrencia de las fallas y disminuir
la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones relacionadas con los
aspectos que afectan la continuidad operacional de los activos.
Costo Riesgo
Paradas de plantas MCC Beneficio
IBR / Análisis
Materiales
Análisis de Criticidad Análisis Causa Clase Mundial
Raíz
Detección de
oportunidades Vision / Apoyo
Gerencial
Cambio Cultural
Inicio
Comunicación /
Manejo del Aspectos Humanos
dato

REFLEXIONES FINALES.
INTEVEP
IN TEVEP
9 Enmarcar la implantación del MCC, dentro del proceso de mejora

de la Confiabilidad Operacional de toda la organización, y no
como una iniciativa aislada del área de mantenimiento.
9 Justificar la aplicación del MCC y posteriormente identificar

las áreas con oportunidades reales de mejora / No aplicar MCC
sólo porque sea una moda .
9 No aislarse, ni pretender resolver todos los problemas de

mantenimiento con el MCC - Recordar que existen otras
herramientas que pueden complementar los resultados
del MCC y ayudar a optimar la confiabilidad operacional
de forma integral.
Gracias por su atención….

Bibliografía a consultar:
1.Jones, R.B. “ Risk-Based Management ”, Gulf Publishing Company,

Houston, 1995.
2.Moubray, Jhon. “ Reliability Centered Maintenance II ”, Industrial

Press Inc. New York, 1991.
3.Smith, Anthony. “ Reliability Centered Maintenance ”, McGraw Hill

Inc., New York, 1992.

Anexo de la
presentación:
Ejemplo de un análisis
de MCC

FACILITADOR
César Malpica / Carlos Parra
OPERACIONES INGº. PROCESOS

C. Medina / A. Hidalgo Luis Valera
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
R. Vásquez A. Alongi / O. Zambrano
(Instrumentación.) (Mec. / Elect.)
Circulo de Especialistas
(Según Cronograma de Reuniones)
Ingº de
Ingº. Rotativo Insp. & Corrosión Proc.
Instrum.
Dist. Eléct. N. Esteves M. Cáceres A. Centeno
(Ingº):
E. Lamus M. León
Prot. Int.
Ingº. De Planta
R. Lama N. Hernández
Parada de Planta
Franklin Reyes
EJERCICIO PROPUESTO.
• ACTIVIDADES IMPORTANTES A REALIZAR:
1. Jerarquizar todas las áreas de la organización (refinería) y

seleccionar un área piloto.
2. Seleccionar el nivel de detalle.
3. Definir las fronteras para cada activo .
4. Realizar el AMEF, para cada activo del área piloto:
- Funciones / Estándares operacionales.
- Fallas funcionales
- Modos de fallas
- Efectos de fallas.
5. Seleccionar las actividades de mantenimiento bajo el enfoque del MCC
(utilizando árbol lógico de decisión).
6. Implantar las acciones de mantenimiento para cada modo de falla .

JERARQUIZAR LAS ÁREAS DE LA REFINERÍA.
FILIAL
ORGANIZACIÓN
LAGOVEN
PETROLERA
NEGOCIO NEGOCIO NEGOCIO NEGOCIO

EXPLORACION YACIMIENTOS REFINACION COMERCIALIZACIÓN
REFINERÍA DE AMUAY
AREA AREA AREA AREA AREA

DESTILACION Y CONVERSION CONVERSION PROGRAMACION INSTALACIONES
LUBRICANTES MEDIA PROFUNDA Y SUMINISTRO AUXILIARES

SELECCIONAR UN ÁREA PILOTO.
AREA
CONVERSION
MEDIA
SECCION SECCION SECCION SECCION SECCION

ALAY/GLAY DCAY HYAY´S SUAY´S HDAY´S
Área piloto:Conversión Media.
Sección: HYAYS - Planta HYAY1
PLANTA PLANTA PLANTA
Sistema: Generación de Vapor.
HIDRÓGENO 1 HIDROGENO 2 HIDROGENO 3
HYAY1 HYAY2 HYAY3
SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA

ALIMENTACION REFORMACION CONVERSION CO REMOCION CO2 METANIZACION COMPRESION GENERACIÓN
DE VAPOR

SELECCIONAR EL NIVEL DE DETALLE.
NIVEL DE DETALLE
SELECCIONADO:
SUBSISTEMA.
SISTEMA
GENERACION
DE VAPOR
SUBSISTEMA 1 SUBSISTEMA 2 SUBSISTEMA 3 SUBSISTEMA 4 SUBSISTEMA 5 SUBSISTEMA 6 SUBSISTEMA 7

D-803 E-804 PT-801 A/B PT-805 A/B P-807 P-808 D-809
E-801 E-805 TK-801 TK-802 D-805
Subsistemas del sistema de Generación de Vapor de la planta HYAY1.

IDENTIFICAR LOS ACTIVOS PRINCIPALES.
SISTEMA:
Nivel de detalle:
GENERACIÓN DE VAPOR.
Subsistema
SUBSISTEMA 3: Bombeo agua: D803

al F801(secc.convección)
Activos
Principales
Bomba Pt-801A Bomba Pt-801B
Válvula 8E03A Válvula 8E03B
Interruptor de bajo flujo 8F103

DIAGRAMA FUNCIONAL E-P-S.
In p u ts(in su m o s) O u p u ts (sa lid a s)
A gua
d el D -8 0 3
A g u a p a ra
en fria m ien to
A gua
P ro ceso s d el S u b sistem a # 3 p a r a e l F -8 0 1
B o m b eo d e ag ua d e cald era
V apor V a p or
6 0 0 p si. 3 0 p si .
E n erg ía
eléctrica
C o n tro les
D ia g ra m a F u n c io n a l d el S u b sistem a # 3 : B o m b eo d e a g u a .

DEFINIR LA FRONTERA DEL SUBSISTEMA.
Vapor sobrecalentado a 640 psi Agua

Vapor
Vapor saturado a 640 psi Tambor de vapor

D- 803
Vapor 600 psi
Agua
Agua para la
caldera del
8E03A 8E03B
reformador
Sección de convección
Reformador F-801
Bomba Pt-801A Bomba Pt-801B
8F103
Frontera del subsistema 3.

REALIZAR EL AMEF.
•AMEF:
* Función del subsistema 3 : Bombeo de agua:

D-803 al F-801(sección convección):
- Transferir y mantener la circulación de agua del tambor de vapor hacia
la sección de convección del reformador F-801.
* Estándar de ejecución esperado del subsistema:

1. Transferir 1000 gpm de agua del tambor de vapor a la
sección de convección del reformador

FALLAS FUNCIONALES.
* Fallas Funcionales del subsistema ( referidas al

estándar de ejecución deseado):
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua del tambor
de vapor a la sección de convección del horno
reformador F-801 .

MODOS DE FALLAS.
* Modos de falla por cada falla funcional.
1.A.1. Falle totalmente el sistema de generación de vapor de 600 psi.

1.A.2. La turbina de vapor de la bomba principal Pt-801 falle
totalmente ( bomba en spare se encuentre en estado de falla oculta -
totalmente indisponible).
1.A.3. Los cojinetes de la bomba principal Pt-801 estén totalmente
desgastados (bomba en spare se encuentre en estado de falla oculta -
totalmente indisponible).
1.A.4. El eje del impulsor de la bomba principal Pt-801 se rompa (bomba
en spare se encuentre en estado de falla oculta)
1.A.5......... 1.A.16.
1.B.1......... 1.B.13.

EFECTOS DE FALLAS.
* Efectos de falla por cada modo de falla:
1.A.2.1. Pérdida total del bombeo, provocando la parada total de la

planta y daños al serpentín de la sección de convección del
F801.
1.A.3.1. Pérdida total del bombeo, provocando la parada total de la

planta y daños al serpentín de la sección de convección del
F801.
“ Se registran los estándares de ejecución, las fallas funcionales, los

modos de fallas y los efectos de fallas en la Hoja para el Registro del
AMEF y posteriormente se seleccionan las actividades de
mantenimiento a partir del árbol lógico de decisión.”.

SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.
• Modos de falla: 1.A.2 y 1.A.3
Información de Evaluación de las Proceso de selección Actividad Propuesta

referencia consecuencias (a partir del árbol
de decisión)
F FF MF H H1 H2 H3 H4 H5
S E SE1 SE2 SE3
O O1 O2 O3 O4
N1 N2 N3
1 A 2 S N N S N S Tarea de restauración
programada.
1 A 3 S N N S N N N S Combinación de tareas.
Hoja de decisión de las Actividades de Mantenimiento

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.
Programa General de Mantenimiento
Información de Consecuencia Acción a ejecutar Frecuencia Personal Repuestos/

referencia del modo de falla (a partir del árbol Materiales
F FF MF H S E O N
1 A 2 x - Overhaul programado Cada 3 años. Mecánico
a la turbina.
1 A 3 x - Monitoreo de vibración Semanal. Analista

- Reemplazo prog. de Cada 2 años. Mecánico
los cojinetes.
Indicadores iniciales a ser llevados : MTBF , MUT , MDT, MTTR,

# de veces que ocurre cada modo de falla y la disponibilidad.
Disponibilidad: MUT / (MUT+ MDT) = MUT / MTBF

RELACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD CON LA CONFIABILIDAD Y LA MANTENIBILIDAD .
(increasing reliability)
Valores de
Disponibilidad
MUT
Disminuir MTTR

PROCESO DE JERARQUIZACIÓN DE LOS MODOS DE FALLAS
• PROCESO DE JERARQUIZACIÓN DE LOS MODOS DE FALLAS

Riesgo = Frecuencia de Fallas x Consecuencias
• -Factor de frecuencia de fallas / Escala 1-5

• 1 : Sumamente improbable: menos de 1 evento en 5 años
• 2: Improbable: 1 evento en 5 años
• 3: Posible: 1 evento en 3 años
• 4: Probable: entre 1 y 3 eventos al año
• 5: Frecuente: más de 3 eventos por año
• -Factor de Consecuencias /Escala 1-5
• Impacto en SHA
• 5. Explosión / Muerte
• 4. Incendio / Lesión incapacitante/ área sensible al ambiente
• 3. Incendio localizado
• 2. Accidente ambiental reportable /Lesión menor
• 1. Incidente
• Impacto en el negocio
• 5. Daños irreversibles al sistema
• 4. Pérdida de Producción 75%
• 3. Pérdida de producción 50%
• 2. Pérdida de producción 25%
• 1. Pérdida menor de productividad
• Se selecciona el valor más alto (SHA/Negocio), como determinante de la consecuencia.

MATRIZ DE JERARQUIZACIÓN DE LOS MODOS DE FALLAS
c 5
o M A MA MA MA
n
s
e
c 4 M M A A MA
u
e
n
c 3 B M M A A
i
a B= Baja Crticidad
s
2 M= Media Criticidad
B B B M A A= Alta Criticidad
MA= Muy alta Criticidad
1 B B B B M
1 2 3 4 5
Frecuencia de fallas

RCM Asme

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Taller:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 2002

• Gestión de Activos Clase Mundial:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 2

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 3

• Definir los aspectos básicos de la Confiabilidad Operacional

• Explicar los conceptos básicos del Mantenimiento Centrado

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 4

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 5

Categoría Clase Mundial

Concepto de Confiabilidad Operacional (CO):

Una instalación confiable debe incluir tanto continuidad

Características del proceso de mejoramiento de la CO:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 8

Integrar una serie de técnicas de Confiabilidad: análisis de modos y efectos de

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 9

Valor agregado y la Confiabilidad Operacional

Ingresos = Ingreso Potencial x Disponibilidad

Egresos= Costos Fijos + Insumos + Prevención de Fallas + Corrección de Fallas

Costo Capital = (Inversiones para Productividad + Inversiones para Confiabilidad)xTasa

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 10

Fiabilidad de Procesos Operación en condiciones de diseño

Comprensión de Procesos y Procedimientos

Fiabilidad de Equipos Confiabilidad desde el diseño

Extensión del TPEF

Fiabilidad de los Efectividad y Calidad del Mantenimiento

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 11

Gestión de Activos Clase Mundial

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 12

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 13

z ¿Por qué se necesita?

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 14

“Saltando a la nueva era”

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 15

1. Aplicación del MCC se inicio en la Industria Aeronáutica en

2. El MCC es una filosofía , basada en el Trabajo en Equipo

3. La gestión de mantenimiento de empresas líderes basan su

4. En Venezuela (MARAVEN), comenzó a implantar el MCC en

5. A partir de 1999, todas las áreas de PDVSA (Refinación,

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 16

“ Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 17

z Es para preservar el Activo Físico. z Es para preservar la “función” de los

z El Mantenimiento rutinario es para z El Mantenimiento rutinario es para

z El objetivo primario de la función z El Mantenimiento afecta todos los

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 18

¿Quién y cómo debe formular los Programas de Mantenimiento?

z Las políticas de Mantenimiento deben z Las políticas de Mantenimiento deben

z La organización de Mantenimiento por sí z Un exitoso y duradero programa de

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 19

¿Quién y cómo debe formular los Programas de Mantenimiento?

z La mayoría de los equipos aumenta su z La probabilidad de falla de la mayoría

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 20

• Herramienta que permite ajustar las acciones de control de

• Metodología basada en un procedimiento sistemático que

• Los resultados de la aplicación del MCC, tendrán su mayor

• Maduración: mediano plazo-largo plazo

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 21

Análisis de criticidad: - Selección de activos críticos.

Análisis de modos - Estándar de ejecución esperado.

Selección de actividades - Act. de mant. bajo un enfoque costo -