Apostila de Administração de Recursos Humanos

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FACULDADE DE DIREITO, CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E ECONÔMICAS – FADE

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS:
teoria e exercícios
Recursos são limitados, mas criatividade não tem limites – Pensamento Coreano.
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Professor: Isaque de Azevedo Gomes Fraga
1º semestre / 2011
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INFORMAÇÕES PRELIMINARES SOBRE A DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS.
EMENTA
Introdução à Administração de RH e Relações Trabalhistas, Recrutamento de Pessoal, Seleção de Pessoal,
Admissão de Pessoal, Rotinas de Contratação.
CARGA HORÁRIA / FREQUÊNCIA MÍNIMA
O conteúdo da disciplina será ministrado em 40 horas-aula que equivalem a duas aulas por semana. A
freqüência mínima é de 75% da carga horária (30 aulas). Assim, o discente poderá ter apenas 10 faltas; acima
desse limite estará sujeito à reprovação por freqüência.
CRITÉRIOS PARA APROVAÇÃO
Serão distribuídos 100 (cem) pontos através de Trabalhos de Aplicação (TAs) e exercícios em sala de aula.
Será considerado aprovado na disciplina, sem Exame Suplementar, o aluno ou aluna que obtiver nota final
igual ou superior a 60 (sessenta) pontos e tiver uma freqüência mínima de 75% da carga horária da
disciplina. Se o aluno ou aluna obtiver nota igual ou superior a 40 (quarenta) pontos poderá ser submetido ao
Exame Suplementar (ES) no valor de 100 (cem) pontos. Neste caso sua Nota Final (NF) será igual à soma do
Total de Pontos (TP) obtidos ao longo do período letivo com a nota do ES, dividido por dois, ou seja: NF =
(TP + ES) ÷ 2. Serão aprovados os alunos e alunas que obtiverem Nota Final igual ou superior a 60 pontos.
DISTRIBUIÇÃO DOS 100 PONTOS
Exercícios em sala: 20 pontos, dois TAs individuais de 20 pontos cada, dois Trabalhos em grupo de 15
pontos cada e 10 pontos de participação. A distribuição dos pontos poderá ser alterada mediante prévia
comunicação. A segunda chamada dos TAs só será aplicada, em calendário específico, mediante
requerimento à DRA e/ou apresentação do protocolo do mesmo. A falta às aulas no dia em que for aplicado
exercício avaliativo acarretará perda dos pontos relativos ao mesmo, exceto nos casos de Regime Especial de
Estudos. A entrega do exercício feito pelo discente após a data agendada acarretará perda total dos pontos. Os
casos omissos serão acordados entre a professor e o (a) discente.
REFERÊNCIAS1
Bibliografia Básica
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
194 p.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos . São
Paulo: Atlas, 2007. 267 p
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 1989. 128 p.
Bibliografia Complementar
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas,1980, 270 p.
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira, 1995. 2 v.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. rev. e atual.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FRAGA, Isaque de Azevedo Gomes. Apostila de Administração de Recursos Humanos – Teoria e Exercícios.
Univale, 2011-1.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 534
p.
1
Todos os livros fazem parte do acervo da Biblioteca Setorial (Campus I – Vila Bretas)
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SUMÁRIO
1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 4
1.1 INTRODUÇÃO 4
1.1.1 Planejamento 4
1.1.2 Estudo de Mercado 6
1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho 6
1.1.3 Avaliação de Resultados 6
1.2 RECRUTAMENTO INTERNO 6
1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno 7
1.2.1.1 Motivação e valorização dos empregados 7
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento 7
1.2.1.3 Funcionários adaptados à cultura organizacional 7
1.2.1.4 Processo mais rápido e econômico 7
1.2.1.5 Estímulo ao auto-aperfeiçoamento 8
1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 8
1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno 8
1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO 9
1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo 9
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 9
1.3.3 Meios de Recrutamento Externo 10
1.3.4 Outras formas de recrutamento externo 15
1.4 RECRUTAMENTO MISTO 16
2 SELEÇÃO DE PESSOAL 18
2.1 DEFINIÇÃO 18
2.1.1 Habilidades do Selecionador 19
2.2 FORMAS DE SELEÇÃO 20
2.2.1 Colocação 20
2.2.2 Seleção 20
2.2.3 Classificação 21
2.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO 21
2.3.1 Etapas na análise de currículo 22
2.3.2 Avaliação da experiência profissional do candidato 22
2.3.3 Formação acadêmica 22
2.3.4 Carreira Profissional e suas realizações 23
2.3.5 Ordenamento dos currículos 23
2.4 ANÁLISE DO CARGO 24
2.4.1 Análise do cargo 25
2.4.2 Análise de Superiores Hierárquicos 25
2.4.3 Análise da Requisição de Emprego 25
2.4.4 Análise do Cargo no mercado 25
2.4.5 Hipótese de trabalho 25
2.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO 25
2.5.1 Validade dos Testes de seleção 26
2.5.2 Principais testes aplicados na seleção de pessoal 27
2.5.2.1 Testes de conhecimento: 27
2.5.2.2 Testes Escritos: 27
2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres: 27
2.5.2.2.2 Desvantagens: 28
2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas 28
2.5.2.2.4 Vantagens: 28
2.5.2.2.5 Desvantagens: 28
4
2.5.2.3 Testes Orais 28
2.5.2.4 Testes Práticos 28
2.5.2.5 Testes Psicológicos 29
2.5.2.6 Testes de Aptidões 29
2.5.2.7 Teste de Personalidade 30
2.5.2.8 Grafologia 30
2.5.2.8.1 O que é analisado na Grafologia 31
2.5.2.9 Dinâmica de Grupos 31
2.5.2.9.1 Etapas da dinâmica de grupo 31
3 ROTINAS DE CONTRATAÇÃO 34
INFORMAÇÕES PRELIMINARES – DIFERENCIAÇÃO ENTRE
3.1 34
EMPREGADOR E EMPREGADO
3.2 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS À ADMISSÃO 34
3.2.1 Documentos a serem apresentados pelo candidato à empresa 34
3.2.2 Atestado de Saúde Ocupacional 35
3.2.3 Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) 36
3.2.4 Programa de Integração Social (PIS) 38
DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAÇÃO
3.3 39
DO EMPREGADO
3.3.1 Livro ou Ficha de Empregado 39
3.3.2 Contrato de Experiência 42
3.3.2.1 Duração 42
3.3.2.2 Anotação na CTPS 42
3.3.3 Termo de Responsabilidade 44
3.3.4 Ficha de Salário-Família 44
3.3.5 Declaração de Dependentes para Imposto de Renda 45
3.4 CONTRIBUIÇÃO SINDICAL 46
3.5 VALE TRANSPORTE 46
3.6 RETENÇÃO DOS DOCUMENTOS - PROIBIÇÃO 48
4 DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO 50
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO 50
4.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 50
4.3 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO 51
4.4 TIPOS DE TREINAMENTO 55
4.4.1 Treinamento Interno 55
4.4.2 Treinamento Externo 56
4.4.3 Treinamento Misto 56
4.5 PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO 57
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL
1.1 INTRODUÇÃO
O Recrutamento de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa,

implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da
empresa se faz necessário o setor de Recrutamento para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra
existente na região, sua classificação e posterior definição das vagas.
São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para
suprir necessidade da contratação de funcionários.
É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato).
É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner

e Davis).
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como um
sistema de informação por mio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de

um empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a

trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos
níveis da empresa.
1.1.1 Planejamento
O êxito do Recrutamento depende das informações que forem transmitidas pelo requisitante,
o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir
o quadro de empregados da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens:
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 Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de
trabalho).
 Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para

executar as atividades com os resultados exigidos.
 Nível de Escolaridade:
1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo
2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o
candidato o possuir.
 Informações sobre o Cargo:
1. Atividades específicas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e
quais as áreas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc.
5. Estilo de liderança e chefia.
Exemplo 1: Formulário para requisição de Pessoal
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Setor Requisitante Requisitante
Cargo Oferecido Salário Horário
Justificativa: Em substituição: __________________________________________
Aumento de Quadro
Motivo:
Pedido de Demissão Promoção/Transferência Dispensa Afastamento Outros
Requisitos:
Sexo: Feminino Masculino Indiferente
Idade: De ____a ____ anos Indiferente
Escolaridade: Primeiro Grau Segundo Grau Superior
Curso Especial: _______________________________________ Desejável Imprescindível

Experiência Desejada:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Características pessoais desejadas:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Tarefas a serem desempenhadas:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Infraestrutura:
Mesa e cadeira Microcomputador Telefone Internet/Email Mat. Escritório
Requisitante Recursos Humanos Administração/Compras Diretoria

Visto:__________ Visto:____________ Visto:_____________ Visto:_____________
___
Data: ___/____/____ Data: ____/____/____ Data: ____/____/____
Data:
____/____/____
Requisição atendida com: Contratação de _______________________________em
____/____/____
Promoção/transferência de _________________________em
___/___/___
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1.1.2 Estudo de Mercado
O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas

pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do
sistema de recrutamento e seleção.
Para fins de recrutamento, cada profissão tem o seu próprio mercado de trabalho definido,
não tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.
1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho
Por ocasião do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:
 Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados.
 Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora.
 Fixo: há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.
 Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex. alunos que concluem
seus cursos.
 Limitado/ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado de

trabalho. Se estiver perto, as condições de atração de candidatos serão diferentes da
organização que estiver longe do mercado.
 Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados cargos

oferecidos pela empresa.
 Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra.
 Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.
1.1.3 Avaliação de Resultados
A avaliação de programas de recrutamento consiste:
 Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada.

 No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
 No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da
quantidade dos candidatos.
 Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
1.2 RECRUTAMENTO INTERNO
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O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que

devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis,
garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou
externo.
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa.

Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliados
técnica ou psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos
empregados existentes na empresa.
Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos próprios empregados da empresa. É visto
como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, promoções de
pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e
plano de carreiras.
1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno
1.2.1.1 Motivação e valorização dos empregados
 Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de

motivação.
 Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção, é uma das
melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento.
 O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o
desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado.
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento
É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera

maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram ser treinados com maior intensidade
objetivando aproveitar as vagas disponíveis.
O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período
experimental, de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há
menos chance de equívocos no recrutamento.
Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo
cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.
A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que seu
desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
1.2.1.3 Funcionários adaptados à cultura organizacional
Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos,
cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento
do trabalho de seus companheiros.
Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.
1.2.1.4 Processo mais rápido e econômico
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A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais,
honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão,
custos com o novo empregado, dentre outros.
Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa

forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.
1.2.1.5 Estímulo ao auto-aperfeiçoamento
Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa,

buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho.
Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela
motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.
1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno
 Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
 Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus colaboradores mais
eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor.
 Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado
funcionário, candidato em potencial à promoção.
 Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem
ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que
foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo.
 Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie de
carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções
atuais.
 Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para
poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo
admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
 Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e
perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um
recrutamento externo.
 O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se
igualar ao antigo ocupante do cargo.
 O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa investir
em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.
 Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até
mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que
sabem que não terão oportunidade na competição.
1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno
 Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas.

 Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionários disponíveis para transferência.
 Banco de recursos humanos interno da empresa.
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 Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as
características das vagas disponíveis.
 Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa.
 Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.
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1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO
Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao

recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora
da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento.
As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a

existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as
quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação.
1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo
I. Experiência requerida
Contratam-se funcionários com experiência na função, já o pessoal interno detém potencial

e não experiência.
II. Reciclagem de Quadro de Empregados
O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente

externo e a par do que ocorre nas demais organizações.
III. Renovação de Pessoal – Sangue Novo
Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar

pessoal com capacitação igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idéias novas e força
nova para mostrar trabalho.
IV. Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato
Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e

pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato.
Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para
evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a
curto prazo.
Por exemplo, na implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor
opção.
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo
I. Processo Demorado
Normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por

todas as etapas de recrutamento, seleção e contratação, tais como: busca e apresentação dos
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candidatos, recepção e triagem, seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de
funcionários de outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora.
II. Mais caro
O recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de

agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham
com setores enxutos), material de escritórios, formulários, etc.
III. Menos Seguro
Os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o

pessoal com um prazo de experimental e probatório, com o objetivo de garantir a empresa diante da
relativa insegurança do processo. Com chances absolutas do funcionário não passar pela
experiência.
IV. Frustrações internas
Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa
de promoção dos funcionários internos, dando uma impressão de uma política de deslealdade com o
seu pessoal interno.
V. Afeta a política salarial da empresa
Afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas,

principalmente com a contratação de funcionários com salários superiores, devido a situação de
desequilíbrio do mercado de recursos humanos.
1.3.3 Meios de Recrutamento Externo
A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende
de uma série de fatores, entre os quais de destacam:
 Custo operacional.
 Rapidez no atendimento e nos resultados.
 Eficiência no trabalho prestado.
São os seguintes os meios de recrutamento externo:
I. Apresentação espontânea
O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocação da

empresa. O qual deve apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego.
A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua
e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o
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sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida entrevista com o
candidato.
II. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
Consiste em colocar um painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da

empresa, contendo as vagas existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional.
A eficiência deste sistema depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais

de movimentação de pessoas.
III. Recrutamento por meio de funcionários
As vagas existentes são divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a
conhecidos para que se candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de
recrutamento.
As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a

empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar que o funcionário
apresente um candidato sem as devidas qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o
candidato participará do processo de seleção.
Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os

funcionários se sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou
conhecidos.
IV. Intercâmbio com outras empresas
Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas.
Ocorre através da troca de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma
vaga, a empresa solicita às demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor
deve tomar cuidado para não enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.
V. Anúncios de imprensa jornais e revistas
O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas
que atingem o público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.
Os classificados de imprensa – jornais e revistas, são meios de recrutamento mais utilizados

pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam
caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua concepção até a
escolha do veículo adequado para divulgação.
É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios:
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Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao público que lê um
determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas que lêem
determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento
é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos jornais da sua região.
Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio de

grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anúncio está
relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a
atingir.
Distribuição do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:
 utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase

necessárias;
 destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos;
 localização adequada da empresa anunciante;
 qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e
resumida;
 referência correta à remuneração.
Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de cartão
de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer
atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros não, depende da
confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de anúncio: aberto, semi-aberto e
fechado.
 Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para ocuparem
as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato.
CAFÉ PELÉ LTDA
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experiência comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Condução própria
Oferece:
-Salário fixo
-Comissão
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro São João
CEP 83.413.000-Curitiba- PR
 Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas informações
superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-seleção ao exigir que os
candidatos remetam seus currículos para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou
empresa de consultorias que estão trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar
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que o funcionário se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de
segmento da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato.
Distribuidora de produtos siderúrgicos

necessita para contratação imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experiência em informática e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E- mail: 2004@terra.com.br
 Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado

somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou para o
seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar à
vaga, por receio de não saber qual a empresa que está chamando.
Farmacêutica (o)
Experiência em manipulação de
No mínimo 5 anos. Conhecimento
Geral da área de manipulação,
Com perfil de liderança e dinamismo
Remuneração compatível
C/ mercado, mais benefícios.
Enviar curriculum vitae para o balcão
De anúncios deste jornal sob nº 1600
Praça do Japão, 1252 – Centro
Curitiba – 80.930 – 210-PR
Dia da semana: normalmente há um dia da semana próprio, no qual os candidatos estão

acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, é mais concorrido, mas
tem mais chances de atingir o público-alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:

 Líder no seu segmento de mercado
 Excelente ambiente de trabalho
 Ocupante do cargo irá reportar-se ao presidente da empresa
 Salário compatível com o mercado
 30 anos o melhor no segmento
 Plano de benefícios.
Título do cargo oferecido: o título do cargo oferecido deve ser evidenciado no anúncio,
pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo título.
Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo: descrever

resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experiências necessárias e
desejáveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da função. Indicar, também,
se possível a posição do superior hierárquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira.
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Condições oferecidas: quando não há estratégia de marketing, as condições oferecidas
quanto ao clima da empresa, salário, benefícios e outras peculiaridades devem estar presentes.
Apresentação do candidato: ao final do texto do anúncio é necessário mencionar se o

candidato deve apresentar-se ou enviar currículo para o endereço citado ou na caixa postal. No caso
de anúncio fechado e semi-aberto, é tradicional a solicitação de envio de currículos para a caixa
postal da empresa ou da agência de publicidade que elaborou a montagem do classificado.
Eficácia do anúncio
A eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual é refletido
nos candidatos aprovados. Assim, um anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas não
atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.
Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados.
Por isso, um bom anúncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veículo certo, porém se os resultados finais não forem compensadores, cabe
analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anúncio com as devidas
correções.
Agências de Emprego
São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar

candidatos em todos os níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o mais alto nível
profissional.
Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
 Tradicionais: são as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e técnico de
nível médio. Com qualidade média, cobram taxa por ocasião do aceite do candidato pela
empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado
e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de experiência, a agência se
compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem serviços de
funcionários temporários.
 Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de cabeça), prestam
serviços de alto nível e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo
cobrado por essas empresas é em torno de 30% e 40% do salário anual do candidato
admitido. É um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, é de
bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a
empresa possa arcar com os custos.
 Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam novo
emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresentação e vocabulário
rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer
conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo
para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È importante realizar
17
uma análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam excelente redação visando
esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos são preparados
previamente para a entrevista.
As vantagens de utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são:
 Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da agência,

evitando esse trabalho por parte da empresa.
 Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
 Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências do que
nas empresas.
1.3.4 Outras formas de recrutamento externo
Anúncios em outras mídias
Rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente, uma vez que os
resultados não justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério semelhante para a
redação do texto, ao dos anúncios em jornais e revistas.
Recrutamento em escolas
Ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As
escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa:
estagiários, administrativos, técnicos e média gerência.
Recrutamento Universitário
Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de

nível superior. No entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da
empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio acadêmico.
Recrutamento de estagiário
Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios Acadêmicos,

Centros de Integração – Empresa-Escola
Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de

recrutamento com as instituições citadas.
Casa Aberta
Convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa,

oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de
emprego.
18
Internet
Criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos

de recrutamento, do tipo “ trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente currículos.
Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos

relacionados com a área selecionada.
A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informações dos
candidatos.
Recrutamento em Entidades Governamentais
O governo mantém o órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como
fonte de recrutamento.
Contatos com Sindicatos e Associações de Classe
Não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de
envolver outras organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
1.4 RECRUTAMENTO MISTO
Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se

complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a
posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma
posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou
algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução
eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que
aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não

apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos
humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado,
a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos
externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios
acerca das qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente

resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das
19
oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento
externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a

empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input
ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal
dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições
entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está desqualificando seus recursos
humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.
EXERCÍCIO 1 – 5 Pontos
1) O que é recrutamento de pessoal? O que são fontes de recrutamento?
2) Explique o processo de recrutamento.
3) Compare as vantagens e as desvantagens do recrutamento do recrutamento interno e

externo.
4) Explique e compare as principais técnicas de recrutamento externo.
5) Como se pode utilizar o recrutamento misto?
6) Escolha uma função e procure identificar as características pessoais, aptidões, conhecimento

e experiência requeridos de seu ocupante.
1) Exercício de Recrutamento:
Em grupos de 3 a 4 componentes, promover um processo de recrutamento em sala, observando os
seguintes critérios:
 Elaborar o planejamento do processo de recrutamento.
 Preencher o formulário de Requisição de Pessoal
 Escolher a forma de recrutamento.
a) Recrutamento Interno
b) Recrutamento Externo
c) Recrutamento Misto.
 Fundamentar o motivo da política de recrutamento adotada.
 Delimitar as formas de divulgação do processo de recrutamento.
 Elaborar modelo de convocação para o processo de recrutamento.
20
SELEÇÃO DE PESSOAL
2.1 DEFINIÇÃO
A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o
cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal
(Chiavenato).
Também, uma escolha do melhor, ou representação dos melhores, ou seja, a escolha do

homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleção o melhor para a empresa pode ser
o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratação de um
veterinário para trabalhar no interior, muitos candidatos são selecionados, profissionais com 20
anos, extrema experiência, no entanto, contrata-se um recém-formado que havia feito anteriormente
estágio na empresa, o qual estava entre o 4º e 5º melhor.
Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salário básico + horas extras,
para trabalhar no interior e fazer plantões, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro
processo de seleção, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a
empresa aumentar o salário ou demitir o funcionário recém-contratado. Currículo acima da
expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.
O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido.

As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à
seleção do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo,

constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento,
caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de
forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações
da empresa.
O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos
que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele no
cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo,
desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo
como conseqüência uma ótima eficiência.
21
A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e,
de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim,
como um processo basicamente de comparação e de decisão.
A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo
e o perfil das características dos candidatos, assim temos:
 Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição

do cargo
 Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o
candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim
temos:
Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais
para ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o
candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo.
A análise e a descrição do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiográfica, a

partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do
processo seletivo.
A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos

da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases
científica e estatística definidas.
Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais

candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição
caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A comparação funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.
A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento

requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver
grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido
setor indicar um entre os candidatos participantes.
2.1.1 Habilidades do Selecionador
 Sensibilidade em relação ao que o mercado quer.

 Conhecer bem a cultura da organização.
 Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo.
 Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações.
22
 Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência.
 Poder de decisão.
 Atuar como consultor.
 Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato.
 Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para
mudanças.
O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante buscando melhores

resultados, e não o simples preenchimento da vaga disponível.
Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleção

através de empresas prestadoras desses serviços, as quais instalam unidades, postos de atendimento
especializado no cliente, realizando o processo de seleção, monitoramento das atividades,
atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.
2.2 FORMAS DE SELEÇÃO
O setor deverá, no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de funcionários,

mesmo sendo que não é o referido setor de decide. Para auxiliar na definição das séries de medidas,
o selecionador deverá diferenciar COLOCAÇÃO, SELEÇÃO e CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL.
2.2.1 Colocação
Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação
Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer reprovação alguma. Para o cargo também ocorre um único candidato, que é
aprovado.
01 vaga  01 candidato
Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias
para o cargo vago. O cargo está vago em função desse profissional que seria admitido para ocupá-
lo.
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja
inclusão indevida do candidato com o cargo, numa análise bem profissional.
Este modelo não deve ser visto como uma ação de protecionismo, uma vez que dentro do
próprio conceito de seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é portanto, o modelo m ais
adequado, mas pelo lado operacional é o mais econômico, tanto na utilização do tempo no processo,
custos, como na satisfação do solicitante .
2.2.2 Seleção
23
Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovação ou rejeição.
O modelo baseia-se na hipótese de que das necessidades principais a serem satisfeitas

pertencem à empresa, sendo que o perfil do cargo já está definido.
01 vaga  vários candidatos
Ocorre esta situação em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos – vagas é

menor que a procura – candidatos.
No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual não pode
ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.
2.2.3 Classificação
Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para
determinado cargo e aceito para outro.
Várias Vagas  Vários Candidatos
Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as

pessoas para aquelas posições disponíveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptidões.
O modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de

seleção, principalmente no que se refere à proporção de candidatos aproveitados no processo. É
utilizado com freqüência quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produção
tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato não pode preencher um perfil de um cargo, mas
pode preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificação

bem sucedido:
A existência de testes capazes de proporcionar informações diferencialmente relacionadas

aos vários tratamentos.
Também, a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões
ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.
2.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO
O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato: datas, nome das

empresas, título das funções e detalhes envolvidos com cada situação. Indica, também, os objetivos,
as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os cursos de especialização, bem assim,
os dados pessoais do candidato. É o instrumento inicial para a seleção de pessoal.
24
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currículo
pode revelar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização
profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc.
O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais detalhada desse
documento. É um indicador, uma referência e com base nele é que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurança, as informações constantes no currículo
devem ser checadas (com o próprio candidato e por suas informações).
O currículo determina uma estratégica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em
aberto.
2.3.1 Etapas na análise de currículo
 Usar o currículo para estabelecer os detalhes gerais

 Nome
 Endereço
 Número do telefone
 Educação
 Treinamento
 Experiência profissional: data, nome da empresa e descrição das funções
 Envolvimento profissional e comunitário
 Lazer e diversão
 Planejar quais áreas de informação é preciso explorar ou sondar mais especificamente na
entrevista
 Não julgar o candidato. Exemplo: com a frase – essa etapa é somente para formular
hipóteses e não conclusões.
2.3.2 Avaliação da experiência profissional do candidato
 Identificar se o candidato tem uma experiência profissional adequada para fazer o trabalho
pelo qual está sendo entrevistado.
 Observar coisas específicas como responsabilidades do candidato em cada posição. Verificar
quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais
projetos tomou parte.
 Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importância desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
 Analisar evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para
o qual está sendo selecionado.
 Ao contratar alguém para uma posição em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre
qualquer experiência em vendas. Pedir opinião sobre como seria visitar um tipo de cliente
que seus vendedores visitam.
2.3.3 Formação acadêmica
 O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário, verificando

exatamente que tipo de educação o candidato seguiu. A formação acadêmica deve ter
correspondência com o perfil exigido.
25
 Precaução com candidatos que tenha alto nível de educação fora da área em que se está
exigindo da função.
 Verificar se as matérias foram mais práticas ou teóricas, para a solução de problemas reais
em oposição às teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
2.3.4 Carreira Profissional e suas realizações
Pela análise da carreira profissional é possível determinar muitos aspectos sobre a

compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o

que pode ser um indicador de frustração se a empresa não lhe proporcionar indicador idêntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.
Caso o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, pode ser
identificado como falta de dedicação e ambição e que evitou responsabilidade.
Verificar se o funcionário passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os

motivos e justificativas.
Verifique as seguintes hipóteses, referente as análises acima:
 Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionários que mudam com freqüência de
emprego, principalmente se não houver avanço de nível de carreira e se não há
redundâncias.
 Enfoque nos recursos portáteis: procurar habilidades palpáveis, experiências, treinamentos,

perspicácia. Contribuirão ou não com as características da função a ser contratada.
 Habilidade de comunicação: o currículo é uma primeira idéia das habilidades de

comunicação do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu conteúdo simples e sucinto.
Não deve aceitar composições confusas ou escritas à mão, erros, riscos e rabiscos, margens
tortas e erros de gramática ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.
 Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordância de sua política.
É um indicativo que não se ambienta com facilidade nas empresas.
 Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currículo chegou,

considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incômodo (com a
telefonista, recepcionista, etc.), é bom saber essas atitudes, pois terá o mesmo
comportamento com seus clientes e colegas.
2.3.5 Ordenamento dos currículos
Separa os currículos por candidatos que não estão dentro do perfil e focar nos que se está
mais interessado, da seguinte forma:
26
 Em duas pilhas: uma com aqueles que estão claramente adequados com as exigências e
outra daqueles que não são adequados. Os não adequados devem ser avisados de imediato e
os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currículos).
 Em três pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma
terceira para aqueles que chamam sua atenção. Este sistema é utilizado quando se tem um
grande número de currículos para separar.
2.4 ANÁLISE DO CARGO
Análise do cargo
Para entendermos melhor, é importante conhecer alguns conceitos básicos:
 Tarefa: é a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por
exemplo: atender aos clientes, efetuar cálculo de folha de pagamento, etc.
 Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por exemplo:

secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.
 Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas

executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas,
gerente de Recursos Humanos, etc.
 Análise do cargo: é o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas
componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante.
 Descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada.
 Especificações: é o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.
 Grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do

trabalho.
 Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação para cima, tais

como: chefes, gerentes, diretores, etc.
 Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de psicólogo,

nutricionista, engenheiro, advogado,etc.
 Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, laboratorista,

inspetor, supervisores técnicos, etc.
 Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.
 Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, pintor,

mecânico, auxiliares de manutenção, etc.
A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à

escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estudam as
27
responsabilidades do ocupante por erros, matérias, equipamentos, ferramentas, condições de
trabalho, requisitos físicos, etc.
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:
2.4.1 Análise do cargo
Levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante.
Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a
respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo
de seleção concentrar-se-á na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos
candidatos que se apresentam.
2.4.2 Análise de Superiores Hierárquicos
Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de
todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor
ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que
melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.
2.4.3 Análise da Requisição de Emprego
Consiste na verificação dos dados contidos na requisição de pessoal, preenchidos pelo chefe
direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir.
Principalmente quando a organização não tem um sistema de análise de cargos, o formulário de
requisição de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses
requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados
2.4.4 Análise do Cargo no mercado
Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma
definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações
similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
2.4.5 Hipótese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilização de uma hipótese de
trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigência em relação ao
ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial.
2.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de definir o candidato ideal para o
cargo procurado, as quais são:
 Testes de conhecimento: escrito, oral e prático.
 Testes psicológicos.
 Testes de personalidade.
 Grafologia.
28
 Psicodrama.
 Entrevistas de seleção.
 Dinâmica de grupo.
Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:
 Etilo e liderança.
 Velocidade de raciocínio e ação.
 Iniciativa.
 Criatividade.
 Espontaneidade.
 Tomada de decisões.
 Capacidade de análise e julgamento.
 Poder de argumentação.
 Estilo de relacionamento.
 Controle das situações difíceis e problemáticas.
 Condições técnicas para exercer o cargo, etc.
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser
preenchido pelo candidato, analisando:
 Conhecimentos
 Habilidades
 Aptidões
Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e

treinamentos.
2.5.1 Validade dos Testes de seleção
Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho se

relacionam (Werther e Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários estudos, ou
seja, deve haver lógica quando alguém lhe é submetido.
São três as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):
1. Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo de um teste

serve como amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. Aplica-se
particularmente aos testes de aproveitamento.
2. Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no teste com um
ou mais critérios independentes.
3. Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste mede, como por
exemplo: introversão ou inteligência.
29
Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através de uma
amostra com base nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o seguinte:
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita baseada em
informações obtidas da análise do cargo.
 Administrar os testes aos empregados atuais.
 Selecionar critérios apropriados.
 Obter informações do critério sobre os empregados atuais.
 Analisar resultados.
2.5.2 Principais testes aplicados na seleção de pessoal
2.5.2.1 Testes de conhecimento:
Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato adquiriu por
meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de vida.
Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser:
 Escritos – através de perguntas e respostas escritas

 Orais – através de perguntas e respostas verbais
 Práticos – através da execução de um trabalho
2.5.2.2 Testes Escritos:
Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria, como
exemplo: escreva sobre as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva sobre o
processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.
A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo
curtas; não deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta deve abranger um
determinado campo de conhecimento a ser medido.
Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contábil? Quais

características desse perfil você possui?
2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres:

 Revela a capacidade de redação do candidato
 Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias
 Testa a clareza da exposição
 Verifica a capacidade de interesse do candidato
 Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato
 Oferece um julgamento subjetivo
 Organização rápida.
30
2.5.2.2.2 Desvantagens:
Cobre apenas uma área limitada de conhecimentos

As respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas
Exemplo de testes escritos – respostas livres:
Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial,
sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?
2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas
Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de questões.
2.5.2.2.4 Vantagens:
 Abrangem uma área maior de conhecimento
 Correção rápida dos resultados
 Questionamento objetivo
 Avaliação rápida, impessoal e uniforme
 Comparações simples
2.5.2.2.5 Desvantagens:
o Demora na elaboração da prova objetiva
o O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéias
o Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos
2.5.2.3 Testes Orais
Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, locutores,
atendentes, etc. São indicados para colaborar no processo de seleção de recursos humanos.
Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do desempenho do
candidato. Dentre os vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, técnica universal
utilizada com freqüência nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.
2.5.2.4 Testes Práticos
Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os

quais são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho.
O setor deve ter alguns cuidados:

 Julgamento por três ou mais examinadores
 Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos
 Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução.
31
2.5.2.5 Testes Psicológicos
Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da empresa.

Verificam o seguinte:
 Potencial intelectual (inteligência)

 Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática)
 Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, ansiedades)
 Aprendizagem
 Destreza e coordenação
 Atitudes.
Os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o
preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e
treinamento à empresa, contratar na área administrativa um funcionário vocacionado para trabalhar
no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espaço.
Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os

diante de situações semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da padronização e
comportamento do selecionador.
Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que não são uma
indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).
2.5.2.6 Testes De Aptidões
É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo voltado para
determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:
 Aptidão para determinado trabalho ou tarefa.

 Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento.
 Comportamento inato: existe sem exercício.
 Prognostica o futuro do candidato na profissão.
 Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade.
 Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho.
 Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
 Comportamento pessoal.
 Melhoria na execução de tarefas.
A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser

desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.
São testes de aptidões os seguintes:
 Testes de aptidões mentais

 Teste de visualização ou percepção espacial
 Teste de aptidões mecânicas
 Teste de aptidões psicomotores
 Teste do pontuado (pontos marcados)
32
 Teste de aptidão visual
2.5.2.7 Teste de Personalidade
Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter e pelo
temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é capaz de desempenhar sua atividade.
Os tipos de testes de personalidade são:
 Teste genérico de personalidade

 Teste de traços específicos de personalidade.
2.5.2.8 Grafologia
A Grafologia é uma ciência que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal
determinar a personalidade e o caráter da pessoa, tornando possível o pleno conhecimento de nós
mesmos e das pessoas com quem convivemos.
Este instrumento de análise fornece informações muito preciosas sobre o comportamento, o
potencial, as emoções, os sentimentos, as aptidões e a energia vital de uma pessoa. Através do gesto
gráfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de
escrever é o resultado do nosso comando cerebral.
O sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de envolvimento e satisfação dos
empregados em relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria empresa, para isso é necessário
conhecer mais de perto as pessoas que estão chegando na empresa e assim saber lidar melhor com
elas e também aproveitar mais o seu potencial.
As áreas de abrangência da Grafologia são:
 Seleção de Pessoal – a grafologia ajuda a diminuir o índice de erros nas contratações, uma
vez que detecta de forma eficaz, rápida e segura as habilidades necessárias para o bom
desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo;
 Treinamento – a grafologia é capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em
um grupo, gerando assim treinamentos mais específicos e assertivos;
 Autoconhecimento/Autodesenvolvimento – a grafologia permite as pessoas terem uma

justa visão de si mesmas, detectando o grau de motivação, maturidade e preparo emocional
para assumir responsabilidades.
 Orientação Profissional e Vocacional a grafologia ajuda a detectar as atividades que a
pessoa tem mais aptidão ou talento, orientandoa para a área profissional que seguramente se
sairá melhor.
33
 Avaliação de Potencial – a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando
ascensão na carreira profissional, através do mapeamento de algumas competências como:
potenciais de inteligência, produtividade, capacidade de negociação, habilidades, níveis
motivacionais, performance comportamental, planejamento, organização, perfis de
liderança, etc., corroborando nos remanejamentos internos.
2.5.2.8.1 O que é analisado na Grafologia
Conforme von Kracht, destaca as seguintes análises:
 A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio.

 A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao mundo.
 A dimensão da letra, e a auto-imagem (extroversão ou a introversão).
 A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em contato
com os demais.
 A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da pessoa.
 A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão para a
ação daquela pessoa.
 A direção das linhas que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquela
pessoa.
 Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.
Segundo von Kracht, a escrita não precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. “ Não
são os detalhes, mas sim um conjunto de características que definem um quadro da personalidade
do indivíduo, revelando se trabalho mais com a razão, ou se deixa influenciar demais pelas
emoções”.
A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para
selecionar candidatos.
2.5.2.9 Dinâmica de Grupos
É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências pessoais nos
candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um
trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como é a comunicação, o
nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato
de não ter sua idéia levada em conta.
Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em
relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo observar o
comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo.
Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se
adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar métodos de
qualidade, ser flexível e ter experiência multidisciplinar.
As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade

e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
34
2.5.2.9.1 Etapas da dinâmica de grupo
Chegada
O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos candidatos.
35
Aquecimento
Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como:
O selecionador distribui os crachás para os participantes e os divide em duplas para que

façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um questionário, os participantes
se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.
São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.
Auto-apresentação
Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida
pessoal e profissional.
Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo ao

selecionador e aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica Prometiva, na qual o
selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e
desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como você se expresse, o selecionador
consegue obter uma oba visão da sua personalidade.
São analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.
Atividade Principal
Pode ser subdividida em três etapas:
 Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de

marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratégia de
marketing, tempo de retorno e público-alvo.
 Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido em duas partes.

Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto e poder de negociação.
 Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionário,

apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possíveis soluções, o grupo
é dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar a
capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi
exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade.
Outras atividades comuns nas dinâmicas de grupos:
Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso
sobre qual objeto (somente um) levariam. São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias
expostas.
Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua

venda. São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversas formas
de colocá-las em prática.
36
Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a acusa, depois
inverte-se a posição. São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso,
convencimento das pessoas e flexibilidade.
Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito

de fósforo aceso, por exemplo. São analisados: controle (atividade do fósforo), como o participante
lida com a pressão e como administra problemas.
As dinâmicas devem ser aplicadas por psicólogos, profissionais especializados e bem

preparados, pelo fato de lidar com a reação das pessoas.
1) Trabalho de Seleção de Pessoal:

Em grupos de 3 a 4 componentes, elaborar uma aula sobre os temas propostos, observando os
seguintes critérios:
a) Parte escrita a ser entregue;
b) Formatação nas normas da ABNT (capa, folha de rosto, introdução, desenvolvimento, conclusão,
referências e anexos);
c) Folha de resumo ou teste para a turma;
d) Aula de socialização (será disponibilizada a sala multimídia para as apresentações).
Temas:
1) Análise do Currículo;
2) Análise do Cargo;
3) Teste de conhecimento (escrito, oral e prático);
4) Testes psicológicos;
5) Testes de personalidade;
6) Grafologia.
Datas de apresentação:
Grupo 1 e 2 dia ______/______/______
Grupo 3 e 4 dia ______/______/______
Grupo 5 e 6 dia ______/______/______
Observação: A PRESENÇA SERÁ FATOR A SER AVALIADO NO TOTAL DA NOTA
1º TA (20 PONTOS)
37
3
ROTINAS DE CONTRATAÇÃO
3.1 INFORMAÇÕES PRELIMINARES – DIFERENCIAÇÃO ENTRE EMPREGADOR E

EMPREGADO
EMPREGADOR
Art. 2º da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos da
atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.
EMPREGADO
Art. 3º da CLT
È considerado empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a
empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
3.2 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS À ADMISSÃO
3.2.1 – DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS PELO CANDIDATO À EMPRESA:
Para ser formalizada a admissão do empregado a empresa deverá solicitar ao trabalhador a

apresentação de alguns documentos que terá como finalidade, além da sua identificação, possibilitar
o correto desempenho das obrigações trabalhistas, não só em relação ao próprio trabalhador, mas
também nas relações da empresa com a fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.
Segue relação dos documentos necessários para a admissão do empregado:
a) atestado de Saúde Ocupacional (ASO) - figura 1;

b) carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), obrigatória para o exercício de qualquer
emprego, inclusive de natureza rural, mesmo em caráter temporário - figura 2;
c) comprovante de inscrição no Cadastro Pessoas Física (CPF), para empregados cujos rendimentos
estejam sujeitos ao desconto do Imposto de Renda na fonte - art. 34, inciso II, RIR;
d) documento de Inscrição no (PIS/PASEP), ou anotação correspondente na CTPS - figura 3;
e) título de eleitor, para os maiores 18 de anos;
f) certificado de reservista ou de alistamento militar, para os empregados brasileiros do sexo
masculino com idade entre 18 e 45 anos;
g) certidão de nascimento, casamento ou Carteira de Identidade (RG), conforme o caso;
38
h) cópia da certidão de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento de
salário-família;
i) cartão da criança, que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinação. Deve ser
apresentado o original do Cartão dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ;
j) carteira Nacional de Habilitação (CNH), para os empregados que exercerão o cargo de motorista
ou qualquer outra função que envolva a condução de veículo de propriedade da empresa;
l) carteira de habilitação profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os empregados que
exercerem profissões regulamentadas; ex. (Administrador, Advogado, Contador, Médico etc.)
m) carteira de identidade de estrangeiro, em modelo único, instituído pela Portaria MJ nº 559, de
01/12/86, se for o caso.
A empresa poderá solicitar, ainda, outros documentos, tais como:

 Solicitação de emprego;
 Cartas de referência;
 Atestado de escolaridade ou outros;
 Fotos;
3.2.2 ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
O exame médico na admissão é requisito imprescindível e deve ser feito por conta do
empregador, uma vez que através dele se verifica a capacidade física ou mental do empregado,
conforme dispõe o art. 168, I, da CLT “Será obrigatório exame médico, por conta do empregador,
nas condições estabelecidas neste artigo e nas instruções complementares a serem expedidas pelo
Ministério do Trabalho: (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
I – na admissão; (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
II – na demissão; (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
III – periodicamente. (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
Figura 1: Atestado de Saúde Ocupacional - ASO
39
40
3.2.3 CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL (CTPS)
A Carteira de Trabalho e Previdência Social será obrigatoriamente apresentada, contra

recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de 48 (quarenta e oito)
horas para nela anotar, especificamente:
1) identificação do empregador (razão social ou nome, CNPJ, endereço e espécie de

estabelecimento);
2) cargo e CBO;
3) a data de admissão;
4) número de registro;
5) a remuneração e as condições especiais se houver;
6) assinatura do empregador;
41
Figura 2: Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS
42
Exemplo 1: Recibo de entrega de CTPS
Exemplo 2: Recibo de devolução de CTPS
3.2.4 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL (PIS)
O Programa de Integração Social – PIS foi instituído com a finalidade de promover a

integração do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas, viabilizando melhor
distribuição da renda nacional.
43
Por meio do cadastramento no Programa, você, que é trabalhador, recebe o número de
inscrição no PIS, que possibilitará consulta e saques dos benefícios sociais administrados pela
CAIXA.
Figura 3: Cartão do PIS
3.3. DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAÇÃO DO

EMPREGADO:
a) Ficha ou Livro Registro de Empregados;
b) Contrato de Trabalho;
c) Termo de Responsabilidade;
d) Ficha de Salário-Família;
e) Declaração de dependentes para Imposto de Renda.
3.3.1 LIVRO OU FICHA DE EMPREGADO
Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos

trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a
serem expedidas pelo Ministério do Trabalho. (Art. 41 CLT)
Além da qualificação civil ou profissional de cada trabalhador, deverão ser anotados todos
os dados relativos à sua admissão no emprego, devendo constar os seguintes elementos mínimos
indispensáveis: (Art. 41 Parágrafo Único. CLT).
a) nome do empregado;
b) data de nascimento;
c) filiação;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) número e série da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
f) número de identificação do cadastro no Programa de Integração Social (PIS);
g) data de admissão;
h) cargo e função;
i) remuneração;
j) jornada de trabalho;
l) férias; e
m) acidente do trabalho e doenças profissionais, quando houver.
O registro do empregado deve estar atualizado e obedecer à numeração seqüencialmente por
estabelecimento.
44
Exemplo 3: Livro de Registro de Empregado
45
46
3.3.2 CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
O Contrato de Experiência, também chamado Contrato de Prova, constitui uma das formas
de contrato por prazo determinado admitida pela legislação trabalhista, pois sua vigência depende
de tempo prefixado.
3.3.2.1 DURAÇÃO
A duração do Contrato de Experiência não pode ser superior a 90 dias, o que, entretanto, não
impede que possa o seu limite ser fixado em período inferior.
A prorrogação do Contrato de Experiência somente é admitida por uma única vez, mesmo
que a sua duração tenha sido estipulada em período inferior a 90 dias.
Assim, se um contrato celebrado pelo prazo de 30 dias for prorrogado por mais 30 dias, não
será passível de nova prorrogação.
Contudo, considerando que a finalidade da contratação a título experimental é dar a

oportunidade das partes conhecerem as peculiaridades de cada uma, não é aconselhável a
celebração de Contratos de Experiência por períodos demasiado curtos, como, por exemplo, uma ou
duas semanas.
3.3.2.2 ANOTAÇÃO NA CTPS
Uma vez realizado o Contrato de Experiência, é aconselhável que se faça, na parte destinada
às anotações gerais da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) do empregado, a seguinte
anotação: “Contratado por ____ dias em caráter experimental, a partir de ___/___/___, conforme
documento à parte.”
Exemplo 4: Contrato de Experiência
-CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABALHO-
Pelo presente instrumento particular firmado entre as partes, de um lado a EMPRESA IDAGF LTDA, com sede em
RUA MARECHAL FLORIANO, 600 – SL 209 - CENTRO - GOVERNADOR VALADARES - CEP: 35010-140,
inscrita no CNPJ 20.624.151/0001-28, de ora em diante designada "EMPREGADORA", e de outro lado o(a) Sr.(a)
JOSÉ DAS COUVES, portador da Carteira de Trabalho nº. 00000123/00099-MG, de ora em diante designado
"EMPREGADO", acordam e firmam um CONTRATO DE TRABALHO PARA FINS DE EXPERIÊNCIA, de acordo
com o disposto no artigo 443, Parágrafo, Letra "C", regido pelas Cláusulas abaixo e demais disposições legais vigentes:
Cláusula 1) O "EMPREGADO" trabalhar para a "EMPREGADORA" na função de GERENTE DE PESSOAL, mais

as funções que vierem a ser objeto de ordens verbais, cartas ou avisos, segundo necessidades da EMPREGADORA,
desde que compatíveis com suas atribuições, independentes do setor de trabalho.
Cláusula 2) O "EMPREGADO" receber a remuneração de R$ 2.300,00 (Dois Mil e Trezentos Reais) forma de
pagamento por Mês.
Cláusula 3¦) A EMPRESA fica autorizada a descontar da remuneração, ou de quaisquer outros direitos ou créditos de
natureza trabalhista / Assistência Social do "EMPREGADO":
a) as importâncias de que o "EMPREGADO" for devedor relativamente a empréstimos, adiantamentos, refeições,
transportes e outros.
Cláusula 4) O horário de trabalho do "EMPREGADO" será de 0800 as 1800 hs, de Segunda a Sexta, com intervalo de
1100 a 1300 para Refeição, e Folgas aos Sábados e Domingos; podendo ser alterado segundo as necessidades da
Empresa, através de ordens verbais, cartas ou avisos, de acordo com a legislação em vigor.
47
Cláusula 5) O "EMPREGADO"se obriga a registrar, na forma determinada pela "EMPREGADORA", a marcação de

ponto relativa ao cumprimento de seu horário de serviço. Além da jornada normal de trabalho, o EMPREGADO se
compromete, a critério da "EMPREGADORA" sempre que houver necessidade de serviço, a cumprir horas
suplementares dentro dos limites legais.
Cláusula 6) A "EMPREGADORA" fornecerá Crachá de Identificação ao "EMPREGADO", ficando o mesmo

obrigado a zelar pelo documento e devolvê-lo ao desligar-se da "EMPREGADORA", sendo obrigatório o seu uso nas
dependências da "EMPREGADORA".
6.1 - No caso de extravio do Crachá, o "EMPREGADO" se obriga a comunicar o fato para a sua chefia, imediatamente,
que tomará as providências devidas ao caso.
Cláusula 7) O "EMPREGADO" se obriga a usar uniforme quando determinado pela "EMPREGADORA", desde que
fornecido pela "EMPREGADORA".
Cláusula 8) No caso de mudança de residência, alteração de estado civil, nascimento de filhos ou modificações de
nome, fica o "EMPREGADO", obrigado a comunicar o fato para a "EMPREGADORA", até‚ o segundo dia em que
comparecer ao serviço.
Cláusula 9) Se a "EMPREGADORA" rescindir o presente contrato, sem justa causa, será obrigada a pagar ao
"EMPREGADO", a título de indenização, por metade, da remuneração a que ele teria direito até‚ o seu término,
conforme artigo 479 da CLT.
Cláusula 10) O "EMPREGADO" por sua vez, não poderá se desligar da empresa na vigência deste contrato, sem justa
causa, sob a pena de ser obrigado a indenizar a "EMPREGADORA" dos prejuízos que desse fato lhe resultarem,
conforme artigo 480, da CLT.
Cláusula 11) Aplicam-se a este Contrato todas as normas em vigor relativas aos Contratos a prazo determinado.
Cláusula 12) Este Contrato inicia-se na data de sua assinatura, vencendo-se em 14/08/2010, podendo ser prorrogado
uma única vez.
GOVERNADOR VALADARES, 01 de julho de 2010.
Cláusula 13) Vencido o período experimental e continuando o "EMPREGADO" a prestar serviços a

"EMPREGADORA", ficam prorrogados as Cláusulas aqui estabelecidas, até‚ a alteração das mesmas por mútuo
consentimento.
____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOSÉ DAS COUVES
E, por assim estarem de acordo, firmam o presente em 02 (duas) vias.
____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS
-T E R M O D E P R O R R O G AÇÃO-
Por mútuo acordo entre as partes, fica o presente Contrato de Experiência, que deveria vencer em prorrogado por mais
dias, 14/08/2010 45 dias vencendo-se em 28/09/2010.
GOVERNADOR VALADARES, 14 de agosto de 2010.
____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOSÉ DAS COUVES
____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS
48
3.3.3 TERMO DE RESPONSABILIDADE
Para que receba as quotas do salário-família, o empregado deve firmar o termo de

responsabilidade, no qual se compromete a comunicar à empresa ou ao INSS qualquer fato ou
circunstância que determine a perda do direito ao beneficio, ou seja:
a) Óbito do filho;
b) Cessão da invalidez de filho inválido;
c) Sentença judicial que determine o pagamento a outrem.
A não comunicação irá acarretar ao segurado sanções penais, ficando ainda sujeito a rescisão
por justa causa.
Exemplo 5: Termo de Responsabilidade
3.3.4 FICHA DE SALÁRIO-FAMÍLIA
Será preenchida para o empregado com filho (s) de 0 a 14 anos ou inválidos e que faça jus
ao beneficio do salário-família.
49
Exemplo 6: Ficha de Salário-Família
3.3.5 DECLARAÇÃO DE DEPENDENTES PARA IMPOSTO DE RENDA
Tal formulário será preenchido para os empregados que possuam dependentes para efeito de
Imposto de Renda. O empregado, quando da admissão, deverá informar quais são os seus
dependentes para a base de cálculo do imposto de renda a ser retido na fonte. A declaração é de
inteira responsabilidade do empregado.
Exemplo 7: Declaração de Dependente para Imposto de Renda
50
3.4 CONTRIBUIÇÃO SINDICAL
Na admissão de empregados durante ano, a empresa verificará se o empregado já contribuiu

em emprego anterior. Caso positivo, a empresa não deverá efetuar novo desconto, ficando, nessa
hipótese, obrigada a anotar no livro ou ficha de registro de empregados a informação quanto ao
desconto e recolhimento da referida contribuição pela empresa anterior. Caso negativo, a empresa
efetuará o desconto de um dia do salário, no mês subseqüente ao da admissão.
Por exemplo, o empregado admitido no mês de maio, sofrerá o desconto da contribuição

sindical no mês de junho e o recolhimento ao sindicato será efetuado no mês de julho.
Para os empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o desconto deve ser
realizado apenas no mês de março, juntamente com os demais empregados da empresa.
Exemplo 8: Guia de Recolhimento da Contribuição Sindical Anual
3.5 VALE TRANSPORTE
O Vale-Transporte constitui beneficio que o empregador antecipará ao trabalhador para a

utilização efetiva em despesas de deslocamento residência-trabalho e vice-versa.
São beneficiários do Vale-Transporte, os trabalhadores em geral e os servidores públicos

federais, estaduais e municipais, tais como:
51
a) os empregados definidos pela CLT Art. 3;
b) os empregados domésticos;
c) os trabalhadores de empresas de trabalho temporário;
O empregador que proporcionar por meios próprios e contratados, em veículos adequados ao

transporte coletivo, o deslocamento residência trabalho e vice-versa de seus trabalhadores está
desobrigado do Vale-Transporte.
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte deverá informar ao empregador, por

escrito:
 seu endereço residencial;

 os meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residência-trabalho e vice-versa
(ônibus, metrô, balsa ...) ;
 número de vezes utilizados no dia para o deslocamento residência/trabalho/residência.
Tais informações deverão ser atualizadas anualmente ou sempre que ocorrerem alterações
em um dos dados. O beneficiário que se utilizar de declaração falsa ou usar indevidamente o Vale-
Transporte, estará sujeito a demissão por justa causa, uma vez que constitui falta grave o uso
indevido do Vale-Transporte.
O desconto é equivalente a 6% de seu salário-básico, excluídos quaisquer adicionais ou

vantagens ou total de vales entregues, aplicando-se o que for mais vantajoso para o empregador.
Exemplo 9: Pedido de Concessão de Vale Transporte
52
3.6 RETENÇÃO DOS DOCUMENTOS - PROIBIÇÃO
Nãoé permitida a retenção de qualquer documento de identificação pessoal, mesmo que

apresentado por fotocópia autenticada, inclusive de comprovante de quitação com o serviço militar,
título de eleitor, CTPS, registro de nascimento, certidão de casamento, comprovante de
naturalização e carteira de identidade de estrangeiro.
Ao ser exigido pela empresa, o documento de identificação, cabe ao empregador extrair, no

prazo de cinco dias, os dados que interessam, devolvendo em seguida o documento ao empregado.
01) Quais documentos são necessários para efetuar o registro do empregado?
02) Qual o prazo para preenchimento e devolução da CTPS do funcionário, referente à

admissão? Fundamente.
03) Quais são as formas, que as empresas podem adotar, para registrar seus funcionários?
Fundamente.
04) Qual o período máximo do contrato de experiência?
05) Marque a alternativa correta.
a) ( ) o prazo para o contrato de experiência deve ser estipulado em 90 dias corridos;

b) ( ) o contrato de experiência poderá ser estipulado em dois períodos dentro dos 90 dias;
c) ( ) o contrato de experiência poderá ser prorrogado por até duas vezes dentro dos 90 dias;
d) ( ) o contrato de trabalho por prazo determinado poderá ser estipulado por mais de dois anos;
e) ( ) o contrato de trabalho por prazo determinado é inválido nas atividades empresariais.
06) Com relação a Contribuição Sindical responda:
a) Quais as ocasiões que a mesma será cobrada dos funcionários?

b) Em qual situação a aludida contribuição não será descontada do trabalhador?
c) Como o valor descontado será repassado para os cofres públicos?
07) Marque a alternativa incorreta.
a) ( ) O Vale-Transporte constitui beneficio que o empregador antecipará ao trabalhador para a

utilização efetiva em despesas de deslocamento residência-trabalho e vice-versa;
b) ( ) São beneficiários do Vale-Transporte, os trabalhadores em geral e os servidores públicos
federais, estaduais e municipais;
c) ( ) O beneficiário que se utilizar de declaração falsa ou usar indevidamente o Vale-Transporte,
estará sujeito a demissão por justa causa;
d) ( ) O desconto é equivalente a 6% de seu salário-básico, incluindo quaisquer adicionais ou
vantagens;
e) ( ) para passar a receber o Vale-Transporte deverá informar ao empregador, por escrito seu
endereço residencial, os meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residência-
trabalho e vice-versa e número de vezes utilizados no dia para o deslocamento
residência/trabalho/residência.
53
1) Elaboração de Portfólio em sala de aula, com os documentos necessários

para a admissão de funcionário.
a) Preenchimento da ficha de registro de funcionário;
b) Registro da Carteira de Trabalho e Previdência social;
c) Preenchimento do termo de Responsabilidade para Concessão de Salário-Família;
d) Preenchimento da Ficha de Salário-Família;
e) Preenchimento da Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda;
f) Preenchimento da Guia de Recolhimento da Contribuição sindical Urbana – GRCSU;
g) Preenchimento do Termo de concessão do Vale-Transporte.
Data de entrega: ______/______/______
OBSERVAÇÕES:
 A PRESENÇA SERÁ FATOR A SER AVALIADO NO TOTAL DA NOTA.

 OS FORMULÁRIOS SUPRAMENCIONADOS SERÃO DISPONIBILIZADOS NA AULA
ANTERIOR A ELABORAÇÃO DOS MESMOS.
 A ENTREGA DO TRABALHO FORA DA DATA APRAZADA OCASIONARÁ A PERDA
TOTAL DOS PONTOS.
54
4
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO
Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através

do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e
desenvolvimento de habilidades e competências.
Para Flippo, dentro de uma concepção mais limitada, “treinamento é o ato de aumentar o
conhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho”.
Segundo os princípios da National Industrial Conference Board, o Treinamento tem por

finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos
empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela
organização. Outros autores vão além, como Hoyler, que considera o treinamento como um
“investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos”.
Sinteticamente podemos conceituar treinamento, como:
Conjunto de procedimentos formais, sistemáticos e organizados, que uma empresa utiliza

para facilitar a aprendizagem de seus colaboradores de foram que sua conduta profissional,
resultante dele, contribua para a consecução dos objetivos e fins da organização; assim
como para o aperfeiçoamento pessoal e profissional dos indivíduos.
Isto significa que o treinamento não pode ser visto como atividade isolada dentro da empresa
(fazedor de milagres), mas como atividade catalisadora das demais. Ele é necessário em qualquer
estágio em que se encontra o empregado dentro da empresa: quando entra, quando é veterano e
precisa ser reciclado e desenvolvido, quando são introduzidas inovações e sempre que houver
necessidade de otimizar desempenho, eliminando resultados insatisfatórios.
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de

pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos
cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um
adequado desempenho intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área
genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento: o treinamento
significa o preparo da pessoal para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a
pessoa para o ambiente dentro ou foram do seu trabalho. É dentro desta última abordagem que se
situará o presente capítulo, pois o tipo de educação que nos interessa é a educação profissional.
4.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO
55
No sentido mais amplo, o conceito de treinamento e desenvolvimento está implícito na tarefa

gerencial, em todos os níveis. Os principais objetivos são:
1. Preparar a pessoa para a execução imediata das diversas tarefas peculiares dentro da
organização.
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, nos cargos atuais e
para cargos futuros.
3. Mudar atitudes das pessoas e aumentar-lhes a motivação.
4. Preparar e orientar os novos empregados.
5. Promover a integração dos empregados em seus órgãos de trabalho.
6. Preparar os candidatos à promoção.
7. Formar e preparar líderes.
8. Objetivo maior: manter saudáveis e capacitadas as “forças vivas” da empresa que são os
seus recursos humanos.
Educação profissional é a educação institucional ou não, que visa ao preparo do homem para a
vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:
 Formação Profissional:
E a educação profissional que prepara o ser humano para uma profissão, em determinado
mercado de trabalho.
 Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional:
É a educação profissional que aperfeiçoa o ser humano para uma carreira dentro de uma
profissão, para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
 Treinamento:
É a educação profissional que prepara o ser humano para um cargo ou função dando-lhe os
elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-o adequadamente,;
visando à rápida adaptação do homem ao trabalho.
Assim sendo, treinamento é a educação para o trabalho que se recebe nas empresas e/ou através
delas. Com o treinamento pode-se:
 Eliminar o custo de pessoal;
 Reduzir o custo do turn-over, que promove:
- Perda de eficiência
- Custo de adaptação
- Custo de desligamento.
O treinamento pode ser ministrado por especialista externo ou por profissionais da própria
empresa.
Em síntese, podemos dizer que:
 Recrutamento: atrai candidatos

 Seleção: Escolhe os mais habilitados.
 Treinamento: Fixa os selecionados na empresa.
4.3 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO:
Em qualquer empresa bem organizada e moderna o treinamento e desenvolvimento, tanto

prévio como em serviço, constitui área de vital importância na administração de RH.
56
Além da eficácia de resultados que apresenta, já se compreendeu que o treinamento,
constante e metodicamente executado, é providência sem a qual não se conseguirá levar a bom
termo um programa de relações humanas no trabalho. Sua importância reside nas vantagens e
mudanças visadas e/ou alcançadas:
a) Vantagens:
1) Aumento de qualidade de serviço;
2) Aumento na qualidade de serviço;
3) Correção das deficiências de desempenho;
4) Evita desperdício de tempo e material;
5) Previne os acidentes de trabalho; entre outras vantagens já citadas.
Se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos começar pelas pessoas que nelas
trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar
posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processo, produtos e serviços. O impulso
alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua
criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento.
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e
modificar atitudes e comportamentos.
O Desenvolvimento Organizacional (DO), é a mudança planejada da organização, seja da

sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. No fundo, o DO visa
modificar o ambiente organizacional – a estrutura e a cultura organizacionais – dentro do qual as
pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento

profissional das pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento de Pessoal Organizacional
Fig. 5.1 – Os estratos de desenvolvimento organizacional, desenvolvimento pessoal e treinamento.
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento

pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o sem contínuo desdobramento frente a
objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo.
O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.

Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano, decorrente de novos conhecimentos,
novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos e filosofias.
b) Mudanças Visadas:
1. Transmissão de Informações:
É o tipo mais simples de mudança de comportamento. A simples transmissão de
informações para aumentar o conhecimento e a habilidades das pessoas.
Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados genéricos
57
sobre a empresa, seus produtos ou serviços sua estrutura organizacional, suas
políticas e diretrizes, suas regras e regulamentos, etc. Com esses conhecimentos
ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das
diversas atividades peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco
complexo.
2. Desenvolvimento de habilidades:
Muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver
habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas
pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a
operação de máquinas, equipamentos, ferramentas, isto é, para as tarefas e
operações a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou Modificações de Atitudes:
Geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis,
conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade (dos gerentes ou de pessoas que lidam com o
público) quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. Pode-se também
envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes e usuários (como é o caso do treinamento de vendedores, de balconistas,
etc.).
4. Desenvolvimento de Conceitos:
É o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e
conceitualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de
conceitos e prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização,
desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
Os quatro tipos de treinamento enumerados podem ser utilizados isolada ou conjuntamente.
Alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem transmissão de
informações (sobre a empresa, o mercado, a clientela, os produtos ou serviços, preços, etc.),
desenvolvimento de habilidades (operação de máquina de calcular, operação de computador
pessoal, preenchimento de pedidos, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como
conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar dificuldades e negativas do cliente,
etc.) e desenvolvimento de conceitos (como conceitos de ética profissional, de filosofia
empresarial).
O treinamento – como todas as atividades voltadas para as pessoas – é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial.
É o gerente que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. Ele
pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da
responsabilidade em relação ao treinamento. O treinamento é algo constante e incessante.
No quadro a seguir, vemos as responsabilidades do gerente.
Principais responsabilidades do Gerente
Escolha da
Equipe
Desenho dos Liderança Motivação da Avaliação de

Cargos Equipe
da Equipe Desempenho
Treinamento da Escolha da
Equipe Recursos são limitados, mas criatividade não tem limites – Pensamento Coreano.
Equipe
58
O treinamento é um processo cíclico composto de quaro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento;

2. Programação do treinamento para atender às necessidades:
3. Implementação e execução dos programas de treinamento;
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico, conforme quadro a seguir:
DIAGNÓSTICO DA DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÂO E

SITUAÇÃO QUANTO À OU AÇÃO CONTROLE
ESTRATÉGIA
Levantamento das Programação de Execução do Avaliação dos
Necessidades Treinamento Treinamento Resultados
 Objetivos da  Quem treinar  Monitoração do
Organização  Como treinar  Aplicação do processo
 Competências  Em que treinar Programa de  Avaliação e medição
Necessárias  Onde treinar treinamento pelo  Comparação da
 Resultados da  Quando treinar gerente, pela ARH, situação atual com a
Avaliação do pela Assessoria, ou situação antenrior.
Desempenho ambos.
 Problemas de Pessoal
 Problemas de Produção
Fig. 5.3 – O Processo de Treinamento
PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO É ESTABELECER PREVIAMENTE

1. O que deve ser ensinado 1. Conteúdo do Treinamento
2. Quem deve aprender 2. Treinandos
3. Como se deve ensinar 3. Métodos e Recursos
4. Quem deve ensinar 4. Treinador ou Instrutor
5. Onde deve ser ensinado 5. Local de Treinamento
6. Quando deve ser ensinado 6. Época ou periodicidade
Fig. 5.4 – As Bases da Programação do Treinamento
Em uma organização, a todo momento, haverá sempre alguém sendo treinado em alguma coisa.
Eis alguns programas, que direta ou indiretamente, são sempre aplicados na maioria das
organizações, seja em que nível for.
PROGRAMAS BÁSICOS DE TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

1. Integração de novos colaboradores;
2. Desenvolvimento de relações interpessoais;
3. Otimização de relações humanas no trabalho;
4. Importância do trabalho em equipe;
5. Otimização da simplificação do trabalho;
6. Importância da comunicação eficaz;
7. Princípios básicos de gerência e liderança;
8. Programa de Qualidade Total;
9. Importância da Medicina e Segurança do Trabalho;
10. Desenvolvimento e habilidades gerenciais;
11. Educação para a Qualidade de Vida no Trabalho;
12. Indução para
Recursos o limitados,
são auto-desenvolvimento;
mas criatividade não tem limites – Pensamento Coreano.
13. Segurança do Trabalho, etc.
59
4.4 TIPOS DE TREINAMENTO
São três os tipos de treinamento executados nas organizações:

1. Interno
2. Externo
3. Misto
4.4.1 Treinamento Interno:
É todo e qualquer programa de Educação Profissional ministrado dentro da empresa e

através dela.
O treinamento Interno pode se desdobrar em duas linhas de ação fundamentais:

 Operacional e administrativo e
 Treinamento de Executivos
Cada uma dessas ações por sua vez, pode ser trabalham em 06 (seis) espécies de
treinamento: introdutório, em serviços, aprendizagem, reciclagem, rodízio e especializado.
O treinamento em Serviço (demonstrações práticas feitas no local de trabalho) que objetiva:

 Formação inicial (já passou pelo introdutório)
 Aperfeiçoamento no cargo
 Treinamento em tarefas
 Transferências
 Promoções
Assim o treinamento em serviço poderá ser levado a efeito sob dois aspectos:
1. Treinamento no Local de Trabalho:

Pode ser ministrado a empregado como a supervisores, através de funcionários, supervisores
ou especialistas de staff. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui
provavelmente a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos aos empregados.
Encontra grande acolhida, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Este método é
bastante utilizado pela empresa de pequeno e médio porte.
2. Treinamento Fora do Local de Trabalho:

A maioria dos programas de treinamento, processadas fora do serviço, não é tão diretamente
relacionada ao trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento em serviço.
a) Vantagens do Treinamento Interno:
O treinamento interno (em serviço) tem três vantagens essenciais:

1) Simplicidade:
Porque independe de programa formal. Na maioria das vezes o programa desenvolvido, são
as próprias tarefas e sua operacionalização, contidas na descrição de rotinas de trabalho.
2) Economicidade:
60
Porque independe de pessoas e equipamentos especializados. O Instrutor, quase sempre, é a
chefia imediata ou o staff e os equipamentos são os que estão em operação na empresa.
3) Parte de Situações Reais:

(Não manipuladas ou artificiais). Porque o curso é a própria tarefa ou transferência de
informações acerca das mesmas. Este processo facilita um aprendizado rápido e motiva o
treinando.
4.4.2 Treinamento Externo:
Caracteriza-se pela implementação e execução de programas de educação profissional

através de terceiros. Seja por opção, necessidade ou quando a empresa não possui centros de
treinamentos próprios.
Sendo que, as linhas de ação, espécies, objetivos, sistemáticas de aprendizagem são

determinadas pela empresa e apenas terceirizadas a outrem (conforme a necessidade de
desenvolvimento da empresa).
a) Modalidades:
O treinamento externo tem por objetivo maior a educação, capacitação e desenvolvimento

do ser humano através de técnicas, recursos e métodos mais eficazes e inovadores, muitas vezes não
encontrados na empresa. As modalidades podem ser:
1. Treinamento de Aprendizagem:
Ministrado através de instituições específicas ou centros educacionais. Ex.: SEBRAE, SENAI,
SENAC, SENAR, etc.
2. Treinamento de Reciclagem:
Ministrado a fim de realimentar o interesse e a motivação para o trabalho nas diversas situações,
bem como para eliminar/neutralizar hábitos arraigados.
3. Treinamento Especializado:
É indicado quando:
a) Novas frentes de trabalho são apertas na empresa;
b) São adotadas novas tecnologias ou são inovadas e atualizadas as existentes;
c) E são adquiridos equipamentos mais sofisticados. Sempre que possível, é conveniente que este
treinamento seja externo:
 “Seus instrutores fornecem, em geral, informações mais atualizadas, pois seu objetivo é
ensinar e estão no mercado de trabalho com essa finalidade”.
 “É enriquecedora a troca de experiência com pessoas que conhecem outras empresas”.
 “É altamente motivado quando acontece como viagens e/ou visitas de estudo”.
4.4.3 Treinamento Misto:
Uso simultâneo dos treinamentos: interno e Externo, segundo a necessidade e condições de

execução da empresa.
a) Métodos de Treinamento:
61
Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais

desejados como resultado do treinamento. Segundo suas necessidades para lançar mão dos métodos
abaixo:
a) Aulas expositivas e práticas;

b) Filmes, dispositivos (slides), vídeo-tapes (televisão), transparência, projetores;
c) Método de caso (estudos de casos);
d) Discussão em grupo, painéis, debates;
e) Dramatização (role-playing);
f) Simulação e Jogos;
g) Instrução programada;
h) Palestras/conferências;
i) Seminários/simpósios;
j) Viagens e visitas de estudos (técnica);
k) Dinâmica de grupo, entre outros.
A eficácia da seleção dos métodos a serem utilizados dependerá de vários fatores que devem
ser considerados pelo instrutor do treinamento.
4.5 PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO:
Não se improvisa um instrutor de treinamento. Este deve ter qualificações e ser treinamento
para esse fim.
A função exige tecnicamente, o conhecimento da operação e, pedagogicamente, a habilidade

para entender a pessoa humana e desenvolver suas potencialidades, orientando-a para se tornar
produtiva e realizada, pessoal e profissionalmente.
O instrutor deve preparar-se didaticamente, reciclando-se periodicamente, para organizar e

desenvolver de tal forma o seu ensino. O mais importante no processo é conseguir que o empregado
se sinta satisfeito e motivado, pois assim, ele transmite este sentimento para toda a organização.
Espera-se que um instrutor eficaz possua o mínimo exigido dos seguintes conhecimentos,
qualificações e habilidades, tão necessário ao sucesso de todo e qualquer programa de treinamento:
1. Conhecimento de toda organização, filosofia, cultura e valores que a regem.

2. Conhecimento completo das diretrizes e políticas da organização, bem como dos
direitos, deveres e vantagens dos empregados (Política de RH).
3. Noção exata dos objetivos gerais e específicos dos treinamentos da empresa.
4. Bons conhecimentos dos princípios, métodos, técnicas e instrumentos de treinamento
utilizados na instrução do grupo.
5. Habilidades para sintetizar, de forma escrita, as instruções dadas em cursos
(capacidade de síntese).
6. Conhecimentos amplos do trabalho a ser ensinado.
7. Habilidades para despertar interesse e entusiasmo nas pessoas que participam dos
cursos de treinamento.
8. Capacidade didática e vocação para o magistério.
9. Facilidade para relacionar-se com as mais variadas pessoas.
10. Bons conhecimentos de administração geram.
11. Educação e boa formação geral.
62
12. Senso de boa oportunidade e boa dicção.
13. Capacidade para transmitir hábitos e métodos corretos de trabalho.
14. Habilidade para comunicar suas idéias de maneira clara e concisa.
15. Capacidade de liberar nos empregados o gosto pelas responsabilidades, iniciativas e
criatividades.
16. Habilidade para induzir no empregado a confiança em si mesmo.
2º TA (20 PONTOS)

Apostila de Administração de Recursos Humanos

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FACULDADE DE DIREITO, CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E ECONÔMICAS – FADE

O Recrutamento de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa,

É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de

O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a

 Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para

Exemplo 1: Formulário para requisição de Pessoal

Cargo Oferecido Salário Horário

Requisitante Recursos Humanos Administração/Compras Diretoria

1.1.2 Estudo de Mercado

O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas

1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho

Por ocasião do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:

 Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados.

 Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora.

 Fixo: há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.

 Limitado/ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado de

 Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados cargos

 Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra.

 Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.

1.1.3 Avaliação de Resultados

A avaliação de programas de recrutamento consiste:

 Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada.

1.2 RECRUTAMENTO INTERNO

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que

O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa.

1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno

1.2.1.1 Motivação e valorização dos empregados

 Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de

É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera

1.2.1.3 Funcionários adaptados à cultura organizacional

Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

1.2.1.4 Processo mais rápido e econômico

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa

1.2.1.5 Estímulo ao auto-aperfeiçoamento

Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa,

1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno

1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno

 Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas.

Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao

As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a

1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo

Contratam-se funcionários com experiência na função, já o pessoal interno detém potencial

II. Reciclagem de Quadro de Empregados

O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente

III. Renovação de Pessoal – Sangue Novo

Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar

IV. Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato

Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e

1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo

Normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por

II. Mais caro

O recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de

III. Menos Seguro

Os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o

IV. Frustrações internas

V. Afeta a política salarial da empresa

Afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas,

1.3.3 Meios de Recrutamento Externo

São os seguintes os meios de recrutamento externo: