INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia:
PRODUCTIVIDAD APLICADA

Semestre-Grupo:
OCTAVO SEMESTRE

Producto Académico-Tema:

INVESTIGACIÓN DESARROLLO DE PROPUESTA DE

PROYECTO.
(RESUMEN)

Alumno- N° de control:
BRENDA AURORA DELGADILLO ESCOBEDO

Docente:
ING. MARCOS MARTINEZ VALENZUELA

LERDO DE TEJADA, VER. 04/05/2019

1
 UNIDAD III
DESARROLLO DE
PROPUESTA DEL PROYECTO
Brenda Aurora Delgadillo
Escobedo
8vo
Ing. Industrial

Unidad 3
Brenda Aurora Delgadillo Escobedo
Resumen Desarrollo de propuesta del
proyecto 8vo Ing. Industrial
2
ÍNDICE
Introducción ....................................................................................................................................... 4
3.1 juntas de presentación .................................................................................................................. 5
3.2 Entrenamiento .............................................................................................................................. 5
3.3 Desarrollo de áreas. ...................................................................................................................... 6
3.4 Área de producción. ...................................................................................................................... 7
3.5 ÁREA DE VENTAS. ............................................................................................................................. 9
3.6 Control de inventarios. .................................................................................................................. 9
3.7 Área de compras. ........................................................................................................................ 11
3.8 Área de mantenimiento. ............................................................................................................. 12
3.9 Principales elementos de los sistemas. ....................................................................................... 14
3.10 Cálculo del número de gente necesaria .................................................................................... 15
3.11 Planeación e intervalos cortos .................................................................................................. 16
3.12 Expectativas razonables de producción. ................................................................................... 16
3.13 Tablero de producción. ............................................................................................................. 18
3.14 Juntas de revisión de la producción. ......................................................................................... 19
3.15 Reporte gerencial. ..................................................................................................................... 19
3.16 Evaluación económica ............................................................................................................... 21
3.17 Documentación. ........................................................................................................................ 22
Conclusión ......................................................................................................................................... 24
Bibliografía ........................................................................................................................................ 24

3
Introducción

El material siguiente que se presenta es un resumen del procedimiento de

desarrollo del proyecto tomando en cuenta estos temas que a continuación
explicaremos partiendo de diversos temas
El presentar un proyecto mediante las fases mencionadas anteriormente son
fundamentales para el logro de los objetivos que se pretenden alcanzar de manera
clara y oportuna debido a que se basan en las necesidades, o bien, prioridades de
la empresa, apoyándose de una planeación detallada donde se describen cada
una de las actividades que componen a dicho proyecto, así como el tiempo y costo
del mismo, todo esto con el propósito de realizar todas las actividades
establecidos de acuerdo con el plan y llevar un control sobre éstas, de manera que
el cliente esté satisfecho con el trabajo realizado.

4
3.1 juntas de presentación
El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el
proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es
el proyecto de consultoría. La junta de arranque es el momento para reunir a todos
los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de
interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque
El propósito del proyecto
Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
Fecha final

1.1 imagen representativa de junta

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo
implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya
que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un
momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en algún
momento de hecho “inició”.

3.2 Entrenamiento
Son prácticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formación y
tutoría para enriquecer las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y
empleados.
El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al
fortalecimiento de la productividad y competitividad de las empresas a partir de la
posibilidad de incorporar trabadoras y trabajadores capacitados de acuerdo a sus
necesidades.

5
Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado están
destinadas para trabajadores que están por entrar a una empresa o que presentan
necesidades de capacitación.

3.3 Desarrollo de áreas.

Para el desarrollo en detalle de las áreas funcionales es importante presentar una
metodología de descripción de las mismas, de manera tal de homogenizar los
contenidos. Así mismo es necesario destacar que si bien no se mencionan
específicamente, este tema guarda estrecha relación con el resto de los
contenidos del programa.
Descripción del Área
Función o Misión: es la razón se ser del área, lo que justifica su existencia dentro
de la organización, asimismo está alineada con el cumplimiento de los fines
organizacionales.
Características del Área: indica si es básica o de apoyo y en qué tipo de
organizaciones lo es.
Dependencia: hace referencia a la jerarquía de autoridad, la cadena de mando a
quien debe reportar el responsable del área
Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composición de autoridad
del responsable del área, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qué
casos tienen autoridad funcional y sobre qué aspectos. Pudiendo en ciertos casos
combinarse la lineal con la funcional en un mismo responsable. Aunque no implica
que puedan o no estar presente las tres al mismo tiempo.
Autoridad Lineal: aquella que está vinculada directamente con la finalidad de la
organización. Fluye del máximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensión
vertical. Este tipo de autoridad deriva del principio de Unidad de Mando
establecido por Fayol

Contenidos teóricos vinculados con las áreas funcionales:

Tipos de Funciones en la Estructura.
Funciones básicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines
organizacionales, independientemente del tipo o tamaño de la organización. Se
hace referencia a la función que permite cumplir con la finalidad, aunque no
necesariamente sean las más importantes en tamaño (cantidad de empleados del
sector), complejidad / tecnología / etc.

6
Funciones de apoyo: colaboran con las funciones básicas sirviendo de soporte y
ayuda, de manera que las básicas se concentren específicamente en el logro de
su función o misión, y por lo tanto de la finalidad de la organización.
Función: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como
contribución a un todo. La función es lo que justifica la existencia de una parte de
la organización (área funcional), el fin justifica el todo.
Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como
un conjunto de operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de
un área, departamento o gerencia, etc., que le sirven para cumplir una función.
Cuando se refiere a la organización generalmente se utiliza como “la actividad
principal”, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se
presta el fin que justifica su existencia.
Tarea: Acción que implica esfuerzo físico o mental. Se denota con verbos en
infinitivo (pintar, sellar, imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones
que impone el uso de los medios para cumplir con las responsabilidades del
componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos = puesto).
Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero
o trabajador particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber
muchos empleados con el mismo puesto, que implica la misma responsabilidades
y deberes. También se define como: la sumatoria de tareas asignadas a uno o
varios individuos en una situación de trabajo dada.
Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o
fin. Se trata de las fases o etapas en la evolución de un objeto.
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El
significado es muy parecido al de proceso, pero se utiliza para denominar
actividades administrativas.
Tipos de Departamentalización:

3.4 Área de producción.

También llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de
ingeniería El área de producción está presente en todo tipo de empresas
productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc.),
también se encuentra presente en Cooperativas de producción.
Es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la
transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra,
capital, información) en productos finales (bienes o servicios).

7
Su misión es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de
transformación de la materia prima en producto terminado
Toma de decisiones en el área de producción
Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los
siguientes aspectos:
Proceso.
Capacidad.
Inventarios.
Fuerza de trabajo.
Calidad.
Decisiones sobre el proceso
Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el
gerente, personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la
producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles), o será
una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte de cabello, con
lavado y peinado).

Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica,

tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán
las unidades requeridas a producir.
Decisiones sobre la capacidad
Decisiones estratégicas.
Determina el tamaño de la instalación.
Determina la localización de la instalación.
Decisiones tácticas.
Decidir sobre el tiempo extra.
Criterios en la toma de decisiones en el área de producción
Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.
Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de
especificaciones del producto.
Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad
o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.

8
Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier
requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del
producto o en los volúmenes de producción.

3.5 ÁREA DE VENTAS.

EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valiéndose de una fuerza de ventas, aplicando las
técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.

FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.

Desarrollo y manipulación de un producto: consiste en perfeccionar los productos
ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerles
modificaciones a sus estilos, colores, modelos ,eliminación de los productos
pasados de moda , observación del desarrollo de los productos elaborados por la
competencia.
Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es
compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el
tráfico. En los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde
la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de
transporte. La localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los
agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de
ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución,
créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega
de los pedidos.
Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el área de mercados y área
de contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el
año.
Promociones de ventas y publicidad: Aprobación de los planes de promoción y
publicidad, los medios de propaganda. Las promociones especiales.

3.6 Control de inventarios.

El control de inventarios es la técnica que permite mantener la existencia de
productos a niveles deseados.
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios, dado
que su descontrol se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y
desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre la rentabilidad.

9
El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo porque
las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los
necesitamos para armar nuestro balance general.
El objetivo principal es contar con información suficiente y útil para: minimizar
costos de producción y aumentar
Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede señalar:
Falta de registros
Exceso de inventario
Insuficiencia de inventario
Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
Robo
Mermas
Desorden
Solo por mencionar algunas: Los márgenes de utilidad, las vueltas del inventario,
los tiempos de llenado de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfacción a
clientes. Pero más que nada, afecta la productividad de las operaciones de sus
almacenes
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta
de productos en condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la
calidad… todo en aras de tener mayores utilidades.
Existen diversos métodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los
gastos y maximizar las ganancias.
La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las
compras innecesarias y los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se
mantiene un buen flujo de compras y ventas.

Máximos y mínimos: La persona a cargo del control de inventario deberá

establecer cantidades mínimas de stock que generen la necesidad de una
adquisición y cantidades máximas que imposibiliten una nueva compra. La
principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las
desventajas se cuenta que, al poseer un máximo de inventario, se dificulta el
aprovechamiento de caídas en los precios de la mercancía o materia prima.
Método ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En
la sección A se encuentran los elementos más costosos del inventario. La sección
B comprende productos no muy costosos cuyas cantidades no son abundantes.

10
En la sección C estarán los productos de mayor volumen y menor valor monetario.
Cada sección tendrá sus propios parámetros de reposición y almacenamiento,
haciendo más efectivos los análisis de costos.
Revisión por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se
debe realizar una revisión de inventario. Los productos a reponer serán aquellos
cuya existencia actual no rinda hasta la próxima fecha de revisión.
Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y más larga se
utiliza desde que se recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La
segunda se utiliza desde que se coloca la nueva orden hasta que ésta es recibida
en los almacenes. Este método garantiza contar siempre con una contingencia
ante demoras en el despacho, productos defectuosos o dañados y otros
contratiempos a surgir.
Formatos:

3.7 Área de compras.

Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organización.
Importancia del Departamento de Compras
Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las
responsabilidades de adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas,
artículos de oficina y equipo) indispensable para la producción de bienes y
servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se

11
surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de
compras puede tener una aportación a la productividad, mediante prácticas de
ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo,
adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en
costos más bajos.

Objetivos del Departamento de Compras

· Comprar los materiales para los propósitos buscados
· Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
· Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
· Procurar materiales al precio más bajo posible, compatible con la calidad y el
servicio requerido.
· Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
· Proveerse de más de una fuente, en previsión de cualquier emergencia que
impida la entrega de un proveedor.
· Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias,
inflación o escases.
· Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compras coladas.

Factores en la decisión de una compra

Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio

3.8 Área de mantenimiento.

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy
estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y
seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.
Características del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una
imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo
cual ha traído como consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas

12
operativas y este departamento y un más concepto de la imagen generando poca
confianza.
Objetivos del Mantenimiento
El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos
determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada
con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos
objetivos o se dificulte su consecución.
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar
encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos
 Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
 Disminución de los costos de mantenimiento.
 Optimización de los recursos humanos.
 Maximización de la vida de la máquina.
Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite
alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas,
construcciones civiles, instalaciones.

Objetivos del Mantenimiento

 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
 Evitar accidentes.
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y

preestablecidas de operación.
 Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

13
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener
un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número
de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o
cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con
las que fue construido o instalado el bien en cuestión.

3.9 Principales elementos de los sistemas.

Los elementos un sistema son:
a) corriente de entrada
b) proceso de conversión
c) corriente de salida
d) la comunicación de retroalimentación como elemento de control
Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan
funcionar, deben importar a través de su corriente de entrada, ciertos recursos del
medio, tales como insumos o energía, que permiten su funcionamiento y
manutención
La energía en las corrientes de entrada:
En general, la cantidad de energía (ya sea representada por materias primas,
recursos financieros o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma
de energía importada menos la suma de la energía exportada
Existe la corriente de entrada de una energía en particular que no responde a esta
ley de conservación: la información. La cantidad de información que permanece en
el sistema no es igual a la diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual
a la información que existe más la que entra, es decir, hay una agregación neta en
la entrada, y la salida no elimina información del sistema.
Proceso de conversión: en los sistemas existe la presencia de un propósito u
objetivo, así la energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar
sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales
fueron diseñados. Dado que un sistema satisface el principio de recursividad, cada
uno de los subsistemas posee un proceso de conversión, de tal forma que al
considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversión
siendo algunas principales en relación al producto final y otras accesorias o de
servicio para que puedan operar los subsistemas principales.
Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportación que hace el
sistema al medio. En general, podemos dividir a las corrientes de salida en
positivas y negativas para el medio y el entorno.

14
Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es útil a la comunidad y
negativa en caso contrario, de tal forma que, si la corriente de salida positiva es
muy superior a la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente
con una legalización de su existencia por parte del individuo y de la sociedad.
La comunicación de retroalimentación: la información que indica que está
haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido
nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr el objetivo
Se debe notar que la comunicación de retroalimentación no solo puede provenir
de la corriente de salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que
estime necesario controlar.

3.10 Cálculo del número de gente necesaria

Planificación de recursos humanos.
Es el proceso de decisión respecto al recurso humano necesario para alcanzar los
objetivos organizacionales en determinado tiempo.
Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. Para alcanzar todo su potencial, la organización
necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo a realizar.
El objetivo de la planificación de los recursos humanos es asegurarse de que la
organización cuenta con el número correcto de trabajadores de las características
adecuadas en el momento oportuno.
Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran
problema, ya sea porque la escasez de personas competentes se convierte en un
obstáculo a la expansión o al cambio tecnológico, o porque la organización emplea
a más personas que las que puede permitirse y tiene prepararse a reducir el
personal.
Las técnicas de comparación entre empresas y de establecimiento de puntos de
referencia pueden servir de ayuda si no se utilizan de modo mecánico; el consultor
debe poder mostrar a su cliente con qué número y características de los
trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento análogo
o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relación que
existe entre la planificación de los recursos humanos y el mejoramiento de la
productividad y el rendimiento.
Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de
productividad.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.

15
3.11 Planeación e intervalos cortos
Se prepara un esbozo general en la organización del proyecto se rompe en varios
niveles para proveer una buena estructura de trabajo. La Planificación estratégica
es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u
objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y
distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa
es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema
Intervalos
Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a
otro.
Intervalos cortos
Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificación del proyecto (fecha
que no puede ser movida o punto que ven cumplirse antes de continuar) Esto
debe de ser en intervalos cortos que son más fáciles de alcanzar y motivar a los
participantes del proyecto.

3.12 Expectativas razonables de producción.

Opciones básicas en el ámbito de la producción.
Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de
importancia para la organización cliente. Las opciones del consultor en la
producción son importantes en un equipo que examina la estrategia total del
cliente.
Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes
deben:
Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.
Promover la compresión de las opciones de producción existentes.
Elegir el método de consulta.
Criterios y niveles de rendimiento.
La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.
Aportaciones:
Acorta los ciclos de desarrollo.
Mejorar los productos.
Acelerar la rotación de capital

16
La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos
mediante el empleo de dispositivos como el despliegue de la función de calidad.
Aportaciones:
Promover la creatividad y la calidad del producto.
Insistir en la calidad de los procedimientos.
Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.
Atención al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un
individuo trabajando con intensas competencias de los mercados saturados.
Aportaciones:
Definir la calidad en función del cliente.
Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.
Opciones relacionadas con la producción.
Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:
Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.
Instalaciones: es el tamaño y la ubicación.
Equipos y tecnologías de procesos: se compone de la flexibilidad y la
interconexión.
Integración vertical: se compone por dirección grado y equilibrio.
Vendedores: consiste en el número, la estructura y relaciones.
Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciación y modificación.
Recursos humanos: es la selección, la capacitación, remuneración y seguridad.
Calidad: consiste en la determinación, función y responsabilidad.
Sistemas: consiste en la organización, programas y control.
Elección del método de consultoría.
Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y
procedimientos puede ser en:
La reducción de gastos generales.
Mejorar la rapidez de entrega.
Tramitación de pedidos.
Aumentar el margen de contribución de los productos.

17
Alcanzar mejoras del rendimiento.
Conocimientos técnicos o conocimientos de gestión del cambio.
Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnológicos y de
organización compleja proponiendo cambios en las prácticas de producción.
Replanteamiento técnico radical o mejoras globales.
Consiste en modernizar las actividades, así como lograr rapidez y eficiencia con el
método del rediseño de los procesos de la empresa. El cual determina y mejora
los procesos esenciales para la satisfacción de las demandas de los clientes.

3.13 Tablero de producción.

¿Qué es?
Es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a
cualquier organización y nivel de la misma.
Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación
periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su
empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.
Cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación.
Comunicación en tiempo real de la información de líneas de producción para la
oportuna toma de decisiones.
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información
ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las
disciplinas de la vida
Características
Ideales para el monitoreo, control y visualización de los distintos parámetros de
producción como pueden ser turno, meta, real producido, faltante, porcentaje,
eficiencia, tal-time.
Programación e Interconexión cualquiera que sea su fuente de información:
botonera, PC, PLC, contato seco, relevador, sensor.
Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numéricos como tableros
alfanuméricos para despliegue de textos.
Fabricación con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.
Posibilidad de colocación de logotipos.
Uso interior o exterior.
Distintos tamaños de dígitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.

18
Ayudan al desarrollo del producto.
Tableros (pizarras) con soluciones simples y prácticas que irán a auxiliarlo en el
gerenciamiento y control de producción pueden ser: tableros para control de
producción con controles por turnos, por máquinas, por piezas, gráficos de
productividad, paradas de máquina, indicadores de eficiencia entre otros

3.14 Juntas de revisión de la producción.

¿Para qué sirven?
Es una herramienta vital para la administración de proyectos que estriba en
reportar avances o término de algún método efectuado dentro de la empresa.
Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener
al equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.
Está comprobado que al llevar a cabo juntas de reunión de la producción efectivas
se incrementa la probabilidad de éxito de los proyectos.
Importancia.
Con la junta de revisión el director o el consultor observa de manera general como
están las operaciones de los departamentos o áreas de trabajo.
Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes
presentan informes detallados.
Así mismo en las juntas de revisión de la producción se aclaran dudas y se
sugieren alternativas para seguir con las planeaciones y dejar claro el objetivo.

3.15 Reporte gerencial.

Propósito principal de un reporte gerencial
El propósito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros de
la empresa información concerniente a las tendencias relevantes de
comportamiento de la empresa
Esta información tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de
información relativas al trabajo.
Estructura de un reporte.
La estructura de un informe tiene una secuencia lógica que, en términos
generales, explica:
¿de qué se trata?
¿que se hizo?
¿cómo se hizo?

19
¿cuáles son las conclusiones?
Cual quiera que sea la longitud o la índole de los informes, estos tienen ciertos
elementos comunes que constituyen su estructura básica.
Universalmente admitida es la siguiente:
Sección preliminar.
1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introducción
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicación lo más precisa posible del Objeto de la Investigación: qué se hace y
para qué se hace.
4. Marco Teórico Referencial
Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisión de la Bibliografía relacionada con el tema y con Investigaciones ya
realizadas sobre la misma cuestión o similares
6. Portada: La portada debe contener un título que resuma la esencia del estudio,
fecha nombre de la organización que está presentando el informe de la
organización a quien va dirigido e informe. Si el informe es confidencial, los
individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta página.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los
temas cubiertos en el informe, junto con sus referencias de páginas. Su propósito
es ayudar a los lectores a encontrar secciones específicas del informe que son de
mayor interés para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentación concisa y
exacta de los aspectos fundamentales del Reporte. Puestos que muchos
ejecutivos leen únicamente el resumen gerencial, es importante que esta sección
sea exacta y que este escrita en forma adecuada.
El resumen debe incluir
Objetivos del proyecto de investigación
Naturaleza del problema de decisión
Resultados clave

20
Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigación)
Recomendaciones para a acción
Sección de referencias
Bibliografía
10. Anexos y Apéndices:
Gráficas e Ilustraciones
.

3.16 Evaluación económica

El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulación
de proyectos de inversión tendiente a su evaluación económica. Dado el tema a
desarrollar se utilizará la denominación " Evaluación Económica de Proyectos de
Inversión" para introducir los principales conceptos utilizados y definir el ámbito de
referencia.
Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca de
la bondad de un objeto o sujeto a análisis. Se requiere emitir una opinión, para lo
cual es necesario establecer parámetros de comparación, estos parámetros
pueden provenir de diversas fuentes, tales como, por ejemplo: fuentes religiosas,
morales, artísticas, estéticas, legales, etc.
En este caso, se trata de una evaluación Económica, esto significa que se limita el
interés de la evaluación al contexto de la economía, o sea que se utiliza la lógica
económica para evaluar. Los parámetros de comparación se obtienen
considerando el enfoque de la Economía Positiva esto es, un enfoque que
considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la Economía
Normativa, que indica cómo deberían ser.
Utilizar la lógica económica implica utilizar el esquema de análisis llamado Costo-
Beneficio, por lo tanto, para evaluar económicamente un proyecto se le concibe
como un ente generador de beneficios y utilizador de recursos a través del tiempo.
De esta manera el problema principal de la evaluación económica es identificar
costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION
Aceptando que el proceso de formulación y evaluación de proyectos es un
proceso iterativo, y
Que cada iteración puede abordarse en forma independiente para llegar a una
decisión, se

21
Desarrolla a continuación un análisis de cada una de las actividades que, con
distinto nivel de profundidad, estarán presentes en todas las iteraciones de
evaluación que sea necesario llevar acabo.

Es importante reiterar que cada iteración termina con una decisión: continuar,
postergar o abandonar. En cada etapa del diseño se desarrollarán, de alguna
manera, las siguientes actividades:
1.- Diagnóstico
2.- Definición de situación base
3.- Identificación de beneficios y costos
4.- Definición de criterios de valoración y valorización
5.- Análisis de factibilidad
6.- Evaluación
7.- Conclusión

3.17 Documentación.
La documentación de proyectos es importante para identificar más fácilmente los
aspectos y características que forman parte de un proyecto.
Una adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a un
proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrán reconocer
más fácilmente las ventajas y desventajas, características y funcionalidades,
funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del
proyecto.
La documentación de un proyecto debe contar con las siguientes características
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:
Gerencial.
Técnico.
Usuario.
Contemplar todos los aspectos del proyecto.
Contar con objetivos fácil de detectar.
Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
Contar con adecuada estructura.

22
Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:
Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos
relacionados con el proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que
nace el proyecto, además que especifica los pasos necesarios, los recursos y
aplicaciones que un proyecto necesita
Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son:
Definición del problema a resolver (delimitar).
Definición clara de objetivo y metas.
Áreas que involucra.
Conocimiento de la organización.
Planteamiento claro (pasos).
Investigación.
Propuestas claras.
Plan de trabajo.
Recursos.
Calendarización
Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo
Este documento va dirigido hacia las personas de más alto nivel de la empresa o
hacia aquellas de las que depende la decisión de implementar o no el proyecto.
Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en términos ejecutivos.
Su extensión no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos más
importantes del proyecto.
Carpeta Técnica
Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados por el
proyecto, llevan una descripción muy bien detallada sobre las características
físicas y técnicas de cada elemento
Su extensión depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y
generalmente se presenta en forma de fichas técnicas en donde se describe en
cada una las características de cada recurso.

23
Conclusión

En estos temas ya vistos pudimos observar temas de importancia para el

desarrollo de un proyecto, como es la junta de presentación en una empresa, el
tipo de entrenamiento que se debe tener, el desarrollo de áreas, como es un área
de producción.
La empresa requiere de elementos de comunicación y decisión para juntar a la
fuerza de ventas, el departamento de producción y administración del área de
ventas. Se enfocan al trabajo con presupuestos y tiempos de entrega
establecidos.
El equipo de trabajo está conformado por personal altamente competitivo.
Una empresa sigue adaptándose a los cambios tratando de mejorar los procesos
día a día, y estos temas ya vistos son de gran ayuda.

Bibliografía
Flores, M. (20 de 06 de 2017). Consultoria Unidad 3. Recuperado el 04 de 11 de 2016, de
https://www.academia.edu/11539599/CONSULTORIA_UNIDAD_3

SONORA, I. T. (15 de 03 de 2015). Etapas del desarrollo de proyecto. Recuperado el 08 de 05 de

2019, de
http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa4/Etapas_del_desarrollo_de_proyecto/e5.htm

24