CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo

improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos
procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. La participación del
empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones
JIT. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entre
ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin
inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y
manufactura de flujo continuo (IBM). Las principales características de los sistemas JIT que
se presentarán a continuación son: el método de arrastre del flujo de materiales, la
calidad consistentemente alta, los lotes de tamaño pequeño, las cargas uniformes en la
estación de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos
estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea,
la producción automatizada y el mantenimiento preventivo.

Método de arrastre del flujo de materiales

En los sistemas justo a tiempo se utiliza el método de arrastre del flujo de materiales, el
cual consiste en que la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento.
Sin embargo, también el método de empuje es muy popular, en el cual la producción del
artículo comienza desde antes de que el cliente lo necesite.

Las empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos
y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los sistemas justo a tiempo porque el
método de arrastre les permite tener un control más preciso del inventario y de la
producción en las estaciones de trabajo. Otras compañías, como las que fabrican una
variedad amplia de productos en bajos volúmenes y con baja repetibilidad en los procesos
de producción, tienden a aplicar algún método de empuje, como el MRP.
Calidad consistentemente alta

Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer
rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las
operaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o
el servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que
corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En los sistemas JIT se controla
la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actuan como sus propios inspectores
de calidad. Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este
método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación apropiada.

Lotes de tamaño pequeño

En lugar de acumular un “colchón” de inventario, los usuarios de sistemas JIT seleccionan
el tamaño de lote más pequeño posible para sus inventarios. Los lotes de tamaño
pequeño tienen tres ventajas:
 Reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en relación con el
inventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro. El inventario del
ciclo promedio es igual a la mitad del tamaño del lote. Es decir, que a medida que
el tamaño del lote se vuelve más pequeño, lo mismo sucede con el inventario del
ciclo. Al reducir el inventario del ciclo, también se reducen el tiempo y el espacio
destinados a la elaboración de y el manejo de dicho inventario. En la siguiente
figura se puede apreciar el efecto que se produce en el inventario del ciclo cuando
el tamaño del lote disminuye, de 100 a 50, con una demanda uniforme de 10
unidades por hora. Efectivamente, el inventario del ciclo se ha reducido a la mitad.
 Ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminución de los tiempos de entrega
se reduce, a su vez, el inventario en transito, porque el tiempo total de
procesamiento en cada estación de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes
que cuando son pequeños. Además, es frecuente que los lotes grandes tengan que
esperar más tiempo para ser procesados en la siguiente estación de trabajo,
mientras esta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo si se
descubren elementos defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos más
prolongados porque todo el lote tendrá que ser inspeccionado para localizar los
elementos que requieren rectificación.
 Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del
sistema. Los lotes grandes consumen una gran proporción del tiempo de
procesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la
programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo
cual, a su vez, permite que los programadores utilicen más eficazmente la
capacidad disponible. También, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad de
acomodar la producción de modelos mixtos, al reducir los tiempos de la fila de
espera para la producción.

Aun cuando los lotes de tamaño pequeño son convenientes para las operaciones, tienen
la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación. En
operaciones donde por lo general los tiempos de preparación son bajos, el uso de lotes
pequeños puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricación cuyos tiempos
de preparación son considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de
los ajustes de preparación suele traducirse en pérdidas de tiempo para los empleados y el
equipo. En estas operaciones de producción deben reducir los tiempos de preparación, a
fin de aprovechar los beneficios de la producción en lotes pequeños.

Cargas uniformes en la estación de trabajo

El sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de
trabajo son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se
realiza el ensamble del mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual se
crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de
la capacidad (en la cual se reconocen las restricciones de capacidad en las estaciones de
trabajo críticas) y el balance de línea son dos métodos que se emplean para desarrollar el
programa maestro de producción mensual.

Componentes y métodos de trabajo estandarizados

La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o

modularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo, una empresa que elabora 10
productos a partir de 1000 componentes diferentes podría volver a diseñar dichos
productos de manera que estuvieran constituidos por sólo 100 componentes diferentes,
aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por componente
se incrementan, lo mismo sucederá con la repetibilidad; es decir, cada trabajador tendrá
que realizar todos los días, con mayor frecuencia que antes, una tarea o un método de
trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor
número de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con más
eficiencia. La estandarización de los componentes y los métodos de trabajo ayudan a la
gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y
los inventarios bajos.

Vínculos estrechos con los proveedores

En virtud de que los sistemas JIT operan con niveles de inventario muy bajos, es necesario
mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben
ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad.
Por medio de un contrato es posible requerir que el proveedor entregue los bienes en la
fábrica, con una frecuencia tan grande como de varias veces al día. Los gerentes de
compras centran su atención en tres áreas:

 Reducir el número de proveedores: este enfoque ejerce mucha presión sobre los
proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta
calidad. En compensación, las empresas que practican el JIT amplían sus contratos
con esos proveedores y les proporcionan información fidedigna sobre sus pedidos
futuros, con la debida anticipación. Además, permiten que sus proveedores
participen en las fases iniciales del diseño de productos, para no tener problemas
cuando la producción ya este en plena marcha. Además, trabajan con los
vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de inventarios JIT
en todos los puntos de la cadena de suministro.
 Contar con proveedores locales: la proximidad geográfica significa que puede
reducirse la necesidad de que la compañía tenga inventarios de seguridad. Las
empresas que no cuentan con proveedores en sus cercanías tienen que depender
de un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado.
 Mejorar sus relaciones con los proveedores: la filosofía JIT consiste en buscar la
forma de mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena
 de suministro. La estrecha colaboración entre las compañías y sus proveedores
suele ser una situación en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejor
comunicación acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una
mayor eficiencia en la planificación del inventario y en la programación de la
entrega de mercancías por los proveedores, con lo cual éstos incrementan sus
márgenes de ganancia. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar
precios más bajos para los componentes. Además, los proveedores pueden tomar
parte en el diseño de nuevos productos, para que así se eviten las deficiencias en
el diseño de componentes antes de que la producción se ponga en marcha. No es
posible establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las
compañías consideran a estos como adversarios cada vez que negocian un
contrato. En lugar de eso, deberían comprender que los proveedores son sus
socios en un negocio y que, en virtud de éste, a ambas partes les interesa
mantener una relación lucrativa a largo plazo.

Fuerza de trabajo flexible

Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitación para
desempeñar varias funciones. Cuando la mayoría de las tareas requiere niveles de
habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de flexibilidad
en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad más
altos, la transferencia de los trabajadores a otros puestos suele requerir una capacitación
extensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benéfica: los empleados
pueden ser transferidos de una a otra estación de trabajo para ayudar a aliviar los cuellos
de botella en cuanto éstos se presentan, sin tener que recurrir a “colchones” de inventario
(éste en un aspecto importante del flujo uniforme de los sistemas JIT). O bien, pueden
realizar el trabajo de sus compañeros que están enfermos o de vacaciones. Si bien es
cierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye la
eficiencia, cierto grado de rotación alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores.

Estrategia de flujo de línea

Con una estrategia de flujo de línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de
preparación. Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente
grandes, diversos grupos de máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con
un plan de distribución por productos, a fin de suprimir de forma radical algunas
operaciones de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea
de productos similares entre sí, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar
pequeñas líneas de producción que fabriquen, en volumen, varias familias de
componentes que posean algunos atributos en común. De esta manera, serán mínimos los
cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de productos al siguiente
componente de la misma familia.
Otra táctica que se usa para reducir o eliminar las operaciones de preparación es el
enfoque de un trabajador, múltiples máquinas, que es esencialmente una línea de una
sola persona. Un trabajador opera varias máquinas, cada una de las cuales realiza el
proceso, avanzando paso a paso. Puesto que el mismo producto se elabora en forma
repetida, las operaciones de preparación se eliminan.

Producción automatizada

La automatización desempeña un papel importante en los sistemas JIT y es la clave para la

producción de bajo costo. Sakichi Toyoda, dijo en una ocasión: “siempre que tenga dinero,
inviértalo en maquinaria.” El dinero liberado gracias a las reducciones de inventario que el
sistema JIT permite, puede invertirse en sistemas de automatización para abatir los
costos. Por supuesto, los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participación
de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. Sin embargo, la
automatización deberá planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un
poco de automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor. Sin embargo, no
siempre ocurre así, finalmente los humanos son capaces de hacer algunos trabajos mejor
que los robots.

Mantenimiento preventivo

Por el hecho de que el JIT pone mayor atención a los flujos de materiales cuidadosamente
ajustados y a la presencia de muy pocos inventarios de “colchón” entre las estaciones de
trabajo, cualquier tiempo ocioso de las máquinas que no haya sido planeado suele ser
muy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y
duración del tiempo ocioso de las máquinas. Después de haber realizado las actividades
habituales de mantenimiento, el técnico tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otras
partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazos
se llevan a cabo en los periodos de mantenimiento regularmente programados, la
operación de recambio resulta más sencilla y rápida que cuando se intenta reparar las
averías en una máquina que se encuentra en plena producción. Dicho mantenimiento se
realiza de acuerdo con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio
entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que
implicaría el hecho de que una máquina pudiera fallar.

Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento
habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus
máquinas en óptimas condiciones. Sin embargo, esta táctica suele limitarse a las tareas de
limpieza en general, lubricación superficial y ajustes menores. Para el debido
mantenimiento de máquinas de alta tecnología se requieren especialistas capacitados. Sin
embargo, la correcta realización de operaciones de mantenimiento, aunque sean muy
sencillas, permite avanzar considerablemente hacia la meta de mejorar el rendimiento de
las máquinas.

IMPLEMENTACIÓN
La implementación del JIT comprende seis fases: organización, educación, evaluación,
planeación, ejecución y revisión. Un requisito previo para alcanzar el éxito es el
compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados resienten rápidamente
cuando la administración esta medio convencida o no convencida del todo de los
beneficios finales, y fácilmente dejará morir JIT.

Organización

Se debe formar un amplio comité de organización con representación por parte de

compras, ingeniería de diseño y de producción, administración de producción, control de
producción, ingeniería industrial, control de calidad, mantenimiento y operaciones. El líder
del grupo debe ser el campeón del cambio y ha de comprender los requerimientos, y
tener, de preferencia, cierta experiencia para efectuar el cambio. Asimismo, los
integrantes deben experimentar cierto descontento con respecto al presente y expresar
ese descontento y apoyar el cambio de un modo constructivo. Además, con frecuencia,
incluir a alguien con destreza casi siempre ajeno a la empresa, ayuda a dar una estructura
más amplia de referencia y compensar aquellos puntos ciegos que se desarrollan
naturalmente en la mayor parte de las empresas debido a las formas de operación
aceptadas desde hace mucho tiempo.

Educación

El desarrollo de conocimiento, comprensión, confianza y fe a través de la organización se

inicia en la fase de organización y se solidifica en la fase de educación. Aunque en un
modo de operación JIT, la educación es continua, es más intensa y crucial al principio.
Debe iniciarse en la alta gerencia y abarcar, virtualmente, a todos los integrantes de la
organización. La organización completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todos
sus beneficios. Nada funcionará en la planta a menos que los trabajadores estén
convencidos de sus beneficios: y no llegarán a la planta si el personal de planta y los
administradores de nivel medio no apoyan este método. Primero, la educación debe
cubrir los objetivos y la filosofía básicos de JIT y su importancia para todos los empleados
(su sustento y desarrollo). Se debe hacer hincapié en que JIT no es un programa de
“microondas”: los beneficios no llegan de la noche a la mañana. Se necesita paciencia. Es
una evolución, no una revolución, y no todos los cambios serán exitosos. La educación
también debe abarcar conceptos básicos referentes a áreas tales como la importancia del
cliente, la calidad, el costo del inventario, el tiempo guía y la productividad.

Después del programa inicial de educación resultan apropiados programas específicos y

enfocados a la educación y a la capacitación referente a temas como reducción de las
preparaciones, trabajo con los proveedores, control estadístico del proceso y tecnología
de grupos.

Evaluación y valoración
Debido a que las organizaciones tienen ambientes diferentes y están en etapas distintas
en el desarrollo de sus actividades de producción, cada una debe formular una valoración
de sus ambientes, decidir sus objetivos estratégicos relativos al JIT y evaluar su estado
actual relacionado con los objetivos principales de la operación de JIT. La valoración del
estado actual es un requisito previo para decidir la prioridad de las actividades de
mejoramiento propuestos. Ken McGuire (1984) recomienda que tres equipos realicen
evaluaciones independientes. Entonces la conciliación de estas evaluaciones
proporcionará una evaluación final que sirva como base para seleccionar las actividades
iniciales de JIT.

La siguiente figura es una adaptación de la gráfica que McGuire propone para clasificar y
jerarquizar las áreas por mejorar. Valora cada área sobre la base de su importancia
relativa para el éxito de la empresa, la efectividad actual de operación del área, los
recursos requeridos para grandes mejoras y el tiempo necesario para completar la
mejoría. Este método de evaluación es similar al que suele usarse para establecer la
prioridad de los proyectos de mejoramiento en los sistemas de información. Es obvio que
se atacará primero un área básica para el éxito de la empresa, cuyo desempeño actual es
inadecuado, y que se puede mejorar con una pequeña inversión y en un tiempo
relativamente corto. Aunque podría parecer que existen pocas oportunidades semejantes,
por lo general, existen al menos unas cuantas en que se pueden hacer mejoras
sustanciales y visibles.

Con frecuencia, la ayuda externa es muy valiosa pues proporciona un determinado punto
de vista y la objetividad a fin de obtener consenso con respecto del estatus actual y de la
prioridad de las diferentes acciones potenciales. El objetivo consiste en empezar, con
bajos riesgos, actividades de alto rendimiento, aquellas que tienen una elevada
probabilidad de éxito.

Planeación

El plan empieza por obtener el compromiso por parte de la alta gerencia y a continuación
se sigue de cerca por programas educativos introductorios dirigidos a toda la fuerza de
trabajo. Es posible que para diferentes grupos sean adecuados programas distintos. Tanto
la evaluación como la valoración proporcionan la base para desarrollar el plan de
actividades iniciales de mejoramiento.

Se puede generar una fuerte situación para reforzar el mejoramiento de la calidad al inicio
de un programa de JIT (Hall, 1983). El análisis de la calidad requiere un estudio de los
requerimientos de los clientes. La calidad mejorada reduce inherentemente los
requerimientos de inventario, reduce el problema de programación y mejora la capacidad
del personal y del equipo. En ese sentido, la buena limpieza y un aspecto de orden y buen
gobierno en el lugar de trabajo debería considerarse como un requisito previo y, en caso
necesario, las mejoras se deben iniciar con cierta precipitación.
La mayoría de las personas responde a las mediciones de desempeño: los estudiantes
quieren conocer los temas que abarcará el examen, y el personal de producción actúa
para lograr buenas marcas en las mediciones de su desempeño. Es fundamental sustituir
oportunamente las medidas de desempeño inapropiadas. Por ejemplo, si el desempeño
de un administrador sólo se mide por el volumen de la producción en lugar de hacerlo por
la terminación de productos (pedidos) correctos, en el tiempo preciso, se presionará al
administrador para que tome con seriedad el JIT. Aquellos jefes y trabajadores de
departamentos que durante años han sido estimulados para que utilicen el equipo al
máximo y tengan un alto volumen de producción y cuyo desempeño se evalúa sobre esa
base, seguirán produciendo partes innecesarias en los centros de trabajo que no son
cuello de botella, a menos que su desempeño se mida en términos de procesos
mejorados, tiempos de preparación reducidos, producción en procesos reducida, tiempos
de obtención reducidos, calidad mejorada y mejoramiento en el porcentaje de entregas
correctas de acuerdo con el programa.

EJEMPLOS

Debido a que, por lo general, los principales beneficios de JIT se obtienen a medida que el
perfeccionamiento en el flujo del proceso se logra, se describen estos cambios y sus
beneficios con detalle, mediante los siguientes ejemplos:

I. Simulación determinista, un producto, cuatro operaciones.

1. Taller de trabajo
2. Traslape de operaciones
3. Flujo secuencial
II. Simulación estocástica, cinco productos, secuencias de operación variada
1. Taller de trabajo
2. Líneas de flujo dedicado: dos productos
3. Taller de trabajo: preparaciones reducidas y calidad mejorada

El primer ejemplo revela los beneficios de traslapar las operaciones. El segundo ejemplo
muestra las ventajas de cambiar a un proceso de flujo secuencial y de reducir el tamaño
de los lotes, cuando permanece el flujo no secuencial.

Simulación determinista, un producto, cuatro operaciones.

Con frecuencia, la primera etapa en el paso de un taller de trabajo a un proceso de flujo

secuencial es el traslape de operaciones seguido de la aplicación de conceptos de
tecnología de grupo y del desarrollo de celdas de fabricación. Este ejemplo ilustra tal
movimiento y sus resultados. El proceso tiene cuatro operaciones con la siguiente
operación, tiempos de instalación, de cola, de espera y de movimiento. El tamaño del lote
es 200 unidades.
* Todos los tiempos están en minutos

Fuente: Fogarty, 1998

Una medida tradicional de la eficiencia de producción (ME) se calcula dividiendo el tiempo

total de preparación y el tiempo de operación entre el tiempo de obtención total de la
manufactura (MLT). Así, para este ejemplo:

Tiempo total de preparación + tiempo total de operación = 315 + (200 x 21)

= 4515 minutos

MLT = ∑Q + ∑S + (N x ∑O) + ∑W + ∑M

MLT = 1920 + 315 + (200 x 21) + 960 + 45

= 7440 minutos

Esto parece ser un desempeño bastante bueno y no es de sorprender debido a que los
tiempos de cola y de espera son relativamente bajos para un taller de trabajo tradicional.
No obstante, el 60% es confuso porque 199 partes están en cola o esperando, mientras
cada parte se está procesando, y todo este tiempo se cuenta como tiempo de
procesamiento. Se requiere un mejor método de medición.

Eficiencia de valor agregado. Una medida más exacta de la eficiencia de producción se

obtiene dividiendo el tiempo de procesamiento, el único tiempo en que se agrega un
valor, entre el tiempo de obtención total de manufactura de la parte. Se eligió designar
esta medida como la eficiencia de valor añadido (VAE). En este ejemplo,

Este resultado no es muy impresionante, pero es una medida exacta del porcentaje de
tiempo de cada parte que se está procesando, esto es, que esta aumentando su valor.
Traslape de operaciones. el traslape de operaciones puede incrementar sustancialmente
el VAE. Por ejemplo, reducir los tiempos de cola a 30 minutos cada uno y los tiempos de
espera a 15 minutos cada vez, y al llevar a cabo las preparaciones antes de la operación,
como se muestra en la siguiente figura, se obtiene la siguiente transferencia de tamaño de
lotes para la operación 1.

El tamaño del lote de transferencia para las otras operaciones se calcula de la misma
manera.

El análisis que se muestra en la siguiente figura revela que el tiempo de obtención de

manufacturas se redujo a 2680.5 minutos mediante el procesamiento del segundo lote
(Q2) transferido para cada una de las tres primeras operaciones, mientras que el primer
lote (Q1) se procesa en la siguiente operación. Esto da como resultado el siguiente VAE
mejorado:

Esto es casi tres veces el primer valor de 0.28%, lo cual representa una mejoría sustancial,
pero aún no lo suficientemente buena. Si se procede después con el traslape de
operaciones y se divide el lote en 20 lotes de transferencia de 10 unidades cada uno, se
obtienen los datos para el análisis de la siguiente figura. Cabe señalar que cada lote de
transferencia llega a la siguiente operación antes de que se termine el lote anterior. El VAE
se calcula como:

Esto es aproximadamente el doble del desempeño anterior, una mejora notable. Pero
todavía hay suficiente especio, 95.5% de más posibilidades de mejoramiento.

Celdas de manufactura. Tanto la tecnología de grupo como las celdas de manufactura

pueden mejorar el VAE al identificar las partes con procesos similares y al ubicar al
personal y al equipo dedicados a la producción de estos artículos en un mismo lugar. Las
celdas de manufactura pueden reducir los tiempos de preparación y el tamaño de los lotes
al utilizar preparaciones comunes. La proximidad del equipo reduce el manejo de
materiales y las partes terminadas en una operación están disponibles de inmediato, en
muchos casos, para el proceso siguiente.

Ahora, examinaremos una celda de manufactura con un lote de transferencia de 1 unidad,

en la que el material llega cada hora en contenedores estándar que contienen 10
unidades, sin que haya movimiento entre operaciones, y en la que se mueven 10 unidades
terminadas cada hora desde la operación final hasta artículos terminados. Además, se
rediseño el proceso de modo que, ahora, el menor tiempo de operación es de 5.0
minutos, el más largo de 5.5 minutos, y se permiten 6 minutos para cada operación. El
tiempo total de procesamiento es todavía de 21.0 minutos. En la siguiente figura se
describe esta situación.

Esta figura, basada en los tiempos promedio de cola y espera, da un tiempo de obtención
de manufactura de 84 minutos. Esto da como resultado un VAE de 21 84 = 0.25 o 25%.
Este desempeño es aproximadamente cien veces mejor que en el desempeño del taller de
trabajo, con el que empezamos, y casi 17 veces mejor que el desempeño de la mejor
operación de traslape. Ahora bien, el mejoramiento en las situaciones reales depende de
la eficiencia actual, la naturaleza del producto y del proceso, y de las habilidades y
creatividad de quienes realizan las mejoras.

Simulación estocástica, cinco productos, secuencias de operación

Variada

En el ejemplo 1, a propósito se simplificó demasiado la situación por razones de claridad.

Ahora se utiliza la simulación estocástica para examinar un ejemplo más realista que tiene
más de un producto, diferentes rutas, desperdicios y fallas del equipo. Este ejemplo ilustra
las ventajas de cambiar a un proceso de flujo secuencial y de reducir el tamaño de los
lotes en donde permanece el flujo no secuencial.

Imagine un taller que tiene cuatro departamentos, cada uno con cuatro máquinas. El taller
produce cinco tipos de partes. A continuación se presentan la trayectoria de las partes, el
tiempo de producción y los datos de la demanda:

Así, la Parte 1 se inicia en la Estación A, donde se necesitan 4.5 minutos de producción por
parte; entonces continúa a la Estación B, donde requiere 5 minutos por parte; a
continuación pasa a la Estación C, por 5.5 minutos por parte; y por último, a la Estación D
por 6 minutos por parte. La Parte 2 se manda primero en la Estación B, después pasa a la
Estación. D, y así sucesivamente. Además, suponga que la Estación A utiliza 90 minutos
para cambiar de una parte a otra; la Estación B requiere 60 minutos; la Estación C, 75
minutos, y la Estación D 90 minutos. La demanda diaria promedio para cada parte se
muestra arriba. Cada parte se hace en lotes de 100 unidades cada uno. En promedio, al
taller sale un lote de 100 unidades cada 3 horas. El proceso de expedir lotes individuales al
taller se puede configurar como un proceso de llegada de Poisson (es decir, el tiempo
entre expedición de lotes sigue una distribución exponencial negativa con una media de
tiempo entre llegadas de 3 horas).

Cada una de las cinco partes está sujeta a desperdicios. Hay una estación de inspección
inmediatamente después de la operación final para cada parte. Existe un 4% de
posibilidad de que cualquier lote se desperdicie. Cuando un lote se desperdicia, se inicia
un lote de refacción en la primera operación para esa parte. Cada una de las 16 máquinas
está sujeta a descomposturas eventuales; cada máquina está disponible el 95% del
tiempo. El tiempo medio para reparar una máquina oscila de 50 minutos para el Centro de
Trabajo D a 400 minutos para el Centro de Trabajo A. En todos los casos, el tiempo medio
de falla es 19 veces mayor que el tiempo medio para repararla. Las siguientes 2 figuras
(Fig 1 y Fig 2) muestran impresiones de la simulación del taller.

Como se explicó en el ejemplo 1, una medida tradicional de la eficiencia de producción

(ME) se calcula dividiendo el tiempo total de preparación y el tiempo de operación entre
el tiempo de obtención total de manufactura (MLT). El tiempo total de preparación y el
tiempo de operación para un lote de 100 es:

Tiempo de preparación + Tiempo de operación = 315 + (100 x 21) = 2,415 minutos

El MLT para un lote de 100 se encontró simulando el taller que utiliza GEMS. Se encontró
que el tiempo guía promedio de obtención de la producción es, aproximadamente, 3,233
minutos. (En la Fig 1, bajo el rubro "estadísticas de tiempo y costos de red asociados", se
encuentra un renglón marcado como "inventario" y la calidad denominada "media". Esta
cantidad representa el tiempo promedio desde la emisión hasta el inventario, que es el
tiempo de obtención de manufactura. También se presentan la desviación estándar del
tiempo de obtención de manufactura, el tiempo mínimo y máximo.)
Así,

Esto parece ser un desempeño bastante bueno y es de sorprender, porque los tiempos de
cola y de espera son relativamente bajos para un taller de trabajo tradicional. En efecto,
una revisión minuciosa de la Fig. 1 revela que sólo se invierten 557 minutos en esperar en
la cola. (En la sección titulada "estadística de las colas de la caja" se informan los
resultados para cinco colas. Cuatro de las colas se designan como "Centro de Trabajo A",
"Centro de Trabajo B", etcétera. Dentro de las estadísticas reportadas respecto a cada cola
hay una fila denominada "tiempo de espera". En la columna marcada "media" está el
tiempo promedio de espera para un lote de 100 partes. El tiempo promedio de espera en
el Centro de Trabajo A es aproximadamente 121 minutos; en el Centro de Trabajo B, es
aproximadamente de 114 minutos; en el Centro de Trabajo C, es aproximadamente de
150 minutos; en el Centro de Trabajo D, es aproximadamente de 172 minutos. Si se suman
éstos, se obtiene un tiempo promedio en cola de 557 minutos. Asimismo, cada lote utiliza
192 minutos mientras se traslada y espera ser trasladado. (La cola titulada "manejo de
material™ informa un tiempo promedio de espera de 18 minutos. El promedio para el
traslado real es de 30 minutos. El total de 48 minutos por movimiento, por cuatro
movimientos, da 192 minutos de tiempo de movimiento.) Hay una premisa que dice que
un trabajo procesado en un taller de trabajo tradicional utiliza el 90% de su tiempo en
esperar en cola. Para este trabajo, utilizar 74.7 % del tiempo en que realmente se está
trabajando es excepcional.

No obstante, decir el 74.7% del tiempo es engañoso porque 99% de las partes están en
cola o en espera mientras se procesa cada parte y todo este tiempo se contabiliza como
tiempo de procesamiento. Como se indicó antes, una medida más exacta de la eficiencia
de producción es el valor de la eficiencia agregada (VAE), que se obtiene dividiendo el
tiempo de proceso, es decir, el único tiempo en el que se agrega valor, entre el tiempo de
obtención total de manufactura. En el ejemplo,

Este resultado no es muy impresionante, pero es una medida exacta del porcentaje de
tiempo en que se procesa cada parte; esto es, del tiempo en que incrementa su valor. Se
revela un segundo problema si se estudia la desviación estándar del tiempo de obtención
de manufactura junto con los tiempos mínimo y máximo de obtención. Hay que señalar
que hay una variación muy elevada en el tiempo de obtención, incluyendo un máximo de
más de 12,000 minutos. (Estos datos se recopilaron midiendo el tiempo a partir de la
emisión hasta que se terminó el lote o su refacción. Durante 30 simulaciones de 90 días
cada una, se emitieron más de 19,000 lotes. De éstos, se rechazaron casi el 4% o 760 lotes.
De los 760 lotes sustitutos, también se rechazó casi el 4%. De este modo,
aproximadamente 30 lotes se rechazaron dos veces. De estos 30, se rechazó el 4% dando
así un promedio de 1 lote rechazado tres veces. El máximo de 12,000 minutos que, de
acuerdo a la Fig. 2, sólo se presenta en un lote, es congruente con el tiempo de obtención
promedio de 3,200 minutos por 4 lotes necesarios para, finalmente, tener un lote
aceptado.) Aunque el número de lotes con tiempos de obtención excepcionalmente largos
es demasiado pequeño con respecto del total, para el cliente individual cuyo lote está
irregularmente retrasado, este retraso puede ser un grave problema. Cada lote que se
retrasa representa una considerable cantidad de tiempo perdido de un cliente potencial.

De este modo, el método tradicional de taller de trabajo padece del hecho de que los
tiempos de obtención son tanto largos como variables. Ponga especial atención en la
columna de CONTABILIDAD a la derecha de la Fig. 2. La distribución de los tiempos de
obtención está desviada hacia la derecha; esto es, tiene un número de observaciones
hacia la derecha de la media que están muy alejadas de la misma, en tanto que no se
presentan eventos comparables a la izquierda de la media. El hecho de que existan
desviaciones a la derecha en la distribución de los tiempos de obtención de la producción
sugiere que unos cuantos trabajos estarán realmente retrasados. Y lo que es más, para la
mayoría del tiempo de obtención, más del 99% en este caso, la pieza individual
simplemente está esperando ser trabajada.
Proceso de flujo (secuencial) con líneas dedicadas. Ahora tomemos el método JIT para
esta situación. Hay que recordar la descripción del problema en el que hay cuatro
máquinas en cada uno de los cuatro centros de trabajo, y que la Parte 1 es responsable
del 50% de la demanda, y la Parte 2 es responsable del 25% de la demanda. Una solución
de acuerdo con JIT sería retirar des máquinas de cada centro de trabajo e instalar dos
líneas paralelas dedicadas a la producción de la Parte 1. JIT cambiaría una máquina más de
cada centro de trabajo a una tercera línea dedicada a fabricar la Parte 2. Las cuatro
máquinas restantes producirían las tres partes restantes en una forma de taller de trabajo
El método JIT resuelve inmediatamente el problema de lotes de tamaño muy grande, para
las Partes 1 y 2. No se requieren preparaciones puesto que ambas partes se fabrican en
forma continua. El tiempo de obtención de manufactura se minimiza debido a que cada
parte se pasa a la siguiente estación tan pronto como se termina. En la siguiente figura se
pueden ver los informes que resultan de las tres líneas dedicadas.

Conviene notar que el tiempo de obtención para las Líneas 1 y 2 es, en promedio, de 62
minutos; y que el tiempo de obtención para la Línea 3 es, en promedio, de 107 minutos.
VAE para las Líneas 1 y 2, es por lo tanto:

VAE para la Línea 3 es

El VAE para las Líneas 1 y 2 es más de 50 veces el primer valor de 0.65%. El VAE para la
Línea 3 es alrededor de 30 veces el antiguo valor. (Quizá el estudiante observador se
pregunte por qué la Línea 3 no tiene el mismo tiempo de obtención de manufactura que
las Líneas 1 y 2 dado que los tiempos de operación son los mismos. La respuesta es que la
máquina tipo A tiene el tiempo medio de reparación más largo y, así, es causa de un
mayor retraso, en promedio, que las otras máquinas. Para la Parte 1, la máquina A tiene el
menor tiempo de procesamiento de las cuatro máquinas. Para la Parte 2, la máquina A
tiene el siguiente tiempo al más largo. Así, las partes se retrasan considerablemente más
en la máquina del tipo A en la Línea 3 que en las Líneas 1 y 2).
Una pregunta interesante es: ¿Por qué una línea dedicada no alcanza un VAE de 1? Para
lograr un VAE de 1, debe trabajarse una parte al 100% del tiempo; esto es, el tiempo de
traslado debe ser cero, y no debe haber ningún retraso en una cola. En este modelo, las
llegadas de los trabajos a la línea son constantes, una cada 7.2 minutos. Si los tiempos de
trabajo en máquina fueran constantes y si las máquinas nunca se descompusieran, ni las
partes se desperdiciaran, un trabajo nunca esperaría. Pero las máquinas están fuera el 5%
del tiempo. Esto ocasiona que las máquinas de flujo ascendente se bloqueen, dado que
ninguna cola sólo aceptará cinco trabajos. Asimismo, debido al desperdicio, es posible que
una parte de reemplazo y una parte nueva lleguen a la primera estación de la línea casi
simultáneamente, lo cual provocaría que una de ellas espere. Por último, los tiempos de
trabajo en máquina son variables aleatorias, de modo que, aunque el tiempo promedio de
trabajo en máquina ser alrededor de 5.5 minutos o 6 minutos para una estación dada,
cualquier tiempo de una sola máquina puede exceder el ciclo de 7.2 minutos.

Celda no dedicada con preparación reducida. Ahora veamos lo que haría JIT con las
cuatro máquinas y las tres partes restantes. Primero hay que notar que los tiempos de
preparación se pueden reducir para algunas máquinas por el solo hecho de que sólo se
producirán tras partes en lugar de cinco. Por ejemplo, algunas máquinas tienen un
almacén de herramientas que guarda un número fijo de herramientas. Suponga que este
almacén mantiene 10 herramientas y que cada una de las cinco partes requiere de tres
herramientas distintas. Entonces, de acuerdo con la situación original, es posible que la
llegada de una nueva parte necesite que se agregue más de una herramienta al almacén
de herramientas, lo cual implica varios minutos de tiempo de preparación. No obstante,
con sólo tres partes, las 9 herramientas pueden permanecer en el almacén todo el tiempo,
y así se evita el tiempo de instalación.

La experiencia de muchas empresas estadounidenses que. han adoptado JIT es que se

puede eliminar alrededor del 75 % del tiempo de preparación, sin gastar dinero para
modificar el equipo, siguiendo dos pasos. El primero consiste en separar las actividades
entre tiempo de actividades internas y tiempo de actividades externas, efectuando las
preparaciones de actividades externas, mientras la máquina está produciendo. El segundo
paso es realizar un método de análisis de mejoramiento en la preparación y desarrollar
una metodología estándar de preparación. (Mediante los estándares tradicionales, el
tiempo de preparación no representa suficiente tiempo total para establecer el análisis de
mejoramiento de métodos, por lo que nunca se ha estudiado la mayoría de las
preparaciones cuando una empresa empieza a implantar JIT.) Suponemos cada una de las
cuatro preparaciones se reduce con rapidez en un 90% y, como consecuencia, el tamaño
de lote para los tres trabajos que se siguen produciendo en lotes ahora es de 10. El
resultado de esta simulación se presenta es la siguiente figura.

Hay que señalar que el tiempo de obtención promedio de manufactura ahora es

aproximadamente de 1,183 minutos, y
Aunque este resultado es casi tres veces mayor que el valor original, de alguna manera es
engañoso, sobre todo especialmente cuando se considera que el tiempo de preparación
se redujo en 90% y que el tamaño de lote también se redujo en 90%. Este resultado
enfatiza el valor que tiene lograr que el tamaño de lote se reduzca a 1 (al menos el lote de
transferencia, es decir, el número de partes necesario para construir en una estación
antes de que ¡as partes se transfieran a la siguiente). En la figura anterior se nota que el
tiempo de obtención máximo de manufactura es casi cinco veces mayor que el tiempo
promedio, resaltando el hecho de que el tiempo de obtención máximo está influido
fuertemente por el porcentaje de desperdicio. (Conviene recordar que el tiempo de
obtención máximo normalmente se presenta en una orden que tiene un lote rechazado, el
lote de reemplazo rechazado, etcétera).

Celda no dedicada con calidad mejorada y preparación reducida. En la figura anterior se

destaca el efecto sobre el tiempo de obtención de manufactura de pasar de cinco a tres
partes, mediante un método de taller de trabajo o de flujo no secuencial. En esa figura se
considera que pasar a JIT no tiene efecto sobre la calidad del producto.
Consideremos el efecto que JIT tiene sobre la frecuencia con que se producen las partes.
Las Partes 3 y 4 tienen una demanda de 80 unidades cada una por día. La Parle 5 tiene una
demanda de 40 unidades. Cuando estas partes se fabrican en lotes de 100, la parte se
envía al taller alrededor de cada uno o dos días. Cuando hay cuatro máquinas en cada
centro de trabajo, cualquier operador de máquina ve una parte una vez cada cuatro a
ocho días en promedio, Cuando un trabajador procesa una parte sólo una vez a la semana,
es necesario un proceso de aprendizaje para volver a estar en forma en la producción de
esta parte. Es casi seguro que este proceso de aprendizaje influya en el porcentaje de
desperdicio. Cuando el tamaño del lote se reduce a 10, las tres partes se fabrican todos los
días. Además, cuando sólo una máquina se encuentra en cada centro de trabajo, cada
obrero fabrica cada parte todos los días. No es necesario un aprendizaje de cómo hacer
algo que se hace a diario por largos periodos. Así, el solo efecto del aprendizaje reducirá
los desperdicios.

El uso de troqueles de altura estándar y espigas localizadoras para eliminar ajustes

también mejora la calidad. Cuando varían las alturas de los troqueles, hay que adivinar
cómo instalar la prensa para que libere la presión máxima en el punto deseado. Cuando
no se cuenta con pernos localizadores, también hay que suponer la posición correcta del
troquel sobre el lecho de la prensa. El procedimiento usual es utilizar la prueba y el error,
esperando que en el proceso de ajuste se fabriquen varias partes defectuosas. Una vez
que se logra hacer una parte buena, se inicia la fabricación en serio. Así, la ventaja del
método JIT es que además de ahorrar el tiempo de preparación, se elimina un
considerable desperdicio, casi de inmediato.

Examinemos el efecto de reducir desperdicios del 4 al 2%, como se muestra en la siguiente

figura. Hay que señalar que tanto el tiempo de obtención máximo como el tiempo de
obtención promedio se redujeron en un 25%. El tiempo de obtención máximo se reduce
debido a que la posibilidad de que un trabajo sea rechazado dos o tres veces en una fila se
reduce sustancialmente. (La probabilidad de ser rechazado dos veces se reduce de 0.16%
para 4% de rechazos a 0.04% para 2% de rechazos. La probabilidad de ser rechazado tres
veces se reduce de 0.00064 para una tasa de 4% a 0.00008% para una tasa de 2%.) El
promedio es influido, en gran parte, por valores extremadamente grandes.
Al reducir el número de trabajos que pasan a través del taller dos o tres veces se reduce
significativamente la media. Otro factor que reduce la media es el hecho de que un
porcentaje menor de rechazos también origina menores colas y, por consiguiente,
tiempos de espera ligeramente menores a través de toda la instalación.

En este sentido, el efecto neto de cambiar a un taller de trabajo de una máquina por
estación que maneje tres trabajos con un porcentaje de desperdicios de 2% es el
siguiente:

Este VAE es aproximadamente cuatro veces el 0,65% original. Al calcular un promedio

pesado para las Líneas 1 a 3 y el taller de trabajo se obtiene

VAE= (0.5)(33.9%) + (0.25)(19.6%) + (0.25)(2.7%) = 22.5%

Efecto sobre el tiempo de obtención. Otra forma de expresar el beneficio obtenido por
cambiar a JIT es la reducción en el tiempo de obtención, En el modelo original, el tiempo
de obtención de manufactura fue 3,323 minutos o sea 55 horas. En el modelo corregido,
el tiempo de obtención para la parte más solicitada es alrededor de 12.9 horas.
Puede haber una mayor ventaja competitiva al prometer la entrega de una parte en una o
dos horas, o cuando mucho en un día, en lugar de hacerlo en tres días.

Ahora bien, el valor del inventario de producción en proceso es muy reducido en el

ejemplo de justo a tiempo. Tomemos la figura 1, es decir, el modelo original. Examine el
renglón titulado "longitud de la cola". Para el Centro de Trabajo A, éste tiene un valor de
0.615. Este valor es un valor pesado en el tiempo durante toda la simulación. La forma
más simple de que este valor se pueda incrementar hasta el 61.5 % del tiempo es un lote
que esté esperando ser procesado, y 38.5% del tiempo no lo esté. Existen también
situaciones más complejas con las que se obtiene el mismo resultado. A cualquier nivel,
como cada lote representa 100 partes, en promedio hay 61.5 partes esperando ser
procesadas, en la Estación de Trabajo A. Por consiguiente, hay un promedio de 2,848
operadores ocupados en la Estación de Trabajo A. Cada operador ocupado representa
otras 100 piezas. Para cada una de las cuatro estaciones, existe un valor positivo de la
longitud de la cola y de los trabajadores ocupados. Para determinar la producción total en
proceso, se debe sumar la longitud de la cola y los trabajadores ocupados para cada uno
de los cuatro centros de trabajo y para el material que se está manejando. Estas diez
cantidades se suman a los 15.76 lotes o 1,576 partes que esperan ser procesadas o
movidas en algún tiempo dado. En comparación, el modelo JIT da como resultado una
producción en proceso promedio de 134 piezas, una reducción del 91.5% de la producción
en proceso.

Cabe la pregunta ¿es nuestro ejemplo de JIT realista? La planta de Hewett-Packard,

ubicada en Cupertino, California, realmente logró una reducción del 94% en el inventario
de producción en proceso cuando implantó JIT (como lo han logrado otros). Aunque un
taller real procesa cientos o miles de partes en lugar de cinco, nuestro ejemplo no es
irreal. Normalmente, el 5 % de las partes responde por un 60% del volumen del producto.
Así, la mayoría de las plantas pueden mover un volumen de partes un poco mayor en
líneas de flujo secuencia! dedicado. Con mucha frecuencia, para las partes restantes un
volumen un poco mayor de partes tiene un contenido de partes y una geometría de partes
similares (o sea, todas son cilindros o todas son esferas o todas son láminas que necesitan
agujeros perforados, etcétera). Al trasladar todas las partes que tienen similitud tanto en
materiales como en configuración, hacia un área dedicada solamente a esa familia, se
puede lograr mucho de la eficiencia de una línea dedicada. Ahora bien, existen varias
formas de taller intermedias entre la de flujo no secuencial puro, y las de flujo secuencial
puro. Por ejemplo, es posible que una familia de partes comparta tres o cuatro
operaciones en la misma secuencia. Se puede crear un área para procesar
secuencialmente una parte de las operaciones, mientras las operaciones restantes se
realizan en forma no secuencial en otra área de la planta. Este arreglo permite el beneficio
del flujo secuencial para una parte de la rutina, con lo que se reduce bastante el tiempo
de obtención para las partes y, por lo tanto, el WIP promedio.

Entonces, en conjunto, este ejemplo es muy realista tanto en términos del tipo de acción
que provocaría JIT al cambiar de un taller de proceso no secuencial puro a un taller JIT y
en términos de la magnitud de la reducción del WIP, así como en términos de la magnitud
de la reducción de WIP y del tiempo de obtención.

RESULTADOS

Algunas empresas estadounidenses que han aplicado el JIT han informado los siguientes
resultados en las plantas de los Estados Unidos:
La fábrica Apple Macintosh, con 18 meses dentro de JIT, informa que se redujeron los
rechazos del 28% al 1%; las vueltas del inventario fueron el doble del promedio industrial,
los requerimientos de espacio se redujeron 35%, la productividad del trabajo se aumento
en 60% (Sepehri, 1986).

Omark Industries, en el primer año, redujo el inventario 25% ($20 millones), incrementó la
productividad 30%, redujo el tamaño de los lotes, disminuyó el tiempo de obtención y
mejoró la calidad. Posteriormente, dentro del programa, las materias primas se redujeron
95% y la producción en el proceso en 96%. En el caso de la producción en el proceso, la
reducción fue de 100.000 piezas en el taller, en cualquier tiempo dado, a 4.000 piezas, con
una meta eventual de 1.000. como consecuencia de esta reducción en la programación y
control de los materiales está que los materiales se pueden controlar más
energéticamente (Sepehri, 1986).

Por su parte, Harley–Davidson informa una reducción de 50% en el inventario,

disminución de 50% en el desperdicio y repetición del trabajo, un incremento de 32% en la
productividad, un aumento en las vueltas de inventario de 5 a 17, y una disminución de las
reclamaciones de garantías a pesar que el periodo de garantía fue prolongado
(Sepehri, 1986).

La planta de IBM ubicada en Raleigh, Carolina del Norte, que fabrica terminales para la
estructura principal de computadoras, aunque no informa resultados numéricos, señala
que los costos de producción se redujeron marcadamente, aumentaron las vueltas del
inventario, disminuyeron las fallas entre los tiempos medios y se redujo el tiempo de ciclo
desde el principio de la producción hasta que el artículo llega a la disposición del cliente
(Sepehri, 1986).

La aplicabilidad de JIT no se limita a fabricantes de partes discretas ni a las grandes

compañías. ChemLink, una pequeña empresa procesadora de petróleo, informa que el
inventario se redujo en 21%, las ventas crecieron un 9%, el inventario obsoleto se redujo
en 30%, y los costos de transportación bajaron en 8% (Crane, 1989).

Hay (1988) estimó el nivel de posible mejoramiento para quien en Occidente ponga en
marcha JIT en una reducción del tiempo de obtención de 83 a 92%, de 5 al 50% de
reducción de la mano de obra directa. Una baja del 21 al 60% de la mano de obra
indirecta, de 26 a 63% en el costo por mala calidad, una disminución de 6 a 45% en los
costos de materiales comprados, una reducción de 35 a 73% en materiales comprados,
reducción de 70 a 89% en la producción en proceso, reducción de 0 a 90% en el inventario
de artículos terminados, de 75 a 94% de reducción en el tiempo de preparación, y
reducción de 39 a 80% en los requerimientos de espacio.

Bibliografía
Krajewski, Lee J., itzman, Larry P. Administración de operaciones Estrategia y análisis.
México: Pearsons educación, 2000.

Fogarty, Donald, Blackstone, John. Administración de la producción e inventarios. México:

Compañía Editorial Continental, 1998.

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y LA MANUFACTURA SINCRONIZADA (Narasinham)

A fines de la década de 1970, Eliyahu Goldratt, físico israelí, comenzó a presentar sus ideas
sobre la programación de la producción. Desarrolló y registró los derechos de autor de un
programa de software de caja negra para computadora, conocido como técnica de
producción optimizada (OPT, por las siglas de optimized production technique). Este
software se vendió a compañías que carecían de información sobre la teoría o
metodología de OPT. La promesa era que los programas desarrollados tomarían en cuenta
la capacidad y harían un uso más eficiente de los recursos limitados por la capacidad, a fin
de maximizar la producción total. Los que compraron el software de OPT. Informaron de
algunos éxitos y fracasos, pero la percepción global fue que los algoritmos, secretos
evitaron su aceptación más amplia.

En 1984, Goldratt y Cox publicaron una novela “La meta”, que presentaba algunos de los
conceptos subyacentes a OPT. A esta le siguió “La Carrera” en 1986, que explicaba aún
más dichos conceptos. Por ese tiempo Goldratt abandonó la OPT como software, pero
continuó enseñando y vendiendo sus ideas.

Umble y Srikant presentaron en 1990 un análisis detallado de los mismos conceptos,

conocidos como manufactura sincronizada y reclamaron que el término fue acuñado en
1984 por la General Motors. Con un conocimiento más amplio, más compañías han
adoptado los conceptos de manufactura sincronizada.

Al finalizar los años ochenta, Goldratt refinó sus ideas en lo que se conoce hoy como
teoría de las restricciones, una ampliación de los conceptos originales de la OPT. Desde
entonces, ha difundido sus conceptos mediante seminarios y la publicación de What is this
thing called theory of constraints, que incluye una filosofía administrativa de
mejoramiento basada en la identificación de las restricciones para incrementar las
utilidades.

El concepto básico de la manufactura sincronizada, es simple. Debe balancearse el flujo de

materiales a través de un sistema, no la capacidad del sistema. Esto genera un
movimiento uniforme y continuo de materiales de una operación a la siguiente, y reduce
el tiempo de entrega y el inventario que espera en la cola. El mejor uso del equipo y los
inventarios reducidos pueden disminuir el costo total y acelerar la entrega al cliente, lo
que permite que una compañía compita con más eficacia. Tiempos de entrega más cortos
significan una mejora en el servicio al cliente y proporcionan una ventaja competitiva a la
empresa.

En manufactura sincronizada, se identifican los cuellos de botella y se utilizan para

determinar la tasa de flujo.

Las ideas de Goldratt sobre la programación de la producción y el uso de la capacidad han

hecho que muchos profesionales piensen de manera diferente sobre la forma de utilizar
adecuadamente los recursos. La meta de toda empresa es obtener utilidades. En toda
organización existen restricciones que evitan el incremento de las utilidades. La teoría de
las restricciones presenta un marco de referencia para identificar las restricciones y
mejorar el desempeño de las utilidades.

Los recursos de restricción de la capacidad (CCR) son parte de las restricciones más
importantes. La teoría de las restricciones nos permite investigar y encontrar otras
restricciones, como la del mercado, que puede ser más importante que la capacidad para
incrementar las utilidades. Una lección importante referente a la capacidad es que la
restricción más importante en la capacidad, un cuello de botella o CCR, requiere del
máximo esfuerzo para su programación y manejo, porque el tiempo perdido en ese
recurso es tiempo que se pierde para todo el proceso.

MARCO DE REFERENCIA

Marco Teórico. En el transcurso de los últimos años se han desarrollado diferentes

métodos y procedimientos orientados fundamentalmente a la creación de una nueva
cultura administrativa, la cual busca enfatizar en el mejoramiento de las habilidades
gerenciales y en el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo orientados a la
obtención de óptimos niveles de calidad, tanto en la utilización de los recursos como en la
solución práctica de los problemas en las diversas empresas. Es así como se han
desarrollado diferentes filosofías tales como la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo,
el Justo a Tiempo (JIT) y últimamente la Teoría de las Restricciones (TOC).

Dichas filosofías se encuentran encaminadas primordialmente a la obtención del objetivo

principal que persigue cualquier empresa: lograr tener una mayor utilidad sobre su
inversión. Actualmente y debido a la falta de conocimiento sobre la existencia de estas
filosofías se pueden encontrar diferentes políticas para lograr este mismo objetivo. Entre
las más comunes están las orientadas a controlar los costos de producción de cada una de
las áreas por unidad fabricada, de esta manera se obtiene una mayor rentabilidad entre la
diferencia de ingresos y costos de la empresa, maximizando así el retorno sobre la
inversión. Sin embargo, las acciones que favorecen un área no necesariamente son
benéficas para toda la compañía, algunas veces pueden generarse efectos desfavorables
como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario por
área.
De igual forma si se considera la relación entre mayor-menor costo unitario, la empresa
puede obtener resultados favorables con una mayor producción, pero si esta producción
se ve reflejada a través de mayores volúmenes de inventarios estos pueden ocasionar un
efecto negativo sobre toda la empresa, ya que la enorme inversión detenida como
inventarios es susceptible de obsolescencia lo que ocasiona altos costos de manejo y
almacenamiento, siendo esta una política de trabajo poco recomendable que hoy en día
muchos gerentes utilizan.

Otra política utilizada es la que considera la eficiencia de la mano de obra, la cual ha

ocasionado que en muchas empresas se llegue a extremos de automatización lo que a su
vez genera en muchos casos una sobrecapacidad que puede traducirse en mayores
inventarios con tal de aprovechar dicha capacidad. Esta situación muestra claramente
como “la suma de los óptimos parciales no es necesariamente igual al óptimo total”, pero
con las herramientas proporcionadas por la Teoría de las Restricciones se crea un nuevo
camino orientado a un proceso productivo más dinámico, a un ritmo lógico y en
condiciones adecuadas que generen mayores posibilidades de mejora continua.1
La Teoría de las Restricciones surge como una alternativa a todas estas políticas de
gestión, dado que le proporciona a las organizaciones los elementos necesarios para la
identificación de las limitantes del sistema. Esta teoría plantea que en toda empresa hay
por lo menos una restricción asociada con la operación de cualquier organización y la
gerencia debe estar en la capacidad de ejercer control sobre dicha operación, de forma tal
que se pueda asociar esta restricción a los recursos relacionados a ella permitiendo que se
balancee el flujo de producción de la mejor manera posible. Si las restricciones no
existieran las empresas generarían ganancias ilimitadas; siendo estos factores que limitan
a la empresa en la obtención de más ganancia, toda gestión que apunte a ese objetivo
debe concentrarse en las restricciones.
Para ilustrar el funcionamiento de la Teoría de las Restricciones (TOC) Eliyahu Goldratt en
su libro “La Meta”, explica todo lo relacionado con los cuellos de botella y su
comportamiento, mediante la analogía de una caminata de boys scouts con un sistema
productivo; aquí se describen términos tales como tambor, amortiguador y cuerda. En
principio explica cómo mantener compacta la fila de boys scouts, colocando sus
integrantes en orden inverso a su velocidad al caminar. Esto aplicado al ambiente
industrial, se relaciona con la imposibilidad que existe de obtener un alineamiento de los
equipos en la planta; de acuerdo con lo mencionado anteriormente, se hace necesario
mantener constante la longitud de la fila sin disminuir la marcha, para lograrlo se hace que
todos caminen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor el cual se
asimila a la capacidad de fabricación del elemento cuello de botella. El tambor es la
planificación y control de los materiales, además desarrolla planes y programas para
indicar cuándo y cómo debe ser recibido y procesado el material para cada recurso
productivo.

1
VALENCIA Marthen Ramón. Teoría de las Restricciones: Un Acercamiento. Recuperado el 19 de Septiembre
de 2004 en www.uv.mx/iiesca/revista2002-1/restricciones.pdf.
Posteriormente se debe atar al elemento cuello de botella con una cuerda, está se
encarga de conectarlo con el primer elemento de la fila; trasladado a términos
productivos, esto significa permitir la entrada de materia prima en el proceso productivo
según las necesidades del elemento cuello de botella, con lo que se logra que ningún
puesto de trabajo tenga opción a procesar más componentes de los que hacen falta en
cada instante.
El último elemento que completa el sistema propuesto por Goldratt es el amortiguador,
entendido este como el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento
de un trabajo con respecto a la fecha en que está programado que lo consuma la
limitación.
Este ejemplo permite relacionar la Teoría de las Restricciones con un flujo sincronizado
que permite tiempos de espera en los cuellos de botella relativamente cortos y por
consiguiente con un coeficiente de fluidez más alto, una mayor eficiencia en la detección
de problemas de calidad, un inventario en proceso menor el cual permite la reducción de
costos ya que la inversión puesta en materias primas es menor, reducción de espacios,
menor mantenimiento de equipos, además de un mejor servicio reflejado en las entregas
oportunas.

Para cualquier organización que se encuentre bajo una visión de competitividad, los
resultados obtenidos a través de la Teoría de las Restricciones son atractivos, sin embargo
se hace necesario aplicar un método que permita comprobar que realmente estos
beneficios se pueden dar en cualquier ambiente productivo. Para ello, se puede utilizar la
Dinámica de Sistemas, ya que este método permite resolver problemas o responder a
preguntas sobre diferentes tipos de sistemas, debido a que puede intervenir en cualquier
parte del ciclo del sistema, tanto en la creación del mismo, como en su diseño preliminar y
posterior estudio de factibilidad, además se puede utilizar para el diseño detallado en la
fase de producción para proceder a evaluaciones y asesoramientos, o en la fase de
utilización y mantenimiento para evaluar escenarios alternativos y verificar si es viable su
implementación. Las anteriores son razones de peso que hacen de la Dinámica de
Sistemas un método acertado para evaluar la Teoría de las Restricciones.

“Aunque la denominación Dinámica de Sistemas, en un sentido amplio, se refiere al

comportamiento dinámico que pueden presentar los sistemas, en sentido restringido se
emplea para denominar una metodología concreta, desarrollada por Jay W. Forrester,”2 la
cual utiliza un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas complejos
utilizando los diagramas de influencias y los modelos informáticos permitiendo así ver el
funcionamiento de un sistema, que para éste caso sería el modelo establecido por la
Teoría de las Restricciones para el área de moldeo de la empresa Eterna S.A., resaltando
aspectos que posiblemente no se hayan percibido y de este modo se pueda alcanzar una

2
ARACIL Javier, Dinámica de Sistemas. Isdefe, 1.995. 4ta edición Madrid. p.49. generadas por el modelo y las
registradas en la realidad”3. Así mismo, se incluyen análisis de sensibilidad que permiten determinar la
calidad del modelo propuesto.
visión más completa de la realidad, que conlleve a establecer el impacto que pueda llegar
a tener.

El análisis del modelo a través de la Dinámica implica la representación del proceso del
área de moldeo, el cual debe ser manipulable numéricamente. En esta primera fase se
tratan de definir claramente los cuellos de botella y de establecer si el modelo es
adecuado para ser descrito con los algoritmos que utiliza la Dinámica de Sistemas. Para
ello el problema debe ser susceptible de ser analizado en los elementos que lo componen.

La elaboración del modelo del sistema comienza por la construcción de uno conceptual, el
cual represente el proceso de manufactura del área de moldeo, siendo este una
abstracción simplificada del mismo; en esta parte se definen los distintos elementos que
integran la descripción de las operaciones, así como las influencias que se producen entre
ellas. El resultado de esta fase es el establecimiento del diagrama de influencias del
sistema.

A partir de este diagrama se pueden establecer las ecuaciones del modelo, el que debe ser
apto para ser ejecutado en un software especializado. El proceso de creación del modelo
implica la identificación de las restricciones principales del sistema al igual que de sus
atributos representativos, así como de las características del sistema que se quiere simular
y de la captación de la naturaleza de las interacciones lógicas del mismo. De esta forma se
verifica que los parámetros incorporados al modelo sean válidos para el sistema que se
está estudiando. Por último, se llega a una representación del comportamiento aleatorio,
en esta fase se somete el modelo a una serie de ensayos y análisis para evaluar su validez
y calidad.
“Estos análisis son muy variados y comprenden desde la comprobación de la consistencia
lógica de las hipótesis que incorpora hasta el estudio del ajuste entre las trayectorias
generadas por el modelo y las registradas en la realidad”3. Así mismo, se incluyen análisis
de sensibilidad que permiten determinar la calidad del modelo propuesto.

Marco Conceptual.
La Teoría de las Restricciones como se definió en el marco teórico presenta tres elementos
representativos que son el tambor, el amortiguador y la cuerda, los cuales al ser aplicados
en cualquier proceso productivo en línea deberán crear mejoras en su proceso de
manufactura, como resultado de esto se desprenden los siguientes conceptos los cuales
ayudarán a establecer la eficiencia de dicha teoría. Entre ellos se encuentra el trúput que
se define como “el ingreso neto dado por la velocidad con la cual un sistema genera
unidades de meta, es decir, para las empresas con ánimo de lucro, las utilidades a través
de las ventas y otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalías,
patentes, etc. Se encuentra también la Inversión definida como el dinero capturado en la

3
Ibid., p.59
organización (inventarios más activos); es todo el dinero que el sistema invierte en
adquirir bienes que luego pretende vender, es decir, el dinero que por algún motivo
permanece capturado, como dice Goldratt, en el sistema. Como inversión pueden
considerarse: inventarios de materia prima, de producto en proceso y de productos
terminados, edificios propios, maquinaría, dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar,
etc. Es decir, la inversión son todos aquellos elementos que pueden transformarse en
dinero mediante su venta. Por último se encuentran los gastos de operación, que son todo
el dinero que gasta el sistema para generar unidades de meta, o sea para convertir la
inversión en ingresos netos, es todo el dinero que sale del sistema.

Para las empresas, Goldratt define la utilidad neta (UN) y el retorno sobre la inversión así:
Utilidad Neta (UN)= Trúput (T) – Gastos de Operación (GO)

UN= T – GO
Retorno Sobre la Inversión (ROI)= (T –GO)/I 4
Otro tema que se hace necesario abarcar es el de la Dinámica de Sistemas entendida esta
como una “disciplina para el estudio de las relaciones entre la estructura y el
comportamiento de un sistema con ayuda de modelos informáticos de simulación.”5

Dentro del estudio de la Dinámica de Sistemas se pueden encontrar conceptos tales como
bucles de retroalimentación negativa, estos son diagramas que representan una situación
y por medio de los cuales se tratan de decidir las acciones necesarias para modificar el
comportamiento para alcanzar un objetivo, es decir, “aportan el esquema básico de todo
comportamiento orientado a un objetivo”6. Estos bucles tienen la propiedad de hacer
reaccionar el sistema ante una perturbación de alguna acción exterior en uno de sus
elementos, a lo que responden anulando dicha perturbación razón por la que se les
conoce como bucles estabilizadores, ya que “tratan de conseguir que las cosas continúen
como están, que no varíen”7. Caso contrario sucede con los bucles de retroalimentación
positiva los que tienen un efecto desestabilizador dentro del sistema, ya que amplifican
las perturbaciones produciendo un efecto que se conoce como “círculo vicioso” o “bola de
nieve”. Para estos bucles todas las influencias son positivas. Así mismo, existen los
retrasos que ocasionan una gran influencia en el comportamiento de un sistema. Para el
bucle de realimentación negativa influyen en la medida que producen oscilaciones del
sistema debido a la lentitud de los resultados, lo que conlleva a la toma de decisiones
rápidas y dentro del bucle de retroalimentación positiva hace que el crecimiento no se
lleve a cabo de forma tan rápida como se espera.

4
HERRERA GALLEGO, Op. cit., p.45-46

5
ARACIL, Op. cit., p.81

6
ARACIL, Op. cit., p.22

7
ARACIL, Op. cit., p.24
Por último cabe anotar que usualmente existen sistemas en los que conviven al mismo
tiempo múltiples bucles de realimentación tanto negativos como positivos llamados
sistemas complejos. Para estos casos el resultado del comportamiento del sistema estará
dado por los bucles dominantes en cada momento. “El número de procesos a los que se
puede aplicar esta estructura es muy amplio y comprende desde la introducción de un
nuevo producto en un mercado (con una fase inicial de implantación y gran crecimiento y
una fase final de saturación) hasta la introducción de una nueva población en un hábitat
en el que inicialmente estaba ausente”8

BIBLIOGRAFÍA
ARACIL Javier. Dinámica de Sistemas. Isdefe, Madrid, 1995.

DANE, Indicadores de competitividad 1990-2004 (trimestre II)

GOLDRATT, Eliyahu. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo. Monterrey, México, 1997.

GOLDRATT, Eliyahu. La Meta. Ediciones Castillo. Monterrey, México, 1994.

HERRERA G. Iván, Navarro C. Diego, RENTERÍA Carlos Andrés, VALENCIA Carlos Felipe.
Estudio de los elementos de la Teoría de las Restricciones en los sistemas de Planeación,
Programación y Control de la Producción. Investigación Universidad Nacional de Colombia,
Sede Manizales, 2000.

HERRERA GALLEGO Iván de Jesús. Gestión Moderna de la Producción Aplicando La Teoría

de las Restricciones. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003.
Revista La nota Económica” No.77.

Revista Gerencia Enero 2004.

VALENCIA MARTHEN Ramón. Teoría de las Restricciones: Un Acercamiento.

WOEPPEL Mark J. Guía del fabricante para implementar la Teoría de las Restricciones.
ISOT CONSULTING. Monsalve Moreno Cía. Ltda. Cuenca, Ecuador. Noviembre 2003.

INFOGRAFÍA
 www.uv.mx/iiesca/revista2002-1/restricciones.pdf
 www.dane.gov.co

Teoría de las Restricciones (TOC)

La Teoría de las Restricciones es una filosofía de producción relativamente nueva que ha
llevado a varias empresas a la obtención de muchos beneficios y principalmente al
objetivo central o meta de toda organización que es lograr una mayor utilidad.

8
ARACIL, Op. cit., p.30
Dentro de este capítulo se busca conocer un poco más acerca de sus orígenes, bases de su
funcionamiento y algunos casos de aplicación en los que se puedan observar los
beneficios que han logrado obtener algunas de las organizaciones que la han
implementado.

OBJETIVO GENERAL
Exponer aspectos importantes de la Teoría de las Restricciones tales como su historia,
definición, funcionamiento.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Indagar sobre el nacimiento y origen de la Teoría de las Restricciones.
 Obtener un mayor conocimiento y entendimiento acerca del funcionamiento de la
Teoría de las Restricciones.
 Identificar los beneficios que puede obtener una empresa por medio de la
aplicación de la Teoría de las Restricciones.
 Conocer las herramientas que propone la Teoría de las Restricciones para tratar y
encontrar soluciones a las restricciones que se pueden detectar en un sistema.
 Conocer algunas instituciones académicas nacionales e internacionales, que
actualmente cuentan con la Teoría de las Restricciones como uno de los temas a
tratar dentro de algunos de sus programas.

HISTORIA
Respecto a los inicios de la Teoría de las Restricciones es posible encontrar más de una
interpretación posible. Una de estas es la que se presenta a continuación:
Eliyahu Goldratt, doctor en Física, se interesó por los negocios a principios de los 70’s,
cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña
empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de
la producción que posibilitó un incremento de la producción superior al 40% sin necesidad
de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la
empresa quebró. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los 70’s, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el
algoritmo ya mencionado.
Al comercializar esta aplicación con el nombre inicial de Optimation Production
Technology o Tecnología de Producción optimizada (OPT), prestó servicios de asesorías en
empresas como General Motors, Grumman, Sirkorsky. Desde esa época General Motors
usa la Teoría de las Restricciones.
Para facilitar su mejor entendimiento, Goldratt, dado que su original sistema requería
mucho más que un software y a su vez rompía con paradigmas tradicionales que exigían
cambiar políticas en las empresas publicó, para ampliación conceptual de su teoría, su
obra titulada “La Meta” un best seller, traducido a varios idiomas en 1987, donde como
novela romántica llega en forma sencilla a los detalles de la Teoría de las Restricciones y al
impacto global que genera para las organizaciones que cambian los paradigmas
tradicionales. Posteriormente apareció un video de la misma novela y con ello se masificó
su aplicación en muchas partes del mundo. El éxito de "La Meta" llevó a Goldratt a dejar
Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Abraham Y. Goldratt
Institute (AGI) creado en honor a su padre y el cual se encarga de ampliar y divulgar la
teoría apoyado en publicaciones trimestrales como el Diario de la Teoría de las
Restricciones (The Theory of Constraints Journal). Otros libros que Goldratt ha ido
publicando son la Carrera, escrito en compañía de Robert Fox, No fue la Suerte, El
síndrome del Pajar y Cadena Crítica. Además, desarrolló un software para Producción y
Proyectos denominado Selsim, utilizado para la administración de proyectos y el que más
se comercializa actualmente para manufactura denominado Software de Manufactura
TOC “The Goal System”.9
Actualmente se pueden encontrar instituciones académicas tanto a nivel nacional como
internacional, en las que la Teoría de las Restricciones (TOC) está contemplada como una
de los temas a tratar ya sea a nivel de pregrado, postgrado, maestrías, cursos, seminarios
o diplomados.

Algunas de estas universidades son:

 A nivel nacional se pueden encontrar: Universidad de los Andes, Escuela
Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, Universidad de Antioquia, Universidad
Externado de Colombia (Escuela TOC), Universidad del Valle, Universidad de
Medellín, Pontificia Universidad Javeriana, Escuela de Administración de Negocios
EAN, Universidad Tecnológica de Pereira (Maestría), Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid, Universidad Autónoma de Colombia, Universidad de San
Buenaventura (Calí), Universidad EAFIT, Universidad Central (Contaduría),
Universidad la Gran Colombia, Universidad de Manizales, entre otras.
 A nivel Internacional: Auburn University; University Alabama at Birmingham;
Colorado State University; University of Georgia; Drexel University; University of
Louisville; E-R Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina
University; University of Maryland; Florida Atlantic University; University of
Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State
University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria;
James Madison University; University of Richmond; Kansas State University;
University of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin;
New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao Tung
University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne
State University; Texas Tech. University; Western Carolina University. Además se
encuentran la Universidad Tecnológica Nacional (Facultad Regional Córdoba)
9
HERRERA Gallego Iván de Jesús “Gestión Moderna de la Producción Aplicando La Teoría de las
Restricciones”. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003.
Páginas 24-25.
 pionera en este campo a través de la asignatura "Teoría de las Restricciones" que
se dicta en el último año de la carrera de Ingeniería Industrial y la Escuela de
Ingenieros de la Universidad de Navarra, en España, donde se enseña la Teoría de
las Restricciones desde hace ya varios años.10

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES?

Consiste en un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. El método
recomendado por la Teoría de las Restricciones es el socrático, el cual fomenta la
participación del personal, el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en equipo. La
Teoría de las Restricciones favorece la aplicación de metodologías que impliquen el
desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos, sin
embargo, actualmente se pueden encontrar firmas consultoras especializadas en este
tema.11
Dentro de los diferentes sistemas se pueden distinguir dos fenómenos estadísticos que
afectan de manera directa los procesos productivos, estos son:
 Eventos Dependientes: se trata de un evento o una serie de eventos que deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar.
 Fluctuaciones Al azar: Suponer que los eventos dependientes se van a producir sin
ningún tipo de alteración es una utopía, ya que existen fluctuaciones que afectan
los niveles de producción de los recursos productivos por ejemplo, calidad de la
materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, cortes de energía
eléctrica, faltante de materia prima, trabajos de reproceso, clientes que cambia sus
pedidos, disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta
está balanceada, produciendo así la pérdida de trúput y el incremento de inventarios.
Mientras que en el MRP el impacto de las fluctuaciones se elimina disponiendo
inventarios como amortiguadores, con todos los problemas que estos implican y el Justo a
tiempo (JIT) intenta eliminar las fluctuaciones al azar buscando la causa del problema y
corrigiéndola, aunque no sea posible totalmente. La Teoría de las Restricciones considera
la organización como un todo, como un sistema y no como una serie de elementos sin
relación, esto se ve reflejado en la analogía que se hace de esta con una cadena unida por
una serie de eslabones que puede romperse por su eslabón más débil, es decir, por su(s)
restricción(es). Goldratt define las restricciones como cualquier elemento que impida al
sistema alcanzar la meta de ganar más unidades de meta, esto es para las empresas más
unidades vendidas (trúput). Si no fuera de esta manera las empresas podrían obtener
utilidades ilimitadas.

10
Recuperado el 09 de Mayo de 2.005 en http://www.maconsultora.com/toc.html.

11
ESCALONA Iván. Recuperado el 12 de Septiembre de 2.004 en
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints).
Además de los eventos dependientes y las fluctuaciones estadísticas, dentro de los
diferentes sistemas se pueden encontrar restricciones tal y como se anotó anteriormente,
las cuales determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. La
Teoría de las Restricciones contempla dos tipos de restricciones dentro de las
organizaciones, estas son:

Las Restricciones Físicas.

Normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de
materias primas. Ya que una empresa es una cadena de eventos, la existencia de esta
cadena implica que haya recursos dependientes (esto quiere decir que un proceso no
puede llevarse a cabo antes que su anterior) y fluctuaciones estadísticas que afectan el
flujo del producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse por lo menos
en tres escenarios:
Abastecimiento, Operaciones y Mercado.
Para lograr la mejora continua en lo que tiene que ver con las restricciones físicas, la
Teoría de las Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos que ayudan a la
consecución de la meta, el cual se ilustra en la figura 1.

Figura 1. Diagrama de flujo proceso de mejora continua TOC. Fuente: HERRERA GALLEGO Iván de Jesús. Gestión
Moderna de la Producción Aplicando La Teoría de las Restricciones.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo referente a la explotación económica de las
restricciones de tipo físico, pero para lograr la meta de obtener el incremento de las
utilidades, es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones
políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y las que tienen un
impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

Las Restricciones de Política.

Este tipo de restricciones normalmente se encuentran detrás de las físicas y son por
ejemplo reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos que evitan que se
logre un incremento del trúput. Son las más comunes y las más fáciles de identificar, pero
entran en conflicto con la meta. En algunos casos son manejadas por personas de
pensamientos muy tradicionales, por lo que son difíciles de romper, además se debe tener
en cuenta que por lo general todas las personas son reacias a los cambios. No requieren
niveles de inversión como los que necesitan las restricciones físicas, es por esto que una
vez son superadas incrementan la utilidad neta.
El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para tratar y eliminar las Restricciones
de Política, las cuales se definen a continuación:

 Árboles de Realidad Actual: Técnica que se utiliza para detectar los problemas
raíces o medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las
restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que se
observan en las organizaciones.
 Evaporación de Nubes: Técnica para la generación de soluciones simples y
efectivas a conflictos sin ningún compromiso entre las partes. Estas soluciones
producen altos resultados.
 Árboles de Realidad Futura: Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas
negativas y la forma de neutralizarlas antes de que ocurran.
 Árboles de Prerrequisitos: Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que
se encontrarán al implementar la nueva solución, ya que cada solución crea una
nueva realidad. Su principal importancia radica en aterrizar las inyecciones
obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de
paradigma) pueden parecer difíciles o imposibles a primera vista.
 Árboles de Transición: Técnica final, en la que se materializa la táctica que
permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se
cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan
de Acción. Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificación, ya que
contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la
solución, este tipo de árboles pueden fácilmente convertirse a diagramas de
Gantt12 para seguimiento tradicional y como plan de implementación.

12
Diagrama Gantt. Plan de las actividades futuras donde varias tareas se presentan como barras
(generalmente horizontales) apiladas sobre la base de un
calendario.
La figura 2 muestra la relación existente entre las técnicas utilizadas para la detección y
tratamiento de las restricciones de políticas y su ubicación dentro de las etapas de análisis,
estrategia y táctica.

Figura 2. Metodología utilizada en la identificación de las restricciones políticas. Fuente: Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.1.994)
Figura 3. Relación entre las diferentes técnicas para el tratamiento y eliminación de las restricciones de política (Fuente: Goldratt
Asociados® – Abraham Y. Goldratt Institute)

El Método TAC (Tambor – Amortiguador – Cuerda)

El método TAC está constituido por tres elementos:

El Tambor: En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El
método TAC reconoce que dicha restricción (representada en estos recursos), es la que
dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso que cuenta con
esta característica, es tratado como “el tambor”.

El Amortiguador: La función del amortiguador es proteger el trúput (ingreso de

dinero a través de las ventas) de la planta de cualquier perturbación que se produzca en
los factores no cuellos de botella y asegurar que el tambor nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales inventarios de seguridad "basados en cantidades de material"
los amortiguadores recomendados por la Teoría de las Restricciones están "basados en
tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se
hace llegar el material a los puntos críticos con una cierta anticipación. En lugar de situar
amortiguadores de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los
tiempos de fabricación, las compañías que implementan Teoría de las Restricciones sitúan
amortiguadores de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con
restricciones especificas dentro del sistema.

Los amortiguadores de tiempo se diseñan para proteger la generación de trúput de la

variabilidad interna del sistema productivo. Su tamaño y localización se determinan para
proteger la cantidad y tiempo del trúput planeado. Estos se ubican al final del proceso,
con el objetivo de proteger el trúput y en los recursos de capacidad restrictiva. El tamaño
de estos amortiguadores se obtiene mediante prueba y error, iniciando en 50% del tiempo
total de proceso.

Los amortiguadores de existencias se definen para mejorar la respuesta del sistema

operativo a la demanda del mercado. Esto se lleva a cabo mediante el mantenimiento de
inventarios de productos en proceso o terminados con anticipación a la demanda futura.
Esto permite satisfacer órdenes con mayor rapidez que el tiempo normal de proceso.

La Cuerda: Para no permitir que el inventario crezca más allá del nivel dictado por el
amortiguador, se debe amarrar “una cuerda” desde el cuello de botella (tambor) a la
primera operación; en otras palabras, la velocidad a la cual se liberan los materiales a la
planta es impuesta por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. La
función de la cuerda, es comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones
requeridas para soportar el PMP (Plan Maestro de Producción).

El desarrollo de la cuerda debe considerar solamente información detallada y relevante

que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados
schedule release points. Además de los recursos de capacidad restrictiva, éstos son:

 Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán,

en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a
cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

 Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en

productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activación de recursos y la
asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle
qué y cuánto producir y en qué secuencia.

 Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes

que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o
parte puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing” (robo) de
materiales.

Los Cuellos de Botella

Al no balancearse las capacidades de un sistema productivo, algunos recursos llegan a
tener mayor capacidad que otros, principio que lleva a la definición de un recurso cuello
de botella: un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la
demanda solicitada. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una
realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo.

Según Goldratt, lo que determina la capacidad de una planta es la capacidad del recurso
cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado y
a partir de ese punto balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al
ritmo del recurso cuello de botella. El secreto está en aprovechar al máximo los cuellos de
botella; como es bien sabido una hora perdida en este tipo de recursos es una hora
perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar
prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del trúput y no en
productos que antes de convertirse en trúput serán inventarios. Pero ocuparse de los
cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar
libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.

En el lenguaje de la Teoría de las Restricciones, los cuellos de botella (restricciones) que

determinan la salida de la producción son llamados tambores, ya que ellos determinan la
capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía
proviene el método llamado Tambor-Amortiguador-Cuerda (TAC) que es la forma de
aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

A continuación se presentan varios principios referentes al comportamiento y

funcionamiento de los recursos productivos:
 Se balancea el flujo no la capacidad. No se deben concentrar esfuerzos en
balancear las capacidades, sino en sincronizar el flujo. El trúput y cómo operar el
recurso no cuello de botella dependen del recurso cuello de botella.
 Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. El
valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al trúput que se
dejaría de procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los
programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella.
 Una hora ahorrada en donde no hay cuello de botella es un espejismo. El valor
marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante.
Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan
inventarios y gastos operativos sin aumentar el trúput.
 El nivel de utilización de un recurso no cuello de botella es controlado por otras
restricciones del sistema. Utilizar un recurso significa que éste contribuye
favorablemente a generar más meta o trúput.
 Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere
a emplearlo para procesar materiales o productos. En caso de sobre-activar un
recurso no cuello de botella, el resultado sería la acumulación de inventario en
proceso antes del ensamble. Por lo tanto, el desempeño del recurso no cuello de
botella depende del recurso cuello de botella.
Los Recursos de Capacidad Restrictiva.
Un recurso de capacidad restrictiva es cualquier recurso que si no se programa o maneja
en la forma correcta, es muy probable que ocasione que el flujo real del producto
planeado a través de la planta se desvíe del flujo del producto. Es un recurso que se ha
convertido en cuello de botella como resultado de la utilización ineficiente.

Indicadores de la Teoría de las Restricciones.

Para medir las mejoras que se pueden lograr a partir de la implementación de la Teoría de
las Restricciones se han establecido los siguientes indicadores, los cuales se pueden dividir
en dos tipos según el resultado medido:

Indicadores Financieros:
 Utilidad Neta: Esta definida como Trúput – Gastos de Operación
 Rendimiento Sobre Inversiones: (Trúput – Gastos de Operación) / Inventarios
 Flujo de Efectivo: Este es el dinero en efectivo que se requiere para pagar los
gastos de las operaciones diarias.

Indicadores Operativos:
 Trúput: Es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. El
producto no vendido no es trúput.
Trúput = Precio de Venta – Costo de Materia Prima

 Inversión: Es el dinero que el sistema a invertido en comprar cosas que piensa

vender, se mide el inventario solamente en términos de costos del material sin
tomar en cuenta la mano de obra ni los gastos generales .

 Gastos de Operación: Es el dinero que el sistema gasta con el fin de convertir el

inventario en salida, incluye mano de obra, gastos generales y otros.

La figura 4 muestra la relación existente entre los diferentes indicadores definidos por la
Teoría de las Restricciones, tanto a nivel operativo como financiero, así como la tendencia
que debe tener cada uno de ellos.

Figura 4. Relación entre los indicadores TOC. Fuente: Autor

ALGUNOS CASOS DE APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Es muy difícil encontrar dentro de la literatura relacionada con la Teoría de las

Restricciones, casos en los que se explique paso a paso su aplicación y se informe acerca
de los resultados obtenidos. Sin embargo, Fogarty muestra de manera breve el resultado y
aplicación de esta teoría en tres reconocidas empresas: “la planta que ha reportado el
conjunto más completo de estadísticas referentes a la implantación de la Teoría de las
Restricciones es la General Motors de Windsor, Ontario. Windsor denomina a su método
de producción: producción sincronizada, la que describen como una amalgama de la
Teoría de las Restricciones y de los conceptos de justo a Tiempo. La implementación de la
producción sincronizada se inicio en 1986, año en el que la compañía lograba 1.73
rotaciones en el inventario por año. Su meta era lograr 35 rotaciones. Hacía diciembre de
1988, la planta había alcanzado 50.4 rotaciones. La compañía logro también una reducción
del 94% en el tiempo de obtención y una reducción de $23 millones en los costos actuales,
mientras se incrementaba la producción 16.8%.
Un aspecto interesante de estas cantidades es que el tiempo de obtención se redujo un
94% mientras el inventario se reducía un 68%. Para la mayoría de empresas que emplean
Justo a Tiempo, la reducción del tiempo de obtención es generalmente, diferente en un
punto de porcentaje, cuando mucho, de la reducción del inventario. La razón de la
diferencia es que Justo a Tiempo utiliza lotes de transferencia iguales a los lotes en
proceso, mientras que el método TOC no.

La división de microelectrónica de AT&T informa resultados logrados con lo que ellos

llaman manufactura con sentido común (CSM) en su planta de Reading. Se describe la
producción con sentido común, que incluye un sistema de jalón de extremo a extremo,
amortiguadores estratégicos, administración de las restricciones, programación de
tamboramortiguador- cuerda y compromiso total de los empleados. Al igual que General
Motors, aparentemente el método de AT&T es combinar los conceptos de la Teoría de las
Restricciones y los de Justo a Tiempo. La planta de Reading reporta resultados que
incluyen una reducción del 50% en inventarios, una reducción del 70% en el tiempo de
obtención un decremento del 60% en retrabajo y un incremento de cinco veces las vueltas
del inventario. No informan sobre ningún cambio en la producción; sin embargo, como las
rotaciones se definen como las ventas anuales dividas entre el inventario y como el
inventario disminuyó en 50%, para rotaciones que aumentaron cinco veces, las ventas
anuales deben haberse incrementado en 250%. Esta empresa reporta lo siguiente: “Los
resultados no dejan duda de que las técnicas CSM realmente funcionan y funcionan
demasiado bien, de acuerdo con nuestras expectativas”.

DuPont informa algunos resultados a corto plazo logrados oportunamente en la

implementación de una Teoría de las Restricciones. El equipo de implementación
identificó la restricción y procedieron a realizar las cinco etapas. Primero, notaron que el
operador contaba manualmente las partes, lo cual retrasaba la máquina. Se cambió un
contador de una máquina sin usar, con lo que se ahorró una hora por turno de ocho
horas.
A continuación el equipo observó que parte del tiempo la restricción realizaba un
retrabajo para una máquina sin restricción. Probablemente esta actividad tenía sentido al
usar la tradicional contabilidad de costos, pero no lo tenía desde el punto de vista de una
Teoría de las Restricciones. La actividad de retrabajo se cambio hacía la no restrictiva. Este
cambio liberó otra hora por turno de ocho horas. De inmediato, el equipo notó que los
tres operadores (uno por turno) tenían métodos muy diferentes. Se realizó una
conferencia y se llegó al acuerdo de realizar un método estándar. Dentro de las cinco
semanas, el resultado en la restricción se había movido de 3.000 unidades por turno (en
promedio variando de 2.000 a 4.000) a 8.000 unidades por turno. El nivel de producción se
volvió a disminuir a 5.000 unidades por turno, con pequeña variación, para satisfacer las
necesidades del mercado. La restricción original se rompió y el mercado determina el
ritmo de la producción, con una máquina diferente de la restricción original identificada
como la restricción siguiente.” 13

En el anexo A, se presenta un caso de implementación de la Teoría de las Restricciones

(paso a paso) en una empresa de México llamada Dirona, dedicada a la fabricación de ejes
(delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus, la que
cuenta entre sus clientes con empresas como John Deere, Mercedes Benz, Freightliner,
Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

13
FOGARTY W. Donald. Administración de la Producción e Inventarios. Compañía Editorial Continental S.A.
de C.V. México. 2da. Edición 1994,
p.772-774.