TEMA 8. CAP.

10 FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIÓN
La formación continua se ha convertido en una estrategia de fomento del empleo y de la
competitividad para las empresas.

La detección de las necesidades de formación, como la base para el diseño formativo. Luego,
la importancia de evaluar la formación, como la calidad de la formación. Y actualmente el interés
está en el aprendizaje organizacional, donde ésta identifica los conocimientos de sus empleados, los
organiza e integra para facilitarlos al resto, pasando de conocimiento individual a organizacional.

La investigación comenzó por aproximación instruccional probando los principios

skinnearianos de aprendizaje en tareas sencillas psicomotoras. Ahora el interés es en las condiciones
organizacionales que favorecen el aprendizaje en situaciones reales y en tareas complejas
(generalmente cognitivas).

La complejidad actual proviene del aspecto longitudinal, con un modelo que considera
variables de antes, durante y después de la formación, con variables individuales y
organizacionales. En las personales: considera la habilidad cognitiva, autoeficacia o motivación por
la formación. En las organizacionales: cultura organizacional, prácticas de RRHH que influyen a las
expectativas de los empleados en la formación y en la transferencia de los aprendizajes al puesto, o
los recursos disponibles.

ANTECEDENTES DE LA EFICACIA DE LA FORMACIÓN

Hay 3 grupos de antecedentes de la eficacia de la formación:

1) Características personales de los empleados
2) Variables que les empujan a participar y optimizar las actividades formativas
3) Relacionadas con el diseño de la formación

Características personales antecedentes de la formación:

− La capacidad cognitiva que es el principal predictor del aprendizaje
− La orientación a metas, se distingue entre metas de aprendizaje cuando el objetivo es
desarrollar competencias personales y la orientación a metas de rendimiento con el objetivo
de lograr buenas evaluaciones. La orientación de aprendizaje mejora el resultado de la
formación.
− Y la autoeficacia, predice resultados de formación y otros como satisfacción en el trabajo o
implicación, relacionadas a su vez con interés por la formación. Autoeficacia es un
mecanismo motivacional central que tb explica la transferencia del aprendizaje al puesto.

Variables que empujan a participar y optimizar las actividades formativas: la motivación por la
formación, entendida como esfuerzo, intensidad y persistencia hacia actividades orientadas al
aprendizaje. Es un constructo multifacético explicado por variables personales (habilidad cognitiva,
locus de control, autoeficacia, edad, fact. De personalidad como conciencia) y situacionales (clima
organizacional por la información).

Encuentran que la edad, personalidad (conciencia, locus de control y ansiedad) junto al clima
organizacional, influyen en la motivación por la formación mediante la autoeficacia antes de la
formación y de la importancia dada a la formación.

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La investigación entre motivación por aprender y motivación por expectativas de resultados,
encuentra que el apoyo de los superiores modula la relación entre motivación por la formación y
participar en formación, en empleados muy motivados. Lo que implica varias cosas prácticas:

1. Las organizaciones necesitan vincular la formación a recompensas extrínsecas (salario o

promoción) y hacer que los empleados lo sepan para mejorar su participación en formación.
2. El apoyo de superiores es clave, deben animar a los empleados a participar en formación y
usar los conocimientos adquiridos.
3. El apoyo de los superiores es fundamental sobre todo para empleados muy motivados por la
formación, que si no se sienten apoyados su motivación decae bastante.

Otros prueban un modelo en que la autoeficacia y la motivación son mediadores entre implicación
con el puesto, con la organización y percepción de apoyo del entorno; con criterios de eficacia de la
formación.

Obtienen apoyo parcial al modelo. Encuentran relaciones entre implicación con el puesto y apoyo
con la motivación por la formación.
Además, la autoeficacia actúa como antecedente de la motivación, revelando que el proceso que
hace que las personas estén dispuestas a participar en formación es más complejo.

Variables del diseño de la formación:

− La inducción a la formación, se consideran aspectos que optimizan los beneficios de la
formación y las intervenciones que aseguran que se aprovechan al máximo, como la
posibilidad de practicar como condición previa al aprendizaje.
La práctica debe considerarse un proceso complejo y no mera repetición.

Las recomendaciones prácticas son introducir dificultades durante el aprendizaje porque

genera mejoras a medio y largo plazo. También que la formación tenga elementos
conductuales, afectivos y cognitivos.
El uso de los errores y guiarlos. Un experto identifica los errores más frecuentes en un
programa de formación, que se recogen de forma controlada, programada y progresiva para
que sean útiles a los alumnos en el aprendizaje.
− Y las características de la organización previas a la formación.

DISEÑO DE LA FORMACIÓN

El diseño de la formación incluye 3 fases: identificar objetivos de la formación, contenidos

concretos a impartir y selección de los métodos más adecuados.
Con la formación ocupacional, los intereses se han ampliado incluyendo aspectos como el
aprendizaje de adultos o el peso de las variables organizacionales.

Detección de necesidades
Tras identificar los objetivos de la formación, hay que conocer las necesidades que existen en
la organización.
La detección de necesidades sirve también a fases posteriores de desarrollo, introducción y
evaluación de la formación.
Permite identificar los objetivos formativos, los métodos de enseñanza y la valoración de los
resultados.
La detección de necesidades debe atender a 3 ámbitos:

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 1) Análisis de la organización donde tendrá lugar
2) Análisis de las tareas de los empleados
3) Análisis de las características de esos empleados

1. El estudio de la organización.
Es esencial conocer la función o funciones que la organización atribuye a la formación. Habría 3
posibles funciones: simbólica, acreditadora y formativa.

a) Función simbólica: ocurre cuando es la forma de apoyar ciertas prácticas organizacionales,

como cursos de prevención de riesgos laborales para manifestar interés por la salud de los
empleados.
b) Función acreditadora: es el poder certificar ciertos niveles formativos que conllevan ventajas
para los empleados, como mejora de salario, promoción, etc.
c) Función formativa: la mejora del conocimiento y las habilidades de los empleados por
extensión, de la eficacia de la organización.

Cada una de estas funciones modificará la percepción de los empleados y la relevancia que se le da
desde la organización, lo que afectará a su eficacia formativa. Si la formación se ve como una forma
de mejora con reconocimientos, es más eficaz.

El clima/cultura por la formación es un gran predictor de la transferencia de lo aprendido al

puesto, y por lo tanto, de la eficacia de la formación. El estudio de esta variable es reciente.

2. El análisis de las tareas de los empleados, o que harán son útiles para establecer los
objetivos de la formación, el proceso y la evaluación del mismo.
3. El análisis de los empleados permite conocer los KAS (conocimiento, aptitudes y destrezas)
que poseen, lo que deben mejorar y aspectos que les facilitará la aplicación de los
aprendizajes al puesto, como la autoeficacia o el perfil de personalidad.

Desde el análisis cognitivo de tareas se plantean 3 fases para detectar las necesidades de formación:
1. Describir los factores de un rendimiento eficaz
2. Especificar qué explica el rendimiento en esos factores
3. Identificar qué factores pueden beneficiar la formación.

El punto de partida sería explorar cómo actúa un experto en su puesto, mediante el análisis
cognitivo de sus tareas.
Este recaba esta información:
a) Como el experto convierte metas y objetivos del trabajo en sus propias metas operativas
b) Los modelos mentales que usan para representar las demandas sobre el rendimiento en su
puesto
c) Identificar qué recursos cognitivos usa para el logro de las tareas importantes.

En la práctica, la detección de las necesidades formativas, representa sólo un 25% del tiempo
destinado por el formador. Y sin embargo, el análisis de necesidades es muy relevante para
identificar las condiciones personales y organizacionales que faciliten o entorpezcan el aprendizaje.

Objetivos de la formación
Una vez claras las necesidades de formación, hay que convertirlas en los objetivos de
aprendizaje.
Se necesita identificar los aspectos objeto de acciones formativas.

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 Hay algunos procedimientos para sacar esto. Por ejemplo, Campbell y Kuncel listan aspectos
potencialmente mejorables a partir de aprendizaje (habilidades sociales, manipulativas..etc).

Claves, recomendaciones para la formulación de los objetivos de aprendizaje: Lapeña y

González.
− Enunciar la acción principal describiéndola con verbos que expresen acciones observables (p.ej. construir,
enumerar, conversar, conducir…etc).
− Expresar la acción desde el punto de vista del sujeto que aprende (el alumno será capaz de…) y NO desde el
punto de vista del que enseña (“conseguir que el alumno aprenda…”).
− Precisar las condiciones en las que se debe realizar la acción principal (con verbos en gerundio).
− Especificar el criterio de evaluación y el nivel mínimo de ejecución requerido en cada caso.
− Además los objetivos deben ser: claros, unitarios, fruto de la participación de los implicados y conocidos por
todos.

Tras los objetivos, queda pasarlo a contenidos concretos.

Métodos de formación

Los métodos clásicos incluyen cursos presenciales, a distancia, formación en el puesto con
supervisión y estancias en otras empresas.

Los métodos pueden variar en función de los objetivos de la formación.

− Los que requieren presencia en el aula suelen ser grupales, son las conferencias,
demostraciones, dramatizaciones, discusión grupal y cuestionarios o casos prácticos.
− La formación fuera del aula puede personalizar la formación, e incluye las tutorías,
enseñanza programada y formación en el puesto.

Métodos de formación con presencia en el aula

• Conferencias: charlas para presentar temas o documentos, expuestos por un experto que
ofrecen modelos teóricos que ayudan a comprender lo que en ocasiones se conoce
informalmente.
Ventajas: permite presentar mucho en poco tiempo.
Inconvenientes: es difícil mantener la atención.

• Demostraciones: pueden ser:

1. De productos o documentos reales para conocer sus características, uso o comercialización.
2. De tareas realizadas por expertos para que otros aprendan observando el modo de hacer
escuchando los por qués y para qué y ofreciendo que se pueda practicar.
Ventajas: mantiene la atención de los alumnos.
Inconvenientes: puede requerir mucho tiempo.
• Dramatizaciones: rolplay que interpreta situaciones reales. A veces es una simulación
colectiva (business game) donde se toman decisiones sobre las situaciones planteadas y se
comprueba el impacto de esas decisiones.
Ventajas: permiten ensayar en situaciones libres de riesgo.
Inconvenientes: requieren formadores muy entrenados.

• Discusión grupal: debates para que surjan ideas nuevas. Ejemplo: brainstorning (tormenta
de ideas).
Ventajas: permite opinar y escuchar.
Inconvenientes: puede suponer pérdida de tiempo si los participantes no están motivados.

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 • Cuestionarios y casos prácticos: se contestan por escrito y luego se comenta en grupos.
Ayudan a autoevaluarse en situaciones laborales.
Ventajas: involucran y activan la participación.
Inconvenientes: puede ser difícil ver su conexión con la realidad de las organizaciones.

Métodos de formación fuera del aula

• Tutorías: atención personalizada para resolver dudas, aclarar ideas, animar y asistir al
alumno.
Ventajas: mantienen la relación con una persona experta.
Inconvenientes: requieren un alto grado de preparación del experto, y motivación por
ambas partes.

• Enseñanza programada: cursos a distancia, lecturas o vídeos con posibilidad de recibir

feedback por teléfono o email.
Ventajas: cada alumno puede ir a su ritmo de aprendizaje.
Inconvenientes: adaptar el material a cada alumno para que no pierda el interés.

• Formación en el puesto de trabajo: observar a un compañero experto, o practicar bajo

supervisión recibiendo instrucciones y explicaciones para asumir progresivamente la
responsabilidad sobre las tareas aprendidas.
Ventajas: se centra en las necesidades concretas del empleado.
Inconvenientes: el estrés de sentirse observado y vigilado.

Un aspecto crucial para elegir el método, aparte de los mencionados, es el coste económico.
Por lo que el ajuste entre características personales y método de formación puede optimizar los
resultados.

Los resultados de una investigación encuentran que los alumnos con alta capacidad verbal
son mejores en formación basada en lecturas, pero aquellos con mayor razonamiento general son
superiores en el estudio de casos.
El conocimiento de las características de los alumnos antes de la formación facilitará elegir
un método que potencie los resultados.
Otra posibilidad interesante sería formación para mejorar las capacidades cognitivas de los
empleados como base para garantizar sus aprendizajes.

Un meta-análisis encuentra que los mejores resultados para el aprendizaje de conocimiento

como de conducta, se obtiene primero con métodos que incluyen habilidades cognitivas e
interpersonales simultáneamente, y segundo, con los que sólo usan habilidades psicomotoras. El
problema con estos estudios es que los resultados varían en función del criterio de evaluación.

Otro resultado es que métodos basados en lectura se revelan como muy eficaces respecto a
otros más innovadores.

Aparte, se han estudiado las condiciones para maximizar el aprendizaje y transferencia al

puesto. Serían las siguientes:

1. Despertar el interés y atención del alumno.

2. Informar de los objetivos de aprendizaje.
3. Recordar los requisitos previos (conocimientos necesarios o vinculación con otros).
4. Presentar los materiales.

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 5. Aportar guías para el aprendizaje.
6. Fomentar la aparición de las conductas objeto de aprendizaje.
7. Aportar feedback sobre la ejecución de dichas conductas.
8. Evaluar el rendimiento en dichas conductas.
9. Promover la retención y transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.

Nuevas tecnologías en la formación: E-learning

El e-learning podría definirse como el conjunto de aplicaciones y procesos, como el

aprendizaje basado en la web, en el ordenador, las clases virtuales y la colaboración digital. Las
ventajas son que permite el aprendizaje en cualquier momento y lugar, y que se sitúa el control del
proceso formativo en el propio alumno.

Se ha planteado algunos requisitos para mejorar la eficacia de esta formación:

a) Diseñar la estructura del sistema y la presentación de la información de forma clara,
organizada y que resulta sencilla de usar.
b) Ofrecer guías de estudio para orientar al alumno sobre su proceso formativo.
c) Dar oportunidades de practicar y devolver feedback constructivo.
d) Hacer un seguimiento del proceso para que el alumno controle su aprendizaje y tenga un
procesamiento cognitivo personalmente significativo.

Revisando la evidencia (2004) encuentran que los estudios en los que el control ofrece mejores
resultados son aquellos en los que la formación dura más tiempo (45 y 60 minutos) y aportan
información relevante para los alumnos.

Guía para mejorar los resultados de la formación a partir del control del alumno. DeRodin y cols.

Preparar a los alumnos antes de la formación:

1. Concienciarles de que el control permite mejorar los resultados de la formación. Para ello habrá que
ofrecerles instrucciones para que comprendan la capacidad de control que tienen y cómo pueden
utilizarla.
2. Darles tiempo suficiente y enseñarles estrategias para mejorar su capacidad de control.
3. Ayudarles a comprender la importancia del control pero ofreciendo expectativas realistas de su
relevancia.

Al diseñar la formación:
1. Dar a los alumnos instrumentos que les ayuden a autoevaluar su adquisición de conocimientos,
habilidades, etc. para que vean su evolución y utilicen así el control que tienen.
2. Los alumnos que se pueden beneficiar más del control son, en concreto, aquellos con alta capacidad,
experiencia previa y motivación por la formación.
3. En ocasiones más control no siempre es mejor, sino que éste debe ajustarse a cada situación. En
situaciones de alto control los alumnos con mayor capacidad pueden experimentar un bloqueo en la
toma de decisiones lo que puede entorpecer sus aprendizajes.
4. A los alumnos se les puede ofrecer cierto grado de control en el diseño de la formación (p. ej.
Controlando el acceso a las diferentes ventanas así como a su tamaño o ubicación sobre la pantalla).
5. El diseño del programa de formación será consistente con la capacidad de control de los alumnos.
6. Deben cuidarse las transiciones entre las diferentes partes o elementos del programa, con el objeto de
que el alumno entienda cómo están conectadas entre sí.

Crear las condiciones que faciliten el éxito de la formación:

1. Promover este tipo de formación a través del apoyo de los superiores.
2. Establecer un clima organizacional favorable a este sistema antes de su introducción.
3. Permitir que aquellos alumnos que utilicen las estrategias de control establecidas reciban
determinados incentivos organizacionales incrementando así su motivación por el sistema.

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EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

Antes de evaluar que la transferencia al puesto de trabajo, hay que asegurarse de que se han
adquirido los conocimientos del programa y que no se olvidan, se aplican/transfieren al trabajo, y si
no lo hace, identificar la razón para intentar corregirla.

Una vez asegurados de lo anterior, puede comenzar el proceso de evaluación.

Las dificultades de evaluar la formación son:

− Desinterés de los responsables

− Desconocimiento de técnicas y métodos
− Miedo a resultados no deseados
− Costes y resistencias personales a cualquier forma de evaluación.

La evaluación suele centrarse en reacciones positivas o negativas que genera la formación. Se suelen
medir con cuestionarios sobre la satisfacción con varios aspectos del curso (materiales, profes,
horarios). La mejora de conocimientos, las conductas o los resultados organizacionales no se suele
evaluar.

Kirkpatrick propone que debe evaluarse la formación, distinguiendo 4 posibles resultados:

1. Reacciones de la formación
2. Cambio en los aprendizajes
3. Cambio en las conductas
4. Cambio en resultados organizacionales.

Alliger y col. Distingue 2 aspectos: reacciones afectivas (satisfacción con la formación) y reacciones
sobre la utilidad de la formación, donde pregunta al empleado sobre si cree que mejorará su
rendimiento.

Un meta-análisis aprecia correlaciones entre los 4 indicadores son bajas. Las más elevadas es entre
subindicadores de reacciones afectivas y de utilidad .34 y entre aprendizaje inmediato y aprendizaje
que se mantiene .35

La relación de satisfacción con la formación y rendimiento es similar a la de satisfacción laboral y

rendimiento. Por otro lado, la correlación entre reacciones de utilidad y resultados organizacionales
es mayor que la existente entre resultados y reacciones afectivas.

Es posible que las reacciones de utilidad estén influidas por el conocimiento del empleado sobre su
trabajo, por lo que se ve de inmediato su aplicación y los resultados mejoran. Pero esto también
depende del apoyo de la organización.

Las medidas de aprendizaje indican si se ha aprendido o no, pero no si el empleado quiere o tiene la
posibilidad de usarlo que son aspectos más organizacionales.

Aunque no hay gran relación de las reacciones afectivas con otros criterios, pueden considerarse
una razón fundamental porque si son negativas, el descontento generado puede generalizarse a la
formación en global, reduciendo la posibilidad del resto de indicadores (aprendizajes, transferencia
o retención).

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Sobre fiabilidad, los indicadores de la eficacia de la formación tienen elevada fiabilidad. Si miden
juste después de la formación, su habilidad es mayor, aunque matizando: aprendizajes cognitivos se
evalúan mejor tras la formación, pero otros indicadores como transferencia necesita un tiempo.
Las medidas de aprendizaje tienen una fiabilidad algo más baja que las reacciones o resultados,
quizá porque su evaluación es más heterogénea.

Kraiger señala limitaciones del modelo de Kirkpatrick. Destaca:

1. Es una aproximación ateórica basada en perspectiva conductual dominante e ignora teorías

más recientes.
2. Es simplista considerar que contructo como reacciones o aprendizajes sean
unidimensionales.
3. Que no tienen en cuenta los supuestos básicos de la evaluación, ya que no siempre se pasa
del segundo nivel (aprendizajes) al tercero (las conductas).

La formación tendría 3 objetivos fundamentales:

1. La toma de decisiones
2. Devolver feedback sobre resultados a alumnos y formadores
3. Justificar la relevancia de la formación

Otros apuntan a recoger medidas mientras se llevan a cabo la formación para evaluar su eficacia y
que además sirva a los alumnos como información sobre sus resultados.
Para que la información sea eficaz ha de ser específica, con perspectiva temporal y orientada a la
mejora del proceso formativo.

La perspectiva aplicada plantea unos factores que facilitan la transferencia y su mantenimiento en el

tiempo.

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Recientemente se ha sugerido un modelo sobre la transferencia al puesto. Se elaboró un cuestionario
que mide 17 variables implicadas y se comprobaron en 1616 sujetos de distintas organizaciones,
empresas públicas y privadas y ongs.

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La perspectiva de la calidad señala que para garantizar que se logran los objetivos de la formación
es especificar un pliego de condiciones que permita saber a qué se compromete y que espera cada
parte.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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