Vous êtes sur la page 1sur 55

Embedding sustainability into mindset and

behaviours of employees:
Harnessing organisational culture for
sustainable success

Nadine Exter
Head of Business Development
Doughty Centre for Corporate Responsibility

A Doughty Centre for Corporate Responsibility Occasional Paper

October 2014
The Doughty Centre aims to combine rigorous research and leading‐edge practice. We focus on three things: 
 knowledge creation: rigorous and relevant research into how companies can embed responsible business 
into the way they do business; 
 knowledge dissemination: introducing Corporate Responsibility more systemically into existing graduate 
and executive education (both in relevant open programmes and customised, in‐company programmes); 
 knowledge application: working with alumni, corporate partners and others to implement our knowledge 
and learning. 
We welcome enquiries for collaborations including around: 
 speaking and/or chairing conferences and in‐company events 
 facilitating organisations in the public, private or voluntary sectors who wish to produce their own think‐
pieces/ "white papers" on Corporate Responsibility, sustainability or public‐private‐community 
 practical projects to embed CR in an organisation 
 scenario‐development and presentations to help organisations envision a more responsible and sustainable 
 co‐creation and joint publication of research, think‐pieces and practical "how‐to" guides 
 design and delivery of organisation‐customised and open learning programmes around CR, sustainability or 
public‐private‐community partnerships  
The Author 
Nadine Exter is the Head of Business Development at the Doughty Centre for Corporate Responsibility. Her 
specialist research and teaching areas are organisational cultures, engaging employees and impacting mindset 
and behaviours of employees. At the Doughty Centre she also leads the Advisory Services and helps organisations 
at all stages of the sustainability journey. With experience in developing and running employee engagement 
programmes, defining materiality and development of sustainability strategies, mentoring sustainability teams, 
running cross‐sector collaborations and partnerships, Nadine helps organisations to embed business sustainability 
into the realities of business operations.  
A fable 
A scorpion stands by the side of a river, wondering how to get across. 
He sees a frog frolicking in the water, and asks: 
“Will you please carry me over?” 
“Well, no, you will sting me – you are a scorpion” says the frog. 
“No I won’t,” reassures the scorpion. “If I sting you, you would sink and I would also drown.” 
So the frog agrees and begins carrying the scorpion, 
but midway across the scorpion does indeed sting the frog, 
dooming them both. 
“Oh why did you sting me?” asks the dying frog. “Now you will die too.” 
“I know, I’m sorry – but it’s in my nature.” replies the dying scorpion. 
It is probably safe to assert that first and foremost we are human beings – meaning we are capable of 
amazing feats of ingenuity, innovation and stupidity; rational and irrational, smart and stupid ... a riddle 
wrapped inside a mystery inside an enigmai.  
Why then do we all too often set this aside when it comes to running businesses? We focus on numbers, 
measurements, growth, monetary success, and use these to manage how we do business. In short, we 
forget that we are humans. We forget that what really gets us out of bed in the morning is not an 8% 
growth target,  but  the  opportunity  to  work  with  a  group  of  people  we  respect.  That when describing 
what  we  do  we  probably  don’t  give  a  functional  list  of  tasks,  but  the  contribution  we  make:  “Why, 
grandmother,  I  help  provide  refreshing  healthy  drinks”  or,  “I  teach  teenagers  to  think”  –  but  not:  “I 
helped achieve an average project IRRii of 12% this quarter.” 
Behavioural  economics  is  having  its  moment  –  whether  it’s  ‘people  are  irrational, possibly  dumb, and 
need  guiding’  (Freakanomics  Levitt  &  Dubner;  Nudge  economics  Thaler  &  Sunstein;  Kahneman’s 
Thinking, Fast and Slow)  or  the  approach  that  ‘people  are  not  stupid,  just  ill‐educated  in  risk  literacy’ 
(Gigerenzer’s Risk Savyiii). But whatever school of thought you follow there is growing recognition that 
how we do business – how we interact as humans, how our values guide our behaviour, and how we 
assess  and  make  decisions  based  on  a  set  of  criteria  that  fit  with  our  personal  ethics  –  is  intensely 
powerful.  It’s what differentiates us from each other and also what we bond over, and is an integral 
recipe for success. ‘How we do business’ has to be recognised and therefore managed well because we 
are more than numbers, growth targets, and items to be measured – and because if we don’t manage 
‘how we do business’, then that mismanagement will contribute to failure.iv We know that culture has a 
significant  financial  long‐term  impact;  two  long‐term  studies  published  in  Harvard  Business  Review 
found financial performance was respectively enhanced or conversely worsened if culture was or was 
not managed.v Human nature and culture is inevitable, ever present and will develop with or without 
strategic management – “Culture eats strategy for lunch!vi”  
This  occasional  paper  is  an  introduction  to  how  organisational  culture  (‘how  we  do  business  around 
here’) can contribute to your efforts to create sustainable and responsible organisations – or conversely 
how a badly managed culture can contribute to failure. We use occasional papers to raise awareness of 
a  research  area  we  feel  is  underutilized  in  efforts  to  embed  sustainability.  Thus,  this  paper  is  not 
intended as a ‘How to guide’.  
 As ‘culture’ is such an amorphous subject, this paper attempts to establish the breadth and depth of 
‘culture’  specific  to  how  it  relates  to  embedding  sustainability,  hopefully  proving  why  understanding 
your culture can be useful. This paper cannot cover everything that sits under this big umbrella term, 
but I hope to introduce you to – and whet your appetite via – real examples that will demonstrate why it 
is (in my opinion) critical to understand culture. This is only the first part of the research however, and 
the  next  phase  of  the  research,  Phase  2,  will  explore  specific  cultural  characteristics  to  see  how  they 
manifest  in  ‘high’  and  ‘low’  sustainability  companies.  Are  there  specific  characteristics  that  need  to 

manifest in a certain way, that are essential for creating sustainable companies? What is unique about 
the culture of a sustainable organisation vs. an unsustainable one? At this point, I have some suspicions 
and  this  paper  shares  some  initial  research,  but  Phase  2  research  will  address  these  questions  more 
Research  –  and  our  experience  –  has  demonstrated  that  creating  a  sustainable  organisation  is  like  a 
journey. There are various stages to the journey, which can feel very different to each other and it may 
be  hard  to  articulate  the  evolution  from  one  stage  to  the  next  when  you  are  in  the  middle  of  this 
transition.  But  these  stages  are  important  to  build  upon  and  progressvii;  the  successes  and  lessons 
learned from one stage empower you at the next and teach you better and faster ways to work. The few 
organisations that are sustainably mature1 have evolved with cultures that nurture sustainable mindsets 
and  behaviours  and  helped  them  to  ‘capture  value  from  sustainability’viii;  however  for  all  other 
organisations  at  earlier  stages  of  embedding  sustainability  there  are  cultural  ‘levers’  described  in  this 
paper  that  you  can  use  to  help  you  on  your  journey.  This  applies  even  if  you  do  not  have  the  remit, 
positional power, or know‐how to make large‐scale impact – there is still a lot you can do to craft your 
strategy and tactics for faster and deeper sustainability success.  
Thus, the knowledge shared here is intended (although not exclusively) for use by sustainability teams 
who  have  taken  the  first  few  steps  towards  creating  a  sustainable  organisation  but  are  now 
experiencing a slowing down of momentum (and you may not be sure why); and also for those tasked 
with managing or changing culture where necessary. We define sustainable business as one that creates 
long‐term  shareholder  and  societal  value  by  embracing  the  opportunities  and  managing  the  risks 
associated  with  social,  environmental  and  economic  developments.  This  includes  how  a  business 
operates, the products and services it produces and sells, how it treats its stakeholders, the impacts it 
has, and the decisions it makes. The focus of this paper is to show how appreciating and then harnessing 
organisational culture can help create sustainable organisations.   
I would like to thank the University of Cambridge Masters in Sustainability Leadership for hiring me to 
teach this material and, therefore, inspiring me to articulate it better – much of this text started from 
what I wrote for the Cambridge curriculum and pre‐reading on Employment Practices for Sustainability; 
research  partners  change  management  consultancy  Methodos  who  are  forever  grounding  me  in  the 
practicalities  of  running  a  change  programme  and  realities  (and  irrationalities)  of  business;    a  few 
corporate partners  I  can’t name  for  confidentiality  reasons  but  are  wonderful  for  being  my  test  sites; 
and Cranfield School of Management, for giving me free reign to explore this very amorphous subject. 
With  thanks  to  all  those  who  reviewed  and  commented,  especially  Oonagh  Harpur,  Tom  Woollard, 
Kenneth  Amashi,  Ron  Ainsbury,  and  an  informal  group  of  HR  professionals  who  kindly  discussed  in‐
depth with me on values and behaviours.  

 Sometimes called ‘embracers’, ‘high performers’, stages 4 or 5 on ‘corporate responsibility stages of maturity’; see also 
Ainsbury & Grayson (2014). 

We know that humans working in organisations need to be managed, with the Human Resources (HR) 
department being a well established entity in assisting with that. This specialism as a basic focuses on 
training,  talent  development,  recruitment,  pensions  and  pay,  and  retention.  However,  all  the  other 
‘components’ of an organisation overtly or unconsciously, planned or unplanned, having an effect on 
how  individuals  and  groups  of  employees  behave  also  need  to  be  seen  in  their  totality  –  and  then 
managed  accordingly.  All  those  components  are  obvious  and  invisible  and  permeate  across  every 
department, level and grade. That, when combined, create how we behave, how we innovate, how we 
treat others, how we make  decisions, and how we lead  or follow. This is organisational culture ‐ our 
behaviour, work mindset, choice of products, the way we treat customers and so on are outputs of the 
culture. As gurus Deal and Kennedy summarise: “the way things get done around here”.ix 
This is relevant for embedding sustainability because a ‘holy grail’ of success is to embed sustainability 
into the mindset and behaviours of employees. This is so that every action taken, every decision made, 
every product developed, every raw material sourced, and every interaction with a stakeholder is done 
in  a  responsible  way  that  together  defines  a  sustainable  organisation.  Sustainable  business  is  not  a 
small team of champions doing great things; it is the whole organisation having positive impacts. Thus, 
we  argue  that  embedding  sustainability  into  the  mindset  and  behaviours  of  employees  –  and  the 
systems that control or influence that behaviour (i.e. culture) – is critical.  
This paper takes a dual viewpoint of the organisation:  
 from  the  viewpoint  of  an  individual  employee  to  understand  what  motivates  them  to  behave 
and/or change their behaviour;  
 and  from  the  viewpoint  of  the  organizational  leaders  coordinating  and  managing  their  group  of 
employees  who  have  come  together  to  achieve  a  common  or  overlapping  goal.  The  group 
organises  and  surrounds  themselves  with  tools  to  do  this,  using  a  ‘system’  helps  them  to 
cooperate,  communicate,  coordinate,  prioritise  and  achieve  shared  goals  –  that  system  is  the 
culture of the organisation. Culture needs to be diagnosed to understand its impact on behaviours, 
specifically  for  achieving  a  sustainability  strategy,  and  could  further  be  diagnosed  for  how  it  can 
actually become a lever for success.  
Each organisation is unique because of the unique context of that particular group and the individuals it 
has  attracted;  its  unique  interlocking  cultural  components;  the  overall  goal/mission;  and  how 
management  and  leadership  coordinate  the  organisation.  Connecting  the  existing  research  that 
identifies  ‘component  parts’  of  organisational  culture  (one’s  experience  at  work),  with  the  research 
specifically exploring ‘inputs’ (individual behaviour and values), has been very useful for understanding 
a broader view of achieving sustainable outcomes: 
input (i) + organisational culture (oc) = ‘sustainable outcomes’ (so) 
Outcomes being sustainability embedded into mindset and behaviour of employees:  

Work is an important part of our lives; everyone is involved in work, one way or another and we spend 
a good part of our day at work. However, research has also shown that some managers have:  
“A tendency to suppress their humanity and become more robotic when they’re at work”x 
Why  is  this?  Looking  from  the  individual  perspective,  at  the  interaction  between  personal  and 
organisational values, can help explain why employees act and react at work to create their resulting 
sustainable – or unsustainable – behaviour. Our values help us define our beliefs and principles, which 
in turn helps us to clarify the meaning of our lives. Having this clarity helps us to seek out appropriate 
experiences that reinforce our values (such as our place of work) and avoid negative experiences. This 
is  why  it  is  so  important  to  have  clarity  and  a  degree  of  values  congruence  between  individual  and 
workplace values; a significant enough disconnect can cause discomfort, or in worst case scenario can 
cause dissonance (i.e. acting in an unsustainable manner).  
However, we do not all act the same way when we integrate into work groups. Some of us will adopt 
the behaviours (or a degree of the behaviours) of the work collective (whether or not congruent to our 
own  behaviours).  Others  exert  their  own  free  will  in  how  to  behave  and  may  act  contrary  to  group 
behaviours  –  for  positive  or  negative  results.  Both  approaches  can  be  useful  for  embedding 
sustainability, as long as the reason for the behaviour is understood and channelled to good use. But it 
is  important  to  remember  that  a  characteristic  of  successfully  sustainable  organisations  is  when  the 
personal  values  of  managers  (whatever  those  values  are)  are  able  to  be  active.  This  is  why  it  is 
important to appreciate that employees have personal values, seek varying degree of congruence with 
organisational values, and that the strength of this relationship and ability to express their values can 
affect their sustainable behaviour at work. 
Thus, it is important to develop a clear enough organisational purpose and values for stakeholders to 
recognise  and  connect  with,  yet  be  flexible  enough  for  employees  to  explore  the  relevance  of  those 
values in their context. Getting this right means sustainability can be cascaded into the different ‘ways 
we  do  things  around  here’,  whilst  still  having  a  strong  organisation‐wide  framework  for  consistent 
sustainable results. 

Life  at  work  is  not  static;  employees  enter  the  workplace  with  their  own  values  and  behaviours  and 
experiences  of  life  outside  of  work.  However,  when  employees  join  the  group,  they  will  seek 
congruence with group norms present at work (to varying degrees). Their behaviour will be nudged and 
influenced  by  their  experience  of  work,  to  positive  or  negative  effect.  This  is  especially  true  if 
organisational leaders do not realise that different components of the culture can send contradictory 
messages  of  how  employees  should  behave.  Often  this  lack  of  recognition  results  in  a  difference  in 
what leaders say should be prioritised/occur vs. what actually occurs. Appreciating what influences the 
cultural  components  (individually  and  collectively)  have  on  employees  will  help  ensure  that  this  gap 
between desired sustainable behaviours and real behaviours is kept to a minimum as possible.  
These components include: 
1. Purpose:  Purpose  explains  why  the  organisation  does  what  it  does,  and  helps  stakeholders 
understand  the  business’s  role,  actions,  priorities  and  relevance  of  products.  Purpose  can  affect 
how  leadership  and  power  is  used  to  lead  and  direct  the  firm  towards  a  sustainable  future  (the 
rallying call to achieve said purpose, setting the tone); for translating the 'what', 'why' and 'how' 
we  work  in  the  practical  realities  of  operations  and  why  therefore  sustainable  actions  are  so 
important;  how  the  needed  green/diverse/transparency  (etc)  skills  will  be  guided  by  what  is 
needed  to  deliver  the  ‘Purpose’;  how  control  systems  such  as  triple  bottom  line  reporting  are 
structured  so  as  to  operationally  support  the  delivery  of  the  Purpose;  or  setting  the  ethical 
standards of integrity, bravery (etc) for group behaviours and norms. 
2. Control  systems:  the  systems  that  control  and  influence  our  activity  in  –  and  experience  of  ‐  the 
firm.  Processes  and  procedures  are  important  for  communicating  clearly  how  people  should 
behave and how resources should be used. Achieving a balance of compliance (especially legal and 
health & safety) vs. discretion for individual thinking and empowerment requires careful planning. 
Because processes often emerge organically and sporadically across the business as and when they 
are  needed,  there  can  be  unintended  consequences.  Too  many  policies  with  punitive  action 
attached to them could lead to a compliance driven culture where employees feel disempowered 
to take action, and therefore disengaged with anything outside their functional tasks or for future 
benefit. Not enough control leads to uncertainty of what is acceptable and unacceptable behaviour 
and  can  lead  to  inefficiencies  and  lapses  of  judgement.  Socialisation  within  the  organisation 
includes  learning  what  these  control  systems  are  and  how  to  work  within  –  and  often  around  – 
them.  Control  systems  can  also  be  used  to  drive  responsible  employee  behaviour,  for  example 
through  reward  systems,  promotions,  codes  and  standards,  the  criteria  for  how  investment  or 
costs are approved and how resource allocation occurs. 
3. Group behaviour and norms: although individual values and behaviours contributes to work group 
behaviours,  so  too  does  the  experience  of  work  when  influenced  by  the  various  cultural 
components.  Although  both  these  sources  of  influences  can  create  complexity,  one  can  still 
exercise  an  element  of  control  over  work  group  behaviours  and  norms.  One  can  develop 
boundaries  and  expectations  of  behaviours  that  will  enable  strategy  success  –  as  long  as  the 
current  norms  and  desired  behaviours  have  been  identified  first.  Sub‐cultures  will  exist  and 
appropriate  interpretation  of  the  behaviours  and  group  norms  will  be  needed.  Recognising  how 
your  employees  learn  will  also  shape  the  approach  needed  for  managing  one’s  employees; 
behaviours  are  complex,  can  be  situational,  but  can  be  coordinated  as  long  as  cues  from,  and 
influences  on,  employees  are  recognised.  Influences  can  include  demographics  and  diversity, 
emotional  wellbeing,  and  (specifically  for  sustainability)  instinctive  responses  to  threats  such  as 
climate change, famine or poverty.  
4. Leadership and power: leadership refers to the formal, earned and informal positions given, with 
associated power, to a relatively small group of people in the organisation to control and direct the 
group  and  resources.  How  these  are  used  to  embed  sustainability  is  critical,  both  in  terms  of 
leadership  and  power  being  exercised  in  a  responsible  way  and  in  terms  of  using  it  to  create 
sustainable  organisations.  Leaders  direct  employees  through  their  every  day  actions  (leading  by 
example) and the way they manage the systems and processes directly in their control. Leaders, 
and the use of leadership, can create an enabling working environment for sustainability to occur. 
However,  personal  character  and  values,  approach,  and  the  support  (such  as  governance  and 
accountability)  put  in  place  will  dictate  the  success  a  leader  can  have  for  creating  a  sustainable 

organisation. Whereas formal leadership can be more directive and overtly champion change (in a
fair  and  transparent  way),  informal  and  earned  leadership  can  also  be  powerful  and  instigate 
change  or  champion  sustainability  through  utilising  relationships,  reputation  or  even  by  taking 
5. Organisational structures: these are the physical organisation of employees and assets, including 
property and locations, hierarchy, and how people are grouped. Structures influence the way we 
interact with each other, group norms, and if employees can work toward a common goal, such as 
disseminating  a  new  sustainable  way  to  do  business.  For  example,  structures  can  help  or  hinder 
how  roles  and  responsibilities  are  fairly  planned,  cascaded  and  delegated  around  sustainability 
efforts; how related work is effectively cascaded; and how employees learn from each other, form 
extra‐departmental  working  relationships  and  build  trust,  and  group  together  to  disseminate 
accepted  (or  new  sustainable)  norms.  How  the  cascade  of  levels  of  a  firm  are  designed  – 
bureaucratic,  flat,  matriarchic,  hierarchical,  monolithic  etc  –  influences  culture,  and  specifically 
whether  employees  behave ethically  or  not.  Whereas  traditionally,  structures  were  used  to  limit 
manager  power,  ‘job  design’  theories  connect  increased  job  autonomy  with  employees  feeling  a 
greater  ownership  and  responsibility  for  the  outcomes  of  their  work.  This  can  positively  affect 
employee engagement and performance. Sustainability‐related behaviour amongst employees’ en 
mass has been negatively affected if transparency is lost and hierarchy is seen as unfair. Cascading 
a sustainable mindset can be made harder by silos and division (although there are ways around 
that) because cross‐functional socialisation is difficult when silos exist. 
6. Skills and competencies: developing the skills and competencies of your employees is essential not 
just for day‐to‐day operational effectiveness, but also for ensuring the ability to manage complex 
sustainability challenges and opportunities that businesses face. This includes skills, competencies, 
knowledge,  and  perspective.  Stakeholder  engagement  and  partnering  is  a  way  that  successful 
companies think and act differently to others. However, employees requires the right skill set to do 
this  –  as  well  as  the  perspective  of  outside‐in.  Understanding  where  agendas  align,  cultivating 
relationships, maintaining  transparency,  bravery,  and  patience  are  all  needed.  Likewise,  teaching 
employees flexibility – or self‐organisation – so that employees can adapt to change and innovate 
is  an  important  skill.  Appropriate  skills  and  competencies  specifically  for  leading  sustainable 
organisations have been researched and if developed will help to embed sustainability. However, 
both  formal  and  informal  learning  should  be  explored  throughout  the  learning  lifecycle  of  an 
employee: recruitment, socialisation, and development.  
7. External influences: It is important to recognise that employees and an organisation and its culture 
do not operate in isolation from the rest of the world; it will exist within an ecosystem that it both 
is affected by and affects. These external forces can be described as: 
 Strategic: market forces, political, legal/regulatory, socio‐economic, environmental, technical, 
and industry. These forces impact on the strategy of the firm, for example regulation, technical 
innovation, recession, and the political structures of the region. 
 Cultural: geographical cultures, religion, socio‐economic, social norms. These forces influence 
the  motivation  and  behaviour  of  employees  and  set  expectations  for  how  organisations  and 
people act.  
All these external influences impact on the ‘social norm’ of understanding, abilities, priorities, and 
motivations  for  being  part  a  sustainable  organisation  and  therefore  need  to  be  considered.  As 
these  external  influences  peak  and  wane  they  can  also  become  triggers/reasons  for  an 
organisation to change or better address sustainability. 
Conversations  about  any  change  –  especially  systemic  change  –  can  discourage  organisation  leaders 
and  employees  to  engage  with  the  topic.  We  like  stability,  or  the  illusion  of  stability,  and  it  takes  a 
strong  leader  to  recognise  that  change  is  needed  and  then  to  find  the  right  catalyst  to  initiate  that 
change.  Often,  an  ethical,  legislative,  or  environmental  crisis  or  an  external  event  –  such  as  a 
competitor taking leadership position on sustainability – can trigger leaders to initiate the sustainability 
journey. Sustaining the change offers even more barriers – especially relevant for sustainability which is 
a long‐term mindset and where outcomes and benefits are often not seen in the short‐term. Sustaining 

transformational  change  for  sustainability requires internal culture alignment,  an  external  enabling
context (some of which can also be used as a trigger for change, such as legislation), and some basic 
management tools. The state of ‘change readiness’ (where organisational readiness for change is high) 
will make it more likely for organizational members to initiate change, manage it better, exert greater 
effort, exhibit greater persistence, and display more cooperative behaviour. The result is more effective 
implementation  of  a  new  strategy.  Becoming  ‘change  ready’  for  sustainability  (whether  for  a  small, 
focused change or wide‐scale systemic change) requires a fundamental question answered, which any 
culture audit should help you to do:  
Does your organisation need to fundamentally change (a transformational sustainability change 
programme) and therefore need to be made ‘change ready’, or are there enough ingredients present so 
that what is actually needed is better culture management or alignment so that sustainable mindset 
and behaviours can emerge and be better directed for strategy achievement? 
Some organisations don’t actually need to change. Very few organisations have no sustainable aspects 
about them, even if deeply embedded or present in a small department isolated from the core of the 
business.  Often  it  is  the  case  of  finding  these  aspects, connecting  and  cascading  them  to  create  new 
norms,  rather than  creating something  new  from  the  ashes  of destruction.  But  this only  works  if  the 
prevailing culture already supports both strategy and sustainability mindset and behaviours. If culture is 
not  proactively  managed,  despite  many  pockets  where  it  may  work,  then  this  mismanagement  can 
create behaviours and mindset that may be negative and hinder sustainable strategy achievement.  
I  personally  believe  that  –  outside  of  a  few  incidences  where  transformational  change  is  needed  –  a 
well managed culture is usually what is needed to embed sustainability rather than dramatic change, as 
long as the culture (as it is) works in the long‐term for the organisation. The role of the sustainability 
change‐makers is to identify if transformational change or if better culture management is needed. In 
both cases aligning sustainability with existing culture (if it works) should help to embed sustainability. 
Clarifying the desired ‘To be’ state will help set the ambition and give a tangible goal to achieve. This 
helps  change‐makers  to  identify  what  to  keep,  change,  and  adapt.  For  any  ‘culture‐for‐sustainability’ 
programme it is critical to understand this desired state you are working towards – what will it look like 
when  employees  and  the  organisation  are  more  successfully  sustainable?  If  change  is  needed,  it  is 
important to remember the role of clear organisational purpose, values and boundaries of behaviour. A 
gap analysis between the ‘As is’ state and the desired ‘To be’ state will help identify a starting point and 
priorities. I suggest, following a cultural analysis and gap analysis, it is best to start with what already 

1. SETTING THE SCENE: I + OC = SO               9 
1.1 Making ‘culture for sustainability’ tangible            10 
1.2 The lens this research uses                11 
2. INPUT: THE HUMAN ELEMENT TO WORK              14 
2.1 Appreciating the interaction between personal and organisational values     14 
2.2 Engagement with sustainability              15 
3.1 Organisational purpose                17 
3.2 Control systems                  18 
3.2.1 Using control systems to drive responsible workforce behaviour     18 
2.2.2 Resource allocation and decision‐making          19 
2.2.3 Reward and recognition              20 
3.3 Group behaviours and norms              21 
3.3.1 Group norms                22   
3.3.2 Group values and behaviours            23 
3.3.3 The challenge of sustainability on individual norms       26 
3.4 Leadership and power                27 
3.4.1 Formal leadership and power            28 
3.4.2 Earned leadership and power            29 
3.4.3 Informal leadership and power            30 
3.5 Organisational structures                 30 
3.5.1 Physical structures and design            31 
3.5.2 Layers of hierarchy              32 
3.5.3 Physical groupings               32 
3.6 Skills and competencies                33 
3.6.1 Skills and competencies for sustainability change‐makers      34 
3.6.2 The learning lifecycle              35 
3.7 External influences                  37 
3.7.1 Technological influences              38 
3.7.2 Sustainability macro trends            38 
3.7.3 Social movements               39 
3.7.4 Cultural influences on behaviours and norms        40 
4.1 Change readiness: transformational change or better culture management?    42 
4.2 Initiating and sustaining culture change for sustainability        44 
5. IN CONCLUSION                  46 
References                    47 


We know that humans working in organisations need to be managed – it is probably fair to say this is 
not in dispute, with the Human Resources (HR) department being a well established entity in assisting 
with  that  (whether  effective  or  not  is  a  different  conversation).  This  specialism  as  a  basic  focuses  on 
training,  talent  development,  recruitment,  and  retention.  But  all  the  other  ‘components’  of  an 
organisation  that  overtly  or  unconsciously,  planned  or  unplanned,  have  an  effect  on  how  individuals 
and groups of employees behave does not usually fit within the basic remit of a typical HR department. 
How the tone and message of processes and procedures ‘nudge’ our behaviour, the assumptions we 
make  about  what  is  expected  of  us  beyond  what  is  written  down,  the  relationships  we  form  that 
enables  us  to  learn  from  each  other  and  share  ideas  and  innovations,  the  values  we  bring  into  the 
workplace and use to guide our ethical behaviour, how leaders use power and if that is fairly done with 
good effect … and so on.  
This is what organisational culture is: all those components that are obvious and invisible and permeate 
across  every  department,  level,  and  grade.  That  when  combined  create  how  we  behave,  how  we 
innovate,  how  we  treat  others,  how  we  make  decisions,  and  how  we  lead  or  follow.  Our  behaviour, 
work mindset, choice of products, the way we treat customers and so on are outputs of the culture. As 
gurus Deal and Kennedy summarise: “the way things get done around here”.xi 
This paper aims to show you how ‘culture’ – the systems, practices and processes, mindset, behaviours, 
values and norms, structures, and purpose and strategy – impacts on coordinating the firm to achieve 
improved sustainability performance. It is critical to understand first how the organisation’s system of 
coordinating employees impacts on current efforts to be sustainable (a top‐down view), to then be able 
to  deploy  employees  and  related  practices  more  effectively.  It  is  also  critical  to  understand  from  an 
individual employee’s viewpoint (from bottom‐up) what from the organisation is influencing them to 
behave as they do – from various experiences of life in the organisation as well as from their own self.xii 
We start with the premise that an organisation is essentially a group of people (a ‘collective’) who have 
come  together  to  achieve  a  common  or  overlapping  goal.  They  organise  themselves  and  surround 
themselves  with  tools  to  do  this  ‐  such  as  machinery,  vehicles  and  computers  ‐  and  create  a  system 
(often organically or unconsciously developed) by which they all (unconsciously or consciously) agree to 
collaborate in. That ‘system’ helps them to cooperate, communicate, coordinate, prioritise and achieve 
shared goals. 
“Organisations are social arrangements for achieving controlled performance in pursuit of collective 
The  system  will  be  influenced  by  external  factors  ranging  from  socio‐economic,  political,  religious, 
technological, environmental and social norms – and other people will overlap with and influence the 
system,  such  as  suppliers,  customers,  regulators,  unions,  and  politicians.  The  core  system,  however, 
functions  as  the  infrastructure  guiding  the  collective’s  achievement  of organisational  objectives.  That 
system is the ‘culture’ of the organisation: 
  Organisational culture
The collective behaviour of individuals in an organisation, based on a set of shared assumptions (emerging from the 
infrastructure of the firm such as systems, processes & procedures, and control systems dictating the expected and 
acceptable behaviour) that guide interpretation, motivation and behaviour (Ravasi & Schulz, 2006). This is ‘Culture‐
as‐variable’, meaning culture is an independent variable that needs to be managed (Buchanan & Huczynski, 1997): 
1. Provides a sense of identity for employees, increasing commitment, making work more intrinsically rewarding 
and increasing collective identity 
2. Allows employees to make sense of their world around them and interpret what different events mean 
3. Helps to reinforce the values of the organisation 
4. Is a control devise for managing the human resource behaviour 
Sub‐cultures can exist, arising from hierarchical, regional, or job type (e.g. customer facing vs. operational focused) 
influences. This is not necessarily bad but does need to be appreciated. 

Culture management has been an established field of research in academia for the last 40 years, even if 
it  has  not  yet  become  common  management  practice.  Management  gurus  Schein,  Sengexiv,  Deal  & 
Kennedy, Kotterxv, Ravasi & Schultzxvi, Handy, and Hofstede have all researched and written extensively 
on organisational culture: 
 Various  ‘types’  of  cultures  have  been  postulated  (such  as  Deal  &  Kennedy’s  4  types  of 
organisational  culturexvii,    Handy’s  4  types  of  culturexviii  or  Denison’sxix  more  vs.  less  participative 
 Influences  on  culture  identified  (such  as  Hofstede’s  cultural  dimensions  theoryxx  or  Cameron  & 
Quinn’s Competing Values Frameworkxxi) 
 Components of culture identified (such as Johnson & Scholes Cultural Webxxii or Schein’s 3 layers of 
 And even measurement scales exist to diagnose various interpretations of culture (mainly focusing 
on behaviours and values) such as Cooke & Lafferty’s OCIxxiv (Organisational Culture Improvement, 
which  focuses  on  behaviours)  or  Sashkin’s  OBQxxv  (Organisational  Beliefs  Questionnaire,  which 
focuses on values).xxvi  
All these approaches are valuable for identifying, understanding and monitoring the manifestation of 
human values and resulting behaviours in the workplace.  
The  Johnson  &  Scholes  Cultural  Web  has  particular  relevance  when  looking  at  culture  in  the 
organisation and its impact on us. In the 1990s they identified 6 key component parts of culture which 
together creates an organisation’s culture – the Cultural Web. They do not look at individual values and 
behaviours, but their model does helpfully focus on how an employee/group of employees experience 
life in the organisation and thus how that experience, and an employee’s learned coping mechanisms 
of  the  experience,  contribute  to  their  behaviour  (which,  combined  with  our  own  values,  creates  the 
‘outcomes’  of  culture).  Johnson  &  Scholes  research  recognises  that  how  organisational  cultural 
components manifest and influence individuals and groups is a strategic asset to use. At the very least 
culture needs to be diagnosed to understand its impact on strategy achievement, and could further be 
diagnosed for how it can actually become a lever for success.  
More  recently  a  few  researchers  have  been  exploring  the  link  between  creating  sustainable 
organisations and organisational culture, notably: 
• Linnenlueke and Griffith, who suggest there is not one culture type that is sustainable, rather the 
ideological  underpinnings  of  the  organisation  influences  employees  to  create  their  emphasis  on 
specific sustainability issues, thus influencing how sustainability is implementedxxvii; 
• Wirtenberg,  who  identifies  essential  cultural  elements  for  embedding  sustainability  of  values, 
mindset,  leadership,  transformational  change  process,  employee  engagement,  learning, 
diversity/inclusion & social justice, and intelligencexxviii; and 
• Eccles,  Ioannou  &  Serafeim at  Harvard,  who  found  a  clear  positive  link  between  managing  some 
components  of  culture  for  sustainability  (specifically  board/director  responsibility  and 
compensation,  established  stakeholder  engagement  processes,  long‐term  orientation, 
measurement and disclosure of non‐financial information) and financial successxxix.  
However,  beyond  the  organisational  culture  research  it  is  also  important  to  'deep‐dive'  into  the  role 
personal values and behaviours have upon individuals when at work. Research focusing on this looks at 
how we ‐ as individuals ‐ are conflicted or enhanced because of where we work and how we experience 
that  work.  This  research  looks  at  proximate  behaviour  (relatively  immediate  triggers  for  behaviours 
such as cultures, incentives, learning and values) rather than evolutionary perspectives.xxx This is not to 
say evolutionary behaviour is not relevant – it is, such as our species tendency to discount the future 
and social imitation – but sustainability evolutionary behaviour research is still nascent.  

For understanding personal values and behaviours, the paper focuses mainly on proximate behaviour, 
and at the individual level how three elements influence one’s behaviour at work: self‐identity, values, 
and behaviours. These elements can be described as ‘inputs’ that each individual brings with them to 
their workplace which:  
 influence the meaning they give to their work 
 influence how they behave at work 
 are influenced by their experiences at work (positively or negatively) 
 and is the lens through which they see their organisation.  
Research  has  attempted  to  understand  the  influence  of  our  personal  values  on  our  workplace 
behaviour. For example, a recent tool called ‘moralDNA’ is used by some businesses in recruitment to 
identify if an individual has compatible values and behavioursxxxi. This is a personality profile that looks 
at  ‘inputs’  (individual  decision‐making  preferences  of  law,  love  and  logic)  and  eventual  outcomes 
(behaviours after experiencing the organisational culture vs. their behaviours otherwise).  
Despite the very good work of existing research approaches, I suggest there are two main issues: 
 Most existing culture scales and approaches tend to focus on either: 
A. the  initial  individual  employee  ‘input’  to  culture  (i.e.  their  personal  values,  desires  and 
identity) and the subsequent ‘outcomes’ when at work (i.e. employee behaviours); or  
B. life  within  the  organisation,  where  behaviour  is  shaped  by  its  culture,  impacting  on 
‘outcomes’ (in this instance efforts to embed sustainability into mindset and behaviours).  
B on its own can discount the individual initial ‘inputs’, whereas A may not take into account life at 
work.  Valuable  as  these  two  approaches  are,  they  need  to  be  brought  together  to  capture  the 
totality of the journey we undergo as employees. I propose ‘outcomes’ are shaped not just by our 
own  individuality  (A:  the  ‘input’  of  values,  identity  and  purpose)  but  also  by  the  learned 
experiences  and  coping  strategies  we  have  of  our  organisation’s  culture  (B).  In  my  opinion,  the 
existing values and behaviour scales do not explore enough what it is inside the firm that creates or 
influences  behaviours  and  values,  such  as  processes,  leadership,  skills  development,  group 
assumptions,  individual  identity  and  desires  etc.  But  existing  approaches  to  culture  (such  as  the 
Cultural  Web,  which  captures  life  inside  the  firm)  on  its  own  underplays  the  importance  of  our 
individuality on our behaviour at work.  
 Most ‘types’ of culture postulated tend to be between 4‐6 types and therefore the categories are 
quite broad, which is not representative of the rich diversity of organisations across the world. 
The recent research looking at sustainability and organisational culture – robust and valid for what they 
explore ‐ also have these issues. Therefore, to overcome these two issues of existing culture research, I 
started  by  first  looking  at  ‘inputs’  ‐  from  the  individual  point  of  view  and  engaging  employees  as 
individuals.xxxii  This  focused  on  identity,  values,  and  behaviours.  I  then  adopted  a  ‘Systems  thinking’ 
approach (a way of viewing the firm as an organised collection of interlinked parts that are integrated 
to  achieve  an  overall,  common  goal)  and  looked  at  organisational  culture  (life  inside  the  firm). 
Originating from Systems Theory, organisations are a whole system of interacting parts that influence 
each other and the role of management and leadership is to coordinate the parts in order to achieve 
organisational  objectives.  Using  ‘systems  thinking’  helped  me  to  see  how  ‘organisational  culture’  is 
‘omnipresent’  inside  a  firm  and  how  it  guides  or  influences  our  behaviour.  A  field  of  study  called 
‘Functionalism’  describes  the  organisation  as  a  natural  system  whereby  organisational  culture  is 
necessary for its survival; each component of culture has a relevant role within that systemxxxiii. From 
this,  I  hypothesise  that  each  organisation  is  unique  because  of:  the  unique  context  of  that  particular 
organisation  and  the  individuals  it  has  attracted;  its  unique  interlocking  cultural  components;  the 
overall goal/mission; and how management and leadership coordinate the organisation.  

Connecting  the  existing  research  that  identifies  ‘component  parts’  of  organisational  culture  (one’s 
experience at work), with the research specifically exploring ‘inputs’ (individual behaviour and values), 
has been very useful for understanding a broader view of how: 
Input (i) + organisational culture (oc) = ‘sustainable outcomes’ (so) 
Outcomes being sustainability embedded into the behaviours of employees (see Figure 1).  
Figure 1: Embedding sustainability: i + oc = so  

Over the last 2 years I have been testing and adapting this approach, and are now exploring subsequent 
insights  and  continuing  to  test  its  robustness  with  consultancy  partners  Methodos.  This  research  is 
helping  us  to  develop  guidance  on  why  an  organisation’s  culture,  once  diagnosed,  is  helping  or 
hindering  their  sustainability  efforts.  We  are  identifying  specific  and  unique  cultural  enablers  and 
barriers organisations face in their efforts to embed sustainability.xxxiv  
This dual approach identifies not just what is seen (the obvious behaviours – the tip of Schein’s iceberg) 
but  also  what  is  going  on  under  the  ‘water  level’  which  creates  responsible  –  or  irresponsible  ‐ 
behaviour. We have found that combining these two areas of research has helped to turn an intangible 
concept  into  a  tangible  way  to  identify  and  manage  organisational  culture  as  a  whole  system. 
Combining this research also allows us to avoid labelling culture as a certain ‘type’ and instead simply 
provides a diagnosis of the culture so that management can see if it supports or hinders achieving their 
particular strategy. This is only the first step on the journey to create a sustainable culture, but it is an 
important one.  
For this report I use my research only as a framework for the paper so as to have a systematic way to 
introduce  you  to  organisational  culture  and  how  it  is  relevant  for  creating  sustainable  organisations. 
This is not a ‘how to’ guide for how you can diagnose your organisational culture – although I hope it 
gives you many moments of enlightenment!  

Example of uncovering cultural enablers and barriers 
The  sustainability  team  of  a  leading  UK‐based  energy  company  recognised  in  2013  that  –  despite 
previous good momentum – efforts to embed sustainable mindset and behaviours into the workforce 
was  being  hindered  by  barriers  that  were  (at  that  point)  unknown.  They  invited  us  in  to  test  my 
approach  and  explore  what  cultural  enablers  and  barriers  to  embedding  sustainability  we  could 
Using the framework summarised in Figure 1, via an action‐research based approach, we realised that 
there was a prevailing and dominant risk management approach (which had spread from H&S across all 
departments to e.g. HR and how people were recruited, Finance and their cautious approach to signing 
off  budgets,  project  risk  forms,  physical  signage  and  architecture,  to  how  power  and  authority  was 
protected).  This  combined  effect  was  unwittingly  telling  most  employees  not  to  be  empowered  or 
innovate, to only do actions that comply with a written out process. This was a significant reason why, 
to a large degree, employees who entered the firm valuing entrepreneurialism and innovation changed 
their behaviours (as seen by not getting involved in the sustainability change programme) once inside 
the firm ‐ despite emotionally connecting with sustainability.  
Our challenge back to the company, on this observation specifically, was that whereas risk and safety 
was very important they needed to decide how much that should dictate other aspects of the system 
and  employee  behaviour  such  as  team  working,  sharing  of  ideas,  recruitment,  approvals,  leadership 
etc.  How  much  should  risk  mentality  be  the  overriding  factor  in  all  areas  of  the  business  when  they 
were trying to enable employees to be more innovative, responsible and empowered?  

Work is an important part of our lives; everyone is involved in work, one way or another. If in small fields 
growing foods to keep themselves alive … working in a shop … in an employer’s premises for a wage etc. 
According  to  sociologists,  work  (regardless  of  the  degree  of  importance  we  place  on  it)  contributes  to 
how we shape our lives and identities;  
“…by the circumstances in which they have to work. The work people do becomes closely bound up with 
their conception of self … Work is a social, economic and cultural phenomenon.”xxxv 
However, research has also shown that managers have:  
“A tendency to suppress their humanity and become more robotic when they’re at work”xxxvi 
Why is this if work is such a big part of our lives? Looking at the broader picture of employees ‐ at home 
outside of the organisational setting and at work ‐ can help explain this; influences from other aspects of 
our  lives  affect  our  behaviour  inside  the  organisational  setting.  This  is  especially  relevant  when 
considering how to embed sustainability into ‘how we do things around here’, which relies on integrating 
sustainability into employee’s mindset and behaviours.  
Values relate to the beliefs we hold about aspects of life; our guiding principles for our behaviour. Why 
are  values  so  important  to  us?  First,  because  values  help  us  define  our  beliefs  and  principles.  Having 
clarity on these then helps us to seek out appropriate experiences that reinforce our values (such as our 
place  of  work)  and  avoid  negative  experiences.  Reinforced  values  provide  a  source  of  meaning, 
specifically because that helps to clarify the meaning of our lives.xxxvii This is why it is so important to have 
a degree of values congruence between individual and workplace values; a significant enough disconnect 
can  cause  discomfort,  or  in  worst  case  scenario  can  cause  dissonance  (i.e.  acting  in  a  way  contrary  to 
organisational benefit, or leaving the organisation).  
Also  complicating  the  interaction  between personal  and organisational  values  is  that  we  don’t  all  react 
the same way in how we integrate into groups. Some of us will adopt the behaviours of the collective (the 
law  of  interdependence,  a  way  of  viewing  the  world  as  interconnected,  discussed  in  section  3.3  Group 
values and behaviours). However, others exercise the law of free will, whereby they actively break away 
from  social  conditioning  and  norms  to  exercise  their  own  free  will  in  how  to  behave.  This  can  actually 
work  well  for  creating  sustainable  organisations,  as  many  employees  with  a  passion  for  sustainability 
have shown to be ‘deviants’ to group behaviours and habits. They can be good catalysts to test, showcase 
and then ‘normalise’ sustainable behaviours. They can take on roles of: champions, social Intrapreneurs, 
godparents, specialists, and unsung heroes tackling culture change.xxxviii It is important to recognise this, 
and help both ‘deviant’ employees and employees en‐mass to transition through a planned engagement 
approach so as to socialise and normalise desired sustainability‐related behaviours. This needs to be done 
in  a  way  that  still  celebrates  their  unique  identity.  It  helps  that  sustainability  is  proven  to  be  a  strong 
platform  for  engaging  employees,  with  outcome  benefits  including  lowering  recruitment  and  retention 
costs, improved productivity and innovation, and skills development.xxxix   
Research  has  also  shown  that  a  characteristic  of  successfully  sustainable  organisations  is  when  the 
personal  values  of  managers  are  active.  This  is  why  it  is  important  to  appreciate  that  employees  have 
personal  values,  seek  a  degree  of  congruence  and  enactment  with  organisational  values,  and  that  the 
strength  of  this  relationship  can  affect  their  behaviour  at  work.  Behaviour  affected  includes  ethical 
behaviour  (such  as  adhering  to  codes,  treatment  of  customers)  and  specific  sustainability‐related 
behaviour  such  as  considering  social  impact,  recycling  or  transparency  &  reporting.  Thus,  appreciating 
how  personal  values  and  organisational  espoused  values  are  linked  is  important  to  understand  when 
embedding  sustainability;  such  as  when  choosing  how  the  organisation  clearly  communicates  and 
facilitates employees to bring values to lifexl. 
“The personal values of managers may contribute to the creation and maintenance of ‘CSR cultures’ in 
their organisations…”xli 
The  field  of  employee  engagement  has  advanced  significantly  in  recent  years,  including  the  role  of 
employee engagement in creating sustainable organisations. Consultancy in ‘employee engagement’ has 
benefited  from  this,  although  I  argue  that  in  many  instances  this  tends  to  be  about  communicating, 
informing, or promoting – but not engaging. In 2012 I wrote a ‘how to’ guide on employee engagement 
that  tried  to  address  this  misconception.  I  argued  that  engagement  is  about  first  understanding  the 
context  –  or  culture  –  of  an  organisation,  and  therefore  the  employee  types,  motivation,  identity, 
collective norms, and desired ‘To be’ state. From that an engagement plan can then be developed that 
has the appropriate tactics relating specifically to the unique organisational context. In fact, running the 
tactics  is  the  easy  part  –  understanding  context  and  building  the  strategy  is  the  complex  part!  In  my 
experience, without that initial context assessment an engagement plan can go wrong.  
Key  to  getting  context  analysis  right  is  first  understanding  your  employees,  their  life  at  work,  and  key 
influences  outside  work.  Choosing  appropriate  tactics  can  then  be  done  in  a  more  informed  way. 
Engagement at work also relates to one’s motivation to be at work, motivation to change behaviours, and 
the degree to which employees relate to sustainability. When planning engagement therefore, one needs 
to understand the context and employee type, and appreciate the transition employees’ en mass need to 
go through, which Figure 2 shows can have three distinct stages. Many engagement programmes simply 
communicate the importance of recycling in a fun, informative manner. This may provide the first step of 
‘informing’, but further actions are needed to interest and engage. 
Figure 2: Three steps to employee engagement in sustainability, after context analysis 

Note: The left hand column clusters available platforms for engagement tactics. The top row shows a proposed 3‐step 
developmental journey of engagement, and the rows give example tactics that build during the engagement stages – 
tactics need to be carefully chosen to be appropriate to the organisational culture. Developed by the author. 
So what are these personal aspects that affect how we engage with sustainability at work, and what are 
our personal motivations to engage with an organisation in the first place? 
 First, as discussed earlier, the congruence between our personal and organisational values helps to 
build our self‐identity. Being a sustainable organisation, and related activities and actions, provides 
clarity  and  demonstrations  of  organisational  values.  This  helps  individuals  to  identify  with  those 
group values and find a degree of congruence; subsequently building loyalty for the organisation and
hopefully taking part in reinforcing those group values.  
 Second, although having a source of income is important, for organisations we commit to and have a 
successful relationship with, many will look for more meaning than just a pay‐check ‐ even if that is 
sub‐consciously  donexlii.  Specifically,  the  degree  to  which  the  workplace  reinforces  the  broader 
identity  we  have  of  who  we  are.  In  defining  our  ‘sense  of  self’  we  tend  to  self‐classify  in  a  social 
context; social groupings we are part of, including family, friends, and work. We look to those social 
groupings to prescribe to their identity, and thus reinforce our own identity (especially if there is a 
social purpose)xliii. If the workplace provides this, it can become a source of satisfaction, commitment, 
and  positive  attitudesxliv.  Work  can  also  be  a  source  of  distinctiveness  if  we  have  that  identity  and 
congruence,  and  if  we  have  the  opportunity  to  enact  this  congruence.  Sustainability,  because  it 
relates to values and behaviours, can provide a source of identity ‘reinforcement’. For example, being 
a  Green  Champion,  Social  Intrapreneur  or  Godparentxlv.  However,  if  something  disrupts  that 
connection, we can react badly – which is why it is important to be clear on organisational identity, 
and then ensure that, on the whole, the way the organisation operates is in line with that identity. 
The bad news is that knowing how all your employees have congruence with organisational values and 
identity is practically impossible for all but the smallest organisations. Likewise, I suggest the purpose is 
not  to  inflict  your  values  on  employees,  rather  to  help  them  to  have  clarity  of  organisational  values 
enough to be attracted to the organisation. Even then, a degree of interpretation is needed so that the 
values are relevant in China, US, in a factory or in a retail unit. This means focusing on understanding the 
sub‐cultures and their dominant characteristics which help develop employees as citizens, and finding the 
fit  between  those  cultural  norms  with  your  own  organisation’s  values  and  identity.  Thus,  developing  a 
clear and stable enough organisational identity and values to be a framework for behaviour needs to be 
matched with flexibility so that employees can explore the relevance to them.  
This is why appreciating the human element to work is so important for embedding sustainability. Getting 
this right means sustainability can be cascaded into ‘the way we do things around here’ in any employee’s 
specific setting, whilst still having a strong organisation‐wide framework for: 
 how effective governance works 
 what appropriate skills and competencies are needed to be sustainable  
 how leadership needs to operate to lead sustainable organisations 
 how structures can help cascade these norms, and  
 how control systems provides the guidance for behaving in a responsible, sustainable way. 

Life  at  work  is  often  very  different  from  life  outside,  not  least  because  we  may  have  a  different  set  of 
needs,  wants, and communities  we  engage  with  at  work vs.  our  personal  lives.  Thus,  our  organisations 
can  have  very  different  influences  on  us  vs.  the  ‘ecosystems’  we  are  part  of  outside  work.  So  what 
specifically at work (i.e. its organisational culture) influences our behaviour in a sustainable way?  
Underpinning  any  experience  of  work  is  ‘Purpose’.  For  organisations,  this  refers  to  the  Purpose  of  an 
organisation, or its role in society – its specific Purpose for being. Sometimes called ‘Mission’, the Purpose 
explains why the organisation does what it does, and helps stakeholders understand the business’ role, 
actions, priorities and relevance of products. The Purpose needs to articulate the organisation’s intended 
role  in  society,  its  industry,  and  the  reason  why  it  exists.  This  then  helps  to  set  the  direction  of  the 
strategy. A clear Purpose articulates the message of why a stakeholder should engage with them – and 
can attract or detract appropriate people (or inappropriate if the Purpose is badly communicated). Many 
enduring  purpose‐driven  organisations  exist  whose  purpose  was  articulated  at  birth,  but  this  can  also 
exist and be uncovered for organisations later in life as they evolve to become more sustainable.  
Example of historical purpose: The Guardian News and Media Group 
GNM has a historical liberal purpose set at inception in the early 19th Century – to hold power to account 
and  champion  social  justice.  This  permeates  into  product  choice  (e.g.  what  stories  it  will  cover), 
behaviours (e.g. be brave in the face of power), and identity (e.g. as a slightly left‐of‐centre paper). This 
helps  send  a  clear  message  of  what  stakeholders  can  expect,  will  find  in  common,  and  why  the 
organisation behaves the way they do. 
Example of reinvigorated purpose: DESSO 
In  the  last  decade  DESSO  underwent  a  transformational  change  journey  when  they  realised  the 
importance of being a sustainable business. Their purpose became much clearer and was re‐articulated as 
“…  ensuring  that  we  develop  unique  products  that  deliver  a  much  improved  indoor  environment  that 
maximises people’s health and wellbeing and ultimately their performance.” 
In 2002 Collins & Porrasxlvi described ‘visionary companies’ who exhibit a ‘core ideology’: core values and 
a sense of purpose beyond just making money, that guides and inspires people through the organisation 
and remains relatively fixed for long periods of time.xlvii I suggest that Purpose should permeate through 
everything  the  organisation  does  and  is  –  for  example,  translated  into  the  framework  for  recruitment, 
reward and recognition, decision‐making for product and services and so on.  
In  an  ideal  world,  ‘Purpose’  would  exist  before  the  culture  of  an  organisation  is  developed  (i.e.  at 
inception). This is because Purpose is relevant for every ‘component’ of culture and enables organisations 
on  the  journey  to  be  sustainable.  For  example,  having  –  or  not  having  –  a  clear  relevant  Purpose  can 
affect  how  Leadership  and  Power  is  used  to  lead  and  direct  the  firm  towards  a  sustainable  future  (the 
rallying call to achieve said Purpose, setting the tone); for translating the 'what', 'why' and 'how' we work 
in the practical realities of operations and why therefore sustainable actions are so important; how the 
needed green/diverse/transparency (etc) skills will be guided by what is needed to deliver the ‘Purpose’; 
how control systems such as triple bottom line reporting are structured so as to operationally support the 
delivery of the Purpose; or setting the ethical standards of integrity, bravery (etc) for group behaviours 
and norms, where a clear Purpose is the common reason why employees come together and develop a 
common understanding and identity. A good, relevant, and clear Purpose that is cascaded and reflected 
in the culture can explain the reason for the direction of travel towards a sustainable future and become 
the focus of the firm and the identity of the collective. It can attract stakeholders and is the case for why 
you conduct your business in the particular sustainable way you want to. 
Control systems refer to the systems that control and influence our activity in – and experience of ‐ the 
firm, such as: 
1) allocation of resources 
2) governance systems 
3) formalised policies and procedures 
4) quality and audit systems 
5) reward and accountability systems including targets, objectives and personal accountability 
6) risk identification and management 
7) codes and standards  
Control systems does not refer to a control culture, rather to the systems that (intended or not, and to 
varying degrees) control employee behaviour.  
Processes and procedures are important for communicating clearly how people should behave and how 
resources  should  be  used.  Achieving  a  balance  of  compliance  (especially  legal  and  health  &  safety)  vs. 
discretion for individual thinking and empowerment requires careful planning. Because processes often 
emerge  organically  and  sporadically  across  the  business  as  and  when  they  are  needed,  there  can  be 
unintended  consequences.  Too  many  policies  with  punitive  action  attached  to  them  could  lead  to  a 
compliance driven culture where employees feel disempowered to take action, and therefore disengaged 
with  anything  outside  their  functional  tasks  or  for  future  benefitxlviii.  Not  enough  control  leads  to 
uncertainty of what is acceptable and unacceptable behaviour and can lead to inefficiencies and lapses of 
judgement. Socialisation into the organisation includes learning what these control systems are and how 
to work within – and often around – them.  
A  perennial  question  for  sustainability  is  whether  to  make  responsible  behaviour  compulsory  through 
control  systems  such as  rewards,  compliance, codes  and approvals  (the  ‘carrot  and  stick  approach’),  or 
patiently use rewards and examples of desired behaviours so that behaviours emerge and ‘stick’ because 
mindset  has  changed.  In  truth,  it  depends  on  the  prevalent  social  norms  of  the  organisation  and  the 
culture  you  want  to  encourage,  and  on  the  existing  state  of  irresponsibility  (i.e.  legal  and  moral  lapses 
that  need  to  be  addressed  promptly).  If  compliance  is  preferred  as  a  social  norm,  then  I  propose  a 
‘compliance first and mindset second’ approach may be more appropriate. 
Barclays Bank instigated a culture change programme following a culture diagnosis that suggested: 
 “…the business practices for which Barclays has rightly been criticised were shaped predominantly by its 
culture …”xlix 
The  focus  of  the  culture  change  programme  is  not  on  restricting  behaviours,  but  on  how  the  firm 
organises itself – on clarifying, engaging, coordinating, and empowering employees. Barclays talk about: 
“…enabling behaviours to emerge by ensuring the purpose and infrastructure of the firm creates an 
environment where responsible behaviour is enabled and rewarded.”l 
Control systems can be powerful for encouraging behaviours into a certain direction – “help people help 
themselves”  (beyond  nudge  economics  to  include  behaviour  and  sociology  –  see  Royal  Society  of  Arts 
2011 reportli). This requires understanding the existing – and desired – social norms.  

Social norms
The “expected modes of behaviours and beliefs that are established either formally or informally by the group”. 
Socialisation  helps  employees  to  learn  what  those  social  norms  are,  and  to  accept  or  decline  them.  For 
sustainability, it is critical to know what the existing social norms are and if they facilitate or impede sustainable 
business decisions and actions. Jones & Gerrard (1967).  
Some  research  suggests  changing  some  of  the  control  systems  –  such  as  symbols  and  imagery  used, 
physical  assets  (see  the  example  in  Section  3.5.1  of  Wouter  in  Facilities  Management  at  Reed  Elsevier) 
and formal communications – can ‘reverse engineer’ behaviours by first changing the ‘espoused’ norms 
which then start to influence the ‘real’ normslii. Other researchers suggest we have too much choice and 
limiting  choice  through  using  control  (such  as  targets  and  quality  systems)  can  help  drive  desired 
behaviours  (similar  to  choice‐editingliii  practiced  with  consumers).  These  repeated  behaviours  become 
habits  which  then  become  the  new  normal.liv  However,  this  may  not  work  where  the  new  desired 
behaviours  only  exist  in  a  small  sub‐set  of  employees  (such  as  sustainability  championslv),  or  where 
desired behaviours are so far outside the current expected norms that they may break the psychological 
contracts  employees  have  with  their  collective.  Therefore,  the  use  of  control  systems  needs  to  be 
relevant for the organisation, fitting with the desired dominant leadership style, accepted social norms, 
and  desired  organisational  characteristics  (e.g.  ‘innovative’,  ‘safe’,  ‘trustworthy’  etc)  that  underpin 
behaviours.  Each  sustainability  change‐maker  must  decide  if  they  want  to  use  control  systems  to  work 
with the human behaviour of the employee collective, or against itlvi. 
Conversely, some control systems can be used to change leadership or management styles by introducing 
alternative means of working with or bypassing (in extreme situations where some power holders do not 
want  to  engage)  their  power.  A  code  of  ethics  or  human  rights  charter  (for  how  both  employees  and 
external  stakeholders  are  treated)  that  applies  to  everyone,  for  example,  can  help  clarify  unacceptable 
behaviour regardless of what a direct line manager says. This is especially in matters of uncertainty such 
as  privacy,  work‐life  balance,  facilitation  bribes  and  customer  treatment.  But  the  code  needs  to  be 
relevant  and  legitimate  to  the  organisation’s  culture  and  ethical  underpinning  and  have  real 
consequences if broken. A classic example is the code of ethics of Lehman Brothers; whereas they had 
one, it was often overridden and the culture was not tied to the code nor did it play a significant role in 
the organisation and therefore was not effective.lvii The UK Institute for Business Ethics recommend: 
“Developing a code by ... translating the organisation’s values and its commitments to stakeholders into 
the way it will operate … it will set out expected behaviours and provide guidance around the ethical 
challenges and issues material to the organisation … objectives and scope of the ethics programme must 
ensure that this aligns with the corporate purpose and strategy.lviii” 
We do know that some specific approaches to control systems encourage employees to act in responsible 
ways. For example: when fair reward and recognition schemes are used, when employees have platforms 
for feeding back their opinions to managerslix, when formalised processes exist for reporting sustainable 
performancelx,  and  when  processes  for  stakeholder  engagement  and  measurement  &  reporting 
procedures exist for non‐financial informationlxi. 
Allocation of resources and decision‐making processes are also powerful levers for action, and therefore 
for embedding sustainability. This includes: 
 how physical resource (money, people, and time) is allocated 
 formal processes for employee actions such as getting approvals 
 criteria for investment decisions such as the private equity example below 
 and what criteria need to be achieved for a project/system (etc) to be considered a success.  

The accumulated affect of these processes and criteria send a strong message to employees about what
is measured, valued, and important to the business. They become subtle incentives to decide how far to 
consider  sustainability  when  doing  project  approval,  an  investment  request,  or  for  determining  what  is 
considered  a  success.  Understanding  the  totality  of  affect  these  control  systems  have  is  important  to 
understand how much they enable or hinder sustainable business.  
“Why are you asking me to change? I do what is in my job description, and by what I’m rewarded on. I 
make decisions by the processes and policies. Are you telling me to go against all that?” Quote from an 
employee interviewed during a culture audit. 
This  is  where  integrating  sustainability  into  existing  systems  –  such  as  balanced  scorecards  or 
measurement and reporting (triple bottom line accounting, Integrated Reporting or Environmental Profit 
& Loss) – can have a significant effect. Systems direct managers on what to invest in, call a success, and 
what to manage employees to work and perform to. As well as ‘nudging’ behaviour, this also changes the 
message  of  what  is  an  important  criteria  for  investment  and  success.  Balanced  scorecards  that  have 
sustainability  integrated,  for  example,  help  managers  and  employees  to  focus  on  social  and 
environmental responsibility, communicates the importance of the sustainability strategy, improves the 
likelihood  of  success  in  achieving  strategic  objectives,  and  helps  employees  to  recognise  the 
interconnection  of  sustainability  with  a  ‘multidimensional  set  of  corporate  objectives’.  It  can  help 
reposition the organisation, and tell the story of sustainability in a business language.lxii 
Example of using a control system for sustainability: Private equity 
In 2008 a UK based private equity firm appointed a Head of Sustainability in the recognition that triple‐
bottom‐line thinking was essential for their core purpose of improving the value of the companies they 
buy.  Championed  by  the  founder,  a  key  role  for  the  new  person  was  to  advise  portfolio  companies  on 
environmental, social, and governance issues. Recognising this advice had to be embedded into the core 
of their decision‐making systems, the Head was specifically given a role on the acquisitions team doing 
risk  assessment,  due  diligence,  and  environmental/social/governance  (ESG)  reporting  of  all  investment 
companies. The analysts consider sustainability indicators as part of their job, for example the acquisition 
assessment  process  includes  sustainability  criteria  such  as  assessing  the  environmental  risk  profile  of  a 
possible  acquisition,  and  the  Head  of  Sustainability  sits  on  the  Committee  that  approves  acquisitions. 
Today,  every  investment  is  automatically  assessed  including  ESG  criteria,  integrating  sustainability  into 
critical control systems and therefore embedded directly into an important decision‐making process.  
Reward is commonly used as a way to control our performance, from having to achieve certain tasks to 
earn  our  pay  to  the  use  of  bonuses  for  specific  targets.  Economists  have  long  advocated  the  link  that 
more money equals more motivation. However, this link has been challenged, with startling insights into 
this assumption. An MIT‐led study (led by Dan Pinklxiii) concluded that this assumption does not work in 
anything other than the simplest tasks (this study has been replicated by economists, psychologists etc). 
It  works  for  mechanical  skills,  but  if  tasks  require  even  rudimentary  or  conceptual  skills  then  higher 
rewards lead to poorer or more unethical performance. This is especially relevant when it is felt that the 
reward does not represent the effort or is randomlxiv. Therefore, as a control system, reward is often used 
incorrectly. This is important to understand for embedding sustainability – if you don’t pay enough they 
won’t be motivated because they are worried about bills (‘pay employees enough to take pay as a issue 
‘off the table’), but after that what is then important for motivation is autonomy (self‐direction shown to 
be  especially  important  in  achieving  engagement),  mastery  (the  desire  to  get  better),  and  purpose 
(making  a  contribution,  being  part  of  a  bigger  purpose  that  makes  the  world  better  –  but  this  motive 
needs to be carefully balanced with the profit purpose or it can be harmed).  These are motivations that 
sustainable business is well aligned to align with.  
If new behaviours (contrary to the existing norms) are needed in order for employees and the business to 
become more sustainable (considered by many to be the case in the banking sector – “…there is a strong 
case for a collective effort to raise standards of behaviour and competence in the banking sector”lxv), then 
careful use of recognition systems for new behaviours is a way to ‘control’ the employee base to accept
new  behaviourslxvi.  Behavioural  psychologists  call  this  ‘shaping’lxvii:  selective  reinforcement  of  desired 
behaviours so as to progressively establish a desired behaviour as the new norm. Reward and recognition 
control  systems  therefore  become  important  levers  for  change.  Of  the  three  types  of  reward  systems 
available, two are based on non‐financial rewards: 
1. Extrinsic rewards (material rewards, pay, bonuses, shares etc) – although consider the findings from 
MIT (above) on the link between pay and performance. 
2. Intrinsic  rewards  (psychological  development  of  the  individual,  e.g.  given  challenging  tasks,  given 
responsibilities, task autonomy, leadership training, mastering something). 
3. Social rewards (working towards a higher purpose, development of interpersonal relationship, which 
strengthens  the  identity  of  the  collective  the  employee  belongs  to,  including  matching  values  and 
ethics and promoting the individual’s role/contribution in that collective). 
Because  we  learn  in  different  ways  it  helps  to  recognise  what  is  suitable  for  your  employees  (as  a 
collective) as rewards. Consider social exchange theorylxviii where the organisation provides social support 
in  exchange  for  enhanced  work  behaviours  –  intrinsic  rewards  such  as  training,  away  days  and  social 
rewards.  Self‐determination  theorylxix  (autonomy)  postulates  that  as  a  reward  the  more  we  can  self‐
determine our behaviour the more we are motivated to engage in such behaviour – and so setting the 
right conditions for sustainable behaviour with intrinsic rewards such as autonomy or mastery, becomes 
powerful. UK supermarket chain Sainsbury uses the organisation’s bigger purpose in society as a source of 
pride,  use  symbols  to  showcase  the  right  behaviour  and  outcomes,  and  significantly  use  social  and 
intrinsic rewards ‐ they use some monetary rewards but find the social rewards particularly powerful.lxx   
There has been a lot of scrutiny of the behaviours seen in a few specific sectors such as pharmaceutical, 
energy, and supermarkets – and notably investment/banking sector since the financial crash in 2007/8. 
Why did many employees and organisations in this sector behave irresponsibly, developing products they 
knew were unjust or no good for customers, and even today taking part in high frequency trading in order 
to  have  an  unfair  advantage  over  competitorslxxi?  Many  major  banks  have  initiated  culture  change 
programmes,  focusing  on  changing  collective  norms  via  clear  group  values  and  expected  behaviours  of 
employees: Barclays, HSBC, UBS, and RBS to name a few. The EU are implementing new regulation on pay 
as  a  way  to  control  behaviour,  and  in  the  UK  a  government  taskforce  is  recommending  a  professional 
body is set up to improve banking standards, including setting out high level principles and responsibility 
and focusing efforts more on behaviour. Unacceptable group values and behaviours are directly linked to 
negative  performance;  a  2013  study  found  a  clear  set  of  core  values  (suggested  as  democratic,  open, 
trusting, enterprising, creative, and stimulating) would make a difference in the financial sector.lxxii Other 
studies  concur  that  a  core  set  of  pro‐sustainability  values  is  critical.lxxiii
Example of unwanted group behaviours: GlaxoSmithKline 
In 2013 GSK experienced a bribery scandal in China. For over 3 years CEO Andrew Witty had been driving 
a  culture  change  programme  throughout  GSK,  including  embedding  responsible  behaviour.  Codes  of 
conduct and ‘zero tolerance policy’ of bad behaviour were developed and disseminated, the compliance 
department was expanded, training was given, and Andrew Witty himself went on a road‐show and told 
employees  what  was  acceptable  and  unacceptable  behaviour.  And  yet  despite  all  this,  in  2013  GSK 
employees in China were accused of bribing doctors and government officials. 
“When I came to this job five years ago, we were under a lot of scrutiny. I’ve tried to keep us focused on a 
very clear strategy of modernizing ourselves, changing our culture to create a much more values‐based 
decision‐making, and looking to try to make sure the company’s agenda is in line with society’s 
expectations. We’ve gone through lots of challenges, but we sit here with a substantial degree of 
optimism … but today I am deeply concerned and disappointed by these serious allegations.”lxxiv 
“How much clearer to employees do I have to make it that bad behaviour is not acceptable or the way we 
do business?”lxxv 
Why did (and do) negative group behaviours occur? Every organisation has a broad collective ‘norm’ that 
dominates even across the sub‐cultures; within that are a set of group behaviours that equate to ‘how we 
do  business  around  here’.  These  can  vary  between  the  different  sub‐cultures  especially  when  an 
organisation  is  geographically  and  demographically  diverse.  But  on  the  whole,  sometimes  the  norm 
works,  sometimes  serious  ethical  and  sustainability  lapses  occur.  Exactly  who  is  responsible  for  how 
employees behave? Who is responsible for the collective’s values and behaviours of work and interaction 
within that norm? The short answer is everyone, from CEO through to the most junior employee. But how 
do leaders of an organisation ensure that every employee behaves in a responsible and sustainable way, 
whilst  being  fair  to  the  individual’s  personality,  motivations,  and  rights?  We  also  know  that  behaviour 
change holds the key to success in creating sustainable organisations,lxxvi,lxxvii so what are the right group 
values and behaviours for creating a ‘norm’ of sustainability?  
When understanding how group behaviours emerge and become normal, it is important to understand 
what creates and reinforces them. My research shows the following have influence:  
 The shared meaning of future vision and purpose of business  
 Collective identity, objectives and sub‐cultures (including from historical context) 
 Formal ideology (ethical underpinning, including values) 
 Dominant real group values  
 Habits and rituals  
 Psychological contract norms 
 Embedded assumptions, e.g. how people treat stakeholders, organisational priorities 
 Interpersonal communications and respect 
 Demographics 
 Historical context influence 
 Climate (symbols, artefacts etc)  
 Internal reputations as a driver for behaviour 
 External reputations as driver for behaviour 
 It  is  rare  to  find  one  tight  set  of  norms  across  all  the  sub‐cultures,  and  so  it  becomes  important  to 
understand why they exist, their influence, and the commonalities (the group norm). At both group norm 
level  and  sub‐culture  level,  leaders  can  reinforce  a  ‘normal’  common  identity  and  purpose.  A  common 
purpose,  for  example,  helps  to  buffer  the  firm  against  uncertainty  by  providing  a  coherent  identity.  A 
long‐term  focus  can  help  justify  short‐term  financial  sacrifices  (sometimes  needed  when  implementing 
new  environmental  saving  systems  or  investing  up  front  in  more  sustainable  products)  for  the  longer‐
term  corporate  purpose.lxxviii  Honouring  the  strengths  of  your  existing  culture  (whilst  not  being  blind  to 
what needs to change or to diverse voices) can reinforce the norm that is desired.lxxix 
One of the key responsibilities of a good HR department is (with line managers) to develop and cascade 
the norms (including desired values and behaviours) into the social norm of the collective (called cultural 
stewardship).  Thus,  HR  can  be  considered  a  core  partner  in  cascading  environmental  behaviours.lxxx 
Having  a  clear  set  of  norms  helps  to  create  a  unique  organisational  framework  that  employees  (and 
future employees) are clear on and can choose to associate and operate with. At a minimum the HR team 
should ensure that the employment practices across the organisation are in line with desired norms, such 
as  working  conditions,  wellbeing,  diversity,  and  legal  and  moral  requirement  for  organising  people. 
Leading companies go beyond this, whereby each employee is responsible for their behaviours – this can 
be a unique asset not easily replicable by competitors. Companies such as Tata, for example, value their 
workforce as an intangible asset on the balance sheet as they recognise that without the unique way their 
employees  behave,  they  would  not  succeed  as  an  organisation.  Leading  organisations  focus  on 
developing a ‘norm’ with: 
1. a common identity 
2. engagement with the business mission and purpose 
3. connection with colleagues and employee groupings 
4. motivating and incentivising to work effectively and ethically 
5. reinforcing the right group values and desired behaviours, and 
6. nurturing a culture where innovation, collaboration and learning is present.lxxxi 
From an individual’s perspective, when they join an organisation they have existing values and behaviours 
that may or may not fit with the organisation’s norm. As they integrate into the organisation many will 
find their degree of congruence they are comfortable with. If they find that, a psychological contract with 
the organisation is developed, which change (any sort of change) can threaten or reinforce. This needs to 
be appreciated and managed. 
  Psychological contract
“An individual’s belief regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange agreement between that focal 
person and another party … the belief that a promise has been made and a consideration offered in exchange for 
it, binding the parties…” Rousseau & Denise (1995).
Social norms of a collective or sub‐culture include dominant values and behaviours. Values refer to the 
ideals  shared  by  the  collective,  based  on  ethical,  religious,  or  spiritual  foundations.  Behaviours  are  the 
actions  guided  by  those  values.  Many  culture  change  programmes  focus  on  developing  a  set  of  values 
that underpin the ethical beliefs of the collective, and then develop a set of expected behaviours that are 
cascaded  throughout  recruitment,  socialisation,  and  development  (and  ideally  the  other  cultural 
components described here). 
‘Values’  and  ‘behaviours’  have  a  symbiotic  relationship  with  each  other;  group/organisational  values 
relate to the beliefs we hold about things and aspects of life. They tend to be more fixed and should be 
the guiding principles for our behaviour in the workplace, i.e. the actions we take. To achieve a degree of 
congruence between individual values and values espoused by the organisation, many organisations will 
publish  a  set  of  values  to  guide  the  expected  resulting  group  behaviours.  This  can  help  also  to  attract 
stakeholders with a similar ethical stance.  
Example: UPS values 
UPS have a clear set of values that are in line with their mission, historical context, and the expected way 
of doing business. They have built a reputation (and won awards) for operating in a manner consistent 
with those values. They cascade the values into employee behaviours through appraisals on enacting the 
values, training, integrating within recruitment, and interpreting the values into codes/standards (etc): 
Values: Our Enduring Beliefs 
 Integrity ‐ It is the core of who we are and all we do 
 Teamwork ‐ Determined people working together can accomplish anything. 
 Service ‐ Serving the needs of our customers and communities is central to our success. 
 Quality and Efficiency‐We remain constructively dissatisfied in our pursuit of excellence. 
 Safety ‐ The well‐being of our people, business partners, and the public is of utmost importance. 
 Sustainability‐Long‐term prosperity requires our continued commitment to environmental 
stewardship and social responsibility. 
 Innovation ‐ Creativity and change are essential to growth. 

Specific for sustainability, research has shown that if a sustainability programme does not align with the 
organisation’s true values then it can be perceived as inauthenticlxxxii. How the real organisational values 
are  chosen,  articulate  and  supported  –  or  conversely  how  sustainability  is  connected  to  the  real 
organisational values ‐ is therefore important for legitimising sustainability.  
As  far  back  as  the  1930s  academics  were  emphasising  the  importance  of  strong  cultures  within 
organisations  in  order  to  develop  a  sense  of  belonging,  common  purpose,  social  integration  and 
reconciling  of  social  and  individualistic  aspects  –  such  as  reconciling  individual  and  group  values  and 
behaviourslxxxiii.  This  is  in  part  because  (as  discussed  earlier)  we  all  have  individual  values,  and  the 
integration or alignment of individual values at work plays an important role in the decisions we make on 
behalf of our organisationslxxxiv. Some individuals may be more alert to issues relating to their relationship 
with the organisation, and so notice and react more to ethical behaviour that contrasts to their own or 
expected  norms.  Having  clarity  of  expected  values  at  work  –  without  threatening  individual  values  or 
reducing diversity – helps to strengthen the employee‐organisation relationship as well as establish the 
boundaries of behaviourlxxxv. 
Developing desired behaviours 
Many companies will run employee engagement programmes to try and impart desired behaviours they 
see  compatible  for  corporate  success.  This  can  be  for  culture  change/management  or  for  specifically 
embedding more sustainable and responsible behaviours. Critical is to agree what the real values of the 
organisation are (and if they do not match existing espoused values then this needs to be explored and 
reconciled)  and  how  these  values  have  been  represented  in  past  and  present  behaviours.  Providing 
theoretical  examples  of  desired  sustainable  behaviours  that  are  in  line  with  the  values  (which  in  turn 
support  strategy  achievement)  –  such  as  ‘to  be  second  nature  to  recycle  and  not  waste’  –  is  also 
A fine line needs to be walked, however, between establishing the boundaries of behaviours and good 
examples vs. being to prescriptive and controlling. Whereas it can be more straight‐forward to establish, 
celebrate, and reward examples of good behaviour – and establish the boundary of bad behaviour – it is 
often more difficult to establish the landscape in‐between. As well as from clearly espoused values, day‐
to‐day group behaviours can form from a variety of sources such as historical context (behaviours set by 
the founder), external influences, ownership (co‐operatives vs. for‐profit), size, goals and mission, and of 
course  the  type  of  people  it  attracts.lxxxvi  Therefore,  the  behaviours  need  to  be  real  and  genuine,  and 
embracing  enough  to  manifest  in  ways  that  are  relevant  across  the  different  parts  of  the  organisation. 
Giving examples, and establishing boundaries, rather than being very specific and prescriptive, can help 
‘walk the line’. 
Example: Managing employee behaviour at Barclays 
Over  the  last  few  years  Barclays  has  been  (and  continues  to)  undergoing  a  systemic  culture  change 
programme.  A  key  element  of  this  has  been  clearly  espousing  what  the  corporate  Values  are,  and  the 
related  Behaviours  linked  to  their  new  purpose  (http://www.barclays.com/about‐barclays/barclays‐
values.html). They have identified example behaviours for each value to aid employees and give clarity. 
All  employees  now  have  these  in  their  yearly  KPIs  and  the  entire  top  tier  of  leaders  has  undergone 
experiential learning. For example, behaviours that ensure they act with the value of 'Integrity' include: 
‐ Show the courage to do and say the right thing 
‐ Act in private as I do in public, and honour my commitments 
‐ Challenge things I believe to be wrong and be open to challenge from others 
‐ Be accountable for failure as well as success, and not allocate blame 
They focus on 4 key levers for supporting the desired behaviours: 
1.  capacity building skills and knowledge of how to behave;  
2.  aligning systems and structures to be consistent with the new purpose and ensure that there are as 
little as possible unintended consequences from such systems;  
3.  role modelling and leadership building, especially of standards of behaviour;  
4.  and building understanding and commitment of the business and its purpose. 
Source: Based on one‐to‐one interviews with Head of Culture at Barclays, and publically available information. 

When establishing the desired sustainable behaviours through avenues such as promotions, training and
rewards, one may consider various approaches to cascading these behaviours:  
 social learning theorylxxxvii (learning behaviour from the environment through observation – leading 
by example, tone from the top); 
 social  exchange  theorylxxxviii  (the  organisation  provides  the  support  in  exchange  for  enhanced  work 
behaviours –  such as training, away days and social rewards); 
 self‐determination  theorylxxxix  (the  more  we  can  self‐determine  our  behaviour  the  more  we  are 
motivated  to  engage  in  such  behaviour  –  so  setting  the  right  conditions  for  sustainable  behaviour 
with opportunities, projects to master and experiment with is helpful); and 
 theory  of  planned  behaviourxc  (perceived  social  desirability  to  engage  in  the  behaviour  and  the 
individuals  belief  they  are  able  to  perform  that  behaviour  ‐    integrating  into  social  norms  via 
espoused values, rewards and performance management, and training or mentoring).  
Whether  enhancing  existing  behaviours  that  support  a  sustainable  outcome  or  developing  new 
sustainable‐specific behaviours (such as ‘respecting our customers’) – or both ‐ it will help to follow an 
engagement approach. Consideration of the motivations, sources, and influences on individual and group 
behaviours  will  be  important.  The  values  need  to  be  lifted  from  the  pages  of  a  document  into  the real 
every‐day life and behaviours at work ‐ as experienced by employees.  
Complexities of behaviours 
Many  organisations  fail  to  either  define  their  values  or  establish  the  related  boundaries  of  behaviours. 
Not  articulating  the  boundaries  of  employee  behaviours  that  those  values  imply  (even  the  extreme 
boundaries  of  bad  vs.  pro‐social  behaviours)  means  interpretation  of  those  values  can  be  unclear,  or 
worse  treated  with  scepticism.  This  can  result  in  different  (sometimes  unethical)  behaviours  being 
substituted; because other cultural influences ‘take over’ and promote different behaviours (for example 
reward  systems  that  promote  sales  success  over  customer  treatment).  This  is  when  you  can  get  a 
difference between espoused values and real employee behaviours. For example, some organisations ask 
employees  to  treat  customers  with  respect  (in  line  with  espoused  values  of  ‘respect’)  but  find  that  in 
reality the other behaviours they unconsciously encourage (through reward systems, leadership examples 
etc) do not support those actions, and therefore the sustainable behaviours are not adoptedxci. 
Behaviours  also  tend  to  be  more  situational,  and  therefore  more  flexible,  than  values  and  so  many 
employees will use behavioural ‘cues’ to assess the genuineness of a sustainability programme and react 
accordingly. Cues includexcii: 
 resource commitments made 
 alignment with core business 
 emotional engagement 
 justice 
 embeddedness  
Some employees will also find they apply different behaviours to different settings because of the social 
norm  of  that  setting  –  for  example  they  may  behave  differently  in  a  co‐worker’s  team  meeting  to  a 
corporate  meeting.  However,  as  discussed above,  it  is  still  valuable  for  an  organisation  to  establish the 
extreme  boundaries  of  behaviours  that  are  or  are  not  acceptable.  Often,  a  test  of  the  clarity  of  those 
boundaries is asking extreme questions and analysing the responses. For example, hearing employees say 
(rather  shocked)  “we  just  don’t  do  that  here”  when  asked  about  how  to  do  a  facilitation  payment  –  a 
clear  example  of  a  boundary  of  behaviour  that  has  been  set  in  that  organisation.  This  is  when  ethical 
codes of conducts can be useful.  
Influences on behaviours 
Some  influences  on  employee  behaviours  include  how  people  feel  looked  after  and  cared  for.  A 
commitment towards wellbeing in the workplace (emotional, physical, economic, and mental) can engage 

employees  as well  as,  in a practical  sense,  resulting  in employees being  healthy  and well  enough to  be 
productive. For example, a Marks & Spencer well‐being programme helped to reduce staff turnover rates 
whilst also helping to change behaviour and improve the health of participating employees.xciii  
Diversity of the employee group also has a significant impact on behaviours (and performance). Diversity 
such as gender, age, religion, and politics shapes moral reasoning:  
“The gradual drop in the ethic of obedience at work from the age of 26‐30 to those over 65 is about 27% … 
the ethic of reason increases with age … for religious managers all ethics were rated as higher for work 
(reason 4%, care 8% and obedience 12%)”xciv 
In 2012 a Credit Suisse Research Institutexcv report showed that organisations with one woman or more 
on the board outperformed those with none by 26% over a 6‐year period – an economic as well as ethical 
reason  for  better  diversity.  Demographics  does  make  a  difference  to  the  normal  behaviours  of  a  firm, 
whether  gender,  race,  colour,  age,  social,  or  economic  class.  Certain  demographics  –  if  too  heavily 
represented – tend to bring out the characteristic associated with that person type. Males for example 
tend to focus on hierarchy and competition, females on networks and collaboration.xcvi  
All these influences on behaviour need to be appreciated to understand how to establish the boundaries 
and  nuances  of  unsustainable  behaviour  and  celebrate  the  sustainable  behaviour.  These  may  apply  to 
small actions (not throwing away paper) as well as large actions (assessing a capital expenditure spend on 
principles  of  responsible  investment).  A  change‐agent  cannot  (nor,  I  suggest  should  they)  establish  the 
behaviour  of  every  employee.  Rather,  they  can  work  with  HR  and  line  managers  to  establish  clear 
boundaries  of  what  is  pro‐sustainability  behaviour  at  each  level/department  that  will  be  rewarded  and 
represents group values, vs. what is unsustainable behaviour that contrasts with desired social norms.  
“There is the assumption to do the right thing. What is that right thing? To respect our 
stakeholders and the environment. That permeates throughout all our behaviours.” Anonymous 
quote from an employee of a large European supermarket, 2013. 
For  climate  change  and  environmental  issues  specifically,  there  are  observed  negative  responses  that 
stop people from engaging with climate change and therefore changing their behaviourxcvii. These need to 
be considered when shaping any behaviour or culture programme. 
1. Denialism  
• Literal denial: straight out denial of the facts because misinformed, don’t care, or negation. In 
this instance, employees can be educated, but minds will probably be initially closed.  
• Misinformation on purpose: whether for ideological, political/power or commercial reasons such 
as impressions of sustainability having a negative cost burden. May spread denial to others, 
prioritising their own self‐interest over group welfare. It may help to separate the issue from 
politics/ideology etc and show how their ideology is not threatened by the issue, and look for 
examples within their social network of good work being done that is not in conflict with 
ideology or self‐interest. Failing that, be aware they may become saboteurs. 
• Casual denial: ignoring the facts by finding a weakness in the argument and dismissing the whole 
issue (‘environmentalists always exaggerate’’). A coping mechanism because the problem is too 
big to think about. Educating employees can help, but more so, showing them how the issue is 
manageable and solvable can make a difference.   
• De‐problematize: to big a problem so decide that it is not really a threat and divert attention 
from the problem by blame‐shifting ‐ ‘But China builds a new coal‐fired power plant each week’ ‐ 
a coping mechanism. To work past this barrier it helps to show employees how they can make a 
difference – how they can have control and power on the issue at a personal level, and how it is 
a socially desirable/imitation thing to do.  

• Wishful thinking: ‘something/one will come along and sort it out, so I don’t have to worry about 
it’. Also a coping mechanism. Giving employees opportunities and appropriate power to make a 
difference and show them that difference.  
2. Negation: saying something that is, is not, so as to stop feelings of anxiety and loss. This is likely part 
of the ‘grief’ process that employees eventually need to get through to ‘acceptance’ and ‘action’. An 
engagement plan can take them through from a bad state to one of positive action and outcomes.  
3. Disavowal: significance is minimised so that you can cope with it. It is too big and scary a problem. 
But then employees don’t feel the need to take action with it. It helps to make it manageable at a 
personal level, and give more concrete, personal and immediate‐in‐time examples to inspire. 
Additionally,  from  an  evolutionary  behaviour  perspective,  there  is  a  known  mismatch  between  the 
evolutionary drive that prioritises immediate gratification (such as food) over the benefits we value in the 
future (delayed rewards).  The degree of this mismatch is influenced by culture, gender etc. But the result 
is  that  the  impacts  of  climate  change,  poverty  or  injustices  do  not  immediately  cause  an  instinctive 
reaction in many of us to act, unless we show the local environment impacts and create visible links to 
immediate  consequences.  This  is  in  contrast  to  standard  approaches  to  engaging  employees  in 
sustainability, where much of the communications on climate change (for example) talks about impacts 
on future generationsxcviii,xcix.  
How  group  behaviours  and  norms  are  developed  and  managed  throughout  recruitment,  retention, 
training,  and  performance  –  and  critically  for  engaging  employees  in  sustainability  ‐  is  relevant  for 
organising the ‘people’ in an ethical way and for developing sustainable organisations. It is only when the 
majority of employees wants and feels able (to different degrees) to behave responsibly can you truly say 
sustainability is embedded into mindset and behaviours. 
Leadership – and the power that leaders have – refers to the ability of a relatively small, selected group of 
employees to get things approved, initiated and to influence the execution of the direction of the firm. A 
high degree of trust is given to this group – typically leaders or senior managers ‐ to use power at their 
discretion within the boundaries of a remit or objective. This cultural component refers specifically to:  
1. formal power allocated across the ranks and used to control a group of people. However, there are 
also other ways to have leadership and power which do not rely on being assigned it, and therefore 
can exist throughout the ranks, such as: 
2. leadership and power from earned authority (i.e. respect) 
3. informal power which can be taken or borrowed 
How these are used to embed sustainability is critical, in terms of leadership and power being exercised in 
a  responsible  way  and  in  terms  of  using  it  to  create  sustainable  organisations.  Creating  sustainable 
organisations is often about creating the right environment where employees are motivated, skilled, and 
positioned correctly to self‐develop sustainable and responsible behaviours. Leaders initiate that change 
through their every day actions (leading by example) and in how they manage the systems and processes 
directly in their control. Academics Scott and Esteves highlight 4 actions for leaders: sense (identify your 
purpose),  scout  (look  around  you),  synthesise  (find  patterns  and  build  commitment),  steer  (implement 
and calibrate).c 
Arguably, leaders at all levels have a collective responsibility to manage the sustainability of the firm, not 
allowing  such  an  essential  task  to  be  allocated  to  one  department,  group  of  people  or  level  alone. 
Leaders, and the use of leadership, can create an enabling working environment for that to occur. Finding 
the  right  balance  between  leaders  enabling  vs.  directing  (especially  when  considering  use  of  control 
systems) is a choice that sustainability change‐makers need to make.  

With leadership there are a few aspects to consider when choosing or working with leaders:  
 The  leader(s)  and  top  management’s  character  and  values  (such  as  honesty,  moral  compass,  long‐
term  thinking,  inspiring,  courageous,  their  competence,  balance,  fair‐minded  and  straight 
forwardci)cii. This affects how employees see and whether they believe what their leaders say about 
sustainability (their experience of that leader).ciii Choosing leaders to represent the organisation (and 
culture  and  strategy)  therefore  becomes  important.  Diversity  becomes  important  here  as  well,  as 
diverse leaders better represent stakeholder types and has a positive impact on employees.civ 
 The approach and role that a leader takes to creating a sustainable business (see Turnbull & James 
research mentioned in Section 3.4.1);  
 The  support  put  in  place,  such  as  governance  and  executive  compensationcv  and  competencies  & 
skills  developmentcvi  to  empower  leaders  on  creating  a  sustainable  business. 
Example of leadership support for sustainability: Legal & General 
Insurance  company  Legal  &  General  Group  PLC  invest  significantly  in  developing  their  leaders  with  the 
right skills and competencies needed to run the organisation in line with their long‐term social purpose.  
Their  business  has  identified  a  number  of  long‐term  market  issues  and  opportunities  that  it  needs  to 
develop a better understanding of amongst its leadership teams. It wants to increase access to housing, 
help  people  cope  better  with  ill  health  and  increase  income  in  later  life.  One  such  programme  of 
‘experiential  learning’  is  the  SMART  Programme  sponsored  by  John  Stewart,  Legal  &  General  Group’s 
In a joint venture with www.careervolunteer.co.uk up to thirty key senior managers across the Group are 
placed  as trustees  on  boards  of not for profit  organisations  who  have  insights  into the  areas  of  health, 
housing,  and  later  life.  The  receiving  organisations  get  good  governance  skills;  the  senior  managers get 
market insights and serve on some of the  most diverse  boards that exist as part of their development. 
Every quarter the SMART participants get together to have peer reviews on charity scenarios facing them 
and are given presentations on the latest charity trends to help them be more effective on their charity 
boards on emerging topics such as mergers, digital fundraising etc. 
This programme is a very practical way of immersing sustainable leaders understanding an industry from 
the ‘outside‐in’ perspective and also develops leaders with the right character and authenticity because 
they have “…learnt a thing or two about the everyday matters that their customers face when trying to 
access housing, cope with ill health and survive on lower incomes in later life.”cvii  
From the leadership perspective, theycviii cited company culture, lack of clear commitment from the very 
top, and compensation structures as their top ‘fears’ preventing them from ‘doing the right thing’.  
Formal leadership is when a member of an organization is given authority and power, by virtue of their 
position,  to  influence  other  members  of  organization  to  achieve  organizational  goals.  The  power 
essentially comes from their right to give or withhold cooperation. Leaders have power to hire and fire 
(for  example),  executives  have  power  to  approve  and  spendcix,  but  equally  in  countries  that  allow 
unionisation, groups of employees can rebel and withhold their cooperation, also a form of power. 
Formal  leadership  and  management  styles  utilised  for  managing  employees  has  an  impact  on  how 
employees  view  the  leadership  of  their  organisation  and  their  motivation  to  listen,  follow,  and  change 
behaviours  towards  sustainability.  There  is  not  necessarily  a  right  or  wrong  style  of  leadership  (e.g. 
autocratic, democratic, laissez fairecx, transactionalcxi, transformationalcxii), but employees respond better 
to  leaders  driving  a  sustainability  programme  who  are  fair,  transparent,  and  genuinecxiii.  For  example, 
leadership and behaviour perceived by followers as authentic and having integrity drives organisational 
commitmentcxiv.  Conversely,  high  concentrations/centrality  of  leadership,  or  people  motivated  to  be  a 
leader  so  as  to  gain  power,  encourages  irresponsible  behaviourscxv.  That  leadership  support  and 
appropriate tone from the top is essential for building sustainable organisations is widely recognised, but 
the type of leadership needed for creating sustainable businesses is not yet widely recognised:  
“Leadership for sustainability requires leaders of extraordinary abilities. These are leaders who can read 
and predict through complexity, think through complex problems, engage groups in dynamic adaptive 
organisational change and have the emotional intelligence to adaptively engage with their own emotions 
associated with complex problem solving. Leaders and leadership is a key interpreter of how sustainability 
of the organisation ‘links’ to the wider systems in which the organisation sits, and executing that link well 
requires unusual leaders and leadership systems.”cxvi 
There  are  alternative  views  to  traditional  leadership  –  which  is  on  the  whole  about  stabilising  and 
maintaining  the  status  quo  so  that  organisational  objectives  can  be  achieved.  Academics  Turnbull  and 
Jamescxvii suggest leadership can take a different role and be a process for helping organisations to adapt 
to challenges and change, challenging the status quo, and acting as igniters for change (such as driving 
innovation or creating sustainable organisations).  
However, the fairness of formal leadership and power is very important. If seen as unfair, this can impact 
on the credibility of sustainability effortscxviii. For example, consider the important relationship between 
governance of sustainability – or indeed of an organisation generally – and personal accountability. Good 
governance  is  not  considered  best  practice  without  personal  accountability  (with  related  checks  and 
balances), yet often sustainability R&R are assigned to directors without any accountability for those roles 
being deliveredcxix. A governance structure is often developed for ensuring codes of ethics, adherence to 
strategy, spend, and target achievement is cascaded from the board down to individual managers. But if 
leaders  are  not  equally  held  accountable,  such  as  sustainability  integrated  into  their  personal  KPIs  and 
compensation of C‐suite and the executive team, or if they are not held to account for failure to achieve 
any targets, then a governance structure may not be effective in actually driving change.cxx  
Example of governance vs. personal accountability 
A  large  UK  based  firm  with  a  strong  sustainability  team  had  since  2010  worked  to  engage  department 
heads  to  embed  sustainability  into  the processes,  providing targets,  specialist  training,  investment,  and 
objectives of their department ‐ with little success despite substantial programmes and external awards. 
In 2012 a clear governance structure had been implemented from the CEO through to department heads, 
with  yearly  reporting  and  reviews.  However,  personal  accountability  was  low  within  the  company  –  a 
cultural norm – and when leaders and managers did not achieve personal targets (for anything) there was 
no consequence of this. Therefore, KPIs were not taken seriously for sustainability either. The HR team 
and sustainability team found it difficult to cascade any change, or motivate department heads to engage 
with  them.  Finally,  in  2013  the  teams  worked  together  to  achieve  intervention  from  a  Board  member, 
who  insisted  that  department  heads  were  held  accountable  (within  personal  KPIs),  with  clear 
consequences  for  failed  target  achievement.  Only  when  this  was  in  place  did  department  heads  really 
start to engage with the sustainability team.  
Academic Avery identified ‘Locust’ CEOs who are given preferential treatment when things are going well, 
but also preferential treatment when things are going wrong (i.e. rarely held to account, not fired, and 
still get their bonuses – this is where executive compensation can be an issue and even cause shareholder 
revolts)  vs.  ‘Honeybees’  who  are  stakeholder‐oriented,  take  a  team‐based  approach  and  success  or 
failure is likewise sharedcxxi. The fairness and transparency of how formal leadership is treated and held to 
account can hinder or harm your efforts to make responsible and ethical behaviour normal. 
Leadership and  power can  be  given because  someone  has  earned  it, which then  can  be  either used  by 
that  individual  or  further  given/lent  to  another  individual  championing  sustainability.  Authority  is  the 
ability  to  make  decisions,  such  as  giving  approvals  and  authorising  projects.  Managers  usually  have  a 
degree  of  authority  to  make  decisions,  backed  by  the  power  of  leaders.  Authority  can  be  earnedcxxii 
through performance, credibility and also by having moral authority through character and actionscxxiii.  

Earned authority can take time to receive, and relies on sustained performance, relationships, and a good
representation of the values and purpose of the organisation. Many sustainability champions (who may 
or may not have seniority) have earned respect from loyalty, performance, and/or characteristics and so 
become powerful allies for sustainability teamscxxiv. Critically, many of the best champions learn how to 
“challenge senior executives in the right way” to get their engagement and supportcxxv.  
Steve Evans, Director of Supply Chain Operations at Coca‐Cola Enterprises and a sustainability champion, 
credits some of his earned authority that he lends to the sustainability agenda to his skills, desire to make 
a difference and personal values, his past delivery, knowledge, and relationships. As a champion these are 
critical for supporting an agenda that at first can be seen as a challenge or even irrelevant.cxxvi The power 
of earned authority should not be underestimated. 
There  are  examples  of  employees  who  have  practiced  bureaucratic  insurgency  (or  unsanctioned 
entrepreneurial leadership) and taken power in order to drive sustainabilitycxxvii, using informal leadership 
and power because formal systems are too slow or ineffective. They may utilise networks to get things 
approved, simply take action (‘act now and beg forgiveness later’), or find allies with power to help push 
change through. Research at the Doughty Centre looks at its use by social Intrapreneurs:  
“To make the transition from ideas generation to project leadership, social intrapreneurs have to be 
trusted by peers and managers who control investment of corporate resources, time and energy in 
projects … ‘paying your dues’ creates a license to operate – and break rules … change the rules…”cxxviii 
Informal leaders may:  
 Borrow power: borrowing or being lent power inherent in the organisation’s system, such as rank, for 
a period of time to achieve a task.cxxix ‘Godparents’ (an experienced employee usually with seniority 
or positional power who acts as an advisor and guide to a more junior sustainability change‐maker) 
can  lend  power  by  publically  sponsoring  them,  introducing  their  charge  to  power‐brokers,  and 
facilitating  projects  through  discretionary  spend  or  trusting  the  change‐maker  and  giving  them  job 
discretion to develop their plan.cxxx Sustainability change‐makers can identify godparents to support 
them and other champions.  
 Or  undertake  bureaucratic  insurgency  (unsanctioned  or  sanctioned):  when  employees  take  power 
not formally assigned to them in order to carry out their job, such as enlisting a powerful stakeholder 
(internal  or external)  and promising  action  that  then  needs  to  be  fulfilled  by  the  organisation.  This 
relies  on  entrepreneurial  discretion  and  belief  in  what  they  are  doingcxxxi.  Research  shows  this  is 
linked to disruptive innovation for sustainability, for example from social intrapreneurs, and can be 
positive for the organisation in initiating change and introducing constructive innovation, or negative 
if the organisation is not ‘ready’ for said changecxxxii. 
‘Organisational structures’ relates to the physical organisation of employees and assets, including:  
1. how property and locations are designed and located  
2. hierarchy utilised to cascade work and control 
3. and the groupings of people (physically or via internal networks).  
Structures  influence  the  way  we  interact  with  each  other  and  work  toward  a  common  goal,  such  as 
disseminating a new sustainable way to do business. This is especially relevant when establishing values 
and behaviours that reinforce sustainable business because how the organisation is physically structured 
can affect how people interact and are able to communicate about sustainability or influence each other; 
how  roles  and  responsibilities  are  fairly  planned,  cascaded  and  delegated  around  sustainability  efforts, 

and  how  related  work  is  effectively  cascaded;  and  how  employees  group  together  affects  how  they 
disseminate  accepted  (or  new  sustainable)  norms.  A  theory  of  organisational  behaviour  called  the 
‘Symbolist’  approach  to  culture  says  that  individuals  experience  culture  differently  (thus  creating  sub‐
cultures), depending on one’s experience, location and interaction, leading to the possibility of different 
interpretations of the same entity with the implication that culture may never be totally understoodcxxxiii. 
A  group  of  people  within  the  organisation  with  different  interpretations  of  expected  norms.  This  may  be  an 
  distinction  –  for  example  for  political  reasons  one  division  may  distance  themselves  from  another 
failing  division  –  or  unintentional  because  of  geographical  influences  and  different  operational  specialities  and 
locations. Sub‐cultures are not necessarily bad; they help form local alliances and cohesion relevant to the context 
of the employees and stakeholders of that area. This can however prove challenging for developing a common set 
of baseline values, behaviours and identity of the organisation that enable achievement of a common goal, and 
therefore for introducing systemic change so that a sustainable organisation can emerge.  Deal & Kennedy (1982).  
How  do  the  physical  structures  such  as  locations  reinforce  vision,  mission  and  behaviours,  or  make  it 
harder for employees to engage with expected behaviours and be enabled to enact them? For example, 
departments are often physically separated from each other – making it harder to learn from each other, 
form  extra‐departmental  working  relationships  and  build  trust,  and  the  distance  can  reinforce  sub‐
cultures  that  go  against  the  desired  corporate  behaviours  (despite  connectivity  via  electronic  means). 
Multinationals  especially  need  to  consider  see  how  physical  structures  become  especially  relevant  for 
cascading a common (but flexible) identity of a responsible, ethical organisation.  
Example: an Italian multi‐national enterprise 
A global multi‐national from Italy, in the luxury goods sector, grew rapidly over a 30 year period to have 
over 70,000 employees but is struggling with a lack of common identity and common purpose. Employees 
are situated across factories in remote areas staffed by generation of local families, in branding offices in 
city centres attracting young fashion conscious graduates, and also in retail outlets in shopping centres 
staffed  by  experienced  retailers.  In  2011  a  ‘Zero  Waste’  programme  was  initiated  to  initiate  systemic 
culture change and build a sustainable organisation with a common purpose. Initially communicating the 
importance of sustainable efficiency wins via line management discussions and event days – important to 
factory  workers  without  access  to  computers  and  who  were  directly  influenced  by  their  line  managers 
and  co‐workerscxxxiv  –  this  did  not  resonate  well  with  the  young  brand  ambassadors  working  in  fashion 
capitals  of  the  world  either  tied  to  computers  or  in  front  of  clients.  Emphasising  the  contribution  of 
sustainability  performance  to  brand  enhancement  through  product  packaging  conversely  attracted  the 
interest  of  brand  managers  but  not  factory  workers  who  never  even  saw  the  products  on  shelves. 
Likewise, posters and videos about global warming did not interest US employees where ‘global warming’ 
is a highly politicised phrase, but did Europeans; and social media campaigns about philanthropy engaged 
the Chinese employees where social value is routed in tradition, but not Europeans where government 
has a more integrated role in social care.  
In a company structurally divided by distance, and with different employee demographics and low cross‐
fertilisation across Factories, Branding, and Retail, organisational structures (regionally and operationally 
divided,  and  with  different  access  points)  quickly  became  an  issue  when  developing  a  common  set  of 
values  and  behaviours  that  would  enforce  being  a  sustainable  business  and  having  a  common  goal.  A 
‘glocal’ approach was eventually adopted (glocal = global principles, local interpretationcxxxv).  
Physical  design  and  architecture  also  has  an  impact  on  embedding  sustainability.  For  example,  in 
buildings  that  are  not  architecturally  flexible  (such  as  a  rented  accommodation  where  sensor  lighting, 
energy metering and insulation may not be optional) and so do not allow employees to find ways to be 
environmentally sustainable. In facilities management, many sustainability champions will utilise ‘choice 
editing’  when  refurbishing  or  developing  new  builds,  such  as  changing  how  the  toilets  flush  (water 

conservation), installing lights that turn themselves off, not making bins available; or to more overt social
influencing (such as developing a central area for employees to gather and socialise by making it the only 
place they can eat and drink with other employees they may not directly work with).  
“One day, with the support of Head of Facilities and the board, we turned down the heat by one degree … 
many of the activities I can do because of where I work [Facilities] …” Wouter van der Bank, Champion at 
Reed Elseviercxxxvi 
Physical structures have had a significant effect in some industries on behaviours and outcomes, such as 
the banking and investment sector. Post‐recession analysis (sector, independent and government sourced 
analysis)  of  the  UK  and  US  sector  concluded  that  the  physical  structures  of  some  banks  isolated 
investment bankers into a ‘privileged’ position. This encouraged loss of governance and loss of sight of 
actions  and  impacts,  contributing  to  blind  risk‐taking  which  spread  across  to  and  harmed  the  retail 
banks.cxxxvii  The implications both in the US and UK were recommendations to force structural changes 
within  the  banks,  splitting  the  retail  and  investment  arms  (ring‐fencing  and  isolating)  and  changing  the 
line of oversight and transparency upward and outwards (the Vickers Report recommendations in the UK, 
in the US the Volkner rule).  
Whether  your  premises  are  factories  (which  can  restrict  points  of  communication),  offices  (rented  or 
owned  will  apply  restrictions  on  signage  for  example),  or  retail  units,  the  impact  of physical  structures, 
design,  and  layout  needs  to  be  understood  for  how  it  influences  practical  actions,  connectivity,  and 
employee behaviour for sustainability.  
Hierarchy can also have a significant effect on how people behave and either enable or hinder employees 
from getting involved in a sustainability programme. Linked to the cultural component ‘Power’, how the 
cascade  of  levels  of  a  firm  are  designed  –  bureaucratic,  flat,  matriarchic,  hierarchical,  monolithic  etc  – 
influences culture, and specifically how employees behave ethically or not.  
Whereas  traditionally,  structures  limit  manager  power,  ‘job  design’  theories  connect  increased  job 
autonomy  with  employees  feeling  a  greater  responsibility  for  the  outcomes  of  their  workcxxxviii.  This 
removal  or  change  of  hierarchy  can  positively  affect  employee  engagement  and  performance  as 
autonomy  is more  likely  in a  democratised  or  flat  structure.cxxxix  Many  organisations  have  implemented 
change programmes to try to decrease hierarchy. These programmes focus on removing several levels of 
management  or  try  to  ‘democratise’  decision‐making  and  therefore  increase  employee  responsiveness. 
This is often middle management and to good or bad effect – the National Health Service in the UK being 
a typical example of thiscxl. We know that a degree of autonomy is an enabler for sustainability change‐
makers  specifically,  especially  Social  Intrapreneurs  and  Champions  who  enjoy  the  degree  of  autonomy 
they get and need when operating for sustainability purposescxli. Research also shows that sustainability‐
related behaviour amongst employees’ en mass has been negatively affected if transparency is lost and 
hierarchy is seen as unfaircxlii. An appreciation is needed of how the hierarchy of an organisation affects 
employees’ ability to feel responsible for their decisions, be part of a change process, and also be allowed 
to take part in sustainability programmes.  
How people are grouped together also has an impact for socialisation and work effectiveness, especially 
when change occurs. HR teams, for instance, have often been moved from a strong central department to 
become  decentralised  HR  team  members  embedded  in  each  business  unit.  The  product  evolution 
structure (account management or brand team approach) or matrix structure vs. a functional structure 
(Marketing,  Production  and  R&D  as  separate  departments)  has  been  found  to  have  an  effect  on  how 
employees interact with each other, generate innovation, and how work subsequently occurscxliii. (This is 
even  more  complicated  for  international/MNEs  who  also  have  to  consider  Divisional  and  Market 

Cascading  a  sustainable  mindset  can be made harder by silos and division  (although  there are ways
around that) because cross‐functional socialisation is difficult when silos exist. The use of Champions, for 
example, can still help to cascade sustainability into the workforcecxliv. This is especially true in legitimising 
sustainability  and  finding  change  agents  who  are  relevant  in  their  circle  of  influence.  Engineering  and 
manufacturing  firm  Alcoa  found  that  team  building  was  greatly  helped  by  providing  support  for 
employees to cross‐fertilise in opportunities that make a difference (volunteering): “Helped our people to 
find ways to work more effectively together…”cxlv 
Where the sustainability team sits, who has ownership, and what relationship it has with the organisation 
and its leaders can also have a powerful influence. Sustainability consultants ERM find that the structure, 
composition  and  competence  of  the  senior  leadership  team  and  the  Environmental  Health  and  Safety 
function  is  one  of  the  biggest  determinants  of  success  in  implementing  A)  consistent  and  high  level 
sustainable decision making; and B) in capturing business value from sustainabilitycxlvi. 
Developing the skills and competencies of your employees is essential not just for day‐to‐day operational 
effectiveness,  but  also  for  ensuring  the  ability  to  manage  complex  sustainability  challenges  and 
opportunities that businesses face. I suggest the following at least need to be developed so as to enable a 
culture where sustainability flourishes: 
 New  skills  (such  as  identifying  social,  economic  and  environmental  impacts,  using  an  integrated 
balanced  scorecard,  measuring  and  reporting  on  social  and  environmental  impacts,  managing  a 
closed loop production system); 
 New  competencies  (such  as  transparency,  competition/industry  collaboration,  stakeholder 
engagement,  embracing  social  media  or  digital  technology)  are  needed.  Competencies  are  “A 
combination  of  practical  and  theoretical  knowledge,  cognitive  skills,  behaviour  and  values  used  to 
improve  performance;  or  having  the  ability  to  perform  a  specific  role.  Competencies  provide 
organizations with a way to define in behavioural terms what it is that people need to do to produce 
the results that the organization desires, in a way that is in keep with its culture.”cxlvii; 
 Knowledge  needs  to  be  shared,  not  protected,  in  order  to  allow  for  better  decision‐making  and 
shared learning; 
 An  outside‐in  perspective  to  create  a  learning  organisation  is  critical  (not  just  stakeholder 
engagement  but  viewing  the  firm  and  its  impact  from  outside  its  walls),  as  this  can  introduce  the 
right skills and mindset needed for sustainability. 
For  example,  for  middle  management  and  employees  who  have  external  contact,  stakeholder 
engagement  and  partnering  is  a  way  that  successful  companies  think  and  act  differently  to  others. 
However,  employees  requires  the  right  skill  set  to  do  this  –  as  well  as  the  perspective  of  outside‐in. 
Understanding where agendas align, cultivating relationships, maintaining transparency and bravery, and 
patience are needed. Likewise, teaching employees flexibility – or self‐organisation – so that employees 
can adapt to change and innovate is an important skill.cxlviii  
“We found that high‐sustainability companies paid particular attention to their relationships with 
stakeholders – such as employees, customers and NGOs representing civil society – through active 
processes of engagement. This begins with reaching agreement with stakeholders on how the process 
should be conducted, continues through the management of the process itself and ends with providing 
feedback to the board obtained from stakeholders, and reporting the results of the process to 
stakeholders and the public in general.”cxlix 
For embedding ability to manage sustainability into the day‐to‐day life of an employee, research shows 
that learning organisations adapt better – because they appreciate the role of culture, and because they 
specifically  focus  on  developing  perpetual  learning  as  part  of  its  culture.  A  learning  organisation  is  one 
that  understands  that  “new  ideas  and  experiences  are  essential  for  learning  to  take  place”,  specifically 

encouraging  information  sharing, resources, and organisational learning.cl  Therefore  if  changing or
aligning  a  culture  to  enable  sustainable  business,  an  emphasis  should  be  placed  on  learning,  and 
improving that learning through use of new skills.  
For recruiting and developing leaders that know how to run sustainable organisations, it is important to 
consider  the  skills,  knowledge,  and  competencies  they  have  to  offer.  22%  of  respondents  to  the  2013 
UN/Accenture  CEO  survey  considered  lack  of  knowledge  a  barrier  to  implementing  an  integrated 
strategy.cli  The  business  network  Business  for  Social  Responsibility  identified  6  key  competencies 
 External awareness and appreciation of trends 
 Visioning and strategy formulation 
 Risk awareness, assessment, and management 
 Stakeholder engagement 
 Flexibility and adaptability to change  
 Ethics and integrity 
“In our experience all corporate sustainability leaders need to enable their organisations to capture value 
from sustainability. Whether it is through improving risk management (e.g. because of reputation and 
regulations), understanding better return on capital (e.g. operational footprint and supply chains), 
capitalising on additional growth (e.g. new portfolios and products) or helping sustainability leaders 
financially quantify the costs and benefits – having the right skills and competencies is important if they 
want executives be able to pay attention to what is at stake. Sustainability leaders should be equipped to 
be as comfortable in the corporate finance, HR, strategy and engineering functions as they are with site 
managers.” Tom Woollard, Principle Partner, ERM Consulting. 
Research  shows  a  unique  set  of  personal  competencies  is  needed  for  those  specifically  leading 
sustainability within organisations (in addition to technical or scientific skills): 
Table 1: Competencies and skills for sustainability change‐makers 

Desired competencies 

Understanding  your  Working  with  the  organisation,  not  Investing  wisely,  especially  seeding 
organisation’s  culture,  and  using  against it  long‐term projects 
levers to make things better 

People  management  ‐  engaging  Building  allies,  developing  Providing  direction  ‐  clearly 

colleagues  partnerships  communicating  your  purpose  and 
business case 

Believing/having passion for what  Having a unique, innovative mindset  Innovative thinking 

you are doing  – how you view business in society, 
wanting  to  make  a  difference 

Entrepreneurial spirit  Business acumen – credibility, know  Ability  to  get  and  use  power  fairly  – 

the  issues  inside  out,  plan  the  borrowed,  earned  authority, 
solutions and test  positional and  entrepreneurial power 

Networking and connecting      

Desired skills 

Team management   Policy development  Research &  context/horizon scanning 

Communicating and marketing  Building networks and allies  Building  the  business  case,  proposal 


Project  and  program  Risk and opportunity management  Strategy  development  and  policy 

management  writing 

Stakeholder management  Stakeholder  engagement,  esp.  Issue  championing  (internally  and 

employees  externally) 

Presenting and selling  Leadership:  translating  Legislative awareness 

vision/values/purpose and enabling 

Specialist skills 

Environment management  Marketing and communications  Risk assurance 

Measuring and reporting  Research and writing  NGO/Gov liaison 

Community engagement  Sourcing  and  supply  chain  SRI and shareholder management 


Consulting  Managing consultants  Standards use and implementation 

Source: based on author’s research of over 70 job vacancy descriptions over a 3 year period 2010‐13.  
How skills and competencies are developed within the organisation as a whole has a significant impact on 
the ability of employees to act in a sustainable manner. When considering the lifecycle of an employee in 
an organisation and how their skills and competencies are developed, there are several times when skills 
and competencies are developed and therefore can be managed so as to enable employees to be part of 
and co‐create a sustainable organisation: 
Figure 3: A typical lifecycle of employee skills and competencies in an organisation 
Job description 
  Informal  learning  and  knowledge 
  Training (formal) 
  Promotions and management 
Cascading skills and competencies from 
  one generation to next 
Leadership roles 
  Initiation and training 
Joining a collective 
  Socialisation at macro and micro 
Assimilation of social norms 
Note: The cycle continues from Development to Recruitment as an employee is promoted into a new role or becomes 
the employee initiating the recruitment process. Source: Buchanan & Huczynski, 1997. 

Skills  and  competencies  identification  begins  even  before  an  employee  has  entered  the  organisation  – 
when the vacancy is identified. At this point conversations will likely revolve around the specialist skills 
and experience needed, but a good HR team will also look for ‘fit’ of the person to both organisational 
culture and ethical underpinning. Many companies may use psychological profiling (such as moralDNA or 
Myers  Briggs  Type  Indicator),  psychometric  testing,  or  run  ‘testing’  days  where  a  candidate  can  be 
screened  for  personality  and  values  fit.  HR  professionals  might  also  consider  the  sustainability‐related 
talent  needs  of  the  organisation  and  the  competencies  of  new  recruits  to  support  organisational 
sustainability efforts.cliii  
Careful  wording  of  job  descriptions  can  alert  potential  candidates  to  the  desired  competencies  and 
behaviours that ‘fit’ with the culture. It can be useful to send a message from the start of the employee‐
employer relationship that being a responsible and sustainable organisation – and therefore employee – 
is  on  the  corporate  agenda.  Some  companies  talk  about  the  “XXX  way  of  doing  things”.  For  example, 
Unilever state on their Careers website, prior to seeking vacancies: 
“A job at Unilever is a career made by you, with development opportunities, benefits and a working 
culture that embraces diversity … at Unilever you can shape your own path as you work with the brands 
and people that drive our sustainable business growth.”cliv 
This  sends  a  clear  message,  for  example,  that  the  competency  to  work  in  diverse  collectives  and  be 
somewhat self‐determining is needed from applicants.  
Conversely,  more  and  more recruits  are  looking  for  employers  who  have  a  degree  of social  purpose  or 
sustainability  proof‐points.  Millennial  surveys  of  graduates  have  over  the  last  few  years  highlighted  a 
clear growing interest from graduates ‐ and attraction towards ‐ sustainable organisations.clv  
From  advertising  to  short‐listing,  interviews,  testing,  and  selection  there  are  many  opportunities  to 
explore  the  competencies  desired  from  new  recruits  so  that  they  are  in  line  with  being  a  responsible 
employee. This is not to develop a collective of like‐minded individuals; rather to find people who have 
the competency to be responsible, in their unique way. 
Socialisation (formal and informal learning) 
Socialisation  is  the  process  by  which  a  new  employee  learns  and  adopts  behaviours  and  mindset 
prevalent to the collective they are integrating in. We may not accept all of the collective behaviours, but 
generally  do  seek  a  degree  of  congruence  between  the  collective  and  ourselvesclvi.  The  adoption  of 
commonly expected or accepted skills and competencies is a way for humans to integrate into their new 
collective. Often this takes place by watching others in how they achieve certain tasks and copying them. 
Therefore, it will be very useful to proactively assess what skills already exist that support sustainability 
objectives (I suggest via a consultation between the HR and sustainability teams) and how these can be 
supported and cascaded further.  
Formal  learning  can  also  provide  skills.  This  can  be  via  formal  training  programmes  and  experiential 
learning such as community volunteering programmes. For sustainable organisations, this could include 
known  skills  and competencies  that  support  efforts to be  sustainable such  as  stakeholder  engagement, 
data  collection,  integrated  risk  and  opportunity  identification,  and  management  competencies  of 
listening and mentoring. For example, learning at the skin care company Burt’s Bees focused on related 
technical expertise, change management skills, social outreach skills, and leadership.clvii 
Socialisation occurs as employees rise through the ranks as well, and join different collectives and need 
different skills and competencies for sustainability, such as leadership skills of authentic leadership and 

horizon scanningclviii. In socialisation, habits and rituals for task achievement – that are often observed in
established members and copied as ‘the way we do things’ – can be established and become fixed, for 
good or bad. Therefore it is important to understand these fixed assumptions in how tasks are achieved, 
how this is taught to others, and how they impede or help sustainable behaviour. This may be easier to 
do at line management level, with the HR and sustainability teams helping to develop a set of personal 
development criteria that line management level work within for their team development.  
Development  refers  to  formal  skills  and  competencies  development,  such  as  company  training 
programmes,  executive  education,  masters’  courses,  and  new  process  learning  (such  as  integrated 
management systems, reporting, or scorecards). These can be difficult to adapt because of the habits and 
rituals  learned  in  socialisation  –  many  sustainability  teams  have  found  it  difficult  to  integrate  new 
sustainability mindset and behaviours because of habits and rituals making existing skills seem part of the 
social  norm.  However,  embedding  certain  skills  achievement  as  a  condition  of  promotion  is  a  powerful 
way  of  changing  habits  and  introducing  more  sustainable  behaviours.  Leadership  modelling  can  help 
develop the desired skills in employees by sending a message that this is now ‘how we do things’, such as 
engaging  with  stakeholders  and  practicing  transparency.  Likewise,  participation  events  can  help,  where 
employees have the opportunity to test and develop their decision‐making skillsclix. 
Formal  programmes  that  develop  employees’  abilities  to  work  with  a  diverse  group  of  stakeholders 
(managing  multi‐stakeholder  relationsclx),  diversity  and  multiculturalism,  and  ethics  and  governance  are 
key  skills  to  be  developed  for  sustainability.clxi  The  social  enterprise  LeadersQuest  is  an  example  of  this 
sort  of  skills  development.  This  type  of  development  refers  not  just  to  gender  or  race  diversity  but 
specifically  to  ‘ideas  diversity’  (which  requires  demographic  diversity).  Connecting  different  ideas  and 
people not only represents the true nature of our world, but is also a driver for innovation – both critical 
for  sustainabilityclxii.  Exploratory  creativity  is  unconventional  thinking  that  modifies  or  rejects  previous 
ideas, by for example bringing together two different people and challenging their embedded viewsclxiii. 
Social  and  environmental  innovations  help  us  address  new  and  complex  issues.  Therefore,  helping 
stakeholders  to  embrace  new  groups  of  partners  or  people  could  help  initiate  innovations  relevant  for 
sustainability issues. Complexity of ideas means allowing creativity and exposing employees to different 
ways of thinking.  
It is important to recognise that employees and an organisation and its culture do not operate in isolation 
from the rest of the world; it will exist within an ecosystem that it both is affected by and affects. These 
external forces can be described as: 
1. Strategic:  market  forces,  political,  legal/regulatory,  socio‐economic,  environmental,  technical,  and 
industry specific. These forces impact on the strategy of the firm, for example regulation, technical 
innovation, recession/boom periods, and the political structures of the region. 
2. Cultural:  geographical  cultures,  religion,  socio‐economic,  social  norms.  These  forces  influence  the 
motivation and behaviour of employees and set expectations for how organisations and people act. 
Some external influences have been mentioned in the previous sections.  
 “Some 63% of CEOs expect sustainability to transform their industry within five years—and 76% believe 
that embedding sustainability into core business will drive revenue growth and new opportunities. But … 
In many cases, business leaders feel that given the structures, incentives and demands of the market, they 
have taken their companies as far as they can.”clxiv 
We face very clear external challenges from environmental pressures and constraints as well as societal 
and  economic  constraints  such  as  income  disparity,  extreme  poverty,  intergenerational  injustices  and 
discrimination.  Despite  pan‐world  alliances  and  commitments  (such  as  the  UNGC  and  Millennium 

Development Goals) countries and regions can be at very different stages of maturity in identifying and 
managing  and  integrating  issues  into  societal  norms  (for  example  via  education  or  regulation)  of  the 
country.  Political  influences  such  as  carbon  tax  in  some  countries  vs.  lax  pollution  laws  in  others  will 
motivate  what  employees  in  Europe  vs.  Asia  deem  important.  Technical  development  and  economic 
strength  will  influence  what  platforms  exist  for  employee  engagement,  and  the  available  platforms  for 
programmes of change from one country to the next. Market structure influences such as how capitalism 
is  being  manifested  (such  as  control  of  monopolies,  reporting  of  externalities,  incentives  etc)  will  also 
challenge or help to embed sustainability – as the UNGC/Accenture 2013 CEO survey foundclxv.  
All these external influences create a ‘social norm’ of understanding, ability, priorities, and motivation for 
being  part  of  developing  a  sustainable  organisation  and  need  to  be  considered.  As  these  external 
influences peak and wane they can also become triggers/reasons for an organisation to change or better 
address sustainability. A few influences are discussed below as examples.  
Management philosopher Handyclxvi mentions technology as a ‘factor that influences culture’. The state of 
technology  available  –  or  disruptive  innovation  occurring  –  can  influence  business  ability  for  efficiency, 
communication,  accessing  new  customers,  and  connecting  employees  effectively.    Management  guru 
Scheinclxvii  also  highlights  technology  as  an  external  factor  influencing  organisational  culture  (or  the 
desired sustainable organisational culture), especially as such external forces can reinforce culture on a 
daily basis via employees communicating with each other and sharing information. Consider how social 
media  is  now  commonly  used  as  a  platform  for  employees  to  share  and  reinforce  embedded  cultural 
values vs. a decade ago being reliant on formal communications such as an internal newsletter. This has 
had a great effect on how groups communicate and interact with each other.  
Research from various institutions have identified ‘macro trends’ occurring at a societal and wider system 
level  that  affect  how  sustainable  business  is  viewed  and  are  levers  for  introducing  and  embedding 
sustainability. The Edelman Trust Barometer identified declining trust in governments but an increase in 
expectation  of  business  to  pursue  self‐interest  whilst  doing  good  work  for  society.clxviii  How  are  these 
trends affecting the culture of your organisation, as your employees and stakeholders expectations of you 
will likewise change? The Towers Watson Global Workforce 2012 study identified changing motivations 
for  jobs,  including  an  increasing  desire  for  higher quality  of  work  experience  overall.clxix  What does  this 
mean for framing how sustainable business can provide purpose and motivate employees?  
Over the longer term there are some significant macro trends that affect the very role of business and 
many  of  the  environmental  and  social  pressures  mean  we  have  to  change  how  we  do  business.  How 
capitalism  works  for  example  affects  how  open  an  organisation  is  to  long‐term  thinking  (a  cultural 
characteristic we know enables sustainability), and affects processes and systems such as pricing or risk 
assessment, which can be levers or barriers for embedding sustainability:  
“Sustainable capitalism seeks to maximise long‐term economic value creation. It explicitly integrates 
environmental, social, and governance factors into strategy, the measurement of outputs and the 
assessment of both risks and opportunities. Sustainable capitalism encourages us to generate financial 
returns in a long‐term and responsible manner, and calls for internalising negative externalities through 
appropriate pricing.”clxx 
The pursuit of green growth and its tension with protecting invested interests affects signals to market. 
This in turn affects the degree to which leadership will support investments in greener energy and R&D 
vs. investing in existing high impact energy sources: 

“Addressing the market and governance failures that plague our economic systems will create plenty of 
scope for growing cleaner without necessarily growing slower. The best example is the US$ 1 trillion to 
US$ 1.2 trillion currently being spent on environmentally harmful subsidies for fossil fuel, agriculture, 
water, and fisheries. Green growth is affordable because many green policies pay for themselves directly, 
and the others make economic sense once externalities are priced and ecosystem services are valued. 
Greening growth is constrained by social and political inertia and by a lack of financing instruments—not 
Global macro trends also affect how we view our role (purpose), how we physically organise our assets, 
suppliers, and our people, and consequently how we manage organisational culture so that sustainability 
is enabled. For example:  
 changing land use from food growth to urbanisation, migratory effects from flooding and rising seas 
 shifting balance of power between West and East 
 scientific advancements for example in e‐health, computing micro processors, and 3‐D printing 
 reductions in equitable societies including intergenerational inequalities 
 demographic shifts such as increasing rich‐poor divide, ageing population, and gender shifts 
 already  changing  crisis  incidents  due  to  climate  change  such  as  wildfires  and  drought  (and  the 
resulting effect on food supply, biodiversity, and security) 
 increases in pollution and resulting effects from health, migration, and legislation etc.  
All these can be either barriers for embedding sustainability – if they are not recognised – or enablers, 
such as helping to identify opportunities for a new purpose and long‐term way to operate.clxxii  
How an organisation recognises, addresses and survives global trends will affect how employees view the 
purpose of the business, the skills they need, the criteria and processes and standards they need to work 
to, how socialisation needs to occur, and how sustainability is legitimate and a driver for better business.  
Social  movement  theory  explains  the  new  social  movements  that  have  occurred  throughout  history, 
which  have  changed  or  replaced  a  normalised  behaviour  or  state  from  the  ‘bottom  up’.  For  example, 
slavery  abolition,  female  equality,  gay  rights,  and  the  antiapartheid  movement.  These  movements  are 
initially  led  by  individuals  (usually  not  purpose  or  planned)  which  cascades  across  our  societies  (and 
eventually into business and then finally governments) and focus on achieving social goals and improving 
the  lives  of  a  group  or  changing  the  way  we  treat  (for  example)  the  environment.  Sustainability  is 
considered  a  new  social  movement,  with  origins  in  the  human  rights,  labour  rights  and  environmental 
movements.  The  Occupy  movement  is  a  recent  example  of  such  a  social  movement.  Corporate 
sustainability  can  be  seen  in  this  light,  and  has  cascaded  enough  to  be  a  legitimate  and  powerful 
movement in its own right: 
“A key shift … is the change in the way many business people relate to the social and environmental 
performance of their companies.”clxxiii 
This movement is growing and as such many employees are engaging with the agenda, even if initially in 
their personal lives. This provides a great enabler for sustainability change‐makers, as their work becomes 
a  platform  for  engaging  the  hearts  and  minds  of  employees,  as  well  as  being  seen  as  part  of  a  wider 
movement  to  improve  how  we  workclxxiv.  Some  organisational  cultures  have  already  been  affected  by 
social movements – for example because of the general age or location of the workforce – and are more 
‘open’  to  sustainability  being  embedded  into  organisational  characteristicsclxxv.  However,  the  message 
needs to be carefully thought through as those industries and individuals not part of the social movement 
or lacking from an increasing awareness of the issues may not yet recognise the changing norms.  
There are significant external human influences on an organisation, from culture and social norms of the 
society that employees are members of outside the firm (for example how slavery was once accepted and 
now  is  abhorrent),  to  location  of  sub‐divisions  from  headquarters  and  therefore  how  remote  they  are 
from the centre and distanced from top‐down efforts to embed sustainability. Academic Geert Hofstede 
is  considered  the  expert  on  this,  highlighting  the  effects  of  a  society's  culture  on  the  values  of 
organisation’s members, and how these values relate to behaviour. Relevant for developing sustainable 
organisations, these dimensions orientate the collective goals for sustainability, so if choosing the wrong 
goals for the type of society, change will likely not resonate with employees. Hofstede identified national 
and cultural differences withclxxvi: 
 Individualism  vs.  collectivism:  what  focus  is  put  on  individual  rights  vs.  for  the  good  of  the 
group/family. This is especially relevant for sustainability as we need to take actions now that benefit 
others, and future generations, more than they will benefit us. How far will we go to emphasise the 
good  of  the  group  over  our  individual  comfort  and  rights?  This  is  also  relevant  for  motivating 
employees in what will drive them more – individual rewards or the betterment of the organisation. 
 Uncertainty avoidance: the risk adverseness of a society, how important it is to minimise uncertainty. 
Societies with high uncertainty avoidance is linked with higher emotional expression and more prone 
to  step‐change  rather  than  radical  change,  whereas  low  uncertainty  avoidance  societies  are 
comfortable  with  unstructured  situations,  the  unknown,  and  change.  Sustainability  is  often 
introduced  to  an  organisation  through  the  risk  mitigation  route,  but  conversely  because  the 
quantifiable risk our unsustainable lifestyles creates has for a long time been vague, it has been hard 
to develop a case for change because risk to us, in the here and now, has been largely hidden.  
 Long‐term vs. short‐term orientation: societies with longer term horizons attach more importance to 
future  successes  and  rewards,  whereas  short‐term  orientation  tend  to  focus  on  past  and  present, 
with  respect  for  tradition,  preservation  of  ‘one’s  face’,  and  fulfilling  social  obligations.  ‘Discounting 
the  futureclxxvii  is  seen  as  a  natural  human  tendency,  and  long‐term  vs.  short‐term  orientation 
encourages or discourages this tendency. The importance we place on future success of our actions 
today affects our motivation and drivers of behaviour. 

Conversations  about  any  change  – especially  systemic  change  – can  discourage  organisation  leaders 
and employees to engage with a topic. We like stability, or the illusion of stability, and it takes a strong 
leader  to  recognise  that  change  is  needed  and  then  to  find  the  right  catalyst  to  initiate  that  change. 
Sustaining the change offers even more barriers – especially relevant for sustainability which is a long‐
term  mindset  and  where  outcomes  and  benefits  are  often  not  seen  in  the  short‐term.  Sustaining 
transformational  change  for  sustainability  requires  internal  culture  alignment,  an  external  enabling 
context (some of which can also be used as a trigger for change, such as legislation), and some basic 
management  tools  (that  may  not  yet  be  readily  available  or  well  enough  developed).  In  the  2013 
UNGC/Accenture CEO survey, many of the respondents: 
“…see a plateau effect in sustainability—and are struggling to make the business case for action.”clxxviii 
However, the same survey identified a set of ‘transformational leaders’ who are finding and benefiting 
from solutions:  
“Transformational Leaders are approaching sustainability differently, providing a model for greater 
impact and value creation.” 
Often,  an  ethical,  legislative,  or  environmental  crisis  (as  that  seen  in  the  banking  sector,  or  the  GSK 
example  used  in  Section  3.3);  an  external  trigger  such  as  a  competitor  taking  leadership  position  on 
sustainability,  legislation  on  ESG  reporting,  change  in  societal  expectation  of  ethical  behaviour;  or 
internal  change  such  as  a  change  of  leadership  with  a  new  demand  for  ethical  behaviour,  thus 
establishing the reason for change which is more legitimately accepted by employees – because they 
can  visually  see  the  reason  for  change  and  because  that  change  will  reinforce  (a  perhaps  damaged) 
identity  and  values  congruence  they  have  with  the  organisation.  This  is  a  critical  ingredient  for  both 
initiating  and  sustaining  change  for  sustainability  –  a  clearly  articulated  and  remembered  reason  for 
change  and  the  benefits  it  will  bring  at  both  personal  level  and  organisational  level  (imprinted  onto 
organisational memory, which is why timing is important). Barclays identified their crisis moment as an 
“Summer 2012 was crisis point for us. It resonated throughout the entire organisation, unfroze our 
culture. We wanted change at all levels, and it was an opportunity for renewal, a new mission.”clxxix 
‘Change Readiness’ means organisational readiness for change is high and organizational members are 
more  likely  to  initiate  change,  exert  greater  effort,  exhibit  greater  persistence,  and  display  more 
cooperative behaviour. The result is more effective implementationclxxx. This involves: 
 selling the change 
 having change agents 
 opinion leaders championing the change 
 developing credibility (specifically with honesty, competence, inspiration and vision) 
 using influencing strategies (discrepancy, appropriateness, efficacy, principle support, valence) 
 developing persuasive communications 
 active participation opportunities for employees 
 developing vicarious learning 
 active mastery for employees to practice and become masters at their craft 
 participative problem solving and decision‐making for employees (leading to ownership).clxxxi  

Example of change readiness: Vehicle manufacturer 
In  2008  a  leading  luxury  vehicle  manufacturer  hired  a  change  management  consultancy  to  educate 
them  about  sustainability;  in  a  resulting  workshop  the  powerful  Head  of  R&D  declared  that 
sustainability  was  not  relevant  for  them  and  the  matter  was  put  to  bed.  For  cultural  reasons,  the 
organisation  was  not  ready  for  change.  Fast‐forward  6  years  and  all  other  competitors  have  an 
established  eco‐product  and  sustainability  is  benefiting  their  R&D  programme  –  except  this 
manufacturer.  They  have  lost  out  in  the  China  market,  and  so  in  2014  were  again  exploring 
sustainability, this time not as an ‘embracer’ but from a compliance and ‘market loss’ position.  
Will  they  be  successful  this  time?  Are  they  now  change  ready?  Competitive  imperative  may  not  be 
enough, especially as in 2007 the Head of Sales wanted to progress sustainability. Culturally, the audit 
revealed, not much has changed in the intervening 6 years. 
Embedding  sustainability  ‐  whatever  stage  of  the  journey  you  are  at  –  requires,  to  some  degree, 
change. Therefore, conditions for change need to exist or be developed. Becoming ‘change ready’ for 
sustainability  (whether  for  a  small,  focused  change  or  wide‐scale  systemic  change)  requires  a 
fundamental question answered, which any culture audit should help you to do:  
Does your organisation need to fundamentally change (a transformational sustainability change 
programme) and therefore need to be made ‘change ready’, or are there enough ingredients present so 
that what is actually needed is better culture management or alignment so that sustainable mindset 
and behaviours can emerge and be better directed? 
This  cultural  characteristic  is  about  identifying  what  sort  of  change  your  organisation  needs  for 
embedding  sustainability.  Some  organisations  don’t  actually  need  to  change.  Very  few  organisations 
have no sustainable aspects about them, even if deeply embedded or present in a small department 
isolated  from  the  core  of  the  business.  Often  it  is  the  case  of  finding  these  aspects,  connecting  and 
cascading  them  to  create  new  norms,  rather  than  creating  something  new  from  the  ashes  of 
destruction.  But  this  only  works  if  the  prevailing  culture  already  supports  both  strategy  and 
sustainability mindset and behaviours! 
However, if some fundamental cultural barriers and enablers have been identified from a culture audit, 
such  as  the  automobile  firm  example  given  earlier  where  power  from  R&D  was  used  to  block  the 
debate  on  sustainability,  these  need  to  be  identified  and  appreciated.  A  simple  SWOT  (strengths, 
weaknesses,  opportunities,  threats)  will  help  articulate  these.  Does  any  single,  or  group  of, barrier(s) 
fundamentally stop sustainability being addressed? Can any of the enablers override those barriers? Or 
is transformational change needed? There are some components that are considered a critical success 
factor  for  sustainability,  such  as  having  leadership  support  and  a  robust  outside‐in  perspective,  but  I 
suggest even these can be dealt with if ‘bottom up support’ and ‘owner support’ exists. It is useful for 
change‐leaders  to  identify  those  aspects  that  work  (the  ‘As  is’  state)  –  such  as  understanding  if 
sustainability is already embedded in organisational strategy or cultural norms ‐ and to find examples of 
people  doing  the  right  thing  and  then  cascade  these  as  examples  throughout  the  organisation. 
However, if no examples exist, it may be that transformational change is needed.  
The  alternative  is  that  organisational  culture  may  simply  need  to  be  better  managed.  Research  has 
identified  ‘symptoms’  of  an  effective  culture  –  one  that  is  being  managed  wellclxxxii.  Do  these  exist  in 
your  organisation?  If  so,  it  may  be  that  transformational  change  is  not  needed;  it  may  be  that 
sustainability is best embedded by aligning sustainability with the existing culture: 
 Your culture taps into the waiting reserves of energy within lots of people – employees reinforce 
one another informally, which results in greater emotional commitment. 
 Your  culture  guides  down‐the‐line  decision  making.  Prescribed  policies  are  not  needed  for  every 
possible situation, cultural influences help determine what they should do. 

 Your  culture  builds  enduring  execution  capability.  Critical  behaviours  are  repeated  and  become 
habits, and so people become better and faster at execution. 
 Behaviours in normal times emulate positive behaviours during crisis – these forces are activated 
all the time and so get that ‘special’ level of performance all the time.  
However, even if transformational change is not needed, if culture is not proactively managed despite 
many pockets where it may work, it could be that a gentle culture management programme is needed. 
Ideally  led  by  a  cross‐functional  team,  the  commitment  to  sustainability  can  ‘piggyback’  on  a  culture 
management  programme,  be  enabled  by  it,  and  also  help  the  programme  by  providing  tangible 
examples  of  what  is  good.  An  unmanaged  culture  will  become  apparent  through  a  culture  diagnosis. 
Examples of behaviours and mindset of an unmanaged culture includeclxxxiii: 
 Self‐aggrandizement  
 Employees going through the motions 
 Reduced critical thinking 
 Talk and planning is short‐term 
 Deadlines are disregarded 
 Increased emphasis on positional power 
 Work does not get done, or only done at a low level, tasks overdone at expense of time 
 Helpful feedback not elicited 
 Employees mind their own business – ‘heads down’ 
 Creativity suffers 
 Team working not very good, information not shared 
Conversely, working to improve culture can result in: 
 A can‐do mindset 
 More hopeful, more expectation of doing well 
 Curiosity increases 
 Higher expectations becomes the norm 
 People more readily recognise others 
 People talk about what they can do differently to improve things 
 Response rates improve 
I propose these behaviours of a well‐managed culture will also enable sustainability to be embedded. 
Research has highlighted some specific behaviours that are present in sustainable organisations: 
 Managers are able to live to their personal values.clxxxiv 
 Employees and systems encourage reward and recognition.clxxxv 
 The  organisation  –  and  employees  ‐  have  the  ability  to  learn,  for  example  through  knowledge 
sharing,  partnering,  stakeholder  engagement,  by  employees  being  involved  in  the  business  and 
being able to ask questions and encouraged to identify and solve problems, and an outside‐in view 
of the firm.clxxxvi 
 Values  are  clear  for  employees  and  embedded  into  company  practices  such  as  formalised 
processes  and  reporting  on  sustainability  performance,  symbolsclxxxvii,  common 
language/terminology used, in identity of the organisation, and in stories that are told.clxxxviii  

I  personally  believe  that  –  outside of a few incidences where transformational  change  is  needed – a
well managed culture is what is needed to embed sustainability rather than dramatic change, as long as 
the  culture  (as  it  is)  works  in  the  long‐term  for  the  organisation.  I  suspect  this  is  also  true  at  an 
individual, evolutionary behaviour level as well as in relation to pro‐sustainability behaviours. Research 
shows  that  to  show  long‐term  consequences  of  certain  individual  evolutionary  triggered  behaviours 
(such as eating fatty foods, not recycling) does not drive behaviour change. Instead using evolutionary 
behaviour triggers such as social imitation or local immediate consequences may be a more beneficial 
approach. (See Section 3.3 for more detail on this.) 
The role of the sustainability change‐makers is to identify if transformational change or if better culture 
management is needed. In both cases aligning sustainability with existing culture should help to embed 
sustainability. The positional power, permission, and resource a change‐maker may have will determine 
what  degree  of  culture  change  or  alignment  for  sustainability  is  possible.  If  deeper  culture  change  is 
needed than you have authority for, cultural levers can still be used to progress through some of the 
stages  of  CR  maturity  (although  I  hypothesise  not  through  stages  4  and  5clxxxix),  with  a  better 
appreciation of tactics that will and won’t work because of your organisation’s cultural characteristics. 
Timing may help with presenting opportunities for influencing or finding allies for wider culture change, 
at which point you can help your organisation move forward quickly because of the audit already done 
to  identify  enablers  and  barriers  to  strategy  achievement.  At  that  time,  I  personally  advocate  for  a 
culture change  programme  to  always  work  with  other  influential  departments,  such  as  the  HR  team, 
Finance, Operations and CEO office, where pooling resources, insight and power will be a benefit.  
I  cannot  conclude  this  paper  without  some  advice.  Therefore,  I  suggest  a  culture  diagnosis  can  help 
identify if and what sort of change is needed to embed sustainability and create your desired ‘To be’ 
state. The choice of diagnostic tool will vary depending on if you want to focus on values & behaviours 
and/or  how  employees  experience  life  in  the  organisation.  Once  the  diagnosis  is  done  and  agreed 
upon,  a  good  starting  point  is  to  consider  how  all  of  the  cultural  components  discussed  in  Section  3 
indicate what existing mindset there is for sustainable business. Does the organisation already think of 
their environmental impacts in some way, or of their economic responsibilities over and above those to 
shareholders, such as to local communities? Specifically, are customer complaints, supplier impact and 
fall‐out,  monitored?  Is  direct  adherence  to  standards  and  codes  already  well  managed,  and  are 
employee  satisfaction  scores  considered  important?  How  are  government/legislative  relationships 
guided,  especially  when  it  comes  to  lobbying  contributions,  subsidies,  facilitation  payments,  and 
sponsorship?  All  these  questions  (and  more!)  are  some  of  the  indicators  of  existing  mindset  for 
sustainably (whether intended or not), and are mechanisms that can be enhanced, tracked, and used 
for  initiating  sustainability  embedding  and/or  change.  Taking  an  ‘appreciative  enquiry’  approach  can 
help  identify  these  examples:  this  requires  a  collaborative  enquiry  of  the  organisation  during  the 
culture diagnosis at both personal and organisational level by focusing on the organisation’s strengths.  
Clarifying the desired ‘To be’ state can help set the ambition and give a tangible goal to achieve. This 
helps  change‐makers  to  identify  what  to  keep,  change,  and  adapt.  For  any  ‘culture‐for‐sustainability’ 
programme it is critical to understand this desired state you are working towards – what will it look like 
when  employees  and  the  organisation  are  more  successfully  sustainable?  Management  guru  Moss 
Kanter  identifies  great  companies  that  think  differently  and  are  by  nature  therefore  sustainable.  She 
identifies 6 characteristics one may consider developing as part of a desired sustainable ‘To be’ state:cxc 
 Having  a  common  purpose,  with  a  different  operating  logic  that  business  is  an  intrinsic  part  of 
society, a social institution. They work to make money but in their choices of how to do so they are 
building enduring institutions. 
 Having  a  long‐term  focus,  generating  a  long‐term  perspective  that  can  justify  any  short‐term 
financial sacrifices in order to achieve corporate purpose and to endure over time. 
 Emotional  engagement  via  transmission  of  institutional  values  evoking  positive  emotions, 
stimulating motivation and propelling self regulation or peer regulation. 

 Partnering with the public, crossing borders and sector and whilst tapping into opportunities also 
being  concerned  for  public  issues  beyond  the  boundaries  of  the  firm,  requiring  public‐private 
partnerships where social and business interests are considered. 
 Innovation  through  the  articulation  of  a  broader  purpose  which  guides  strategy  and  action  and 
opens resources to innovation and expressing values in everyday work. 
 Self‐organisation because the company assumes it can trust people and can rely on relationships, 
not just rules and structures. Employees are self‐determining professionals. 
If  change  is  needed,  it  is  important  to  remember  the  role  of  clear  organisational  values.    Academics 
Cameron  and  Quinn  suggest  that  successful  implementation  of  culture  change  may  be  largely 
dependent on the values and ideological underpinning of the organisation’s culture.cxci 
A gap analysis between the ‘As is’ state and the desired ‘To be’ state and will help identify a starting 
point  and  priorities.  A  2013  Harvard  Business  Review  paper  suggested  that  for  any  culture  change 
programme it is best to start with what already works, with 5 key stepscxcii:  
1. Match strategy and culture 
2. Focus on a few critical shifts in behaviour 
3. Honour the strengths of your existing culture 
4. Integrate formal and informal interventions 
5. Measure and monitor cultural evolution 


Organisations are essentially groups of people who come together to work towards a common goal. Other

than the ‘one‐man‐band’ company, whether we are innovating new packaging, writing advertising copy, 
or  monitoring  costs  and  numbers  …  we  are  dealing  with  other  people.  As  such,  I  suggest  we  need  to 
manage the organisation as a group of individuals coming together in cooperation. Therefore, if we need 
this group to be responsible, ethical people who think and behave in a way that enables the organisation 
to be sustainable2 then we need to approach embedding sustainability from the humanistic viewpoint:  
1. What is the current state of your organisational culture ‐ the assumptions, norms and systems that 
controls  how  people  behave?  Understanding  the  existing  benefits  and  barriers  to  ‘how  we  do 
business around here’ can help you uncover powerful levers for embedding sustainability, or help you 
understand  why  some  fundamental  cultural  components  need  to  be  managed  before  sustainability 
will  be  fully  embedded.  Knowing  your  current  state,  and  articulating  your  ‘To  be  state’  (via  your 
mission, values and supporting behaviours) gives you a roadmap for embedding sustainability.    
2. Do you want to change the human nature of your employees or work with it? One is much harder to 
address than the other, and unless your organisation is in a critical legal and ethical state, is it right to 
want to change the nature of people? What is already great about the values of your employees, and 
the group norms of your organisation that can be used as levers for embedding sustainability? 
3. You  need  to  consider  your  fundamental  view  of  humanity  –  pessimist  or  optimist?  Following 
behavioural economics, do you believe people are ‘stupid and irrational’ and therefore need directing 
with  Control  Systems,  Leadership  and  Power  (for  example)?  Or  do  you  believe  people  are  more 
complicated than that and so understanding the causes of their behaviour will help shape the context 
around them (using Group Norms, Skills and Competencies for example) so that sustainability is the 
normal and most relevant behaviour? Your mindset can give bias towards a specific approach, which 
may or may not be appropriate for your organisation. 
I suggest a few fundamental principles to consider:  
 Your job is not to inflict sustainability on people. They do not owe you the right to become engaged 
simply because the issue is so important. Your role is to enable them to listen, learn, and adapt – I 
suggest you need to understand what is helping or hindering them to engage.  
 Having said that, ideally a ‘To be state’ includes the ‘norm’ of employees en mass taking responsibility 
for  their  own  actions  and  the  contribution  they  make  to  their  organisation  being  sustainable.  I 
suggest  this  requires  clarifying  a  relevant,  ethical  and  diverse  ‘social  norm’  in  the  organisation  of 
compatible values and suitable boundaries and expectations of behaviours.  
 Developing  a  ‘social  norm’  of  sustainability  is  not  about  fun,  colourful  internal  communications, 
campaigns,  competitions,  or  volunteering  days.  These  have  their  role,  but  developing  that  ‘social 
norm’ fundamentally requires clarity and consistency of what the desired behaviours are and why (at 
both personal and organisational level) they are important. It requires practical tools, opportunities 
and  real  examples  of  how  an  individual  (regardless  of  rank  or  position)  can  learn  or  adopt  those 
sustainable behaviours. It requires that the embedded assumptions of what, why and how the firm 
operates  consistently  supports  a  sustainable  mindset  –  from  how  leaders  ‘lead  by  example’  to 
promotions and rewards supporting the right actions and outcomes; from a clear purpose and set of 
values that promotes ethical behaviour to fair control systems that ‘nudge’ behaviours and so on.   
If  ‘the  way’  your  organisation  already  fundamentally  operates  is  in  an  ethical  and  fair  way,  then  it  may 
only  be  a  matter  of  introducing  sustainability  into  the  group  consciousness  and  providing  clarification, 
connections and opportunities. If this is not the case, then more in‐depth exploration and change may be 
needed.  Either  way,  first  understanding  the  ‘As  is  state’  of  your  organisational  culture  can  provide  you 
with  clarity  of  what  is  great,  and  what  is  not;  what  cultural  components  may  hinder  your  efforts  and 
which can be harnessed for sustainable success.  

 From innovating new sustainable packaging, writing responsible advertising copy, monitoring costs and numbers to triple 
bottom line, or project managing with the right stage‐gates in place etc. 
In boxes: 
 Buchanan & Huczynski (1997). Organisational behaviour: an introductory text. Prentice Hall: UK. 
 Frankl (1964). Mans search for meaning: an introduction to logotherapy. Hodder and Stoughton: London. 
 Jones & Gerrard (1967). Foundations of social psychology. John Wiley: US.  
 Linnenluecke & Griffiths (2010). Corporate sustainability and organizational culture. J of World Business 45: 
 Payne (2012). Inspiring sustainable behaviour: 19 ways to ask for change. Routledge Earthscan: UK.  
 Ravasi & Schulz (2006). Responding to organisational identity threats: exploring the role of organisational 
culture. Academy of Management Journal 49 (3): 433‐458. 
 Reker, Peakock & Wong (1987).  Meaning and purpose of life and wellbeing: a life span perspective. J of 
Gerontology 42: 44‐49. 
 Rousseau & Denise (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten 
Agreements. Sage: CA, US. 
 Shore, Coyle‐Shapiro & Tetrick (2012). The employee‐organisation relationship. Routledge: UK. 
 Winston Churchill said of Russia on 01 October 1939 in a BBC interview. 
 Internal rate of return 
 This approach espouses the view that we are more complex than mathematical risk models allow and ‘heuristics (the 
learned rules of a situation) or gut instinct’ is more relevant. 
 We already know badly managed cultures contribute significantly to M&A failure, and change programme failure – not 
appreciating or managing organisational culture is often the primary reason for change programme failure (Linnenluecke & 
Griffiths, 2010). 
 Eccles, Ioannou & Serafeim (2011). The impact of a corporate culture of sustainability on corporate behaviour and 
performance. Harvard Business School Working Paper 12‐035. 
 Coffman & Sorensen (2013). Culture eats strategy for lunch. Liang Anderson Press.  
 Ainsbury & Grayson (2014). Understanding a company’s current and desired stages of corporate responsibility maturity. 
The Doughty Centre for Corporate Responsibility, Cranfield University, UK. 
 See consultancy McKinsey model on Capturing Value from Sustainability: 
results Accessed July 2014. 
 Deal & Kennedy (1982). Corporate Cultures – The rites and rituals of corporate life (1st ed). Penguin Books: UK. 
 Steare et al (2014). Managers and their moralDNA. Chartered Management Institute report. 
http://www.managers.org.uk/2014ethicsreport Accessed June 2014. 
 Deal & Kennedy (1982). 
 The Theory of Meaning of Life (Reker, Peakock & Wong, 1987) relates to an individuals’ search for meaning and purpose 
of existence, with four key influences that can help explore or reinforce meaning (and therefore behaviour): our spiritual 
aspirations, our experience of our values, through our deeds, and through our attitudes. The workplace is a significant 
source of influence especially for deeds and experience of values (Frankl, 1964).  
 Buchanan & Huczynski (1997). 
 Senge (1990). The Fifth Discipline. Century Business: London, UK. 
 Kotter & Heskett (2011 reprint). Corporate culture and performance. Free Press: US. 
 Ravasi & Schulz (2006). 
 Deal & Kennedy (2000). Corporate Cultures. Perseus: US.   
  Handy (1976). Understanding Organizations. Oxford University Press: UK. 
 Denison  (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. Wiley: UK. 
 Hofstede (1984). Culture's Consequences: International Differences in Work‐Related Values (2nd ed.). Sage Publications: 
CA, US. 
 Cameron & Quinn (2006). Diagnosing and changing organisational culture. John Wiley & Sons; New York, US. 
 Scholes & Johnson (1997). Exploring corporate strategy. Prentice Hall: UK 
 Schein (2010). Organisational culture and leadership. Jossey & Bass: UK. 
 Cooke & Lafferty (1987). Organizational Culture Inventory. Human Synergistics: MI, US. 
  Shashkin (1991). Organizational beliefs questionnaire (OBQ). Organization Design and Development. 

 Including O’Reilly, Chatman & Caldwell’s Organisational Culture Profile (O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991). People and 
organizational culture: A profile comparison approach to person‐organization fit. Academy of Management Journal 34: 487‐
516) AND Wallach’s Organisational Culture Index 
 Linnenluecke & Griffiths (2010). 
 Wirtenberg (2014). Building a culture for sustainability. Praeger: USA.  
 Eccles, Ioannou & Serafeim (2011).  
 Griskevicius et al (2012). The evolutionary basis for sustainable behaviour: implications for marketing, policy, and social 
entrepreneurship.  J of Public Policy & Marketing 31 (1): 115‐128. 
 See Steare et al (2014).  
 Please see my 2013 book: Exter (2013).Engaging Employees in Sustainable Business. Routledge: UK.  
 Wilson (2000).  Inclusion, exclusion and ambiguity: The role of organisational culture. Personnel Review 29 (3): p274. 
 We further are developing with Methodos a change dashboard that uses the particular culture diagnosis for each 
organisation, such as what needs to change and/or can be a mechanism for change, to create a bespoke change 
management programme. This is still in development. 
 Watson (2012). Sociology, work and organisation. Routledge; London and New York.  
 Steare et al (2014). 
 For more on this see Frankl (1964). 
 Exter (2013). 
 BITC & The Doughty Centre for Corporate Responsibility (2011). The business case for being a responsible business.  
 Duarte (2011). What does culture of corporate social responsibility look like? A glimpse into a Brazilian mining company. 
International J of Business Anthropology 2 (1): 106‐122. AND Lyon (2004). How can you help organisations change to meet 
the corporate responsibility agenda.  CSR and Environmental Management 11 (3): 133‐139. 
 Duarte (2011).  
 See research by Dan Pink (2010). Drive: the surprising truth about what motivates us.  Canongate Books: USA; AND Kim 
et al (2010). CSR and employee‐company identification. J of Business Ethics 95: 557‐569. 
 Evans & Davis (2001). An examination of the perceived corporate citizenship, job applicant attraction, and CSR work role 
definition. Business and Society 50: 465. 
 Amos & Weathington (2008). An analysis of the relationship between employee‐organisation value congruence and 
employee attitudes. J of Psychology 142 (6): 615‐631. 
 Exter (2013). 
 Collins & Porras (2002). Built to last: successful habits of visionary companies. Harper Business Essentials: New York.  
 For more on Purpose, please read Coca‐Cola Enterprises & The Doughty Centre for Corporate Responsibility (2014). 
Combining profit and purpose:  a new dialogue on the role of business in society. October 2014 CCE/FT Annual Summit. 
 Especially when considering the human tendency to discount the future: gains or loss from action or inaction in the 
present (vs. in the long‐term) can seem more valuable than they actually are. What we see happening in the future is 
mainly at top‐level only, so not as personal or real. In other words, the consequences of actions today motivate us more 
than future consequences. So if needing pro‐social behaviour now, such as for sustainability, with the real returns occurring 
in the long‐term, then short‐term gains or losses need to be developed as incentives: Payne (2012). 
 Saltz & Collins (2013). The Salz Review, An independent review of Barclay’s Business Practices. UK.  
 Jon Harding, Head of Culture and Values interview August 2013, personal correspondence. 
 RSA (2011). Transforming behaviour change: beyond nudge and neuromania.  
 Linnenluecke & Griffiths (2010).  
 Choice‐editing is when businesses actively limit the choices available to their customers on certain products so as to drive 
to a sustainable (or more sustainable) result. 
 Payne (2012).  
 Exter (2013). 
 See also Gigerenzer’s Risk Savy for more on this: Gigerenzer (2014). Risk Savy. Allen Lane: USA. 
 Stevens & Buechler (2013). An analysis of the Lehman Brothers code of ethics and the role it played in the firm. J of 
Leadership, Accountability and Ethics 10 (1): 43‐57. 
 http://www.ibe.org.uk/nine‐steps‐for‐preparing‐a‐new‐code/103/52 Accessed June 2014 
 Lyon (2004).  
 Duarte (2011). 
 Eccles, Ioannou & Serafeim (2011). 
 Epstein & Wisner (2001). Using a balanced scorecard to implement sustainability. Environmental Quality Management 
Winter: 11 (2). 
 http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc Daniel Pink. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. 
 Gill, Prowse & Vlassopoulus (2012). Cheating in the workplace: an experimental study of impact of bonuses and 
productivity. IZA Discussion Paper Series No. 6725, Germany.  
 Lampert (May 2014). Banking standards review: a report for the new Banking Standards Review Council: UK.  
 Called Skinnerian conditioning, whereby you associate a response or behaviour with its consequence – the more 
desirable the consequence, the frequency of the behaviour is likely to increase. But you have to understand what is 
 Buchanan & Huczynski (1997). 

 Eisenberger, Huntington, Hutchinson, Sowa (1986). Perceived organisational support. J of Applied Psychology 71 (3): 
 Deci & Ryan (1985). Intrinsic motivation and self‐determination in human behaviour. Plenum: US. 
 2014 Responsible Business Conference presentation by Sainsbury CEO Justin King, London UK. 
Accessed August 2014. 
 Jin, Drozdenko & DeLoughy (2013). The role of corporate value clusters in ethics, social responsibility, and performance: 
a study of financial professionals and implications for financial meltdown. J of Business Ethics 112: 15‐24. 
 Such as Zsoka A (2007). The role of organisational culture in the environmental awareness of companies. J for East 
European Management Studies 2; AND Duarte (2011).  
 www.businessweek.com/articles/2013‐07‐17/glaxosmithklines‐andrew‐witty‐on‐fixing‐big‐pharmas‐bad‐boy. Accessed 
July 2014. 
 Personal correspondence with Andrew Witty, CEO GSK 2012. 
 Dunphy, Griffin, Benn (2003). Organisational change for corporate sustainability. Routledge: US. 
 Labour Government Report (2010). Behaviour change and social responsibility. UK. 
 Kanter (2011). How great companies think differently. Harvard Business Review: November 2011. 
 Katzenbach, Steffen & Kronley (2012). Culture change that sticks. Harvard Business Review July‐August 2012. 
 Dubois & Dubois (2012). Strategic HRM as social design for environmental sustainability in organization. Human 
Resource Management 51 (6):799‐826. 
 WBCSD & CPI (2005). Driving Success: Human resources and sustainable development, World Businesses Council for 
Sustainable Development & University of Cambridge Programme for Industry. 
http://www.cpsl.cam.ac.uk/Resources/Publications‐and‐Downloads.aspx ] 
And: WBCSD (2011). People Matter Lead: Enabling leadership for sustainability. 
 McShane & Cunningham (2012). To thine own self be true? Employees judgements of the authenticity of their 
organisation’s CSR programme. J Business Ethics 108: 81‐100. 
 Barnard C (1938). Functions of the executive. Cambridge USA. Harvard University Press. 
 Duarte (2011). 
 Shore, Coyle‐Shapiro & Tetrick (2012). 
 Handy C (1976).  
 Bandura A (1977). Social learning theory. Prentice Hall: US. 
 Eisenberger, Huntington, Hutchinson, Sowa (1986). Perceived organisational support. J of Applied Psychology 71 (3): 
 Deci & Ryan (1985). 
 Ajzen & Icek (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes 50 (2): 179–
 Duarte (2011). 
 McShane & Cunningham (2012). 
wwwplanahealthcom. Accessed January 2014. 
 Steare (2014). 
 Credit Suisse Research Institute (2012).  Gender diversity and corporate performance. https://www.credit‐
 Turner, C (2012). Difference works: improving retention, productivity and profitability through inclusion. Live Oak Book 
Company: US.  
 Weintrobe S (2013). Engaging with climate change. Routledge: Abingdon. 
 Griskevicius et al (2012). 
 Freud & Bonepart (2009) The origins of psychoanalysis. Letters to Wilheim Fleiss; Drafts and Notes 1887‐1902. Kessinger: 
Whitefish, MT; AND Griskevicius et al (2012). 
 Scott & Esteves (2013). Leadership for sustainability and change. Do Sustainability.  
 Business in the Community (2014). BITC Leadership Taskforce: Interim report on responsible business leadership. 
February 2014. 
 Finkelstein & Hambrick (1996). Strategic leadership: top executives and their effects on organisations. Minneapolis: West 
Publishing Company. 
 Leroy, Palanski, Simons (2012). Authentic leadership and behavioural integrity as drivers of follower commitment and 
performance. J of Business Ethics 107 (3): 255‐264. 
 Steare (2014).  
 Eccles, Ioannou & Serafeim (2011). 
 Business for Social Responsibility (2012). Sustainability and leadership: competencies for business leaders. 
development.html Accessed June 2014 AND 2014 conversation with Graham Precey, Head of Corporate Responsibility and 
Ethics at Legal & General, London, UK. 
 Business in the Community (2014).  
 Quinn & Cameron, Eds. (1988). Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organizations and 
Management. Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts. 

 Lewin, Lippit. & White (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social 
Psychology 10: 271‐301 
 Bass & Bernard (2008). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications (4th ed.). 
The Free Press: US: 50, 623. 
 Schultz & Schultz, Duane (2010). Psychology and work today. New York: Prentice Hall. pp. 201–202.  
 McShane & Cunningham (2012). 
 Leroy, Palanski, Simons T (2012). 
 Pearce, Manz (2011). Leadership centrality and CSR. The Potential Ameliorating Effects of Self and Shared Leadership on 
CSR. Journal of Business Ethics 102: 563‐579. 
 Metcalf & Benn (2013). Leadership for sustainability: an evolution of leadership ability. J of Business Ethics 112: 369‐384. 
 Turnball & James (2008). Leadership perspectives: knowledge into action. Palgrave Macmillan: UK. 
 Leroy, Palanski, Simons (2012). 
 Experience of Oonagh Harpur, experienced governance consultant; AND Doughty Centre & BITC (2013). Towards a 
sustainability mindset: how boards organise oversight and governance of corporate responsibility. 
governance Accessed July 2014. 
 WBCSD (2010). People Matter Reward: Linking sustainability to pay. World Business Council for Sustainable 
 Avery (2011). Sustainable leadership. Routledge, UK. 
 Lawrence et al (2006). The underlying structure of continuous change. MITSloan Management Review 47 (4): 59‐66. 
 Zald (2005). The strange career of an idea and its resurrection: social movements in organisations. J of Management 
Inquiry 14 (2): 157‐166. 
 Exter (2013).  
 Quote from Tom Woollard, consultancy ERM. August 2014. 
 Exter (2013).  
 Exter (2013). 
 Grayson, McLaren, Spitzeck (2014). Social intrapreneurism and all that jazz. Greenleaf Publishing: UK. 
 Balogun, Wilmott, Gleadle, Hope‐Hailey (2005). Managing change across boundaries; boundary shaking practices. 
British J of Management 16: 261‐278. 
 Exter (2013).  
 Zald M (2005). The strange career of an idea and its resurrection: social movements in organisations. J of Management 
Inquiry 14 (2): 157‐166. 
 Exter (2013).  
 Wilson, E. (2000).  Inclusion, exclusion and ambiguity: The role of organisational culture. Personnel Review 29 (3): p274. 
 Top managers, supervisors and co‐workers exert important influences on employee ethics: Shore, Coyle‐Shapiro & 
Tetrick (2012). 
 Chaudhri (2006). Organising global CSR.  J of Corporate Citizenship 23: 39‐51. 
 Please see Champions chapter 4 in Exter (2013). 
 The Salz review, and The Independent Commission on Banking, The Vickers Report 30 Dec 2013.  
 E.g. adhocracy advocates a flexible, adaptive and informal form of structure. See Job design theory for more writings 
on this. For example: Gallagher & Einhorn (1976). Motivational theory and job design. J of Business 49 (3): 358‐373. 
 Truss et al. (2013). Job design and employee engagement: An engage for success white paper. University of Kent White 
Burgess & Currie (2013). The Knowledge Brokering Role of the Hybrid Middle Level Manager: the Case of Healthcare. 
British J of Management 24: Aug 2013. 
 Exter (2013). 
 McShane & Cunningham (2012). 
 See management theory of Job design. 
 Exter (2013).  
 Wirtenberg (2014). 
 Conversations with Tom Woollard, consultancy ERM, 2014. 
 Collin & Audrey (1989). Managers’ Competence: Rhetoric, Reality and Research. Personnel Review 18 (6): 20‐25. 
 Kanter. (2011).  
 Eccles, Ioannou & Serafeim (2011).   
 Conceicao & Altman (2011). Training and development process and organisational culture change. Organisational 
Development J 29 (1). 
 UN & Accenture (2013). The UN Global Compact‐Accenture CEO study on sustainability: architects of a better world.  
 Business for Social Responsibility (2012). Sustainability and leadership competencies for business leaders. USA. 
 Boudreau & Ramstad (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for 
a new strategy definition. Human Resource Management 44: 129–136 
 Such as Net Impact (2012). What Workers want; Sky Future Leaders series (2012). The sustainable generation.  
 Amos & Weathington (2008). 

 Beavis (2011, May 26). Burt’s Bees: Changing behaviour beyond work.” Retrieved from 
 Metcalf & Benn (2013). 
 Willcoxson & Millet (2000). The management of organisational culture. Australian J of Management and Organisational 
Behaviour 32 (2): 91‐99. 
 IISD (2008). Supporting the next generation of sustainability leadership. www.iisd.org 
 Wirtenberg et al (2007). HR’s role in building a sustainable enterprise. Insights from some of the world’s best companies. 
Human Resource Planning 30 (1): 10‐20. 
 Dopplet (2012). From me to we: the five transformational commitments required to rescue the planet, your organisation 
and your life. Greenleaf: UK. 
 Goffin & Mitchell (2005). Innovation management. Palgrave Macmillan: UK.  
 UN & Accenture (2013). 
 UN & Accenture (2013). 
 Handy (1976).  
 Schein (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed). John Wiley & Sons, San Francisco, CA. 
 Edelman (2014). Trust Barometer. http://www.edelman.com/insights/intellectual‐property/2014‐edelman‐trust‐
barometer/. Accessed June 2014. 
 Towers Watson (2012). Global workforce study: Engagement at risk. 
 Generation Investment Management LLP (2012). Sustainable Capitalism. [Online]. Available: 
 The World Bank (2012). Inclusive green growth. The pathway to sustainable development. Available: 
 See as examples: UK MOD (2010). Global strategic trends out to 2040.  Strategic Trends Programme; Volans (2013). 
Breakthrough. Business leaders, market revolutions; US NIC (2012). Global trends 2030: Alternative worlds; KPMG (2013). 
Global mega trends. Future state 2030. 
 Bendell (2009). The corporate responsibility movement: five years of global corporate responsibility analysis from 
Lifeworth. Sheffield: Greenleaf.  
 Bendell (2009). 
 Exter (2013): see Marks & Spencer chapter as example. 
 Hofstede (1984). Cultural consequences: International differences in work‐related values. Sage: CA, USA.  
 Taking an evolutionary perspective, where gains or loss from action or inaction in the present (vs. in the long‐term) can 
seem more valuable than they actually are: Griskevicius et al (2012). 
 UN & Accenture (2013).  
 Interview with Jon Harding, Head of Culture, Barclays, 2013 
Weiner (2009). A theory of organizational readiness for change. Implement Science 4: 67.  
 Armenakis & Harris (2002). Crafting a change message to create transformational change readiness. J of Organisational 
Change Management 15 (2): 168‐183. 
Katzenbach, von Post, Thomas (2014). The critical few: components of a truly effective culture. Strategy and Business: 
Spring 2014: US. 
 Pater (2013). Keen‐Sighted Leadership for Cultural Change. Developing Vertical & Horizontal Vision. Professional Safety 
Jan 2013. USA. 
 Duarte (2011). 
 Lyon (2004).  
 Lyon (2004).  
 Symbols refers to the visual representations an organization used to represent themselves. Such as logos, colours, 
office layout, dress codes, badges, reporting and web designs etc. 
 Duarte (2011). 
 Ainsbury & Grayson (2014). 
 Kanter (2011). 
 Cameron & Quinn (2006).  
 Katzenbach et al (2012).  


OCCASIONAL PAPERS: stimulate debate on topical issues of Responsible Business and Sustainability:
Small is sustainable (and Beautiful!). David Grayson and Tom Dodd (2008)
The Business of Business is..,.? Unpicking the corporate responsibility debate. Chris Marsden and David Grayson (2008)
Embedding Corporate Responsibility in the MBA Curriculum. Chris Marsden (2008)
Who should head up your sustainability function? David Grayson and Stuart Morton Odgers Berndtson (2009)
CR and the media. David Grayson (2009)
CR and the recession: learning from responsible business. Abiola Barnor and Nadine Exter (ed.) (2009)
Mind the Gap: Making Sense of Sustainability from a Business Manager’s Perspective. Sharon Jackson (2010)
Stakeholder governance: An analysis of BITC CR Index data . Erik Hansen & Heiko Spitzeck (2010).
Social Intrapreneurs: An Extra Force for Sustainability. David Grayson, Melody McLaren, Heiko Spitzeck (2011)
Creating sustainable business through social intrapreneurism. David Grayson, Melody McLaren, Heiko Spitzeck (2013).
Business critical: understanding a company’s stages of CR maturity. Ron Ainsbury & David Grayson (2014).

HOW-TO GUIDES: provide busy managers with up-to-date and relevant advice to embed CR, based on the latest
academic research and practitioner insights.
How to: CR Champions Networks. Nadine Exter (2009)
Stakeholder engagement: A road map towards meaningful engagement. Neil Jeffery (2009)
Guide to how-to guides. Nadine Exter (2009)
Governance of corporate responsibility. Heiko Spitzeck (2010)
Supporting corporate responsibility performance through effective knowledge management. Melody McLaren (2011)
Engaging employees in corporate responsibility. Nadine Exter (2011).
How to identify a company’s major impacts—and manage them. Mandy Cormack (2012).

HOT TOPICS: Short article series highlighting topical issues and designed to generate debate
The financial crisis—an opportunity to good to miss. Chris Marsden OBE (2010)
Enough responsibility to go around: Lessons in Corporate Responsibilities from Corporate Crises. David Grayson &
Abiola Barnor (2010)

WORKING PAPERS: provide a contemporary review of academic research and to identify opportunities for further
research, informed by practitioner experience and needs.
"Non-Financial Performance Metrics for Corporate Responsibility Reporting Revisited." Malcolm Arnold (2008)
“Measuring Business Value and Sustainability Performance.” David Ferguson. A joint research project with EABIS (2009)

Sense and Sensibility – Professor David Grayson’s Inaugural lecture (2007)
The Doughty Centre Reports to Stakeholders (2008/9/10/11/12/13)
Business-Led Corporate Responsibility Coalitions: Learning from the example of Business in the Community - David
Grayson – jointly with CSR Initiative, Kennedy School of Government, Harvard (2008)
“Engaging Business in the Community - not a quick fix” by Geoffrey Bush, David Grayson and Amanda Jordan with Jane
Nelson. With the Smith Institute (2008)
“A new mindset for Corporate Sustainability” - a white paper on sustainability as a driver of commercial innovation,
produced in partnership with academics from MIT, Beijing, Singapore and IESE in association with BT and CISCO (2008)
Communicating CR. A joint publication with Ogilvy Worldwide (2010)

© 2014 The Doughty Centre for Corporate Responsibility, Cranfield School of Management

Sustainability and Responsibility at the heart of successful management.

To inspire future and current managers with the passion for, and to equip them with the skills and outlook
to, put sustainability and responsibility at the heart of successful organisations.