Trabajo Mon. de Contab

INDICE
1 INTRODUCIÓN...................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL .................................................................. 2
1.1 TQM .................................................................................................................. 2
1.1.1 Antecedentes ............................................................................................. 2
1.1.2 Definición de calidad ................................................................................ 2
1.1.3 La gestión de calidad total ....................................................................... 2
1.1.4 Importancia de la calidad ........................................................................ 3
1.1.5 Caso ............................................................................................................ 3
1.1.6 Principales referentes de la calidad total ................................................ 4
Edward Deming ....................................................................................................... 4
Joseph Juran ............................................................................................................ 5
1.1.7 Paradigmas de la gestión de calidad total .............................................. 6
1.1.8 Aspectos relevantes de la gestión ............................................................. 7
1.1.9 Herramientas para la medición de la calidad ......................................... 11
1.1.10 La certificación de la calidad ................................................................. 14
1.1.11 CASO PRÁCTICO: El centro Toyota en Tokio .................................. 14
1.1.12 TQM en la actualidad ............................................................................ 14
1.2 REINGENÍERIA ........................................................................................... 15
1.2.1 Definición................................................................................................. 15
1.2.2 Antecedentes ........................................................................................... 16
1.2.3 La reingeniería en proyectos ................................................................. 17
1.2.4 La Metodología ....................................................................................... 18
1.2.5 Características de la reingeniería de procesos. .................................... 21
1.2.6 Resultados recogidos en la actualidad respecto a la reingeniería ...... 22
1.2.7 Caso Practico .......................................................................................... 23
2 CAPÍTULO II: IMPLICANCIAS DE LA TQM CON LA REINGENIERÍA 24
2.1 Similitudes entre la calidad total y la reingeniería ..................................... 24
2.2 Diferencias entre la calidad total y la reingeniería ..................................... 24
2.3 Asociación entre TQM y BPR ....................................................................... 27
2.4 El caso de Energy ........................................................................................... 28
CAPÍTULO III: CONCLUSIÓNES ........................................................................... 30
Gestión de calidad y procesos en la empresa, TQM y Reingeniería
1 INTRODUCIÓN
En el presente documento se explicará a lo que se concierne la gestión de calidad

total (TQM) y el proceso de reingeniería (BPR), que desde ya señalamos sobre estas, ser
métodos aplicables generalmente al ámbito institucional de negocios, como, opciones a
una mejora con cambios, que se han de reflejar en una mejora de rentabilidad. Para poder
profundizar y relacionar los dos aspectos importantes se presenta una estructura dividida
esencialmente en 3 partes.
En la primera parte definiremos lo que es calidad total diferenciándola de lo que es

textualmente calidad, incluimos como surgió está gestión de calidad, las circunstancias
en que surgió, los autores principales que la propusieron con sus respectivas
características, las herramientas que hacen posible medir el antes y después de aplicar
TQM, al final de esta primera parte se presentara un caso que ejemplifica la ejecución de
este método.
En la segunda parte se mencionará con todo lo relacionado al proceso de reingeniería,

como respecto a su definición, surgimiento, etapas de su aplicación, características de su
ejecución y así mismo se presenta un caso de la aplicación de reingeniería.
En la tercera parte presentamos las diferencias, similitudes que se presentan, entre

estas dos alternativas de gestión de calidad y procesos, así mismo la posibilidad de
integración de ambas. Finalmente añadimos nuestras conclusiones como fruto del análisis
de estos dos puntos relevantes, en el realce de la prosperidad de las instituciones
empresariales.
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MODELOS DE GESTIÓN TQM Y REINGENÍERIA
CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL

1.1 TQM
1.1.1 Antecedentes
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por
las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de
control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad,
también conocidos, en ese país, como círculos de Deming y Joseph Juran.
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de

organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura
a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque
concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que
trabajan en ella.
1.1.2 Definición de calidad

Según la norma internacional ISO9000, es la totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer
las necesidades establecidas o implícitas así mismo es “la totalidad de las características
de una entidad” (proceso, producto, organismo, sistema, o persona) que le confieren
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas.
1.1.3 La gestión de calidad total

La gestión de calidad total, TQM, básicamente es una filosofía empresarial basada
en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. scherkenbach afirma que “el proceso
empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal
es que termine de repente con el cliente”. Esta implica más que una actitud por parte de
toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al
consumidor.
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El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los

procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es
continuamente definido y mejorado.
1.1.4 Importancia de la calidad

Esta reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la organización
por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un modelo de TQM
en la organización.
a) La satisfacción del cliente es esencial para mantener una composición

competitiva en el mercado.
b) Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compañía.
c) Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a
todas las actividades de la compañía.
d) Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
e) Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el
trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles.
f) Los sistemas de administración de la calidad total, para que tengan éxito deben
basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y
administración de datos.
Particularmente los costos afectan a una empresa de cuatro maneras:
1. Costos y participación del mercado

2. Prestigio de la organización
3. Responsabilidad de los productos
4. Implicaciones internacionales: Por el momento de globalización.
1.1.5 Caso
Japón había salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debía recuperarse.
No disponía de recursos propios excepto las personas y su materia gris, siendo este el
foco de cultivo.
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Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral

(no podía despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que además era caro,
no podía comprar maquinas modernas), limitación de mercado (no podía exportar), etc.
Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad
en:
 Buscar la colaboración de las personas, ya que no podía prescindir de ellas,

formándolos para que trabajaran mejor en la consecución de los objetivos de la
empresa. Les hace responsables de ello.
 Enfocar la empresa al cliente. Búsqueda sistemática y exhaustiva de todo lo que
no se añade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a todas las personas, ya
formadas y motivadas a eliminarlo.
Los resultados y aportaciones que obtuvo a lo largo de los años han sido espectaculares;
lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la

producción han transcendido a todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo
de gestión que se conoce como Calidad Total.
1.1.6 Principales referentes de la calidad total

Edward Deming
Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los
catorce puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-
Act) o PHVA (de la traducción oficial al español como Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar) de Edward Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas,
en especial de la dirección en la competitividad de las empresas.
Los 14 puntos Deming:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
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4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí
mismas.
9. Rompen las barreras entre departamento.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones
de mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son

incompatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método
PDCA.
Joseph Juran
La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se basa en tres aspectos que se
muestran en el siguiente gráfico: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora
de la calidad.
En primer lugar, la empresa en la planificaron se fija unos objetivos “coste de la

mala calidad” y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el
control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras
cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la mejora de la calidad
sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad.
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Figura 1: Fases de la gestión total de calidad según Juran, trilogía de Juran
Fuente: Saenz vacas, 2003
Paradigmas de la gestión de calidad total
 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA también conocido como el Ciclo de
Deming- Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Este ciclo está basado en el seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organización
hacia la mejora continua:
En la primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se

establecen los objetivos que se desean alcanzar.
En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes para implantar la

mejora propuesta.
En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez implantada la mejora, se deja un

periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento, y en caso de que no se
cumpla con las expectativas iniciales, habrá que modificarla para ajustarla a los
objetivos que se esperan inicialmente.
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La última etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparación con el

funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de
que los resultados sean satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y en
caso contrario se realizarán los cambios oportunos o bien, se eliminará la mejora
(Jimeno, 2013).
Mediante la implementación del ciclo PDCA, la empresa favorece la realización de las

funciones de la gestión de conocimiento (Camisón et al., 2009).
 Total: organización amplia de los componentes involucrados en el proceso.
Figura 2: planificación y diseño de productos y procesos
FUENTE: Producción Industrial Training.
1.1.7 Aspectos relevantes de la gestión.

1.1.7.1 La importancia de la capacitación de trabajadores.
No basta que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe ofrecer
productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los
escalones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha
compañía.
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La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que
la inversión en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores
adquiere una importancia fundamental.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los
aspectos humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba
que, para lograr una participación de todos los miembros de una organización, hay que
dar educación en calidad a todo el personal.
La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de

comportamientos y no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe
ser un conjunto de formación teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica
que se vincula al trabajo.
El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la calidad,

será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema de
calidad total.
Un programa completo del empleado incluye:
 Cambio cultural: motivación

 Desarrollo organizacional: capacitación
 Premios e incentivos: pagos bonificaciones
1.1.7.2 Relación con los proveedores.

La calidad es un factor estratégico de gran importancia, que constituye el mejor
argumento para competir en el mercado y que representa una garantía para su continuidad
y su futuro. Iniciar un programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse
camino a través del cual mejorarán la comunicación, los conocimientos, la participación
e integración y relaciones de su capital humano.
Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento en general,

disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad y así, su objetivo, el
beneficio.
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CALIFICACIÓN DE CONTRATISTAS Y PROVEEDORES: Se establecen unos

procesos de Calificación obligatorios para los proveedores y contratistas antes de iniciar
una relación laboral con la compañía, de acuerdo a la criticidad (Alta, media, baja o
muy baja) del bien o servicio que vayan a suministrar. A través de unos cuestionarios
“se analiza información y documentación técnica, societaria, financiera y de gestión de
calidad, seguridad y medio ambiente, así como las prácticas laborales y desempeño
ético y social del proveedor en cuestión.”
En los últimos años se han incluido los siguientes ASPECTOS:
•Cuestionario de calificación: “donde se pregunta a los proveedores acerca de su

posición respecto a una serie de declaraciones relativas a derechos humanos, prácticas
laborales, prevención de la discriminación, fraude, corrupción y soborno, que son
valorados al igual que otros conceptos como el económico, sistemas de gestión, técnico
o las referencias, entre otros, dentro del proceso.”
•Guía de auditoria: “donde se verifica, en las propias instalaciones del proveedor, las
declaraciones incluidas en el cuestionario de calificación.”
•Auditorias de calificación: “incluyendo entrevistas al personal de la empresa auditada,

dentro del alcance de la visita. Son objeto de estas entrevistas los representantes de los
trabajadores y, en especial, aquellas personas pertenecientes a colectivos identificados
como vulnerables. En ningún caso estarán incluidos trabajadores pertenecientes a la
Gerencia de la empresa.”
Concepto de percepción de la calidad. El concepto de calidad total está relacionado con

otro: el de la "percepción de la calidad". Éste es, por un lado, la percepción que tenemos
de la calidad de un producto y por otro, cómo ven las personas una empresa o una marca
(su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o
con el medio ambiente).
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La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde

las marcas gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo
y diferente de los demás; aunque a nivel práctico lo importante es la mecánica y la
seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.
1.1.7.3 Satisfacción global

La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada
empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a
otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes
internos). Ejemplos de satisfacción global Siguiendo con el ejemplo de los coches, una
marca de coches que nos venda un vehículo, pero que para una simple reparación o avería
tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el taller, no cumpliría con la
calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garantía no es ni siquiera
aceptable.
Resultados de un Sistema de Calidad.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen

resultados tales como:
 Aumento en la satisfacción del cliente.
 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está
organizada.
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Figura 3: Gestión de la calidad total, diagrama de las tres calidades
FUENTE: Producción Industrial Training
1.1.8 Herramientas para la medición de la calidad

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas
propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de
calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición
es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr
un servicio excelente.
Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que
se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos, herramientas:
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS: Obtiene información del producto, componentes,

proceso, departamento, medidas y especificaciones, responsable, operario, momento,
etc.
HISTOGRAMA: Representación estadística de la variabilidad de los procesos. Permite

distinguirlos distintos problemas de calidad de los procesos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA -EFECTO: Representación ordenada de

los problemas de calidad y sus posibles causas. Permite distinguirlos distintos
problemas de calidad y las causas que los generan.
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DIAGRAMA DE PARETO: Clasificación de los posibles problemas de calidad según

su importancia. Puede aplicarse los obtenidos por el diagrama causa efecto para dirigir
la acción.
ANÁLISIS POR ESTRATIFICACIÓN: Separación por grupos de productos,

situaciones y circunstancias distintas. Permite analizarlos problemas(importantes)
separando situaciones diferenciadas.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN: Análisis de la correlación entre

dos características de calidad tipos de defectos. Estudiando ya un problema y sus
causas, puede resolverse fácilmente otro relacionado.
GRÁFICOS DE CONTROL: Son los instrumentos que permiten cuantificarlos

problemas de calidad por su variabilidad. Uso: INICIALMENTE para obtenerla
variabilidad de características, sus excesos y comportamiento. AL FINAL (una vez
corregidas/reducidas las causas de defectos) para constatar que así ha sido.
La importancia de medir reside en que gracias a ello se puede gestionar, modificar

y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en términos de mejora continua nos
encontramos con una buena práctica de gestión que nos permite sobre todo mejorar
continuamente en función de la información clara, precisa y rápida como no las puede
proporcionar Business WareHouse.
Esta herramienta pertenece a la familia de herramientas Data warehouse, cuyo fin

es, según Moreira (2006), ofrecer una solución completa en la gestión, organización y
localización de la información ya que logra integrar la información que existe desde
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distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la información pueda moverse con las
transformaciones que sean necesarias desde dichas fuentes generando la información
corporativa de calidad, a menor costo y mayor flexibilidad ante el entorno; Esta
herramienta asociada a la Gestión de la Calidad Total, fue reconocida con un premio a la
Mejor Práctica de Gestión de Andalucía en 2005.
FIGURA 4: Total Cuality Management (TQM) Administrar toda la organización

para sobresalir en productos y servicios que son importantes para el cliente de un
negocio.
ELEMENTO PROGRAMAS HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS

DE MEJORA GENÉRICAS DE CONTROL DE
CALIDAD
Normas de Mejora Gráfica de Pareto Muestreo

calidad dirigidas (diagrama ABC) de
por el Cliente Aceptación
Foco de atención Diagrama de Control de
puesto en el Cero Defectos Causa - Efecto Procesos
cliente
Benchmarking Círculos de Diagrama de

Calidad dispersión
Enlaces
6 Sigma Histograma
prov eedor-
cliente
Participación de
los empleados Estratificación
Hojas de
la prevención
Calidad en Gráfica de control

la fuente de procesos
Despliegue de la
función calidad
Método Taguchi
Método de Kano
FUENTE: Universidad Del Mar Del Plata FCES
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1.1.9 La certificación de la calidad

Para poder determinar qué grado de calidad presenta un producto se necesita que
alguien, autorizado para ello, certifique el nivel de calidad de dicho producto. La
certificación de la calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de un factor
decisivo en la adjudicación de contratos y en la captación de clientes. Dentro de los
múltiples organismos encargados de aportar normas de calidad, destaca la ISO, promotora
de la norma ISO 9000, entre otras, la cual es reconocida más cada día como símbolo de
calidad tanto en la industria como en los servicios.
1.1.10 CASO PRÁCTICO: El centro Toyota en Tokio
La compañía japonesa posee abierto en Tokio un establecimiento con unas

características muy peculiares. En dicho centro el público puede ver vídeos sobre
automóviles, jugar con simuladores de conducción o incluso ejercer de diseñadores
dibujando sus propios prototipos mediante programas de ordenador. En definitiva, en este
lugar hay de todo menos una oficina donde poder comprar un automóvil.
A pesar de que todo el centro está dedicado en exclusividad a la firma Toyota y

en concreto a la promoción de sus automóviles, se han suprimido deliberadamente todas
las sugerencias explícitas de venta. No hay un solo vendedor, ni siquiera folletos. El
objetivo de este centro no es incrementar las ventas de la compañía mediante la creación
de un nuevo centro de venta directa, sino que se busca despertar el interés en los asistentes
dejando que ellos mismos descubran por su cuenta el producto y las posibilidades que
presenta.
F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao
1.1.11 TQM en la actualidad

Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la estrategia
empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la búsqueda de la ventaja
competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepción de la Gestión Total de la
Calidad. Ahora se considera la calidad no tan sólo como una cualidad inherente a
cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que también se ve como una
forma de enfocar la gestión empresarial.
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La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la

calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad.
Además, todos los individuos de la organización se involucran en esta persecución de la
calidad, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerárquica de la
organización.
1.2 REINGENÍERIA
1.2.1 Definición
La Reingeniería de procesos de negocio (BPR) es una de las nuevas herramientas
de gestión que se entiende como una reacción a los cambios de las realidades
empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen
los clientes, las barreras de la competencia y sobre todo los riesgos que implica los
cambios de la realidad empresarial
Para entender la reingeniería de otra manera podemos hacer la pregunta: “si

tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta todo lo que yace
y la tecnología disponible”. A pesar que existe un concepto generalizada de la BPR es un
rediseño radical de los procesos empresariales para alcanzar mejores drásticas en la
gestión, pero también existen diversas definiciones entre las cuales se destacan:
“Reconsideración, Reestructuración y racionalización de las estructuras de

negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas a través
de las cuales creamos y distribuimos valor…” (R.Talwar)
Lefcovich define la reingeniería de procesos como << Una recreación y

reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear
y configurar los sistemas de la compañía>>.
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radial de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez” Hammer y Champy
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1.2.2 Antecedentes
La Reingeniería de Procesos de Negocio (Business Process Reeingeniering, BPR)
surge en una época en la cual existía la necesidad de restructurar las organizaciones
debido a que se convencieron de que los modelos tradicionales (jerarquía y control)
resultaban inapropiados para su actual entorno empresarial que se caracterizaba por su
dinamismo e incertidumbre.
Existen 3 etapas transcendentales por las que ha pasado la reingeniería:
1. DESCUBRIMIENTO: Surge a principios de los años 90, gracias Michael

Hammer y James Champy considerados los padres del concepto de reingeniería
de procesos, quienes la enuncian en los documentos, alcanzando gran
repercusión y relevancia al publicar en 1993 reengineering the corporation: A
manifiesto for business revoution,llevando al BPR a su gran magnitud y apogeo.
Sin embargo, fueron dos los trabajos que se consideraron los pioneros en su
materia, los cuales se publicaron el verano de 1990. El primero de ellos fue
escrito por Hammer y se titula “Reengineering work:Don’t automale, Obliterate”
en la cual Hammer da a conocer la primera definición de BPR. El segundo libro
se titula “The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign” la cual fue escrita por Davenport y Short, en esta
destaca nuevamente el papel de las Tecnologías de Información.
2. CRISIS: La Reingeniería tuvo muchos críticos los cuales señalaban que era un
concepto ya conocido y que la única contribución de Hammer y Champy fue
reempaquetar conceptos e ideas antiguos bajo un nombre nuevo. sim embargo
Davenport y Stoddard (1994) aclaran que a pesar de que ninguno de los
conceptos del BPR es nuevo por sí solo, destacan de que lo nuevo está en
combinar los conceptos ya conocidos en una nueva síntesis lo cual convierte a la
reingeniería en un enfoque para el cambio, esta aclaración es compartida por
muchos de los nuevos autores de la reingeniería.
Entre los finales de 90 y principios del 2000 muchas organizaciones han
desarrollado planteamientos de reingeniería que no han tenido los resultados que
se pretendían
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3. RELANZAMIENTO: las organizaciones, cuya reingeniería obtiene resultados

positivos; mantienen su liderazgo o incluso crean nuevos mercados en las cuales
son liderares, sin embargo se resalta la dificultad de alcanzar los objetivos de la
reingeniería por ellos se analizan las posibles causas de éxito y fracaso en las
organizaciones
1.2.3 La reingeniería en proyectos

Desde la primera vez que la reingeniería fue mencionada por Hammer y Champy,
la idea de rediseño de cualquier organización toma un énfasis especial, lo cual significaba
que cualquier proyecto de relevancia es considerado como Reingeniería.
Esta herramienta tiene en su planteamiento lograr que se produzca una vinculación

entre el cambio que promueve, el enfrentamiento con la competencia y la búsqueda de la
satisfacción de los clientes. En la figura siguiente se trata de mostrar el grado de
compromiso de la reingeniería con los agentes esenciales del éxito:
FIGURA 5: Las tres C
FUENTE: 3C Empresa (Edición Especial) Área de Innovación y Desarrollo, S.L.
El rediseño de procesos según Hammer y Champy plantea el estudiar y

reestructurar completamente las organizaciones por parte de la gerencia para el
cumplimiento de la misión de la empresa. La metodología que plantean consiste en el
borrón y cuenta nueva, por lo que consiste en abandonar lo actualmente existente y partir
de lo que los consumidores y clientes desean.
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Según Lefcovich, las crisis en algunas organizaciones, dan lugar a el

planteamiento de algunos empresarios a poner en marcha un proyecto de cambio o mejora
en la empresa, basado en cuales son los motivos por los que debe hacerse el cambio y
cuál es el alcance de dichos cambios, y por último cuál va a ser la implicación de la
dirección en la gestión del cambio.
FIGURA 6: Tres niveles estructurales
FUENTE: 3C Empresa (Edición Especial) Área de Innovación y Desarrollo, S.L.
1.2.4 La Metodología
Para un caso práctico en la implantación de un BRP según dichos autores, consiste en:
1) Inducción a la reingeniería:
Es el periodo en el cual la alta dirección debe persuadir a los integrantes de la organización

de la necesidad de afrontar cambios importantes en la misma.
Según James Champy, cualquier cambio importante debe comenzar por describir el
destino del viaje, es decir, hay que definir unos objetivos para conocer cuál es la meta a
alcanzar.
Las compañías no emprenden la reingeniería porque es una moda, sino porque es

su último recurso. Se debe a un cambio en el mercado, a un déficit financiero, a un cambio
de tecnología o a un cambio ambiental. La decisión de iniciar una reingeniería viene de
un alto administrativo motivado por tres razones básicas: el dolor, el temor o la ambición.
El impacto de emprender una reingeniería en tan fuerte que se requiere de una persona de
alto nivel para ello, además es necesario un cambio de cultura y para transformar la
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cultura de una organización se requiere de este funcionario, así como de que esta persona
sea un gran líder.
En esta etapa se resuelven preguntas claves como:
¿Cuáles son los objetivos y las expectativas de los altos ejecutivos?,
¿Cuál es el nivel de compromiso por parte de ellos ante este proyecto?,
¿Cuáles son las metas a alcanzar?, ¿Quiénes deben de estar en el equipo?,
¿Qué capacidades y destrezas deben estar combinadas para que salga adelante este
proyecto?,
¿Qué se necesita comunicar al resto del personal, para obtener su confianza en el

proyecto?
2) Identificación y análisis de oportunidades de rediseño:
Consiste en identificar que procesos de negocio necesitan ser rediseñados en

función a los objetivos establecidos en el BPR, para ello hay que identificar todos los
procesos que realiza la organización y clasificarlos según la urgencia que necesiten de ser
rediseñados.
Existen criterios para priorizar en unos procesos sobre otros a la hora de rediseñarlos:
 Procesos que presentan problemas
 Importancia o impacto sobre clientes externos.
 Viabilidad de que se puedan realizar rediseño con éxito.
Las técnicas utilizadas para recoger la información, son:
a) Observación participante
b) Entrevistas semiestructuradas a todos los empleados de la empresa.
c) Observación no participante.
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d) Análisis de documentos.
e) Conversaciones informales con los empleados
f) Análisis del sistema SI económico-financiero de la empresa.
Las interrogantes que se contestan en esta fase son las siguientes:
¿Cuáles son nuestros principales procesos?, ¿Cuáles son los puntos donde se tocan los
procesos con los de los clientes y proveedores?, ¿Cuáles son los procesos estratégicos
de valor agregado?
3) Rediseño de los procesos:
Es la parte más creativa del BPR en la cual hay que innovar o rediseñar los
procesos para que estos sustituyan a los procesos anteriores, consiguiendo así mayor
eficiencia y eficacia que en los procesos anteriores.
Existen dos métodos para el rediseño del proyecto:
 Método hoja en blanco: defendido por los ortodoxos consiste en diseñar el

proceso desde cero, puesto que para ellos reingeniería consiste en eliminar lo
anterior y comenzar con lo nuevo. (hammer y champy)
 Otros defienden (hill y Collins) que dicha creación del proceso desde cero
constituye una amenaza para la reputación de la empresa o confianza de los
clientes en la misma, por lo que realizan un enfoque “hoja en sucio” que consiste
en rediseñar el proceso a partir del proceso anterior, sin empezar desde cero.
4) Implantación de los procesos rediseñados:

Consiste en sustituir los procesos anteriores por los actuales, ya sean
completamente nuevos o actualizaciones de los anteriores. En esta etapa es posible que
se muestre resistencia al cambio por los empleados, esto constituye una de las principales
causas de fracaso de la implantación del BPR.
Cabe destacar que para que la implantación del BPR sea efectiva ha de existir
compromiso de la alta dirección, liderazgo, comunicación, participación de los empleados
y estructura de equipo.
20
FIGURA 7: Factores críticos para la implantación del BPR
FUENTE: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 16, núm. 3

(2007).
1.2.5 Características de la reingeniería de procesos.

Varías tareas se combinan en una. Tras analizar las tareas que se realizan en cada
proceso, en la Reingeniería se puede llegar a convertir varias tareas en un solo proceso.
Por ejemplo: Que cuando se realice un pedido a un cliente, aquél ya incluya todos lo
necesario para emitir la factura, y que al momento de que se imprima se guarde un
registro en el computador que acumule todas las ventas del mes y al final se procese en
contabilidad, o bien que cada venta hecha factura se procese en contabilidad en forma
simultánea.
Los empleados toman las decisiones. Los empleados son los que están más cerca del
proceso, son los que realizan cada transacción, así que les corresponde el ir renovando
su proceso, o bien cambiarlo totalmente.
Los pasos en los procesos siguen un orden natural. Al irse creando el nuevo proceso,
los pasos se darán de forma natural, es decir, un paso llevará a la realización del
siguiente paso.
Múltiples versiones del mismo proceso. Durante la Reingeniería de cada proceso se
harán muchas pruebas, por lo que existirán varias versiones del mismo proceso, para
después quedarse con el más adecuado.
21
El trabajo se ejecuta donde hace más sentido. El trabajo que se realice será el que
empuje al sistema del nuevo proceso a que se vayan originando los nuevos pasos.
Chequeos y controles se reducen. Se realiza un proceso más completo, la
consecuencia es que se minimizan los chequeos y controles ya que se cuentan con
sistemas más confiables.
Las reconciliaciones se minimizan. Lo automático del nuevo proceso trae como
consecuencia que las reconciliaciones se minimicen, ya que de manera automática irán
conciliando las operaciones.
Se hace un híbrido de operaciones centralizadas v descentralizadas.
Es decir, se procesan operaciones totalmente nuevas y diferentes a las que anteriormente
se estaba acostumbrado.
Entre los objetivos habituales de la reingeniería de procesos estarían: mayor

beneficio económico debido, tanto a la reducción de costes asociados al proceso, como al
incremento de rendimiento de los procesos; mayor satisfacción del cliente debido a la
reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio; mayor
satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas; mayor
conocimiento y control de los procesos; conseguir un mejor flujo de información y
materiales; disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio y mayor
flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
1.2.6 Resultados recogidos en la actualidad respecto a la reingeniería

Así, una encuesta realizada a las seiscientas mayores compañías del mundo reveló
que un 75% de las europeas y un 69% de las americanas habían implantado alguna vez
una iniciativa de BPR; a pesar de esta amplia difusión, el porcentaje de fracaso del BPR
oscila entre el 50% y el 70% de los proyectos de reingeniería considerados, siendo un
dato ampliamente reconocido en la literatura especializada. Entre las razones principales,
destaca la inadecuada implantación del BPR, aspecto al que además se le ha dedicado una
escasa atención por parte de los investigadores de las diferentes disciplinas.
22
1.2.7 Caso Practico

1.2.7.1 El Problema De Ford Motor
Hace unos 30 años la empresa automovilística Ford atravesó una crisis brutal que
estuvo de levarlo a la bancarrota. En este caso veremos cómo se aplicó la reingeniería
para superar esta crisis.
A comienzos de la década de los 80, Ford se encontraba en una situación en la

cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la
compañía. Para reducir dichos costos. Se estudio es departamento de cuentas por pagar,
que en aquel momento estaba formado por as de 500 personas. Los ejecutivos pensararón
que usando ordenadores(computadoras) lograrían deducir el personal al menos en un
20%, según sus previsiones iniciales.
Como ya sabemos esta reducción de costos no puede considerarse como

reingeniería ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante, los directivos
de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, una
compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford.
Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendían sus cuentas
por pagar a través de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en
cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña de Ford. Sin embargo, la diferencia
de 5 a 500 debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez aplicada la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”
que paso a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta
y en proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados por tanto el abastecimiento
incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación

generada en cada pedido y recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada
orden de compra eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de reingeniería acabo
con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
23
A veces los cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los
procesos, este caso de Ford, que por ejemplo paso de “pagar al recibir la factura” a “pagar
cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que
desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.
2 CAPÍTULO II: IMPLICANCIAS DE LA TQM CON LA REINGENIERÍA
2.1 Similitudes entre la calidad total y la reingeniería

Se pueden observar grandes semejanzas entre el BPR y el TQM, entre ellas cabe
destacar, el enfoque a mejora de los procesos, orientado a los clientes, así como la
necesidad de que exista gran implicación de Alta dirección, empleados, etc.
Ambas metodologías se centran en los procesos de negocio, en el sentido de que

a través de ellos se pueden obtener ventajas competitivas. Por otra parte, ambas
herramientas de gestión confían en la responsabilidad de los empleados y miden el
resultado de los productos desde el punto de vista del cliente, en el sentido de grado de
satisfacción de sus necesidades o preferencias. Por último, otra gran similitud se da en
que ambas defienden la implicación directa de todos los empleados, especialmente de la
gerencia de alto nivel, que debe hacerse responsable última del éxito de este tipo de
iniciativas.
Así mismo podrían generar un grado de desconfianza, la TQM, por tanto, exige
cambios a corto plazo para los que muchas compañías quizás no estén preparadas. El
problema es que esta metodología no prevé las barreras al cambio que surgen cuando se
intenta alterar tan radicalmente el modelo de negocio de las empresas. La BPR, así
también, como cambio radical que cuestiona y rediseña las estructuras, procesos, cultura,
sistemas y prácticas existentes, genera la acentuación de la ansiedad y duda entre
ejecutivos y empleados.
2.2 Diferencias entre la calidad total y la reingeniería
Las diferencias entre BPR y TQM se identifican principalmente con la

importancia de las tecnologías de la información (infotecnología) para BPR y no para
TQM.
24
Mientras que la BPR persigue la realización de cambios drásticos y radicales en

los procesos y la obtención de rendimientos espectaculares, centrándose en los más
importantes o los que tienen más disfunciones, la TQM aborda la obtención de mejoras
incrementales, graduales. Esto implica una consecuencia clara: la TQM no entraña los
altos riesgos que presenta la BPR y, además, es susceptible de presentar beneficios a muy
corto plazo. Como contraprestación a estas ventajas, TQM renuncia a las mejoras
espectaculares del rendimiento que persigue la Reingeniería, mejoras que entrañan un
riesgo enorme en muchas ocasiones.
La medición de resultados es muy compleja de medir en el ámbito del BPR, dado

que existe gran número de cambios en reingeniería mientras que en el TQM es posible
realizar una medición de los resultados mediante el modelo EFQM que permite realizar
un diagnóstico interno de calidad.
Tabla 1: Cuadro comparativo de Modelos de Gestión
TQM REINGENIERI
Ámbito Industrial/Servicios Industrial/Servicios
Alcance Medio Alto

TI / SI Bajo Medio / Alto
Cambio Cultural
Alto Medio
Metodología PHVA, EFQM

BPR
Costo de Inversión
Bajo Medio / Alto
Riesgo Bajo Alto
Dificultad de Baja Alta
Implementación
Beneficios Bajo Alto
Tiempo Objetivo para Corto Plazo
Largo Plazo
Resultados Visibles
Fuente: modificado de F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao
25
Tabla 2: Cuadro comparativo de Modelos de Gestión según Objetivos, Fortalezas y

Debilidades
Modelo Objetivo Ámbito Metodología Fortaleza Debilidad
Aumentar la Filosofía No soluciona
satisfacción de Industrial/ flexible, problemas de
los clientes Servicios PHVA, simple de gran escala,
mediante el EFQM implementar. sólo pequeñas
mejoramiento Solución mejoras en el
de los procesos segura. rendimiento,
TQM productivos y Mínimo costo No existe un
de negocios. de inversión. compro miso
que apunte a
ahorros de
costo.
Usualmente
Alcanzar abarca Más elevado
mejoras múltiples costo de
espectaculares departamentos, desarrollo.
en medidas áreas Gastos de
críticas y funcionales o reorganización.
contemporáneas divisiones. El Muchas veces
de rendimiento Industrial/ éxito en la requiere
(costos, calidad, Servicios BPR implantación Despido de
REINGENIERÍA servicio y genera altos trabajadores.
rapidez). Beneficios.
Mayores
niveles de
satisfacción
del cliente.
Fuente: modificado de F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao
26
2.3 Asociación entre TQM y BPR

Debido a sus diferencias podría deducirse que ambas herramientas de gestión
podrían ser incompatibles; Sin embargo, esto no es así ya que es posible constituir un
sistema de gestión estratégica que combine la aparición de los dos sistemas,
complementándose estos. A través del análisis de la cadena de valor se podría llegar a
determinar qué procesos requieren la redefinición total y cuales tan sólo necesitarían ser
sometidos a un ciclo de mejora continua. Esta forma de pensar defiende, por tanto, la
integración simultánea de las dos metodologías.
No obstante, según recoge Petra Mateos (1999), otros autores afirman que, más
bien, se trata de un proceso secuencial. En primer lugar, es conveniente aplicar la TQM
para preparar el camino a la llegada de la Reingeniería. Una implementación previa de
Gestión de la Calidad Total puede servir de etapa de adaptación a la BPR. Una vez
concluida la implantación de la Reingeniería podríamos cerrar el ciclo con otro programa
de TQM que sirviera como consolidación de la etapa de BPR.
La duda que surge tras este proceso, es si un elemento de cambio tan radical como
la BPR no borrará del mapa los pequeños logros obtenidos por la TQM en las distintas
fases en que esta aparece. Es decir, es de suponer que la BPR erradique los métodos
seguidos por TQM, con lo que toda la labor realizada por esta última sea desechada por
la primera.
Figura 8: Interacción cíclica de BPR y TQM
1ª ETAPA: TQM como adaptación a la BPR
2ª ETAPA: BPR para la reinvención de los

procesos. Alteración del núcleo de la organización
3ª ETAPA: TQM como consolidación de BPR.

Seguimiento y mejoras incrementales
Fuente: Modificado de Mateos, 1999
27
2.4 El caso de Energy

Energy, seudónimo de una organización real, era una empresa de gran tamaño,
con más de 3.500.000 de clientes en 1997, que operaba en el sector eléctrico español. Esta
organización estaba muy comprometida con la calidad, sobre todo a partir de 1990,
cuando diseñó su Plan de Calidad. A finales de 1996, fue adquirida por Electric, sociedad
matriz de un grupo eléctrico español, la cual emprendió un plan de calidad y la
reingeniería de los procesos económico-financieros de todas sus filiales para implantar
un sistema integrado para la gestión (ERP).
Tabla 3: Semejanzas y Diferencias entre TQM y BPR en el Caso de Energy.

Práctica empresarial
Aspectos
comparados TQM S/D* BPR
O Propósito Implantar, asegurar y D Consecución de un grupo in-
B certificar sistemas de ca- dustrial integrado.
J lidad, persiguiendo el
E modelo de la EFQM.
T Carácter Estratégico. S Estratégico.
I Tipo de mejora Incremental, a través de D Radical, a través del cambio
V perseguida la mejora de los procesos de los procesos existentes.
O existentes.
P Enfoque en los Sí, en los comerciales, S Sí, en los económico-financie-
procesos de distribución y de pro- ros y comerciales.
I ducción.
Orientación a Sí, tanto internos (em- S Sí, tanto internos (empleados
L los clientes pleados de la organiza- de la Función Financiera),
ción), como externos como externos (entidades fi-
A (clientes finales). nancieras y proveedores).
Trabajo en Sí, a través de equipos de D No, no se crearon equipos de
R equipo calidad. proceso o de caso.
Tecnologías de No se implantó ninguna D Se implantó un sistema ERP
E la información tecnología nueva. que fue clave para el rediseño
de los procesos económico-fi-
S nancieros.
D Carácter del Evolutivo y cíclico, fi- D Revolucionario y único, im-
cambio jándose un Plan de Cali- plantándose el Proyecto Elec-
dad de etapas de final tric-2000 en 2 años.
E
abierto para un período
de 10 años.
S Motivación La lógica de mejora. D La imposición del cambio por
el Grupo Electric.
A Enfoque De normalización, en D De «hoja en sucio», al basarse
función de las normas en proyectos similares lleva-
UNE-EN-ISO-9000, y dos a cabo previamente por al-
R de los premios, al utilizar gunas filiales y en los desarro-
el modelo de la EFQM. llos del sistema ERP que éstas
R realizaron.
Apoyo de la Alto, muy implicada en S Alto, fue la que impuso la
O Alta Dirección la calidad. reingeniería.
Liderazgo Del personal directivo. S Del personal directivo.
L Comunicación Amplia, sobre todos los D Limitada, exclusivamente so-
aspectos del Plan de Cali- bre los aspectos tecnológicos
dad y sus repercusiones, del cambio y no sobre los or-
L
y bidireccional, desde los ganizativos, y unidireccional,
niveles superiores a los desde la Alta Dirección a los
O inferiores y viceversa. niveles inferiores.
28
D Participación Activa, a través de la D Pasiva, asimilando los

E de los aportación e cambios impuestos
empleados implantación de ideas desde la Alta Dirección.
S de mejora y la Se prescindió de sus
A procedimentación de los conocimientos y
R procesos. experiencia.
R Aprovechamiento de Top-Down.
sus conocimientos y
O experiencia. Bottomup.
L Formación de Continua y amplia, sobre D Esporádica y limitada
L los empleados la filosofía de la calidad, exclusivamente a los
O su implantación y lo que aspectos técni- cos del
ésta significa y conlleva. funcionamiento del nuevo
sistema.
R Cultura implan- De calidad y mejora con-D De cambio.
tada tinua.
E Cambios orga- Escasos. Mayor orienta- D Amplios. Homogeneización
nizativos ción hacia los procesos. e integración de procesos,
subyacentes rees- tructuración
P organizativa, cen-
tralización de funciones.
E Resistencia al Prácticamente inexisten- D Elevada, ante la
cambio te. imposición del cambio, la
pérdida de au- tonomía
R que supuso para las filiales
y sus importantes re-
C percusiones organizativas.
Impacto social Positivo. No se redujo la D Negativo. La reingeniería
general plantilla, aumentó la mo- fa- cilitó la importante
U tivación de los emplea- reducción de plantilla
dos ante la posibilidad sufrida por Energy. La
de contribuir activamen- motivación de los
S
te al Plan de Calidad y empleados disminuyó y
no se generó expe- rimentaron
I incertidumbre entre sentimientos de
éstos. impotencia, conformismo,
in- diferencia,
O resentimiento, etc., hacia la
empresa. Se generó entre
N ellos una gran incerti-
dumbre ante los cambios a
nivel organizativo
E subyacentes.
Resultados Medibles, a través de D Difíciles de medir, dados
S las ideas de mejora los numerosos cambios
implan- tadas y la que acompañaron a la
utilización del modelo de reingenie- ría.
la EFQM como
instrumento de
diagnóstico interno de la
calidad.
Fuente: Revista de Contabilidad y Dirección
29
CAPÍTULO III: CONCLUSIÓNES
La TQM y la BPR son dos modelos de gestión y a la vez alternativas para que una
empresa u organización pueda mejorar su eficiencia con respecto a la forma de producir
y brindar el servicio, para así poder obtener mayor rentabilidad, por ende a estos modelos
toman importante relevancia de su conocimiento en la actualidad al proporcionar una
mejora en post de la competitividad, aunque resulte complicado para algunas empresas
aplicarla es necesario hacerla aun cuando esta llegue solo a la etapa de introspección,
revisión, investigación de la operatividad de ella, ya que ayudara a detectar posibles
interferencias en el dinamismo productivo y económico de la organización.
La Gestión de Calidad total TQM es algo que no solo debe importar al empresario
individual, debe ser objeto de interés por parte las empresas, gobierno, universidades,
políticos, consumidores e incluso la prensa ya que la calidad es base de la productividad,
y ello es el motor del desarrollo económico reduciendo el costo de producción y dará
solida fundación de capacidades humanas requeridos en la cultura organizacional propia,
optima utilización de todos los recursos y procesos mejorados. Estos facilitarán el cambio
y transformación en una organización y facilitarlos moverse hacia negocios excelentes.
La principal diferencia entre el BPR y el TQM, consiste en que la metodología

utilizada para realizar un BPR está basada en un cambio radical de los procesos
productivos de una empresa para obtener unos resultados mientras que el TQM está
basado en un cambio incremental para lograr la mejora de la calidad total a partir de los
procesos existentes; es así que los resultados son muy complejas de medir en el ámbito
del BPR, dado que existe gran número de cambios en reingeniería mientras que en el
TQM es posible realizar una medición de los resultados.
30
BIBLIOGRAFIA
Escobar Pérez, Bernabé; María González González, José. Reingeniería de procesos y

calidad total en la práctica empresarial (2007)
Ospina Duque, Rodrigo. La reingeniería de procesos: una herramienta gerencial para la

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Varela, C. (n.d.). Innovación tecnológica en las Empresas. Retrieved from

https://www.academia.edu/29823425/Innovación_tecnológica_en_las_Empresas
31

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INDICE

En el presente documento se explicará a lo que se concierne la gestión de calidad

En la primera parte definiremos lo que es calidad total diferenciándola de lo que es

En la segunda parte se mencionará con todo lo relacionado al proceso de reingeniería,

En la tercera parte presentamos las diferencias, similitudes que se presentan, entre

MODELOS DE GESTIÓN TQM Y REINGENÍERIA

CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de

1.1.2 Definición de calidad

1.1.3 La gestión de calidad total

El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los

1.1.4 Importancia de la calidad

a) La satisfacción del cliente es esencial para mantener una composición

Particularmente los costos afectan a una empresa de cuatro maneras:

1. Costos y participación del mercado

Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral

 Buscar la colaboración de las personas, ya que no podía prescindir de ellas,

Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la

1.1.6 Principales referentes de la calidad total

Los 14 puntos Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.

3. Evitar la inspección masiva de productos.

4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

9. Rompen las barreras entre departamento.

11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son

13. Estimular a la gente para su mejora personal.

En primer lugar, la empresa en la planificaron se fija unos objetivos “coste de la

Figura 1: Fases de la gestión total de calidad según Juran, trilogía de Juran

Fuente: Saenz vacas, 2003

Paradigmas de la gestión de calidad total

En la primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se

En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes para implantar la

En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez implantada la mejora, se deja un

La última etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparación con el

Mediante la implementación del ciclo PDCA, la empresa favorece la realización de las

 Total: organización amplia de los componentes involucrados en el proceso.

Figura 2: planificación y diseño de productos y procesos

FUENTE: Producción Industrial Training.

1.1.7 Aspectos relevantes de la gestión.

La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de

El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la calidad,

Un programa completo del empleado incluye:

 Cambio cultural: motivación

1.1.7.2 Relación con los proveedores.

Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento en general,

CALIFICACIÓN DE CONTRATISTAS Y PROVEEDORES: Se establecen unos

En los últimos años se han incluido los siguientes ASPECTOS:

•Cuestionario de calificación: “donde se pregunta a los proveedores acerca de su

•Auditorias de calificación: “incluyendo entrevistas al personal de la empresa auditada,

Concepto de percepción de la calidad. El concepto de calidad total está relacionado con

La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde

1.1.7.3 Satisfacción global

Resultados de un Sistema de Calidad.

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.

 Mayor calidad en los productos elaborados.

Figura 3: Gestión de la calidad total, diagrama de las tres calidades

FUENTE: Producción Industrial Training