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Estudio de caso “una visión estratégica del capital humano, genero, e inclusión en
el sector bancario durante el periodo 2014-2016”
Case study "a strategic vision of human capital, gender, and inclusion in the banking
sector during the period 2014-2016"

Autores

Nayibe Mesa Concha.1 Dolly Carolina Avirama.2 Harold León Ruiz Correa3

RESUMEN

El Capital humano de las organizaciones a largo del tiempo ha tomado gran

importancia, hasta el punto de ser considerado como el activo más importante, es la base
con la que se cuenta para gestionar y liderar proyectos o propuestas que fomenten
innovación y que adicional aporten competitividad. Con este fin se plantea el proceso de
modernización bajo un programa estructural denominado “Plan 2000” hacia la
transformación digitalización bancaria enfocada en la experiencia del cliente (UX).El
objetivo es la implementación de una banca virtual en la que los clientes tengan su
interacción en la red y sean denominados clientes digitales. La propuesta tiene como
principal objetivo analizar la estrategia de modernización desde el punto de vista del
capital humano como principio fundamental para la satisfacción del servicio al cliente,
enfocándose en los servicios financieros dentro del periodo de tiempo 2014-2016.
Donde se trata de encontrar como se afectó al cliente o usuario, a los empleados y como
se dan los cambios por parte de cada actor interviniente.

PALABRAS CLAVES:
Capital humano, modernización, TIC, banca

1
en Ingeniería Agropecuaria, Consultor Agropecuario; Maestrantes de gestión de las organizaciones
nayibemesa@hotmail.com. Universidad Cooperativa de Colombia - sede Popayán.
2
Profesional en Administración de Empresa, Especialista en gerencia de la calidad, Asesor integral de
servicios Banco BBVA Maestrantes de gestión de las organizaciones; docama85@hotmail.com.
Universidad Cooperativa de Colombia - sede Popayán.
3
Candidato a Phd en Proyectos, Magister en Gestión de Organizaciones y Especialista en Control Interno
de la Universidad Militar Nueva Granada. Administrador de Financiero de la Universidad del Tolima.
Docente de pregrado, posgrado y educación 56 continúa en áreas de las ciencias administrativas, financieras
y contables; Coordinador de investigaciones programa de contaduría de la Universidad Cooperativa de
Colombia, sede Popayán. harold.ruizco@campusucc.edu.co

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 2

ABSTRAC

The human capital of organizations over time has taken great importance, to the point of
being considered the most important asset, is the basis with which it has to manage and
lead projects or proposals that encourage innovation and that additional contribute
competitiveness . To this end, the modernization process is proposed under a structural
program called "Plan 2000" towards the banking digitalization transformation
focused on the customer experience (UX). The objective is the implementation of a
virtual banking in which the clients have their interaction in the network and are
called digital customers. The main objective of the proposal is to analyze the
modernization strategy from the point of view of human capital as a fundamental
principle for the satisfaction of customer service, focusing on financial services
within the 2014-2016 period. Where it is about finding how the client or user was
affected, the employees and how the changes are given by each intervening actor.

KEYWORDS: Human capital, modernization, ICT, banking.

2

Introducción
El estudio de caso denominado
estrategia de modernización de los
servicios financieros en la empresa
bancaria de Colombia para el periodo
2014- 2016 en el municipio de
Popayán- Cauca, se plantea desde la
necesidad de conocer como una
propuesta estratégica implica la
conjugación de diferentes estamentos y
factores para llevarse a cabo, además de
conocer cuáles son las afectaciones en
los clientes o usuarios, en los empleados
que al final son el objetivo del cambio.
Por lo anterior se aplicó los
instrumentos a usuarios o clientes y al
personal que labora en esta, esto con el
objetivo de conocer las percepciones
sobre la implementación de la estrategia
y como esta puede afectar o mejorar sus
entornos personales, laborales. Dentro
del análisis se trató de enfocar las
percepciones de los empleados sobre
Permanencia en el banco, pertenencia a
estados sindicales, reconocimiento de
inclusión y diversidad, procesos de
capacitación idónea, visiones
direccionales cliente- empleado,
mejoramiento en la eficiencia con el uso
de tecnologías, estabilidad laboral y
estrés laboral que impactan
directamente a la eficiencia del servicio.
3
3
De acuerdo a Jericó (2012) “cuanto más
satisfechas y comprometidas están las
personas en la empresa, mejor realizan
su trabajo y existen menores
posibilidades que cambien de
compañía” (pág. 64). Esto unido a que
estamos viviendo la existencia de una
sociedad productiva, denominada la
sociedad de la información, en la cual se
ha cambiado la visión de las estructuras
económicas y laborales.
Como se gestiona el nuevo capital
humano para no ser vendedor sino ser
un asesor y lograr la satisfacción del
cliente, siendo el cliente un punto focal
del desarrollo. (Vallejo López y
Sánchez Paredes 2017, pp 179-180). El
entrenamiento no es un gasto, sino una
inversión los empleados capacitados
generan más ganancias. Esto como
necesidad para que se afronten el
cambio continúo sin que esto implique
una descompensación en las vidas de
los empleados, clientes y usuarios.
Como una nueva apuesta puede generar
niveles de estrés en los empleados hasta
lograr el desequilibrio en sus vidas
laborales, personales.
El proceso de modernización planteado
desde la banca consiste en la
digitalización de los usuarios, como
estos se aproximan a las nuevas
plataformas y tecnologías que se
encuentran disponibles, para disminuir

procesos y acercar la banca al cliente;
pero nacen cuestionamientos a ser
aclarados, todos los usuarios están
preparados para el cambio, como se
toma el cambio desde las metas y
estrategias por parte de los empleados,
realmente la sociedad está plenamente
educada para esta apuesta, solo es un
proceso de adaptabilidad.
Revisión De Literatura
Reyes, G. (2009). La
modernización es un proceso que se
evidencia como irreversible. En otras
palabras, una vez que los países del
tercer mundo entren en contacto con el
Occidente no serán capaces de resistirse
al impetuoso proceso de modernización.
La modernización es un proceso
progresivo que a largo plazo es no sólo
inevitable sino deseable, dentro de la
perspectiva de la teoría de la
modernización. Se afirma que los
sistemas políticos modernizados tienen
una mayor capacidad que los sistemas
políticos tradicionales para tratar con
funciones de identidad nacional,
legitimidad, penetración, participación y
distribución.
Ahora bien, cómo podemos interpretar
al individuo desde la modernización y
lograr explorar, mejorar y expandir todo
el potencial hacia el cambio, con una
mirada de un activo tangible para la
4
4
organización. Como lo menciona
(García, M. F., Pombo, M. V., Díaz,
M.2005), La formación y desarrollo es
una de las más viejas y a su vez actuales
preocupaciones de los directivos es
lograr la perdurabilidad de las
organizaciones que dirigen,
manteniendo para ello lo que se ha dado
en llamar “el equilibrio con el medio en
que se inserta”. En las condiciones
actuales este equilibrio se alcanza y
perdura solamente si se logran
desarrollar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Asociado a
esto se encuentra que el único recurso
que es inagotable, que es capaz de
añadir valor y que a partir de él se
pueden generar todas las fuentes de
ventajas: el Capital Humano; ya que
éste aporta a las organizaciones la
capacidad de análisis y de toma de
decisiones que permite la búsqueda
constante de perdurabilidad y de
equilibrio con el entorno, es por ello
que el conocimiento es el activo más
preciado de cualquier institución. Este
conocimiento se genera a través del
proceso de aprendizaje que ya necesita
trascender los niveles individuales y de
grupo para convertirse en un
aprendizaje que se manifieste no solo
los elementos del sistema sino en sus
resultados. Esto contratado con lo
estimado Jericó (2012), menciona que

“las claves del éxito son muchas;
política comercial agresiva, una
producción eficaz que ha sido modelo
sin fin de compañías y productos
innovadores como los híbridos entre
otras” (pág. 69). Pero cuando se les
pregunta a los directivos, ellos
argumentan que los más importante es
la filosofía de la empresa, el respeto y la
preocupación por cada uno de los
trabajadores, es lo que les permite en el
momento presentar un producto
adecuado y en el momento oportuno.
Como explicar que el proceso formativo
y la creación de valor profesional no es
algo nuevo, pero si se le ha tratado de
dar otro enfoque, en el cual priman la
creatividad, la iniciativa, pero esto debe
ser parte de la política empresarial.
Ahora nace la discusión sobre la
denominación de talento humano o
capital humano, muchos autores ha
tratado de discernirlo cada uno con
abordajes diferenciales pero desde la
connotación que si las ciencias
administrativas han cambiado, es por
esto que Moreno Briceño (2012)
menciona que el aporte que algunos
economistas han intentado otorgarle al
talento humano el calificativo de capital
para darle un proceso de creación de
valor, y de esta manera despertar la
atención entre los gerentes en las
5
5
distintas organizaciones, consideran los
autores que el talento humano posee
una riqueza intangible de un valor
incalculable que ni los Psicólogos
utilizando los más avanzados test
podrán determinar con exactitud. ¿Cuál
es capital intangible de un individuo?,
señalar la mayor parte de la literatura
económica y legal especializada, llaman
capital intangible a la combinación de
otros activos y bienes que construyen
tres tipos de capital: capital intelectual,
capital humano y capital social”, por tal
motivo relacionamos al Talento
Humano con el Capital Intangible, que
según Bernárdez Moreno (2012, p.194).
“La acumulación de capital intangible,
humano y social es a la vez una
característica y una causa del desarrollo
económico”. Lo expresado por el citado
autor, está en sintonía con la realidad
que se vive en el presente siglo en el
cual prevalecen los avances de los
conocimientos en las Tic´s, sistemas de
comunicación electrónicos (internet,
skype, telefonía celular, entre otras),
que exigen al talento humano su
fortalecimiento y desarrollo como parte
de su propiedad intelectual,
representando así el capital intelectual
de cada individuo en las organizaciones.
Si se estudia cómo fortalecerlo, se
podrían destacar dos aspectos, el
primero, sería la capacitación del

individuo y sus deseos de superación
para ser más competente; el segundo, la
disposición de la organización de
planificar y planear el desarrollo
profesional del talento humano para el
cumplimiento de sus objetivos y metas
organizacionales. En consecuencia, para
estos dos aspectos la organización per
se debe invertir capital financiero, a fin
de que su talento humano responda a las
exigencias de las mismas, en este caso
se podría considerar que el talento
humano o capital intangible, estaría
fortalecido
Daniel Goleman (2015, p.190)
“se necesita personal técnico con pasión
e intuición, estos descubrimiento han
formado un creciente movimiento en los
colegios de graduados, a fin de
garantizar que los ingenieros y
científicos salgan al mundo laboral
mejor dotados en cuanto a facultades de
inteligencia emocional. Phil
Weilersterin, director de la alianza
nacional colegiada de inventores e
innovadores me dijo: las habilidades
que los ingenieros necesitan en el futuro
son diferentes de las que se les han
inculcado; sentarse en un cubículo de
dinámica general y diseñar hélices.
Tendrán que ser los bastantes agiles
como para cambiar de empleo cada tres,
cuatro, cinco años. Tendrán que saber
6
6
desarrollar y ejecutar ideas como parte
de un equipo, convencer con una idea,
aceptar críticas constructivas, adaptarse.
Las dos aptitudes que más buscamos
son la intuición bien basada y el afán de
destacarse. Queremos persona audaz
pero bien plantada. Esto es a lo que
Jerico Pilar (2012), denomina
profesional con talento en el cual
predomina una comodidad al cambio,
sosteniendo un lema “Trabaja bien,
disfruta con tu trabajo y superate”. Pero
qué pasa con los denominados
trabajadores tradicionales como toman
las mejores partes de los dos estados y
crean un hibrido que les permita el
reconocimiento.
Además de esto encontramos un reto en
la administración de estas
denominaciones, se necesita conocer
cómo identificar, gestionar y
potencializar todas la competencias en
los trabajadores, recordando que el
profesional con talento ya cuenta con la
capacidad de obtener resultados
superiores, es por esto que se necesita
de las interacciones con terceros.
Concluyendo que una persona refleja su
talento solo si es capaz de crear valor en
el trabajo en equipo.
Todo ese conocimiento que
adquiere el talento humano a través del

tiempo en la organización se transforma
en valor para la organización, y si bien
es intangible la misma se evidenciará
como tangible en la calidad de sus
servicios y productos, que son los
resultados esperados. Moreno Briceño
(2012). Con esto se entiende que
empleados con metas, objetivos claros y
con un proceso capacitación mejoran
los procesos de sus organizaciones,
llevémoslo a un ejemplo; nada mejor
que el empoderamiento de sus
funciones, que se logre hablar con
propiedad sobre un servicio o producto,
que en el evento de usuario- trabajador
se logre una relación de confianza. Para
que se cree una experiencia satisfactoria
rompiendo la expectativa del cliente
sobre un buen servicio.
Como propone Ibarra et al. (2014; P36-
95), la evaluación a la calidad de los
servicios es una labor indispensable
para conocer las expectativas de los
clientes, en esta medida se podrán
ofrecer servicios para el beneficio de los
propios clientes. Según (Valdunciel
Bustos, Flores Romero, & Miguel
Dávila, 2007) es importante identificar
los factores que determinan la calidad
de servicio que perciben los clientes de
entidades bancarias y cómo influye ésta
en la satisfacción del cliente, llegando
inclusive a recomendar que las
7
7
entidades deben tener un buen
conocimiento de las necesidades del
cliente, que va más allá del diseño de
bienes y servicios bancarios.
Metodología
En relación a la propuesta metodológica
ostenta un enfoque de tipo exploratorio,
permitiendo que la investigación
pretenda dar un viraje general, del tipo
aproximativo, respecto a una realidad,
cuya finalidad intenta determinar
categorías y variables vinculadas a la
percepción. Intentan nombrar, clasificar,
describir una población o conceptualizar
una situación. (Yuni & Urbano, 2014).
El enfoque de investigación es
mixto, como un conjunto de procesos
sistemáticos, empíricos y críticos de
investigación que implican la
recolección y el análisis de datos
cuantitativos y cualitativos, así como su
integración y discusión conjunta, para
realizar inferencias producto de toda la
información obtenida (meta inferencias)
y lograr un mayor entendimiento del
fenómeno bajo estudio. Por la
naturaleza del estudio, predomina el uso
de instrumentos no estandarizados y
procedimientos abiertos de recolección
de información. (Yuni & Urbano,
2014). Utilizando herramientas como
entrevistas, encuentros, y reuniones.

Variables Cuantitativas:
Mediante el diligenciamiento y
digitación de un instrumento
estructurado, se determinará el impacto
del capital humano del banco hacia los
usuarios o clientes en relación a la
adaptabilidad sobre la digitalización en
servicios financieros, y en relación a la
influencia del banco hacia el capital
humano interno.
Variables Cualitativas:
Se busca obtener información a través
de la contextualización de cómo se dio
la estrategia de modernización durante
el periodo 2014 al 2016 en la parte
bancaria, haciendo un análisis crítico de
la construcción de la estrategia actual
esto con relación a los diferentes
informes de la apuesta.
Población de estudio:
La población objeto de estudio, se
compone específicamente de un total
309 personas de los cuales 225 son
clientes, 73 usuarios y 11 funcionarios
del banco, fuera de ello se realizaron
una entrevista semiestructurada al
gerente del banco.
Resultados
En este esquema se contó con la
estratificación de los sujetos desde sus
8
8
generalidades hasta las percepciones
sobre su actividad laboral
encontrándose la siguiente descripción
la cual nos permite dar un abordaje
claro y sencillo de los comportamientos
que se pueden presentar bajo un proceso
de modernización. Se trae a colación lo
mencionado por Jericó Pilar (2012, P
25) “En cualquier caso, la tecnología
acelera los cambios sociales y trastoca
por completo las antiguas y estables
ideas de cómo funcionan las cosas”.
Mientras los sistemas sociales, políticos
y económicos crecen de manera
gradual, la tecnología lo hace de forma
exponencial”; ahora bien, como se
adapta el trabajador tradicional hasta
mezclarse como un profesional con
talento.
Los sujetos caracterizados se
describen como siete son mujeres, de
las cuales 5 cuentan con pregrado y 2
con posgrado, con rangos de edades
entre los 21 y 52 años, con una
frecuencia entre los 21 y 30 años,
cumpliéndose con las políticas de
contratación de nuevos talentos. Las
denominaciones de los cargos están
distribuidas así 1 subgerente con
pregrado, 1 ejecutiva de negocios con
posgrado, 1 gestores de particulares, 4
asesores integrales del servicio.

También se cuenta con cinco
hombres, de los cuales tres tienen
pregrado y dos de secundaria, están en
un rango de edades entre 23-58 años,
con una frecuencia de 52-58 años. La
denominación del cargo para los cinco
hombres están 1 gestores de particulares
y 4 asesores integrales de servicio.
El modelo de contratación por el
banco es a término indefinido, aunque
existen situaciones como temporales y
SENA que se realiza a través de una
cooperativa, solo por temporadas. Para
nuestro caso 10 están contratados bajo
modalidad término indefinido, y dos
están contratados por la (s) cooperativa.
Otra contextualización
importante para el análisis, fue saber
cuál era el tiempo de permanencia de
trabajo o asocio al banco, para
reconocer como se dan los procesos de
adaptabilidad, además nos permite ver
como se percibe la estabilidad laboral
por parte de los integrantes del equipo.
Traemos para muestra un ejemplo dado
por Daniel Goleman (2015) “Un
ejecutivo de cierta compañía en gran
crecimiento, donde el reemplazo de
personal había llegado al 40% me dijo,
“los de arriba trabajamos todo el día,
muchos son candidatos al divorcio. Las
recompensas son grandes, pero si no te
9
9
superas de año en año, te despiden.
Aquí la seguridad laboral no existe”.
Además de esto menciona “uno
de los medios por los que la compañía
logra que se gente se esfuerce tanto es
ofrecer grandes recompensas; para la
compañía es una estrategia efectiva,
pero el costo personal a menudo es muy
duro. Solo es un impulso de la
productividad, pero al final se perjudica
en su vida personal, su moral, su salud,
o todos los aspectos a la vez.
1. Antigüedad en el Banco
Antiguedad
15 10
N° PERSONAS
10
5 2
0
0
ENTRE 1-3 ENTRE 5-7 MAS DE 10
AÑOS AÑOS AÑOS
AÑOS PERMANENCIA
Figura 1. Antigüedad en el
Banco Fuente: esta investigación
En relación a la gráfica 1. Los
encuestados se encuentran con un
periodo de antigüedad el rango de 1 a 3
años con una participación del 83.3%,
por lo que podemos decir que existe una
poca permanencia de personal, al contar
con esta información se encontró que el
promedio de tiempo está en 1,5 años
donde se sienten los diferentes cambios
y estrategias del banco, por lo tanto, el

personal debe estar dispuesto al cambio
y con alto grado de adaptabilidad.
Jericó Pilar (2012, p. 63) “cuanto más
satisfechas y comprometidas están las
personas en la empresa, mejor realizan
su trabajo y existen menores
posibilidades que cambien de
compañía”. Ahora traspalemos esta
premisa a los empleados del banco que
pueden tener la percepción de que su
estabilidad laboral no tiene cimientos,
puede generar la búsqueda de otros
espacios laborales que mejoren las
expectativas. Recordemos que en las
entidades bancarias las metas son una
premisa de excelencia.
2. Pertenece usted al sindicato
bancario
17%
83%
Figura 2. Pertenece al sindicato
Bancario. Fuente: esta investigación
En relación a la gráfica 2, de los
12 trabajadores del banco solo dos
reportan estar sindicalizados, los otros
10 no lo están equivalente a un 83%.
Esto tiene una explicación desde los
cambios presentados por los modelos
10
laborales empleados en la actualidad,
tercerización del trabajo, teletrabajo,
entre otras. Jericó Pilar (2015, p.84)” en
la cual se hace un balance entre el
trabajador tradicional al profesional con
talento; se cambia el paradigma de
lealtad a la organización, por lealtad a
su mismo, su equipo y sus proyectos”.
Otro cambio que se puede dar es Plan
de carrera a largo plazo por espera estar
en la empresa poco tiempo
Por esto se da la desvinculación
de pertenecer a un grupo sindical que
implica compartir objetivos y luchas
comunes.
3. Recibió inducción y re
inducción para vender los nuevos
servicios tecnológicos
SI
Procesos de inducción y re inducción
NO
N° DE PERSONAS
15 10 12
10
5
0
INDUCCIÓN REINDUCIÓN
SI NO
Figura 3. Recibió inducción y
reinducción para vender los nuevos
servicios tecnológicos. Fuente: esta
investigación
10

En relación a la inducción y
reinducción Goleman Daniel (2015, p.
62) notifica que “Lo opuesto a la rigidez
es la adaptabilidad, se necesita de
agilidad para liderar y para aprender”,
esto se denota con relación con los
datos encontramos que en el banco no
existe una inducción ni re inducción en
los procesos estrategias globales de la
organización.; es por eso que podemos
determinar que dentro de este concepto
se logra estratificar a los empleados del
banco, así no estén en función del
conocimiento completo del plan con sus
labor diarias contribuyeron y
contribuyen a alcanzar los objetivos y
las metas. El establecer contacto con un
par dentro del desarrollo de las
funciones vividas desde la experiencia
permite que el proceso de adaptabilidad
sea mayor, esto permite minimizar los
costos en relación al capital humano que
sea idóneo para capacitar.
4. Cree usted que las personas
son reacias a las nuevas tecnologías
8%
SI
NO
92%
11
11
Figura 4. ¿Cree usted que las
personas son reacias a las nuevas
tecnologías?
Fuente: esta investigación
En relación a la gráfica 4, los
empleados perciben que existe un 92%
de apatía por parte de los usuarios o
clientes al uso de la tecnología esto
debido a que se observar la muestra
poblacional se encuentra una edad
poblacional entre 30-40 años, 20-30
años denominada “Migrantes digitales”,
esto se ve reflejado en lo que expone
Jerico Pilar (2015) “la generación actual
de líderes, empresariales o políticos, ve
el mundo de unas formas totalmente
diferentes a los (Nativos digitales). Son
líderes educados en la mentalidad del
“eso no se toca” y que no han vivido la
experiencia de la instantaneidad de
internet o la comunicación ubicua de los
móviles”. Pero estos cambios
implantados no son fáciles de asimilar,
tampoco se dan de forma inmediata y
ágil, podemos decir que aún estamos en
tránsito, que se necesita reconocer que
debemos ser tecnoeducados.
5. ¿Cree usted que el cambio al
uso de nuevas plataformas hace más
eficiente su trabajo?
 12

calificación entre los que encontramos

tiempo de espera antes de ser atendido,
42% SI
58% amabilidad y cortesía, facilidad para
NO
hacer la transacción.
El otro 42% no cree que el
cambio a las nuevas plataformas hace
Figura 5. ¿Cree usted que el
más eficiente su trabajo, esto debido a
cambio al uso de nuevas plataformas
que sienten que se da incremento en las
hace más eficiente su trabajo? Fuente:
actividades a realizar y los procesos
esta investigación
nuevos desalinean sus conocimientos, y
por así decirlo los propios procesos de
Para Jericó Pilar (2014 p 157);
adopción de las nuevas prácticas
“a los empleados se les debe desarrollar
implementados por ellos, generan
actitudes, reprogramar los circuitos que
resistencias al cambio.
no es otra cosa más que actuar desde la
emociones. Sentimos antes que
6 ¿Cree usted que las nuevas
pensamos, si se racionalizan los
tecnologías del Plan DOS 1000, afectan
sentimientos, se pueden intentar
su estabilidad laboral?
cambiar las conductas, para ello hay que
apoyarse en otro tipo de herramientas
8%
para tomar conciencia de lo que no
SI
hacemos bien, que otros saben y de 92% NO
aquellos a los que nosotros estamos
ciegos. Con esto se expone un trabajo
en equipo como mecanismo para lograr Figura 6. ¿Cree usted que las
los procesos de adaptación” nuevas tecnologías del Plan DOS 1000,
Como se puede observar en la afectan su estabilidad laboral? Fuente:
gráfica 5. Los empleados del banco esta investigación
están divididos al medir su eficiencia
respecto al uso de nuevas plataformas. En relación a la gráfica 6, se
Un porcentaje del 58% cree que si se encontró que un 92% cree que las
logra ser más eficiente. La eficiencia nuevas tecnologías afectan su
media y entendida bajo los estándares estabilidad laboral, esto entendido desde
del banco, como los atributos de un proceso de desplazamiento del

12

trabajador, de sus conocimientos, la
absorción de actividades, metas por
parte de programas y simuladores.
López Jiménez (2012 p, 334) “Sobre la
evolución del tamaño de las plantillas
de la empresa bancaria a causa del uso
de las TIC, no hay pleno acuerdo entre
los presidentes y vicepresidentes
bancarios”. Un grupo considera que
estas no han disminuido y que, por el
contrario, han aumentado, en
concordancia con el crecimiento del
mercado de clientes y de la tecnología
del soporte bancario. Todo esto, en
conjunto, ha motivado la reorganización
de los trabajadores que se han
desplazado entre diferentes áreas de la
compañía bancaria. Otro grupo opina
que las nóminas de los trabajadores no
han disminuido, pero tampoco han
crecido. Se observa, por tanto, un
estancamiento de estas.
Con relación a los impactos de
las TIC sobre el perfil de los nuevos
trabajadores contratados, se encontró
que se requieren nuevas competencias
analíticas, nuevas habilidades en el
manejo de la tecnología, y un grado
mayor de formación intelectual.
Con este panorama aún no se
conoce el real impacto sobre el
trabajador de las nuevas tecnologías.
Conclusiones
13
13
En el proceso de determinación
de la estrategia de modernización del
BBVA en el periodo del 2014 al 2016
en la sede Popayán-Cauca, se encontró
que ésta estuvo basada en la migración
de los clientes de servicios financieros
hacia las plataformas digitales, esto con
el objetivo de utilizar las nuevas
herramientas que se encuentran a
disposición y se hacen necesarias en la
nueva era de la digitalización. Este paso
intervino a clientes, no clientes y
personal que laboran en el banco,
debido a que todos debieron ingresar a
la utilización de nuevas plataformas y
recursos que se diseñaron para la
digitalización, siendo así desde el uso
de claves digitales y navegación en web
para acceder a los servicios financieros
planteados y contemplados en la nueva
estrategia. Estos cambios generaron
procesos de incomodidad.
Transformó la estructura en que
el banco presta sus servicios mediante
la eliminación de operarios, migrando
los servicios financieros a la plataforma
web, con un mayor control de los
tiempos en sus procesos, lo que asegura
mayor trazabilidad y por lo tanto la
opción de análisis de sus resultados
operacionales para la toma de
decisiones, que beneficien tanto al
banco como al usuario. Para esto fue

necesario el cambio de su sistema de
comunicaciones, la actualización de su
plataforma, la elaboración y cruce de
bases de datos, además de la
actualización de sus sistemas
informáticos y de seguridad.
Para los clientes significó un
cambio en su rutina de acceso al banco,
ahora desde la web debió adoptar la
nueva tecnología, ya que el banco no
prestó sus servicios directamente, tuvo
que cambiar su dispositivo móvil a un
Smartphone, atender su seguridad en la
web, pero, sobre todo, le significó
perder el temor de migrantes a la nueva
tecnología, todo lo anterior con un
escaso grado de satisfacción ya que
siguió como mito, la apreciación de
riesgo de pérdida de sus recursos.
Persiste la barrera de creer que existe
alta inseguridad en la utilización de
servicios bancarios a través de la web.
Para los clientes hombres la dificultad
fue mayor debido a que el grupo etario
de clientes en este género es de mayor
de 40 años y menor formación, lo que
significó una mayor inversión de tiempo
y recursos personales para lograr el
acceso.
Tanto para clientes como no
clientes, la estrategia de cambio en el
acceso a los servicios financieros fue
14
14
difícil y aun hoy se siguen presentando
restricciones, que el banco trata de
sortear mediante nuevas estrategias,
pero todas ellas basadas en la
eliminación de los servicios prestados
de forma personal en las oficinas del
banco.
No cabe duda que la aplicación
web llego al Banco BBVA impulsada
por la modernización que en este
sentido realizaban todos sectores
financieros y que al igual que en otros
sectores, significó ingentes esfuerzos
por su aplicación, tanto en recursos
económicos, como humanos, pero para
BBVA constituyo una disminución de
gasto laboral, restringiendo aún más la
permanencia de empleados en el banco
y por ende de la disminución de la
opción sindical de sus empleados.
El 58 % de los empleados
consideró que el uso de la plataforma
los hizo más eficientes y el 50.6% de
los usuarios tiene un buen grado de
satisfacción de la plataforma web del
banco, lo que permite concluir que, si
bien hace falta incrementar estos
valores, más de la mitad de clientes y
trabajadores del banco estiman mejoras
en la prestación de servicios financieros
mediante la herramienta informática.
Para esto se hace necesario desmitificar

que el uso de plataformas para servicios
financieros es inseguro.
El principal obstáculo que
presento la implementación de esta
estrategia fue la falta de acceso a
tecnologías digitales por los usuarios, la
baja disposición de conectividad y la
amplia competencia que se desató en
aplicaciones web, como producto de la
masificación de las TIC, que
desafortunadamente a nuestra región
llegaron lentamente.
El surgimiento de nuevas
tecnologías y la falta de capacitación de
usuarios, además de la aparición de
nuevos productos generan cambios con
poco margen de tiempo,
sobreponiéndose unos con otros,
generando incertidumbre y riesgo en las
inversiones en tic, por lo que su
implementación obedece más a
verdaderas necesidades de clientes
satisfechos.
Recomendaciones
La implementación de
estrategias de masificación del uso de
nuevas tecnologías debe soportarse en
un amplio plan de capacitación o ayuda
a usuarios, por lo que es deseable en el
uso de herramientas TIC la confesión de
15
15
aplicaciones amigables, con ayudas
eficaces y con acceso a funcionarios
para solucionar dudas o corregir errores.
Los empleados y quienes
soportan la aplicación de estrategias y
herramientas deben ser los más
competentes al contar con información
y claridad en las características e
implementación de las estrategias.
Gran parte de la rotación de
personal en el banco obedecen a la
superposición de metas que buscan la
ampliación de servicios y utilidades,
rotación que significa pérdida de
capacidad laboral instalada y
desmotivación del trabajador, que,
incentivado desde lo económico, ve que
su labor solo es mercancía.
El acceso de información para
realización del presente trabajo fue
limitado debido a directrices del manejo
de datos, que, por seguridad
corporativa, limitan el conocimiento de
estrategias y procedimientos; por lo que
es necesario afrontar y conocer
inicialmente en este tipo de trabajos las
limitaciones y permisos requeridos para
acceso a la información.
Por tratarse de una investigación
de los años 2014 al 2016, el transcurrir

del tiempo limita el conocimiento en
tiempo real, por lo que se sugiere
adelantar estudios donde sea posible el
acceso a información y ésta se pueda
disponer en tiempo cercano al estudio.
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