Diseño del Sistema de Producción:

Estrategias de Proceso
• Distintos Enfoques
• Análisis y diseño de proceso
• Selección de equipos y tecnología
 ¿Qué es una estrategia de proceso?
• Respuesta a cómo producir un producto o cómo
proporcionar un servicio...
• …que satisfaga o exceda las expectativas del
cliente/consumidor (especificaciones del producto)
• …cumpliendo las restricciones de costos y objetivos de la
empresa.
• Tiene efectos a largo plazo en:
• Eficiencia y Flexibilidad de la producción (volumen)
• Costos y calidad.

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Factores que afectan a las alternativas de
diseño de los procesos
 Flexibilidad de la producción:
 Volumen de producto.
Estos factores
reducen el número
 Variedad de producto.
de alternativas.
 Tamaños de lote
 Velocidad de entrega
 Tecnología disponible / accesible
 Costo de acceso
 Recursos humanos
 Calidad requerida
 Confiabilidad requerida © 1984-1994 T/Maker Co.

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 Estrategias de Proceso

Cuatro estrategias Conceptuales

Enfoque de Proceso
Enfoque Repetitivo
Enfoque en el Producto
Personalización a Gran Escala

- En una fábrica normalmente coexisten distintos tipos de procesos,

- Ningún proceso real termina siendo puro conceptualmente

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 Selección del Enfoque considerando variables de
cantidad y la variedad en el producto
Volumen Volumen medio y
Poca cantidad Alto volumen
Variedad repetitivo
Alta variedad Enfoque de proceso Personalización a
Una o algunas unidades Proyectos, talleres gran escala
por serie de fabricación (maquinaria, imprenta,
(permite la (difícil de alcanzar,
carpintería) pero grandes
personalización)
beneficios).
Cambios en módulos
Series pequeñas, módulos
Enfoque proceso repetitivo
estandarizados (automóviles, motos)
Cambios en los Enfoque de producto
atributos (tales como (refinerías, industria
grado, calidad, tamaño,
espesor, etc.) Sólo
química, acero, vidrio,
grandes series. celulosa, papel, etc.)

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 Estrategia de Enfoque de Proceso
• Las instalaciones se organizan en torno a procesos de fabricación
claramente diferenciados.
• Los procesos similares están juntos.
• Ejemplo: todos los tornos están físicamente juntos.
• Permite la fabricación de poca cantidad de productos con mucha
variedad

Producto A
Operación
También se conoce como estrategia 1 2 3
de: Procesos intermitentes;
Tipo Taller Producto B

6
Ejemplos: empresas típicas que aplican
estrategia de Enfoque de Proceso

Banco

© 1995
Hospital Corel
Corp.

Taller
Metalmecánico
© 1995 Corel Corp. © 1995 Corel Corp.

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Valoración de Enfoque de Proceso

• Ventajas:
• Mayor flexibilidad del producto
• Equipamiento de uso más general
• Baja inversión capital inicial (equipos de uso general)
• Inconvenientes:
• Los trabajadores deben tener una mayor formación (polivalente)
• La planificación y el control de la producción es más difícil (múltiples
operaciones diferentes)
• Escasa utilización del equipo (del 5% al 25% del tiempo)

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 Selección del Enfoque considerando variables de
cantidad y la variedad en el producto
Volumen Volumen medio y
Poca cantidad Alto volumen
Variedad repetitivo
Alta variedad Enfoque de proceso Personalización a
Una o algunas unidades Proyectos, talleres gran escala
por serie de fabricación (maquinaria, imprenta,
(permite la (difícil de alcanzar,
carpintería) pero grandes
personalización)
beneficios).
Cambios en módulos
Series pequeñas, módulos
Enfoque proceso repetitivo
estandarizados (automóviles, motos)
Cambios en los Enfoque de producto
atributos (tales como (refinerías, industria
grado, calidad, tamaño,
espesor, etc.) Sólo
química, acero, vidrio,
grandes series. celulosa, papel, etc.)

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Estrategia de Enfoque de Proceso Repetitivo

• Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.

• Utiliza módulos:
• Partes o componentes preparados previamente.
• Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.
• También se conoce como estrategia de:
• Cadena o línea de montaje.
• Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor
que el enfoque de producto.
• Permite la cuasi-personalización.
• Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso
continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se
consigue una gran variedad.

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Ejemplos: empresas típicas que aplican
estrategia de Enfoque de Proceso Repetitivo
Establecimientos de
Fabricantes
Comida rápida
de Línea
Blanca

© 1995 Corel Corp. Fabricantes de

McDonald’s
Automóviles más de 95.000 millones
de hamburguesas
servidas © 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.

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 Selección del Enfoque considerando variables de
cantidad y la variedad en el producto
Volumen Volumen medio y
Poca cantidad Alto volumen
Variedad repetitivo
Alta variedad Enfoque de proceso Personalización a
Una o algunas unidades Proyectos, talleres gran escala
por serie de fabricación (maquinaria, imprenta,
(permite la (difícil de alcanzar,
carpintería) pero grandes
personalización)
beneficios).
Cambios en módulos
Series pequeñas, módulos
Enfoque proceso repetitivo
estandarizados (automóviles, motos)
Cambios en los Enfoque de producto
atributos (tales como (refinerías, industria
grado, calidad, tamaño,
espesor, etc.) Sólo
química, acero, vidrio,
grandes series. celulosa, papel, etc.)

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 Estrategia de Enfoque de Producto
• Las instalaciones se organizan en torno al producto.
• Grandes volúmenes de productos y poca variedad.
• Se realiza en:
• Unidades de fabricación discretas.
• Procesos continuos de fabricación.

Productos A y B
También se conoce como estrategia 1 2 3
de: Producción en línea.
Operación
Procesos continuos.

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 Valoración de la estrategia de Enfoque de
Producto
• Ventajas:
• El costo variable por unidad es más bajo
• Menos aptitudes laborales pero más especializadas
• Planificación y control de la producción más fácil
• Una mayor utilización del equipo (del 70% al 90% del tiempo)
• Inconvenientes:
• La flexibilidad en la fabricación es más baja.
• El equipo es más especializado.
• Normalmente, el capital de inversión es más alto, costo fijo alto.

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 Ejemplos: empresas típicas que aplican
Enfoque de Producto
Refrescos
(continuo y
discreto)

© 1995 Corel
Corp.

© 1984-1994 T/Maker Co.

Ampolletas
Celulosa y Papel (discreto)
(continuo)
© 1995 Corel Corp.

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 Selección del Enfoque considerando variables de
cantidad y la variedad en el producto
Volumen Volumen medio y
Poca cantidad Alto volumen
Variedad repetitivo
Alta variedad Enfoque de proceso Personalización a
Una o algunas unidades Proyectos, talleres gran escala
por serie de fabricación (maquinaria, imprenta,
(permite la (difícil de alcanzar,
carpintería) pero grandes
personalización)
beneficios).
Cambios en módulos
Series pequeñas, módulos
Enfoque proceso repetitivo
estandarizados (automóviles, motos)
Cambios en los Enfoque de producto
atributos (tales como (refinerías, industria
grado, calidad, tamaño,
espesor, etc.) Sólo
química, acero, vidrio,
grandes series. celulosa, papel, etc.)

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 Personalización a Gran Escala

Personalización Producción
Taller en Masa en Masa
En los inicios de la Hoy en día la artesanía A medida que la
humanidad todo era y la producción en inventiva crecía se
hecho a la medida. masa se encuentran alcanza la revolución
En esos días se gracias a un mundo Industrial, la
conocía como digital en la llamada
Personalización a Gran humanidad se vuelca a
artesanía Escala la producción en mas

17
 Personalización a Gran Escala

Personalización Producción
Taller en Masa en Masa
La industria está utilizando la tecnología para mezclar las
características de ambos procesos con el objetivo de
obtener la ventaja en costos asociada a la producción en
masa y la variedad de productos asociada al concepto de
taller

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Estrategia de Personalización a Gran Escala

• Utiliza la tecnología, la innovación, y los sistemas de

informática para producir de forma rápida
productos que satisfagan los deseos de clientes
individuales.
• La personalización a gran escala (o en masa) no
implica solo alta variedad. Se trata de producir de
forma eficiente lo que el cliente quiere y cuando lo
quiere.
• Supone producción rápida, de bajo costo y
personalizada.

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Estrategia de personalización a gran escala
Enfoque proceso repetitivo:
Diseño modular;
Equipamiento adaptable

Técnicas
modulares

Técnicas Personalización a Técnicas de

programación Gran Escala procesamiento
eficaces rápidas

Enfoque de proceso: Enfoque de producto:

Gran variedad, poca cantidad Poca variedad, mucha cantidad
Baja utilización (del 5% al 25%) Alta utilización (del 70% al 90%)
Equipamiento de uso general Equipamiento especializado

20
Diseño y análisis de procesos

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Diseño y análisis de procesos

• Se deben responder las siguientes preguntas entre otras:

• El proceso,
• ¿está diseñado para alcanzar ventajas competitivas en términos de:
diferenciación, respuesta rápida o bajo costo?
• ¿incluye pasos que no añaden valor?
• ¿maximiza el valor ofrecido, desde el punto de vista del cliente?

Herramientas
• Diagramas de flujo de proceso.
• Gráficos de procesos (mapa de procesos).
• Mapas en función del tiempo (o mapas del proceso).
• Mapa del flujo de valor.

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 Diagrama de flujo de proceso:
“Cómo confeccionar un diagrama de flujo”
Inicio A

1. Identificar quienes
intervienen 6. Identificar que
insumos se
2. Realizar lista de requieren por
actividades actividad

3. Reconocer principio y 6. Realice el

fin del proceso diagrama con
los símbolos
5. NO 4. ¿Orden de SI correctos
actividades es
Reordenar el correcto?
A Fin

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 Mapa en función del tiempo
0 12 25 26 30 31 41 42 51 52
Pedido del Producto
Cliente producto recibido

Orden de
Ventas proceso
Orden

Control de Pausa
producción

Producto
Orden

Planta A Impresión

Producto
WIP

Almacén Pausa Pausa Pausa

Producto
WIP
Planta B Extrusión
WIP
WIP

Transporte Mov. Mov.

12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

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 Ejemplo: Gráfico de proceso
(Estudio de Métodos y tiempos)

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas

Dist. (m) Tiempo (min.) Símbolo Descripción

25  D Pedido escrito
10   Entregado
75 10   D  Despacho a Compras
20  D Examinar pedido
 = Operación;  = Transporte;  = Inspección;
D = Entrega;  = Almacenamiento

25
Ejemplo: Mapa de flujo de valor (cadena de valor)

26
Ejemplo: Diagrama Spaghetti

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Reingeniería de procesos

Fundamentos:
• Su finalidad es conseguir notables mejoras en los procesos de un
negocio, por medio del rediseño radical y replanteamiento
fundamental de actividades.
• Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso, es decir,
cuestionando los ¿para qué? y ¿por qué?, de las actividades.
• Sólo es efectivo si se reexaminan el proceso principal del negocio y
sus objetivos.
• Se enfoca en actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la
empresa.

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Reingeniería de procesos

Si bien la Reingeniería tiene el potencial de mejorar significativamente

eficiencia y efectividad de los procesos, si IMPLEMENTACIÓN es
compleja y a menudo FALLA.

Puede resultar en cambios en los

Procesos
Responsabilidades
Vías de comunicación
Otros elementos de la organización

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Reingeniería de procesos

La Reingeniería NO PUEDE ser implementada de ARRIBA hacia ABAJO.

Los trabajadores involucrados en el proceso son los que deben

rediseñarla

Requiere responder preguntas fundamentales:

• Porqué lo estamos haciendo?
• Porqué lo hacemos de esta manera?

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