UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

CAMPUS VICTOR LEVI SASSO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LICENCIATURA EN INGENIERIA LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

ASIGNATURA:
ANÁLISIS Y DIS. DE PROC. DE LA CADENA DE SUMINISTRO

PRESENTADO POR:
KARLA CHAVEZ 8-912-554

PROFESOR:
DR. PRAXEDES TORRES

FECHA DE ENTREGA: 16 DE ABRIL DE 2019

 . The Supply Chain Management Processes

El Foro de Global Supply Chain han identificado ocho procesos clave que conforman el
núcleo de la gestión de la cadena de suministro que son: gestión de la relación con el
cliente, gestión de servicio al cliente, gestión de la demanda, cumplimiento de la orden,
gestión del flujo de fabricación, administración de relaciones de provisiones, desarrollo de
productos y comercialización y, gestión de devoluciones.

Los ocho procesos claves que han identificado el foro de global supply chain, recorren a lo
largo de la cadena de suministro la empresa en sus distintos departamentos y estos procesos
funcionales deben desarrollarse dentro de cada empresa. Dichos departamentos funcionales
incluyen: marketing, investigación, desarrollo, finanzas, producción, compras y logística.
Las actividades de estos procesos residen en el interior del departamento funcional, pero un
proceso completo no estará contenido dentro de una función.

A continuación, vamos a describir los-procesos y actividades que componen cada uno de

los ocho procesos antes mencionados.

 Gestión de la relación con el cliente. En este proceso se desarrolla y mantiene la

comunicación- relación con el cliente. Los equipos de los clientes adaptan aquellos
acuerdos de productos y servicios, para satisfacer las necesidades de los clientes
claves y segmentar los otros clientes. Los equipos trabajan, para mejorar los
procesos y eliminar la variabilidad de la demanda a su vez las actividades que no
agregan valor.
 Gestión de servicio al cliente: Es la cara de la empresa para el cliente. En la
primera etapa, la estrategia de servicio al cliente se desarrolla para el conjunto de
características de PSA identificadas en el proceso de gestión de relaciones con el
cliente. En general, el objetivo de la gestión del servicio al cliente a nivel
estratégico, es desarrollar la infraestructura y los medios de coordinación necesarios
para implementar la PSA y proporcionar un punto de contacto clave para el cliente.
 Gestión de la demanda: El proceso estratégico implementa sistemas como la
planificación colaborativa, la previsión y la reposición (CPFR), o el inventario
administrado por el proveedor ( VMI ), en la cual el cliente es una fuente directa de
 datos. Las fuentes para realizar este paso y mantenerlo en sincronización incluyen:
la gestión de relaciones con el cliente, la gestión del servicio al cliente, el flujo de
fabricación y el desarrollo y comercialización de productos.
 Cumplimiento de la orden: El aporte importante a este subproceso, proviene de la
gestión de la demanda y los procesos de devolución. El siguiente subproceso
estratégico a definir es el plan para el cumplimiento de pedidos, determinando cómo
se llenarán los pedidos de varios clientes o segmentos de clientes. En la etapa final,
se desarrolla un marco de métricas y se comunica al proceso de gestión de
relaciones con el cliente. A su vez, el equipo realiza actividades posteriores a la
entrega, que incluyen la recepción y publicación de pagos, el registro de gastos
incobrables y la medición del rendimiento.
 Gestión del flujo de fabricación: El enfoque de este proceso es determinar el nivel
de flexibilidad de fabricación que necesita la empresa y la cadena de suministro. El
grado de flexibilidad establecido en el subproceso posterior lleva a la determinación
de los límites de empuje y tracción. El objetivo del próximo subproceso es
identificar las restricciones y requisitos de fabricación para ayudar a determinar las
capacidades de la cadena de suministro.
 Administración de relaciones de provisiones: Cada proveedor acepta un PSA que
define los términos de la relación. En el nivel estratégico, el resultado del proceso es
una comprensión de los niveles de relaciones que la empresa mantendrá en el
futuro. Los proveedores clave, trabajan con anuncios de servicio público
personalizados y hay otros proveedores que trabajan con un PSA estándar con poca
o ninguna personalización. Por ende, se escribe un PSA estándar para cada
segmento de proveedor y evitar confusiones.
 Desarrollo de Producto y Comercialización: Parte estratégica del proceso de
desarrollo y comercialización del producto es, revisar las estrategias de
abastecimiento, la manufactura y el mercadeo para determinar cómo esos planes
probablemente impactarán el desarrollo del producto. El equipo debe identificar los
puntos que podrían dificultar el proceso de desarrollo y comercialización del
producto. Las actividades dentro de este proceso, incluyen: la planificación del
 mercado y la promoción, la capacitación de la fuerza de ventas, la planificación del
despliegue del inventario y la planificación del transporte.
 Gestión de devoluciones: En el primer paso del proceso de retorno estratégico, el
equipo revisa las pautas de cumplimiento legal y ambiental. El mismo, puede
examinar los mercados secundarios potenciales, incluidas las subastas basadas en
Internet o los minoristas que se especializan en productos devueltos o "de segunda”.
Una vez que se recibe una solicitud de devolución, es necesario determinar la ruta
del producto devuelto y generar la autorización de la devolución del material
derivada a la solicitud.

Implementación de la gestión integrada de la cadena de suministro

El principal objetivo de la gestión de la cadena de suministro es, crear el incremento del

valor para toda la red de la cadena de suministro, incluyendo principalmente el cliente final.
El suministro exitoso de la gestión de la cadena implica, la coordinaciónde actividades
dentro de la firma y entre miembros de la cadena de suministro.
Si bien es cierto, algunos gerentes e investigadores continúan utilizando la
administración de la cadena de suministro de manera intercambiable con la logística
yexiste una creciente comprensión de que es mucho más que logística. Sin embargo, la
mayor parte de lo que se conoce sobre la gestión de la cadena de suministro aboga,
por la reingeniería e integración de procesos de negocios sin especificar los procesos
que se incluirán en los esfuerzos. Sería mucho más fácil para la administración
implementar una orientación de procesos dentro de su empresa, si existieran
directrices claras sobre cuáles debería ser los procesos, qué subprocesos y actividades
están incluidos, y cómo interactúan los procesos entre sí y con losprocesos
tradicionales. Mas alla, ¿Cómo pueden los miembros de una cadena de suministro
practicar la integración de procesos si no hay un entendimiento común de lo que son
los procesos de negocios?

Los miembros de The Global SupplyChainForum identificaron ocho procesos de

negocios que deben implementarse dentro de una firma y luego vincularse, según
corresponda con los miembros clave de la cadena de suministro.En este documento, se
proporcionan descripciones estratégicas y operativas de cada uno de los procesos. El
objetivo en general es proporcionar lo siguiente: empresas con una estructura común
para implementar la gestión de la cadena de suministro, instructores con material
disponible que se pueda utilizar en la enseñanza de la gestión de la cadena de
suministro, e investigadores con bases fértiles para profundizar más en los problemas
dentro de cada uno de los procesos y con su integración entre las empresas. Creemos
que este artículo proporciona el marco necesario para desarrollar la teoría que
moverá la gestión de la cadena de suministro a su siguiente etapa evolutiva.

GUIA PARA HACER CONCLUSION