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Miedo al feedback

por Jay M. Jackman y Myra H. Strober

Abril 2003
Reimpresión r0304h-e
Si preguntarle a su jefe cómo lo está haciendo lo pone
nervioso, usted no está solo. Para obtener la orientación
que necesita debe reconocer sus miedos, contrarrestarlos
con técnicas de adaptación y pedir consejos antes de su
evaluación anual.

Miedo al feedback
por Jay M. Jackman y Myra H. Strober

nadie le gustan las evaluacio- despido. Así que en vez de buscar cuatro pasos para hacer precisamente

A nes de desempeño. Los subor-


dinados se aterran pensando
que no van a escuchar más que críti-
feedback, la gente evita la verdad y
continúa con el intento de adivinar lo
que piensan sus jefes.
eso. Antes de abordar este proceso ex-
ploremos por qué tanta gente teme
escuchar cómo lo está haciendo.
cas. Y los jefes creen que sus subalter- Los miedos y supuestos sobre el
nos responderán con evasivas, enojo feedback se manifiestan muchas veces Miedo puro
o lágrimas, incluso ante la crítica más en conductas psicológicamente mal- Obviamente, algunos gerentes tienen
leve. ¿El resultado? Todo el mundo se adaptativas, tales como dilatar, negar, una excelente relación con sus jefes.
queda callado y dice lo menos posible. retraerse, sentir celos y sabotearse a sí Reciben feedback de manera regular
Es una lástima, porque la mayoría de mismos. Pero existe esperanza. Aqué- y actúan en consecuencia. Desafortu-
las personas necesita ayuda para saber llos que aprenden a adaptarse al nadamente, ese tipo de ejecutivos son
cómo puede mejorar su desempeño y feedback pueden liberarse de viejos una minoría. En la mayoría de las
avanzar en su carrera profesional. patrones. Aprenden a reconocer las empresas el feedback normalmente
El miedo al feedback no sólo se hace emociones negativas, reformular el llega en forma de someras evaluacio-
presente en las evaluaciones anuales. miedo y la crítica, desarrollar objeti- nes anuales de desempeño, y de éstas
Al menos la mitad de los ejecutivos vos realistas, crear sistemas de apoyo los gerentes obtienen muy poca infor-
con los que hemos trabajado jamás ha y recompensarse a sí mismos por los mación.
pedido feedback. Muchos esperan lo logros alcanzados a lo largo del ca- La gente evita el feedback porque
peor: peleas acaloradas, exigencias mino. odia ser criticada, así de simple.
imposibles o incluso amenazas de Miraremos de cerca un proceso de Los psicólogos tienen muchas teorías

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Miedo al feedback

sobre por qué las personas se ponen yectos a tiempo o el hecho que tuvo en su trabajo sintiéndose misera-
tan sensibles al escuchar acerca de sus buscara extensiones formales cuando ble.
propias imperfecciones. Una de éstas sabía que su trabajo estaba atrasado. Retraerse. Ésta es una reacción
sostiene que la gente asocia el feed- La continua dilación de su trabajo se emocionalmente muy poderosa y
back a los comentarios críticos recibi- convirtió en un grave problema de suele manifestarse en una preocupa-
dos durante la infancia por parte de desempeño que le costó una promo- ción morbosa y una sensación de pre-
padres y profesores. Cualquiera sea ción. sagio. Enfrentados a situaciones que
la causa de nuestro malestar, la ma- Negar. Negamos las cosas cuando no se sienten capaces de dominar, los
yoría de nosotros debemos capacitar- no somos capaces o no estamos dis- que se retraen caen en un estado de
nos para buscar feedback y prestarle puestos a enfrentar la realidad o fa- pasividad, parálisis y aislamiento.
mucha atención cuando lo escucha-
mos. Sin ese entrenamiento, la sola
amenaza de un feedback crítico nos Adaptarse al feedback es crucial para los
lleva muchas veces a conductas des-
tructivas y maladaptativas, que afec- gerentes que se hallan en trabajos, empresas
tan negativamente nuestro trabajo e
incluso la salud general de nuestras
y sectores sometidos a transiciones
organizaciones. Algunos ejemplos de
ese tipo de conductas son las siguien-
frecuentes.
tes:
Dilatar. Generalmente de una ma- llamos a la hora de reconocer las Adrián, un gerente de capacita-
nera consciente, dilatamos cuando implicancias de nuestra situación. ción, comenzó a preocuparse excesiva-
nos sentimos indefensos ante una de- La negación es muchas veces una mente cuando su jefe le expuso varias
terminada situación que nos hace sen- reacción inconsciente. metas exigentes. Creyendo que esos
tir ansiosos, avergonzados o insatisfe- Ángela, una gerente de nivel medio objetivos no eran realistas, Adrián se
chos. Dilatar las cosas suele contener en una firma consultora, cayó en un convenció de que no sería capaz de
un elemento de hostilidad o enojo. estado de negación cuando su espe- cumplirlos. En lugar de hablar con su
Pensemos en la manera como Joe, ranza de ser promovida no se materia- jefe sobre ello, se sumió en un estado
un talentoso experto en computación lizó. Sus superiores le dijeron que no de profunda infelicidad y se aisló de
de una importante empresa tecnoló- se había desempeñado tan bien como sus compañeros de trabajo. Estos, a su
gica, respondió a su frustración por habían esperado. En concreto, le di- vez, consideraron su actitud como un
no haber sido promovido (como en el jeron que había solicitado demasiado desaire hacia ellos y comenzaron a
resto de los ejemplos incluidos en este tiempo libre para pasarlo con sus ignorarlo. Cuanto más lo evitaban,
artículo, los nombres de las personas hijos, que no había investigado sufi- más se ensimismaba. Al cabo de seis
han sido modificados). Aunque todo cientemente un cierto sector, que no meses, la actitud de Adrián terminó
el mundo dentro de la empresa respe- había cumplido con su cuota anual de en una profecía auto cumplida: como
taba su competencia técnica, él sentía atraer a diez nuevos clientes, y suma y no había concluido ninguna de sus
que algo andaba mal. En lugar de eva- sigue. Cada vez que intentaba corregir metas, sus proyectos nuevos fueron
luar seriamente su desempeño y pedir estos problemas, sus jefes hombres la asignados a otra persona y su trabajo
feedback, comenzó a preocuparse por desanimaban con una serie de excu- estaba en peligro.
detalles insignificantes de sus proyec- sas y más desafíos. Lo cierto era que Sentir celos. Compararnos con otras
tos, jugaba al solitario en su compu- no tenían ninguna intención de pro- personas es una conducta normal,
tadora e incumplía sistemáticamente moverla porque eran profundamente pero se transforma en una conducta
las fechas de entrega de sus proyectos. sexistas. Si Ángela hubiera aceptado negativa cuando se basa en la sospe-
Cuando en su evaluación anual pre- este hecho tendría que haberse ido cha, la rivalidad, la envidia o en la
guntó acerca de sus posibilidades de del trabajo, pero en lugar de ello eli- posesividad. Las personas celosas pue-
avanzar, su jefe destacó el reiterado gió vivir en la negación. No hizo nada den llegar a idealizar en exceso a otros
fracaso de Joe para finalizar sus pro- para remediar su situación y se man- que, en su opinión, son más talentosos
e inteligentes. Al hacerlo pueden ter-
Jay M. Jackman es psiquiatra y consultor de recursos humanos en Stanford, California. minar debilitándose a sí mismas.
Se lo puede localizar en jay@stanfordalumni.org. Myra H. Strober es economista la- Leslie, una talentosa vicepresidenta
boral y profesora en la School of Education de Stanford University, y profesora invitada de una empresa de relaciones públi-
de Stanford Graduate School of Business. Es también consultora de recursos humanos cas, cayó en la trampa de los celos
y puede ser ubicada en myria@stanford.edu. cuando su jefe observó durante una

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reunión que uno de sus colegas había mente requiere que la gente cambie taba dilatando, también le pregunta-
elaborado un informe realmente exce- a veces radicalmente, es crucial para mos cómo se sentía al pensar en hacer
lente para un cliente. Leslie comenzó los gerentes que se hallan en traba- las evaluaciones. Tras un momento de
a compararse con su colega y a escu- jos, empresas y sectores sometidos a reflexión, dijo que resentía enorme-
char muy atentamente los comenta- cambios frecuentes. Está claro que es mente que su jefe no hubiera com-
rios de su jefe durante las reuniones, más fácil hablar de la adaptación que pletado su propia evaluación de de-
fijándose en sus sonrisas y gestos llevarla a cabo, pues la resistencia sempeño. Reconoció que el hecho de
de aprobación cuando hablaba. Sin- al cambio es endémica en el ser hu- aplazar las evaluaciones era una ma-
tiendo que nunca alcanzaría el nivel mano. Aunque la mayoría de las per- nifestación del enojo hacia él. Le ayu-
de su colega, Leslie perdió todo el en- sonas siente que no puede controlar damos a darse cuenta que podía ac-
tusiasmo por su trabajo. En lugar de las emociones negativas que provoca tuar a pesar de su enojo. Así, María
contrastar la realidad con su jefe, per- el cambio, eso no es así. Pensar positi- completó las evaluaciones de desem-
mitió que el monstruo de los celos la vamente acerca del cambio es posi- peño de sus subordinados y al hacerlo
consumiera y terminó renunciando a ble y necesario. Utilizando las siguien- sintió que se quitaba un gran peso de
su trabajo. tes técnicas adaptativas, usted puede encima. Una vez completadas las eva-
Sabotearse a sí mismo. Los casos modificar la manera de reaccionar al luaciones, notó que las relaciones con
de auto sabotaje, que normalmente feedback y a los cambios que éste sus tres subalternos mejoraron rápi-
es una conducta inconsciente, son de- exige. damente y su jefe respondió termi-
masiado comunes. Incluso líderes na- Reconozca sus emociones y res- nando la evaluación de desempeño de
cionales de Estados Unidos, como Bill puestas. Los pasos claves para iniciar María.
Clinton y Trent Lott, han tirado pie- el cambio adaptativo son comprender Debemos señalar que la actitud de
dras sobre su propio tejado. que se está experimentando miedo María de dilatar no era un hábito
Los lugares de trabajo también (“Tengo miedo de que el jefe me des- arraigado, por lo que fue relativa-
están llenos de gente que, inconscien- pida”) y que se está respondiendo a mente fácil corregirlo. Los emplea-
temente, se debilita a sí misma. Pen- ese miedo de una manera maladap- dos que, en una fase temprana de
semos en el caso de Nancy, una joven tativa (“Voy a evitar encontrármelo sus carreras, comienzan a dilatar en
profesional que era incapaz de ma- y mantendré la boca cerrada”). Estos respuesta a emociones negativas, no
nejar más de dos proyectos a la vez. pasos requieren una honestidad total cambiarán su hábito fácil o rápida-
Nancy resintió el feedback de su jefe con uno mismo y un cierto trabajo mente, pero al final lo pueden hacer.
en su evaluación anual, en el sentido de detective. También es importante Obtenga apoyo. Identificar sus
de que debía mejorar su capacidad de comprender que una cierta conducta emociones es a veces difícil y el feed-
centrarse en múltiples tareas a la vez. maladaptativa no necesariamente le back que requiere un cambio puede
En lugar de iniciar una discusión más indica cuál es la emoción subyacente: dejarle un sentimiento de inhibición
profunda sobre esta observación, un puede dilatar por enojo, frustración, y vergüenza. Por ello, es crucial pedir
día Nancy “accidentalmente” lanzó tristeza u otros sentimientos. Pero es ayuda a amigos de confianza que es-
un comentario desagradable sobre él, importante perseverar en el trabajo cuchen, alienten y ofrezcan consejos.
cuando éste estaba suficientemente de detective porque compensa enor- Pedir apoyo puede muchas veces ser
cerca. En consecuencia, su jefe co- memente. Una vez que se identifican duro, porque la mayoría de las cultu-
menzó a buscar la manera de desha- la emoción y la respuesta, entonces ras corporativas esperan que los ge-
cerse de ella. Cuando finalmente fue puede actuar, igual que alguien a rentes sean autónomos. Sin embargo,
despedida, se validaron sus sentimien- quien le da miedo volar decide subirse es casi imposible llevar a cabo cam-
tos más íntimos acerca de su poco de todos modos a un avión. Con prác- bios importantes sin ese respaldo. El
valor. tica resulta cada vez más fácil respon- apoyo puede tomar distintas formas,
Estas y otras conductas maladapta- der de manera diferente, incluso si el pero debería empezar con al menos
tivas son parte de un círculo vicioso miedo, el enojo o la tristeza permane- dos personas con quienes se sienta a
que hemos visto operar en demasia- cen. salvo emocionalmente. Puede ser, por
das organizaciones. Pero cuando no María, una gerente de nivel medio ejemplo, un cónyuge, un sacerdote o
se revisan los temores imaginarios y con la que trabajamos, es un buen consejero espiritual, un antiguo men-
reales de los empleados, el ambiente ejemplo de alguien que aprendió a tor o un viejo compañero de escuela.
de trabajo se hace disfuncional o se identificar sus emociones y a actuar Lo ideal es que una de esas personas
vuelve derechamente venenoso. a pesar de ellas. María llevaba varios tenga experiencia en negocios.
meses de retraso en las evaluaciones Reformule el feedback. Otra téc-
Aprender a adaptarse de desempeño de sus tres subordina- nica adaptativa, la reformulación, le
Adaptarse al feedback, que inevitable- dos. Cuando le planteamos que es- permite reinterpretar a su favor el

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Miedo al feedback

proceso de feedback. Específicamente,


esto supone plantearse la posibilidad
Reformule su pensamiento
de pedir o reaccionar ante el feedback Casi todo el mundo le teme a las evaluaciones de desempeño, que suelen realizarse una
de manera positiva, con el fin de que vez al año. Pero la manera como reaccione ante el feedback de su jefe, y la frecuencia
las emociones y respuestas negativas con que lo solicite, afectará en gran medida su desempeño y sus posibilidades de avanzar
pierdan fuerza. profesionalmente. Hemos llegado a la conclusión de que superar esa sensación de
Tome el ejemplo de Gary, un ge- miedo implica reconocer e identificar las emociones y conductas que le impiden iniciar
rente de ventas junior en una impor- discusiones sobre feedback. Una vez que determine cuáles son esas barreras emocionales
tante empresa manufacturera. El jefe y conductuales, de lo que se trata es de reformular sus pensamientos y avanzar hacia una
de Gary le dijo que no era suficiente- conducta más adaptativa. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de cómo puede
transformar emociones negativas en pensamientos más positivos y productivos.
mente sociable con los clientes actua-
les y potenciales. Esta crítica hirió pro-
fundamente a Gary, quien pudo haber Posible Respuesta
emoción negativa maladaptativa Afirmación reformuladora
reaccionado negándola o rumiando.
Efectivamente, su primera reacción Enojo Exteriorizarlo Depende de mí obtener el
fue pensar que el feedback era su- (Estoy enojado con mi jefe (quejarse, estar irritable, gritar feedback que necesito.
perficial. Pero finalmente Gary fue porque no me habla a los subordinados o a la
capaz de reformular lo que había es- directamente) familia)
cuchado, primero reconociéndolo a Ansiedad Retraerse Averiguarlo puede abrirme
regañadientes. “Tiene razón, no soy (No sé que va a suceder) (retraimiento, morderse las nuevas oportunidades.
muy sociable. El test de personalidad uñas) Evasión (Estoy
Myers-Briggs arrojó que soy introver- demasiado ocupado para
tido y siempre me he sentido incó- pedir feedback)
modo con las pláticas superficiales.”
Miedo a la confrontación Negación, dilatar, auto Hacerlo me permite
Entonces, Gary reformuló el feedback.
(No quiero hacer esto) sabotaje hacerme cargo de la situación
En lugar de verlo como algo doloroso
(Cancelar reuniones con el jefe) y me da algo de poder.
reconoció que podía utilizarlo para
que le ayudara en su carrera profesio- Miedo a la represalia Negación Necesito, de verdad, saber
nal. Al evitar posibles respuestas mal- (¿Si alzo la voz, me ganaré (No necesito ningún feedback. cómo lo estoy haciendo.
adaptativas, fue capaz de hacerse va- una carta de despido?) Lo estoy haciendo bien)
rias preguntas importantes: “¿Qué tan Dolor Irritabilidad, celos de otros Todavía puedo prestar
importante es la sociabilidad para mi (¿Por qué dijo que no me (Silencio, conspirar para des- atención a lo que dijo,
posición? ¿Qué tanto deseo conservar esforzaba lo suficiente?) quitarse) aunque me sienta dolido.
este trabajo? ¿Qué tan dispuesto estoy Estar a la defensiva Exteriorizarlo no apoyando Mantenerme a la defensiva
a cambiar para volverme más socia- (Soy mejor de lo que dice) al jefe me impide escuchar lo que
ble?” Al responder, Gary se dio cuenta (Puedes apostar a que no voy a tiene que decir.
de dos cosas: que la sociabilidad era acudir a su estúpida reunión)
efectivamente crítica para tener éxito
Tristeza Ensimismarse, retraimiento Como hago mi trabajo no
en el área de ventas y que no estaba
(¡Pensé que le agradaba!) (estar más callado que de cos- tiene nada que ver con
dispuesto a aprender a ser más socia-
tumbre, sentirse desmotivado) agradar o no.
ble. Solicitó que se le transfiriera y se
cambió a un nuevo puesto en el que Miedo al cambio Negar Debo cambiar para conservar
tuvo mucho más éxito. (¿Cómo voy a hacer todo lo (Seguir haciendo las cosas mi trabajo. Necesito correr la
Divida la tarea. Otra técnica para que quiere que haga?) igual que antes) maratón un kilómetro a la vez.
abordar el feedback es dividir la Ambivalencia Dilatar, pasividad Nadie tiene tanto interés
enorme tarea en partes manejables, (¿Qué es lo que más me con- (esperar a que otro solucione en mi bienestar como yo.
susceptibles de medirse, y plantear viene? ¿Debo quedarme o el problema) Necesito actuar ya.
marcos de tiempo realistas para cada debo irme?)
una de ellas. Dar pasos pequeños y al-
Resistencia al cambio Seré mucho más feliz
canzar objetivos modestos reduce sus
Resignación (Es simplemente demasiado trabajando en otro lugar.
posibilidades de sentirse abrumado y difícil buscar otro trabajo. En
(¡Debo irme!)
hace que el cambio sea mucho más realidad no se está tan mal
probable. aquí)
Jane, por ejemplo, recibió un feed-

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back que indicaba que la calidad de Una buena recompensa por haber ciales, lenguaje corporal y silencios.
su trabajo era excelente, pero que sus completado una auto evaluación Bob tardó varias semanas en efec-
presentaciones en público eran abu- puede ser, por ejemplo, ver ESPN du- tuar su auto evaluación. Una vez que
rridas. Jane, que era una persona ca- rante toda una tarde. le ayudamos a darse cuenta de que
llada y reservada, pudo sentirse abru- estaba aplazando la auto evaluación,
mada por lo que podría estar detrás Obtener el feedback que buscó un sistema de apoyo y lo encon-
de esa crítica: que era una pésima ora- necesita tró en su esposa y un viejo amigo de la
dora pública y que mejor dejara de ser Una vez que ha comenzado a adaptar facultad, que lo animaron a terminar
un florero sobre la mesa y se transfor- sus respuestas y conducta, ha llegado su lista de recuerdos. Al final del pro-
mara en actriz y escritora. En lugar de la hora de empezar a buscar un feed- ceso se dio cuenta de que había reci-
ello, se adaptó descomponiendo el de- back regular por parte de su jefe y bido una gran cantidad de feedback
safío de las “presentaciones interesan- no esperar a que llegue la evaluación informal y positivo de muchas de las
tes” en sus partes constituyentes (con- anual. El proceso de feedback proac- personas con las que interactuaba.
tenidos sólidos y bien organizados; tivo que recomendamos consiste de Pero también se percató de que estaba
dominio al hablar; comprensión de la cuatro pasos manejables: auto evalua- demasiado preocupado por agradar y
audiencia, y así). Entonces empren- ción, feedback externo, asimilación necesitaba ser más asertivo al expre-
dió la tarea de enseñarse a sí misma del feedback y actuar en pos del cam- sar sus opiniones. Le ayudamos a re-
a exponer más efectivamente, obser- bio. La historia de Bob, un vicepre- formular estas percepciones incómo-
vando a distintos oradores efectivos y sidente de recursos humanos, ilustra das para que pudiera verlas como
tomando un curso de introducción a cómo un ejecutivo usó este proceso aspectos de crecimiento potencial.
la oratoria. para hacerse cargo de su vida laboral. Feedback externo. La siguiente fase
Para Jane fue importante empezar Cuando lo conocimos, Bob llevaba del proceso proactivo, que es solicitar
por la tarea más fácil: en este caso tres años en su trabajo y sentía que el feedback, es por lo general una
observar a buenos oradores. Se fijó nunca recibía feedback. Harry, el eva- tarea que consiste en dos partes.
en sus gestos, la organización de sus sivo y áspero CEO al que se reportaba, La primera implica hablar con unos
discursos, su entonación, el uso del solía convocarlo una vez al año, nor- pocos colegas de confianza para re-
tiempo y del sentido del humor, y malmente hacia fines de diciembre. cabar información que apoyen o co-
suma y sigue. En cuanto sintió que en- Le decía lo bien que estaba haciendo rrijan la auto evaluación realizada.
tendía qué implicaba hablar bien, es- su trabajo, le anunciaba cuál iba a ser La segunda es solicitar directamente
taba preparada para tomar el curso su salario del próximo año y le daba feedback al jefe. Al hablar confiden-
de introducción a la oratoria. Estos un pequeño bono. Pero este año Bob cialmente con personas en las que ge-
esfuerzos le permitieron mejorar sus había estado lidiando con asuntos es- nuinamente confía, puede mantener
presentaciones. Aunque no llegó a pinosos, incluidas las quejas de eje- a raya parte del miedo asociado al
transformarse en una oradora fasci- cutivas sénior sobre compensaciones feedback. Esos colegas también pue-
nante, sí aprendió a mantener la aten- injustas, y necesitaba un feedback ver- den ayudarle a identificar sus propias
ción y el respeto de la audiencia. dadero. Bob se preguntaba cómo eva- respuestas emocionales y posible-
Use incentivos. Cuando realice cam- luaba Harry su trabajo. ¿Había as- mente maladaptativas a la crítica, lo
bios adaptativos, péguese una palma- pectos de su desempeño con los que que es particularmente beneficioso
dita en la espalda. Quizá este consejo Harry no estaba contento? ¿Tenía antes de reunirse con su superior. Ade-
no sea muy común, porque las situa- Harry la intención de mantenerlo en más, las conversaciones de feedback
ciones de feedback pueden llevar a su puesto actual? con colegas a menudo sirven como en-
auto castigarnos y pocos tenemos la Autoevaluación. Animamos a Bob a sayo general para el encuentro real.
costumbre de auto felicitarnos. Sin que empezase por evaluar su propio En ocasiones, los colegas señalan as-
embargo, en ningún lado está escrito desempeño. La auto evaluación puede pectos que requieren de atención in-
que el proceso de feedback deba ser ser una ardua tarea, sobre todo si uno mediata. Cuando es así, conviene rea-
una experiencia enteramente nega- mismo nunca ha recibido un feedback lizar esos cambios antes de la reunión
tiva. Del mismo modo que lograr un útil. La primera tarea de la auto evalua- con el jefe. Por otra parte, si usted
aumento salarial o un bono ofrece ción consistió en que Bob determinase piensa que no puede confiar en nin-
el incentivo necesario para mejorar cuáles eran los elementos más impor- guno de sus colegas, debe evitar esas
el desempeño, recompensarse a sí tantes de su trabajo. La segunda era re- conversaciones y pasar directamente
mismo cuando realice un paso impor- cordar el feedback informal que había a organizar el encuentro con su jefe.
tante en el proceso le ayudará a per- obtenido de sus compañeros de tra- Bob buscó el feedback en dos cole-
severar en sus esfuerzos. El incentivo bajo, subordinados y clientes: no sólo gas de confianza, Sheila y Paul, en reu-
debe ser acorde al logro alcanzado. palabras, sino también expresiones fa- niones que programó especialmente

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Miedo al feedback

para ello. Les pidió un feedback tanto recto. Cuando concluya la reunión, paciones de Harry. Bob no usó la re-
positivo como negativo y ejemplos dígale que regresará con un plan de formulación para negar el feedback
concretos de aspectos en los que se acción después de asimilar lo escu- proporcionado por Harry, sino que
desempeñaba bien y en los que nece- chado. Recuerde también que si la reu- aceptó el hecho de que necesitaba ser
sitaba mejorar. Escuchó atentamente nión resulta contraproducente usted más asertivo y duro al tratar los asun-
sus comentarios, interrumpiendo sólo puede terminarla: por ejemplo, si su tos de los empleados.
para clarificar algunas cosas. Ambos le jefe reacciona con enojo ante cual- Tomar acción. La última fase del
dijeron que analizaba los problemas quiera de sus preguntas. proceso del feedback proactivo im-
cuidadosamente y que interactuaba Durante su reunión con Harry, Bob plica llegar a conclusiones sobre la in-
bien con los empleados. Pero Sheila indagó sobre cuáles debían ser sus formación recibida y actuar en conse-
observó que en ciertas épocas muy prioridades de trabajo. Harry le contó cuencia. Bob eligió centrarse en dos
atareadas del año, Bob parecía tener que la situación financiera de la em- estrategias de acción: la puesta en
dificultades para establecer sus priori- presa parecía precaria y que debía práctica de un plan de salud menos
costoso, que incluía prepararse para
tolerar las quejas de los empleados, y
Las conversaciones de feedback con colegas buscar silenciosamente un nuevo em-
pleo, ya que ahora sabía que el futuro
sirven muchas veces como ensayo general de la empresa era incierto.
Bob se sintió incómodo con ambas
para el encuentro real con el jefe. decisiones, ya que evocaban su miedo
al cambio. Pero al desarrollar sus res-
dades. Paul señaló que necesitaba ser centrarse en establecer y aplicar un puestas, ya no se sentía atrapado por
más asertivo. Armado con el feedback plan de salud menos costoso. Harry el miedo. Durante los meses siguien-
proporcionado por sus colegas, Bob le advirtió a Bob que un nuevo plan tes puso en práctica el nuevo plan de
tenía una noción más clara de sus for- seguramente enojaría a algunos em- salud sin tomarse las críticas de sus
talezas y debilidades. Se dio cuenta pleados, y que por ello necesitaba de- empleados como algo personal. Tam-
de que algunas de sus dificultades a sarrollar una piel más dura para resis- bién se preocupó de estar al tanto de
la hora de establecer prioridades pro- tir las inevitables críticas. la situación financiera de la empresa
venían de directrices poco claras de Bob aprendió que las reuniones de y de reconectarse con su red profesio-
Harry, por lo que pensó que debía feedback no sólo aportan una evalua- nal en caso de que su organización se
abordar este tema con él. ción de desempeño, sino que también fuera a pique.
El siguiente paso en el feedback ex- pueden ofrecer algunas luces impor-
terno, la reunión con el jefe, requiere tantes e inesperadas. Bob había estado Las recompensas de la
un manejo cuidadoso ya que a éste tan inmerso en temas de recursos hu- adaptación
le puede sorprender la solicitud de manos que nunca se dio cuenta de Las organizaciones se benefician
reunirse. Al fijar la reunión, es impor- que Harry estaba preocupado por los cuando los ejecutivos buscan feed-
tante asegurarle al jefe que las críti- problemas financieros de la empresa. back y se muestran capaces de mane-
cas y sugerencias serán escuchadas y Asimilar el feedback. Al escuchar jar la crítica. A medida que crece el
apreciadas, y que se actuará a partir un feedback crítico bien pueden sen- número de ejecutivos que aprende a
de ellas de manera positiva. También tirse las emociones negativas y res- pedir feedback, comienzan a transfor-
resulta vital fijar la agenda para la reu- puestas maladaptativas que describi- mar un entorno desfavorable al feed-
nión haciéndole saber a su superior mos antes. Es importante mantener back en uno más honesto y abierto, lo
que tiene tres o cuatro preguntas sur- sus reacciones en privado hasta que que a su vez mejora el desempeño de
gidas de su auto evaluación y del feed- pueda sustituirlas por respuestas la organización.
back obtenido de otras personas. En adaptativas que lo lleven a un plan de Igualmente importante es el efecto
el transcurso de la reunión pida ejem- acción adecuado. positivo que pueden tener las técnicas
plos y sugerencias de cambios concre- Bob se dio cuenta, por ejemplo, que adaptativas en la vida privada de los
tos, al tiempo de mantenerse física y se sintió irritado y ligeramente dolido ejecutivos. Cuando se liberan de res-
emocionalmente neutral sobre lo que por la sugerencia de ser más duro. ponder instintivamente a las emocio-
oye. Observe cuidadosamente no sólo Durante un tiempo estuvo rumiando, nes, a menudo descubren que ello me-
los contenidos concretos de la reu- pero luego reformuló esos sentimien- jora sus relaciones con la familia y los
nión, sino también el lenguaje corpo- tos al reconocer que el feedback nega- amigos.
ral y el tono, puesto que el feedback tivo no sólo hablaba del desempeño
puede ser tanto directo como indi- de Bob sino también de las preocu- Reimpresión r0304h-e

8 harvard business review


Estamos juntos en esto
por Douglas M. Lambert y A. Michael Knemeyer

Diciembre 2004
Reimpresión r0412h-e
Si, como suele suceder, su más reciente “asociación” en la
cadena de suministro no está a las alturas de sus expectativas,
probablemente se deba a que usted nunca dejó en claro sus
expectativas desde un comienzo.

Estamos juntos en esto


por Douglas M. Lambert y A. Michael Knemeyer

C
uando los ejecutivos de Wendy’s International y alinear las expectativas y determinar el nivel de coopera-
Tyson Foods se juntaron en diciembre de 2003 ción que resultara más productivo.
para forjar una asociación en la cadena de sumi- En este artículo, pondremos esa herramienta en sus
nistro, ambas partes llegaban con recelo. Por el lado de manos. El modelo ilumina los impulsores que están detrás
Wendy’s estaban los que se acordaban muy bien de todas de cada aspiración por formar una asociación, permite a
las discrepancias pasadas que habían tenido con Tyson. De los ejecutivos examinar las condiciones que facilitan u obs-
hecho, sólo unos pocos años antes, Wendy’s había tomado truyen la cooperación, y especifica qué actividades deben
la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por realizar los ejecutivos de ambas empresas para implemen-
el lado de Tyson, algunas personas estaban cautelosas ante tar la asociación, y a qué nivel deben hacerlo. El modelo
un cliente cuyas demandas habían impedido que su em- –probado en Wendy’s y en decenas de otros esfuerzos de
presa alcanzara las metas de utilidades. asociación– establece rápidamente el entendimiento y
Algunas cosas habían cambiado desde entonces, o de lo compromiso mutuo necesario para tener éxito y provee
contrario las empresas no se hubieran sentado a la misma una estructura para medir los resultados.
mesa. Primero, el menú de Wendy’s había girado junto
a los gustos del consumidor: el pollo se había vuelto tan
No existe asociación por el propio bien
importante como el vacuno. La cadena de restoranes con-
taba con un proveedor de altos volúmenes de pollos, pero ¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor?
quería tener otro más. Segundo, Tyson había adquirido al Muchas veces es porque ni siquiera deberían haber exis-
proveedor predominante de carne de vacuno IBP, con el tido. Las asociaciones son costosas de implementar: requie-
cual Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y di- ren comunicar, coordinar y compartir el riesgo. Sólo se justi-
rector de operaciones de IBP, Richard Bond, tenía ahora los fican si logran entregar resultados sustancialmente mejores
mismos cargos en la organización conjunta, de manera que de los que las empresas podrían lograr sin la asociación.
Wendy’s sentía que tenían con quien trabajar en Tyson. Tuvimos tempranamente claridad acerca de este punto
Y una cosa más también cambió. Las empresas tenían durante nuestra investigación con el Global Supply Chain
una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, Forum, cuando las empresas miembro identificaron aso-
para ayudarles a partir la relación con el pie derecho. De- ciaciones exitosas. Una era un acuerdo entre una distri-
sarrollado bajo el auspicio del Global Supply Chain Forum buidora de paquetes y una empresa manufacturera. La
de Ohio State University, el modelo incorporaba las lec- compañía distribuidora recibió los ingresos prometidos, y
ciones de las mejores experiencias de asociación de las 15 la manufacturera obtuvo los costos y servicios que habían
empresas miembro de ese foro. Ofrecía un proceso para sido estipulados. Pero no era una asociación: era un con-

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La cadena de suminist ro d el si glo 21

trato de guía única con volúmenes acordados. El punto es


que muchas veces es posible obtener los resultados que se El modelo de asociación
desea sin fundar una asociación. Si ése es el caso, no cree
una asociación. Sólo redacte un buen contrato. Usted sen-
cillamente no tiene suficientes recursos humanos para for-
Facilitadores
mar una relación estrecha con cada proveedor o cliente. Impulsores Decisión Factores
Los ejecutivos de Wendy’s distinguen entre oportunida- Razones de crear ambientales que
convincentes para o ajustar ayudan a mejorar
des de asociación de alto y bajo valor, usando una matriz asociarse asociación crecimiento de la
de dos por dos rotulando los ejes como “complejidad para asociación
Wendy’s” y “volumen de la compra”. Provisiones como
pajillas para beber se pueden comprar en grandes volú- Componentes
menes, pero no representan una complejidad en cuanto Actividades y
Impulsores procesos conjuntos
a sabor, textura o seguridad. Wendy’s sólo busca una aso- fijan las que construyen
ciación si tanto el volumen como la complejidad son altos, expectativas de y sostienen la
los resultados asociación
como con ingredientes clave. Colgate-Palmolive también
traza a sus proveedores en una matriz según “potencial
para reducción de costos” y “potencial para innovación”, Resultados
La medida en que
y explora oportunidades de asociación con aquellos que el desempeño
tienen un rango alto en ambas categorías. cumple con
las expectativas
Una manera de asegurar que la asociación entregue
valor, es reservarla para las situaciones en que se justifica.
Cuando las empresas miembro del Global Supply Chain
Aun así pueden fracasar si los socios entran a ella con Forum se juntaron por primera vez en 1992, acordaron que
expectativas desajustadas. Como la palabra “compromiso” necesitaban un mayor entendimiento sobre cómo construir
en un matrimonio, “asociación” puede ser interpretada de asociaciones efectivas. La investigación de sus experiencias
maneras bastante distintas por las partes involucradas. Y formó la base de un modelo que ha sido refinado mediante
muchas veces ambas partes están tan seguras de que sus decenas de sesiones facilitadoras de asociaciones. Los eje-
interpretaciones son compartidas, que nunca articulan o cutivos plantean los impulsores que subyacen a sus deseos
cuestionan sus supuestos. de asociarse y examinan las condiciones que facilitarían la
Entonces, lo que se necesita para que las asociaciones cooperación. El modelo les ayuda a decidir sobre tipos de
en la cadena de suministro tengan éxito es una manera asociación y estimulan los componentes de gestión necesa-
rios. Después, si los socios no están contentos con su rela-
de enfocar relaciones con alto potencial y alinear las ex-
ción, determinan si es que los impulsores o facilitadores han
pectativas alrededor de éstas. Para eso se diseñó el modelo
cambiado o si los componentes están en el nivel apropiado.
de asociación. Pero no es una herramienta para escoger a
un proveedor. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo sólo se Fuente del diagrama: Douglas M. Lambert, Margaret A. Emmelhainz y John
usó una vez que la vicepresidenta de gestión de cadena T. Gardner, “So You Think You Want a Partner?”. Marketing Management,
Summer 1996.
de suministro, Judy Hollis, redujera la base de proveedo-
res a 225. Fue ahí cuando pudo decir: “Ahora se tomó la
decisión. Usted es un proveedor. Su negocio no está en
riesgo. Lo que tratamos de hacer es estructurar la relación socios potenciales se junten durante un día y medio sólo
de manera de obtener lo máximo de ésta con el mínimo para enfocarse en la asociación. Aunque ellos no requie-
esfuerzo posible”. Reasegurarlos de esta manera ayudó a ren mucho trabajo de preparación previa, no se puede
que la gente hablara con mayor franqueza acerca de las es- decir lo mismo de los organizadores del encuentro (nor-
peranzas puestas en la asociación, lo que es una necesidad malmente empleados de planta de la empresa que inició
absoluta para que el proceso de construirla tenga éxito. el proceso). Los organizadores tienen una serie de tareas
importantes antes de la sesión. Primero, deben encontrar
un lugar adecuado, preferentemente fuera de las oficinas
Un foro para una discusión honesta
de ambas empresas. Segundo, deben hallar un líder para
El modelo estipula que representantes clave de los dos la sesión. Según la experiencia de los miembros del foro,
tener a alguien que pertenece a una de las empresas no
Douglas M. Lambert (lambert.119@osu.edu) es titular de funciona. Tome, por ejemplo, la sesión liderada por Don
la cátedra Raymond E. Mason Chair in Transportation and Jablonski, de la unidad de compras de Masterfoods USA.
Logistics del Fisher College of Business de Ohio State Univer- Don es un muy buen tipo, muy capaz de llevar sesiones, y
sity, en Columbus, y dirige su Global Supply Chain Forum. estaba familiarizado con el modelo, pero los proveedores
A. Michael Knemeyer (knemeyer.4@osu.edu) es profesor simplemente se quedaron callados y la sesión no terminó
asistente de logística en Fisher College of Business. en nada. Lo que ellos necesitaban era una persona externa.

4 harvard business review


Estamos juntos en esto

Tercero, los organizadores tienen que hacer malabarismos reglas del juego son claras. Si una parte no entiende cómo
con el calendario para asegurarse de que la gente correcta se lograrían las metas de la otra parte, debe presionar por
de ambas partes pueda asistir. una clarificación. No desafiar un impulsor significa que
Aunque no existe un número mágico de asistentes, cada existe acuerdo y obliga a los socios a cooperar en ello. Los
equipo debería incluir una amplia mezcla de ejecutivos impulsores enumerados por un proveedor de Wendy’s,
con experticia funcional. La presencia de ejecutivos de por ejemplo, incluían la posibilidad de hacer más negocios
alto rango asegura que nadie pueda cuestionar posterior- con Tim Hortons, la subsidiaria canadiense de Wendy’s. El
mente las decisiones. Y ejecutivos medios, gente de opera- equipo de Wendy’s rechazó el impulsor, explicando que
ciones y personal de planta, que provengan de unidades la gerencia de su subsidiaria toma decisiones autónomas.
como recursos humanos, finanzas y marketing, pueden Son precisamente estas expectativas las que no son expli-
entregar valiosas perspectivas acerca de las operaciones cadas en muchas asociaciones y que después se convierten
diarias de las empresas. en fuente de decepción.
Pero las expectativas se ajustan tanto hacia arriba como
hacia abajo. En varias ocasiones, los ejecutivos han sido
Metas a la luz del día
agradablemente sorprendidos al descubrir que un impul-
Tras las introducciones y un repaso general, la mañana sor se refiere a metas comunes que no habían sido discuti-
del primer día se dedica a una “sesión de impulsores”, en das antes, porque cada parte asumía que la otra no estaría
la que cada equipo considera una potencial asociación en interesada en ello.
términos de “¿Qué obtenemos nosotros?” (vea el recuadro La sesión de impulsores es inestimable en colocar las
“Comprometerse en 28 horas”). motivaciones de todos sobre la mesa y en calibrar las ex-
Los equipos son separados en dos habitaciones, y a cada pectativas de ambas partes. También es un foro legítimo
uno se le pide discutir y enumerar razones convincentes para discutir asuntos contenciosos o despejar quejas del
para asociarse. Es crucial que los participantes se sientan pasado. Durante una de las sesiones de Wendy’s, la discu-
libres de hablar con franqueza acerca de si su empresa se sión giró hacia la útil tangente de por qué las especificacio-
beneficiaría de tal relación, y cómo lo haría. ¿Cuáles son nes de la empresa eran tan caras de cumplir. En otra sesión
los beneficios potenciales? Para algunos equipos no exis- memorable, escuchamos a un ejecutivo de la empresa
ten muchos, otros enumeran páginas enteras. decir que “siento que esto es como un matrimonio que ha
Los impulsores de la asociación caen en cuatro catego- alcanzado el punto en el que ustedes piensan que una ya
rías: eficiencias de activos y costos; mejoras de servicio al no es tan hermosa como solía ser”. Su contraparte respon-
cliente; ventajas de marketing, y crecimiento o estabilidad dió a secas: “Bueno, tal vez ya no seas la mujer con la que
de las utilidades. El líder de la sesión y los formularios que me casé”. La franqueza de la discusión subsiguiente permi-
se entregan aseguran que cada una de estas categorías sea tió a ambas partes volver e centrarse en qué podrían ganar
tratada explícitamente. Por ejemplo, para eficiencias de al trabajar juntas. Como nos contó Judy Hollis acerca de
activos y costos, un equipo querrá especificar costos de la sesión Wendy’s-Tyson: “Lo que nos presentaron cuando
ahorros específicos en productos, distribución, envasado repasábamos nuestros impulsores nos confirmó que po-
o manejo de la información. El objetivo es que los parti- díamos tener una relación más profunda. Si sólo hubié-
cipantes generen descripciones específicas, con métricas ramos visto cosas para agradarnos, no hubiéramos estado
y metas, para cada categoría. Ésta puede ser la tarea más dispuestos a pujar por una relación más profunda”.
ardua del líder de la sesión, cuyo trabajo es que los equi-
pos articulen metas mensurables. No basta que un equipo
La búsqueda de la compatibilidad
diga que la empresa busca “una mejora en la utilización
de activos”, o “ahorro en los costos de producto”. Las metas Una vez que ambas partes hayan alcanzado un acuerdo
deben ser concisas, como mejorar la utilización de 80% a sobre los resultados de negocios que esperan alcanzar, el
98% o cortar costos en 7% al año. foco gira hacia el entorno organizacional en el cual la aso-
Después, los equipos usan una escala de cinco puntos ciación operará. En una nueva sesión, ambas partes consi-
(siendo 1 “sin posibilidad” y 5 “seguro”) para estimar la deran hasta qué punto están en pie ciertos factores clave,
probabilidad de que la asociación entregue los resultados que llamamos “facilitadores”, para apoyar la operación
deseados en cada una de las cuatro categorías. Se entrega conjunta. Los cuatro facilitadores más importantes son la
un punto extra (elevando el puntaje a 6) si el resultado en- compatibilidad de las culturas corporativas, compatibili-
tregase una ventaja competitiva sostenible, por ejemplo, dad de la filosofía y técnicas de gestión, un fuerte sentido
al igualar o mejorar el referente sectorial en ese ámbito. de mutualidad, y simetría entre ambas partes. Se le pide a
Se suman los puntajes (el máximo posible es 24) para ob- todo el grupo que evalúe, nuevamente en la escala de 1 a
tener el puntaje total de los impulsores por cada equipo. 5, las fortalezas percibidas de los facilitadores.
En este punto el día se pone interesante. Ambos equi- En cuanto a la cultura y la filosofía y técnicas de gestión
pos se reúnen y presentan sus impulsores y puntajes. Las lo importante es no buscar uniformidad. Los socios no

diciembre 2004 5
La ca d e n a d e s u m i n i s t ro d e l s i g l o 2 1

necesitan tener culturas o enfoques de gestión idénticos. presentes profundizarán el vínculo. Piense en la cercanía
En vez de ello, se les pide a los participantes considerar adicional que tuvo la asociación entre McDonald’s y Coca-
las diferencias que podrían generar problemas. ¿Ocurre Cola en los años 90 por el hecho de que ambos odiaban
que la alta gerencia de una empresa delega las decisiones a Pepsi (la que en esa época era dueña de las franquicias
más abajo en la organización, mientras la otra las toma de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, lo que
desde la cúpula? ¿Ocurre que una parte está comprome- le otorgaba más locales que McDonald’s). La proximidad
tida con la mejora continua y la otra no? ¿Se compensa a física ciertamente agrega una nueva dimensión a la aso-
la gente de un modo contradictorio? El líder de la sesión ciación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsa T.
debe evitar la tendencia natural de los grupos a pintar Marzetti. Como ambas empresas tienen su casa matriz en
un cuadro demasiado bonito de cuánto podrían hacer Columbus, Ohio, sus equipos de Investigación y Desarro-
sus organizaciones. Lo puede lograr al pedir un ejemplo llo (I&D) pueden colaborar con facilidad. También vimos
que ilustre cualquier similitud cultural o gerencial que los beneficios de la proximidad en la asociación entre 3M
los participantes hayan citado. Una vez que el ejemplo y Target. Los ejecutivos del área urbana de Minneapolis
está sobre la mesa, muchas veces alguno de los presentes y St. Paul estaban acostumbrados a participar juntos en
respondería “sí, pero ellos también lo hacen”. grupos de beneficencia locales, organizaciones de arte
Una sentido de mutualidad –de un propósito y pers- y esfuerzos comunitarios, lo que facilitó su colaboración
pectiva compartidos- es crucial. Le ayuda a la organiza- profesional.
ción superar una mentalidad de suma cero y respetar el Evaluar estos asuntos con cuidado y precisión es a veces
espíritu de la asociación, aun si los ingresos de uno de los un esfuerzo considerable, pero vale la pena, porque los
socios están bajo presión. Puede extenderse a la volun- puntajes en facilitadores e impulsores entregan una pres-
tad de integrar sistemas o compartir cierta información cripción para la colaboración. “La Matriz Propensión-a-
financiera. La simetría muchas veces significa escala com- Colaborar” muestra cómo los puntajes indican qué tipo
parable, posición en el sector o imagen de marca. Pero in- de asociación podría ser la mejor: una asociación Tipo I,
cluso si ambas empresas son bastante distintas al respecto, II o III, o simplemente una relación informal. Cada uno
pueden otorgarse altos puntajes en simetría si retienen conlleva distintos niveles de complejidad gerencial y uso
un poder equivalente sobre el éxito de mercado de cada de recursos. En el Tipo I, las organizaciones se reconocen
uno (tal vez porque la empresa más pequeña provee un mutuamente como socias y coordinan actividades y pla-
componente que es único, escaso o crítico para la ventaja nificaciones sobre una base fija. En el Tipo II, las empresas
competitiva de la empresa más grande). integran actividades que envuelven a múltiples divisiones
Más allá de estos cuatro grandes facilitadores, hay otros y funciones. En el Tipo III, comparten un nivel de integra-
cinco que deben ser evaluados: competidores comunes, ción significativo, en el que cada uno ve al otro como una
proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia extensión de sí mismo. En la terminología de alianzas,
previa con la relación, y usuarios finales compartidos. las asociaciones Tipo III son el equivalente a las alianzas
Cada uno puede sumar un punto al total, para llegar a un estratégicas. Pero queremos ser cuidadosos en evitar un
máximo de 25 en el puntaje de facilitadores. Estos factores lenguaje tan cargado de significado, porque no queremos
no paralizarán una relación si están ausentes, pero si están implicar que más integración es mejor que menos.
Para ponerlo en perspectiva, recuerde que Wendy’s
consolidó a 225 proveedores. De ésos, sólo 40 son llevados
Comprometerse a través del proceso del modelo de asociación. Y todo in-
en 28 horas
Articulación de los Impulsores. Ambos
Antes del encuentro equipos se juntan por separado para Tarde
Se identifica un equipo multidisciplinario discutir por qué están buscando una Presentación de los Impulsores. Los
y de variados niveles por cada empresa, asociación y para enumerar razones grupos presentan mutuamente sus
los que se comprometen a juntarse. Se específicas e interesadas en cuatro ca- impulsores. Cada equipo debe desafiar
busca un lugar, preferentemente externo a tegorías: eficiencias de activos y costos; cada impulsor que considere inacepta-
ambas partes. mejoras de servicio al cliente; ventajas ble o que carezca de apoyo. El no desa-
de marketing, y crecimiento o estabi- fiar una meta implica acuerdo y obliga
Día Uno lidad de las utilidades. Se asigna un a la empresa a ayudar a su potencial
Mañana puntaje a cada categoría que indica la socio a lograr ese objetivo. Los equipos
Introducción y Repaso. El líder de la probabilidad de que la asociación sirva también comparan los puntajes de los
sesión explica el fundamento para usar a esas metas. impulsores. El más bajo entre ambos se
el modelo.

6 harvard business review


Estamos juntos en esto

dica que sólo unos pocos terminarán siendo del Tipo III. de actividad es desempeñado a un nivel alto, medio o bajo.
Tal vez unos 12 o 15 serán Tipo II, y unos 20, Tipo I. Parece En términos generales, los componentes debieran estar
una distribución apropiada. No queremos que los parti- en un nivel alto para las asociaciones Tipo III, a un nivel
cipantes aspiren a una asociación Tipo III. Simplemente medio para el Tipo II, y a un nivel bajo para Tipo I.
queremos que ajusten su tipo de relación a la situación de Bajo el título controles operativos conjuntos, por
negocios y el entorno organizacional. ejemplo, una asociación Tipo III exigiría desarrollar en
Por supuesto que los ejecutivos en las sesiones no tie- conjunto indicadores de desempeño y aplicarlos al des-
nen que aceptar a priori las prescripciones. Si el resultado empeño combinado de las empresas. En contraste, una
los sorprende de alguna manera, puede haber llegado el asociación tipo II tendría indicadores de desempeño que
momento de chequear la realidad. Deberían preguntarse: se centrarían en el rendimiento individual, independiente
“¿Es razonable comprometer los recursos para este tipo de del desempeño del socio. En una de Tipo I, las empre-
asociación, dado lo que sabemos de nuestros impulsores y sas no trabajarían juntas para desarrollar indicadores de
facilitadores?”. Si la respuesta es incierta, la última sesión desempeño mutuamente satisfactorios, aunque podrían
del proceso –centrarse en los requerimientos de gestión compartir sus resultados.
de la asociación– clarificará el asunto. Para cada componente de gestión, el grupo debe esbo-
zar qué se necesita hacer para pasar del estado actual al
nivel de capacidad requerido por la asociación. Aquí es
Puntos de acción y marcos de tiempo
útil volver a centrarse en los impulsores acordados en la
En la tercera sesión, todo el grupo se vuelve a juntar para primera sesión y comenzar a desarrollar planes de acción
poner foco en los componentes de gestión: las actividades alrededor de cada uno. Estos planes de acción ponen en
y procesos conjuntos que se necesitan para lanzar y soste- evidencia las deficiencias de los actuales componentes de
ner la asociación. Mientras que los impulsores y facilita- gestión. Por ejemplo, pueden mostrar que lograr un meta
dores determinan qué tipo de relación puede ser la mejor, particular depende de una sistemática planificación con-
los componentes de gestión son los bloques fundadores junta, pero el grupo acaba de decir que la planificación se
de la asociación. Incluyen la capacidad para planificar, desempeña en un nivel bajo. Claramente, la planificación
controles operativos conjuntos, comunicación y compartir debe aumentar.
riesgos y premios. Son universales a lo largo de las em- Una de las necesidades que surgieron con claridad en la
presas y entornos de negocios y están, a diferencia de los sesión de Tyson y Wendy’s fue la de mayor comunicación
impulsores y facilitadores, bajo el control directo de los en los niveles más altos. La gente en el nivel operacional
ejecutivos involucrados. Ambos equipos desarrollan en de ambas empresas se comunicaba con regularidad y efi-
conjunto planes de acción para poner estos componentes cacia, pero no ocurría lo mismo en la cúpula. Joe Gordon,
en el lugar que sea apropiado para el tipo de asociación. un gerente de commodity de Wendy’s, explicó por qué ello
A los participantes se les provee una tabla de componen- era un problema: “Todos nosotros, abejas obreras, a veces
tes expuestos en orden de importancia (una parte de esa llegamos a un punto donde se nos presentan obstáculos en
tabla se muestra en el recuadro “Componentes de gestión nuestras operaciones diarias, y en el pasado tal vez habría-
para las asociaciones”). La primera tarea de los equipos es mos renunciado a tratar de superarlos”. Esos problemas
determinar hasta qué punto esos componentes ya están se volvieron más fáciles de tratar después de esbozar un
en su lugar. Es un proceso rápido: los participantes pasan plan de acción para que ambas altas gerencias se juntaran
por los componentes de la tabla, apuntando si cada tipo a conversar.

convertirá en el puntaje de impulsor Prescripción del nivel de asociación. ridos para el nivel de asociación pres-
de la asociación propuesta (ello por- El grupo consulta la Matriz Propensión-a- crito por la matriz, y considera hasta
que el equipo menos motivado es el Colaborar, la que entrega una prescripción qué punto esos componentes existen
factor limitante de la relación). basada en los puntajes. La relación ideal se en ambas partes. Se hace un plan para
Evaluación de los Facilitadores. Los ve como una de Tipo I, II o II, o simplemente, desarrollar los componentes que faltan.
equipos examinan en conjunto los una asociación informal. Éste incluye acciones específicas, partes
rasgos del ambiente organizacional responsables y fechas de entrega.
compartido que ayudarían o impedi- Día Dos Revisión. Se revisan los impulsores del
rían la cooperación. Se asignan pun- Mañana primer día para asegurarse de que cada
tajes a cuatro factores básicos y cinco Examen de los Componentes. El grupo uno ha sido tratado con planes de ac-
adicionales. examina los componentes de gestión reque- ción específicos.

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Componentes de gestión para las asociaciones*


Componente de asociación Bajo Medio Alto

Planificación:
> Estilo > sobre una base ad hoc > programada con regularidad > sistemática: tanto progra-
mada como ad hoc

> Nivel > foco en proyectos o tareas > foco sobre el proceso > foco en la relación
> Contenido > compartir planes existentes > desempeñada en conjunto, > desempeñada en conjunto
eliminando conflictos en las y en múltiples niveles,
estrategias incluyendo la alta gerencia;
cada parte participa en la
planificación de negocios
de la otra
Controles operativos
conjuntos:
> Indicadores > se desarrollan de manera in- > los indicadores son desarrolla- > los indicadores son desa-
dependiente indicadores de dos en conjunto y comparti- rrollados en conjunto; el
desempeño, pero se pueden dos; foco sobre el desempeño foco está en el desempeño
compartir los resultados individual de cada empresa conjunto
> Capacidad de > las partes podrían sugerir > las partes querrán hacer > las partes querrán hacer
hacer cambios cambios a los sistemas de la cambios al sistema de la con- cambios al sistema de la
contraparte traparte después de obtener otra parte sin buscar apro-
aprobación bación

Comunicación:
NO RUTINARIA > muy limitada, normalmente > se realiza con mayor regula- > planificada como parte de la
sólo asuntos críticos en el ridad y en múltiples niveles; relación y ocurre en todos
ámbito de tareas o proyec- generalmente abierta y los niveles; se comparten
tos honesta los elogios y las críticas; las
partes “hablan el mismo
lenguaje”

DIARIA
> Organización > sobre una base ad hoc, entre > limitado número de comu- > método de comunicación
individuos nicaciones programadas; sistematizado; sistemas comu-
alguna rutina nicacionales están vinculados

> Equilibrio > primariamente en un sentido > en ambos sentidos pero > flujo de comunicación equili-
desequilibrado brado en ambos sentidos
> Electrónico > uso de sistemas individuales > modificación conjunta de > desarrollo conjunto de
sistemas individuales comunicaciones electrónicas
a medida

Compartir riesgos
y premios:
> Tolerancia a pérdida > muy baja tolerancia a la > alguna tolerancia para pér- > alta tolerancia para pérdidas
pérdida didas de corto plazo de corto plazo
> Compromiso a ganancia > voluntad limitada de ayudar > voluntad de ayudar al otro > deseo de ayudar a la otra
al otro a ganar a ganar parte a ganar
> Compromiso a equidad > la equidad se evalúa por > equidad es seguida de año > la equidad es medida durante
transacción en año la existencia de la relación
* En general, la asociación Tipo III requiere de altos niveles en todos estos componentes; Tipo II requiere niveles medio y Tipo I, niveles bajos (ésta es sólo una lista parcial de los
componentes de gestión).

8 harvard business review


Estamos juntos en esto

Cuando los participantes terminan, se van con puntos Para otras empresas, el modelo de asociación ha tenido
de acción, marcos de tiempo para llevarlos acabo y habrán beneficios diferentes. Colgate-Palmolive lo usó para alcan-
designado a los responsables. El hecho de lograr tanto en zar ambiciosas metas financieras con proveedores clave de
tan poco tiempo es una fuente de motivación continua. productos innovadores. TaylorMade-adidas Golf Company
Donnie King, que encabeza las operaciones avícolas en lo utilizó para estructurar relaciones con sus proveedores
Tyson, admitió que al principio era escéptico. “Uno tiende en China. Y a International Paper el modelo le ayudó en
a creer que será un proceso donde uno se sienta alrededor alinear las expectativas entre dos divisiones que se proveen
de la fogata, tomados de la mano cantando ‘Kumbaya’ y mutuamente y son financieramente casi autónomas. Y le
que nada cambiará”, aseguró. Pero cuando salió de las sirvió bien a Cargill cuando quiso que varias de sus divisio-
sesiones sabía que, en verdad, los cambios se darían. nes, que interactúan separadamente con Masterfoods USA,
presentaran un cuerpo más unificado frente al cliente. La
sesión fue tortuosa, con siete grupos de Cargill relacionán-
Una herramienta versátil
dose con tres divisiones de Masterfoods. Pero la interacción
La calidad de la actual interacción y cooperación entre arrojó muchos beneficios, desde el mejor uso de una planta
Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el mo- de cacao de Cargill en Brasil, a una cobertura más eficaz de
delo de asociación no sólo es efectivo en diseñar nuevas los riesgos de los precios de commodity en Masterfoods.
relaciones, sino también en dar vuelta relaciones proble- Centrarse sólo en estas historias de éxito es desconocer el
máticas. Hoy, Wendy’s le compra fuertemente a Tyson tema central del modelo. Igual de valiosas son las sesiones
y cree que la asociación produce un valor similar al de en las que los participantes descubren que su visión de
otras relaciones clave de la empresa. Richard Bond, de asociación no se justifica por los beneficios que razonable-
Tyson, contaba: “Hay un mayor nivel de confianza entre mente podría entregar ésta. En asuntos del corazón, tal vez
ambas empresas. Hemos tenido un mayor nivel de par- sea mejor haber amado y perdido, pero en relaciones de
ticipación en regulaciones de garantía de calidad y en negocios es mucho mejor haber evitado el hundimiento
cómo (Wendy’s) audita nuestras fábricas, en vez de que de recursos y el persistente resentimiento que viene con
nos dicten esos procesos”. una asociación fracasada. Al estudiar las relaciones que ter-
Los grupos de I&D y de marketing de ambas empresas minaron con la decepción de una o ambas partes, el tema
han comenzado a explorar nuevos productos que le per- común es siempre el mismo: expectativas desajustadas o
mitirían a Wendy’s expandir su menú, teniendo a Tyson poco realistas. Los ejecutivos de ambas empresas usaban la
como proveedor clave. En una entrevista reciente le diji- misma palabra “asociación”, pero se imaginaban relaciones
mos al director de gestión de la cadena de suministro de muy distintas. El modelo de asociación asegura que ambas
Wendy’s, Tony Scherer, que recordara las tensas conversa- partes vean la oportunidad entera, pero sólo por lo que
ciones de las sesiones en diciembre de 2003, y si esa histo- realmente puede ser.
ria aún afectaba la relación. “No”, dijo. “Realmente siento
que lo hemos superado y que podemos seguir adelante”. Reimpresión r0412h-e

La Matriz Propensión-a-Colaborar

¿Qué tipo de asociación sería la mejor? Una vez que han medido su deseo de asociarse y hayan determinado con qué
facilidad podrían coordinar sus actividades, las empresas que vislumbran trabajar juntas pueden usar esta matriz para
decidir si formarán una asociación y, en caso afirmativo, de qué tipo.
El deseo de asociación de la empresa (medido por “puntos impulsores”)

8–11 12–15 16–24


Facilidad de coordinación
(medida por “puntos

16–25 Mejor tipo de asociación: III,


facilitadores”)

en el que cada empresa ve a


Mejor tipo de asociación: I, Mejor tipo de asociación: II, la otra como una extensión de
en el que la coordinación es en el que las actividades de sí misma
12–15
limitada múltiples divisiones se integran

Mejor tipo de asociación:


8–11 informal

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