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0 Pensamiento asertivo
“La necesidad de actuar es mayor que la posibilidad de
conocer” (Kant)
“Nuestro conocimiento es incompleto, pero nuestra vocación
de acción no puede ser infinitamente aplazada” (Fernando Savater)
Conforme lo sugiere el esquema del molino de viento que sirve de brújula para
desarrollar el pensamiento estratégico son cinco los aspectos para discurrir
asertivamente y alcanzar una posición de consenso estable:
a) La plausibilidad: ¿Se debe o no se debe lograr y hacer aquello que se quiere lograr y
hacer? (Pensamiento normativo);
b) La vocación preactiva ¿Se anhela efectivamente el éxito, y se desea hacer lo
necesario para lograrlo? (Pensamiento imaginativo);
c) La pertinencia: ¿Se solucionan necesidades o problemas emergentes? (Pensamiento
analítico);
d) La viabilidad del emprendimiento: ¿Se tiene suficientes recursos y fuerzas para el
éxito? ¿Existe la suficiente concreción, especificidad y congruencia en las ideas como
para considerarlas asertivas y asumir decisiones y compromisos para lograr y hacer lo
que se pretende?
e) El orden de importancia determinante que en última instancia es un criterio de orden
político que expresa el respaldo concedido mayoritariamente a un asunto. El respaldo
colectivo que sustenta la importancia es una variable que expresa la cantidad de
personas que realmente sienten que deben (obligación), que quieren (voluntad), que
tienen (disponibilidad), que se comprometen, y, por lo tanto, que pueden (viabilidad)
lograr lo que se proponen.
Ahora bien, sabemos que no todo lo posible es viable. Lucubrar si algo es viable o no, es
parte del pensamiento asertivo. Si las exigencias superan la disponibilidad real y
potencial de recursos en determinado plazo, hay inviabilidad. Hoy es posible ir de
turista al espacio sideral pero para muchas personas es, por el momento, un anhelo
inviable. La viabilidad de los tratados de libre comercio depende de la voluntad política
de los Congresos de los países involucrados. La viabilidad de un proceso de gestión
política depende de la importancia y de la decisión política de las personas involucradas,
incluidas las de mayor jerarquía. Si nadie acude a las sesiones de discusión política
quiere decir que éste no tiene importancia para acometer un compromiso de cambio.
© Manual de Gestión Política. Pensamiento Asertivo. Ernesto González Roberto. Fundación Friedrich Ebert. 09.05.07
La premeditación (intención), la asignación específica de prioridad, la voluntad expresa y
la decisión de lograr, y el compromiso de emprender, son parte del pensamiento
asertivo. Los estudios de factibilidad dan comienzo a un cambio intencional, es decir, a
una inversión.
Como sabemos, los objetivos apuntan a diferentes horizontes temporales, según sea la
envergadura de los cambios cualitativos incluidos en los objetivos. Los cambios
ontológicos que sólo son viables de lograr en el largo plazo darán lugar a objetivos de
largo plazo. Por ello es importante calibrar con precisión el cambio que implica cada
objetivo. La técnica de diseño de objetivos es quizá la parte medular de este capítulo.
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5.0 Pensamiento Asertivo
5.1 La importancia es asertiva
5.1.1 ¿Qué es la importancia?
5.1.2 Factores determinantes de la importancia
5.2 La prioridad
5.2.1 Urgencia y emergencia
5.2.2 Las necesidades
5.2.3 Los deseos
5.2.4 La pertinencia
5.2.5 La encrucijada
5.3 Secuencia y concurrencia en cada prioridad
5.3.1 La secuencia
5.3.2 La concurrencia
5.3.3 El tiempo real (plazos)
5.4 Conformación del orden de prioridad
5.4.1 Desafíos y circunstancias
5.4.2 El desafío como percepción asertiva
5.4.3 Las circunstancias son condiciones independientes
5.5 Promesas y compromisos políticos ¿Hay diferencias?
5.5.1 Promesa (responsabilidad individual)
5.5.2 Compromiso político (responsabilidad social)
5.6 Futuro: rieles que colocamos en tiempo real
5.7 ¿Qué es la estrategia?
2.3.1 ¿Qué entendemos por estrategia?
2.3.2 Sistema de objetivos
5.8 Ejes y enfoques estratégicos
5.9 La matriz de objetivos estratégicos
5.10 Formatos para el pensamiento asertivo
5.10.1 Formato 1
5.10.2 Formato 2
5.10.3 Formato 3
5.10.4 Formato 4
5.11 ¿Juego de palabras o palabras en juego?
5.12 El objetivo estratégico
5.12.1 ¿Qué es un objetivo estratégico?
5.12.2 ¿Cómo representamos gráficamente el concepto de objetivo?
5.12.3 Instrumento, resultado
5.12.4 Componentes esenciales de un objetivo
5.12.5 Efecto, Impacto
5.13 El diseño de objetivos
5.13.1 Jerarquía de los objetivos
5.13.2 Pertinencia del objetivo
5.13.3 Distinguir entre acción (medio) y objetivo (resultado)
5.13.4 El activismo político
5.13.5 ¿De qué depende el cumplimiento de los objetivos?
5.13.6 Viabilidad del objetivo
5.13.7 Horizontes en el tiempo del objetivo
5.13.8 Calidad de los objetivos
5.14 Del objetivo a la inversión
5.14.1 Formato de programa operativo
5.14.2 Nomenclatura de los proyectos
5.15 Los productos
5.15.1 El producto
5.15.2 El posicionamiento
5.15.3 Inventario de productos actuales
5.15.4 Nuevos productos
5.15.5 Catálogo de productos
5.15.6 ¿Clientes o pacientes?
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5.17 La agenda política
5.18 La iniciativa de gestión política
5.18.1 Competencias básicas de un inductor (a)
5.18.2 ¿Qué es una iniciativa?
5.18.3 ¿Qué es la hoja de iniciativa?
5.18.4 ¿Cómo podemos concebir una iniciativa?
5.18.5 El formato para desarrollar una iniciativa
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5.1 La importancia es asertiva
El pensamiento asertivo expresa las prioridades que podemos asignar a las
ideas a los hechos o a las cosas. Para asignar importancia es preciso
ejercer poder.
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Como lo sugiere el gráfico adyacente, la importancia se forma mediante la confluencia de dos
vertientes de respaldo y aceptación política: la prelación y la prioridad.
A su vez, la prelación se forma mediante la conjunción de dos variables políticas: la jerarquía y el
liderazgo. Se trata de dos variables complementarias puesto que una posición de liderazgo, muy
aceptada y reconocida, puede estar desprovista de jerarquía y, a la inversa, una posición
jerárquica muy elevada, puede estar desprovista de liderazgo.
En el otro lado, como tributaria de la forja de la importancia está la prioridad. La prioridad es la
conjunción de dos variables temporales: la urgencia y la emergencia.
5.2 La prioridad
La prioridad es el orden de importancia que ocupan las cosas en el
tiempo. Este orden temporal
depende de otras dos variables
Tiempo complementarias: la urgencia y la
emergencia.
Presente
Pasado Futuro Prioridad es también orden de
prelación, es decir, el puesto de
¿Cómo lograr que el futuro dependa ingreso
de lo que hagamos hoy? por ponderación el que influyen la
jerarquía y el poder.
Necesidades y Deseos
El margen de autonomía para asignar prioridades en función de necesidades y deseos está
dado por la disponibilidad de recursos en el más amplio sentido de la palabra (tiempo, medios,
conocimientos, etc.)
Entre dos necesidades, el orden de prioridad lo fija la naturaleza de las mismas en función de
su aporte a la probabilidad de supervivencia.
Entre dos deseos, la prioridad se fija comparando entre sí dos o más preferencias o
propensiones. El placer que se deja de lado por otro placer es el costo de oportunidad que hay
que pagar. En la preferencia entre dos oportunidades el raciocinio de mercado es un
mecanismo insustituible.
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5.2.2 Las necesidades
Las necesidades son requisitos indispensables de supervivencia. Las necesidades pueden ser
objetivamente identificadas. Desde un punto de vista riguroso y objetivo podemos deducir que
sería imposible que una persona subsista sin alimento, vestido y abrigo. Estas son pues tres
necesidades claves que también pueden ser establecidas con parámetros científicamente
definidos. La cantidad mínima de calorías y proteínas que exige la nutrición eficaz en determinado
contexto es ahora un parámetro científico y un derecho de la persona humana. Las necesidades
humanadas lugar a derechos humanos. Las necesidades evolucionan. No son las mismas
necesidades básicas establecidas en el año 2008 que las que regían para el siglo dieciocho.
Las necesidades básicas necesidad se imponen como prioridad porque de ellas depende la
continuidad de la vida.
La necesidad imprime las prioridades del pensamiento asertivo de manera diferente en que lo
hacen los deseos. Si bien es cierto que sentimos la necesidad perentoria de nutrirnos, la realidad
demuestra que solemos dar prioridad a hábitos alimenticios que no siempre son los más nutritivos.
La necesidad de hidratarse por lo general va aunada al deseo de beber algo de sabor y aromas
específicos.
Entre deseos y necesidades no hay una separación excluyente. Muchos de los deseos que
marcan prioridad han pasan a ser también necesidades. Ello sucede con los objetos de nueva
tecnología. Hoy, el teléfono móvil parece más una necesidad que un deseo. En un proceso de
gestión Política la discusión e incidencia política hacen madurar y coincidir los
conceptos de necesidades y deseos.
A medida que los deseos pasan a ser necesidades la prioridad se hace más crítica. Tal es, por
ejemplo, la urgencia que un drogadicto siente de consumir droga. Esta necesidad adquirida
desplaza frecuentemente a las necesidades básicas y al marco ético que debe regular su relación
con los demás seres humanos y la sociedad.
5.2.4 La pertinencia
La pertinencia en el pensamiento asertivo está dada por la idoneidad con que se cumple un criterio
de prioridad. Por ejemplo, la denominada “meritocracia” o la competitividad. ¡Que gane el mejor¡
es una expresión para decir que la prioridad la debería tener quien demuestre las mejores
destrezas para ser seleccionado, conforme a un patrón de calidad que compone la solución.
La prioridad está en función de una ventaja. La oportunidad será más atractiva y de mayor
prioridad conforme esté más y mejor asociada con una fortaleza interna. Esta asociación hace
probable la formación de una ventaja comparativa (o competitiva) mayor. La disyuntiva del
pensamiento asertivo consistirá en tener que optar por una sola alternativa. Una oportunidad
puede ser cerrada e instantánea: "ahora o nunca", "lo toma o lo deja", etc., o abierta si es
recurrente; por ejemplo: cuando me necesites estoy a tu disposición.
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5.2.5 La encrucijada
Una encrucijada se forma cuando las oportunidades plantean opciones alternativas.En las
encrucijadas, en vez de ventajas, tenemos riesgos asociados a una oportunidad. El orden de
prioridad también es una constante pugna entre lo obligatorio (crítico) y lo opcional (alternativa,
encrucijada)
Las disyuntivas (dilemas o dicotomías) son muy útiles para pasar del pensamiento imaginario al
pensamiento asertivo. Por ejemplo, como inductor, mencione a un grupo de personas el
siguiente caso: “supónganse un cartel que prohíbe fumar y uno de los jefes enciende un
cigarrillo”, ¿qué haría usted? Esta encrucijada hará que las personas entrevistadas recorran
varios dominios del pensamiento: valor, poder, gestión, comunicación, creatividad,
organización, gestión y, sobre todo, cálculo para medir las consecuencias.
5.3.1 La secuencia
La secuencia es un orden de prelación entre dos pasos sucesivos.
5.3.2 La concurrencia
La concurrencia es la simultaneidad entre dos o más pasos o etapas.
En ciertos casos, la confusión en el pensamiento asertivo se debe, entre otros factores, a que
las y los participantes no alcanzan a distinguir con claridad la diferencia entre “concurrencia” y
“secuencia”. La concurrencia significa simultaneidad, mientras que la secuencia significa pasos
consecutivos. La concurrencia está representada en una brújula. Norte, Sur, Este y Oeste son
cuatro puntos cardinales que se muestran a la vez. La brújula no indica secuencia ni jerarquía
entre los cuatro puntos cardinales. Tan solo los presenta como cuatro dimensiones que
debemos leer en conjunto.
Una estrategia es como un rompecabezas abierto. Los ejes y objetivos pueden ser
acomodados en forma concurrente a lo largo del tiempo en distintos horizontes temporales.
Pero más comúnmente, en los procesos de pensamiento estratégico prima la idea de la
estrategia como procedimiento en la que prima una secuencia de pasos más bien cerrada.
Las secuencias y los plazos pueden ser de dos tipos: flexibles e inflexibles. En las secuencias
flexibles predominan factores subjetivos (estilos, gustos) El factor subjetivo es una apreciación
individual o compartida, opinable para quienes se ven involucrados en la toma de decisiones. Las
secuencias inflexibles o crítica están compuestas por pasos ineludibles o requisitos, que no
pueden omitirse o alterarse y que, por consiguiente, determinan un orden de prioridad
independientemente del nivel de consenso.
Los factores objetivos constituyen acciones o tiempos de espera obligatorios. El tiempo promedio
de gestación de un ser humano (9 meses) es un plazo rígido que, normalmente, no es posible
reducir. En cambio, los plazos flexibles se pueden alargar o acortar a voluntad o conveniencia. El
factor objetivo ordena la secuencia e influye en cada decisión, independientemente de la
preferencia personal.
Los pasos "críticos" son la confluencia entre idoneidad y necesidad. Mientras que la
preferencia aplica estilos y gustos personales, el método o la “tecnológica” impone pasos y
plazos críticos para resolver necesidades. Nos guste o no, para hacer tortillas convencionales
debemos dar primero el paso crítico de romper los huevos. La ruta crítica es la etapa dura del
ordenamiento. La demora o aceleración en uno solo de sus pasos motivará el retraso o la
anticipación de toda la secuencia. En cambio, las secuencias no críticas están formadas por
etapas que permiten avances paralelos o márgenes de espera. En ellas, los retrasos o
modificaciones de la secuencia no afectan el resultado final. Las secuencias blandas admiten
discusión y consenso sobre la "mejor" opción.
Necesidad Deseo
Prioridad
Elección
Crítico Selección Alternativa
Secuencia
Idoneidad Plazo Oportunidad
El diagrama anterior tiene una estructura semejante a tres columnas. En la columna del lado
izquierdo tenemos tres elementos. Dos de ellos, la necesidad y la idoneidad determinan lo que
llamamos el orden crítico.
Del otro lado del esquema, en la columna ubicada en el lado derecho, podemos ver que los
deseos y las oportunidades forman lo que conocemos como disyuntivas. En el pensamiento
asertivo, estas disyuntivas se presentan como alternativas. Aquí hay que optar por una de las
opciones. En cambio, el paso crítico no deja margen de opción. ¿Cuáles son los pasos críticos
y cuáles serían las disyuntivas que tenemos que resolver para finalmente elegir el orden de
prioridad más conveniente?
Hay que tener en cuenta que motivar el pensamiento no es fácil en circunstancias de premuras
e incertidumbre. “No hay tiempo para dialogar porque tenemos mucho que hacer”. El inductor
tendrá que escuchar muchas veces esta frase en tono de pésame. Pero debe arreglárselas
para convertir esa apatía en empatía. Cuando la vida es una rutina programada, es muy difícil
ayudar a valorar el esfuerzo de pensar en lo que todavía no es emergente y tampoco urge,
sobre todo si el estilo de formación privilegia el uso intensivo de la memoria. Despertar el
interés en pensar puede ayudar a crear el deseo (no sólo la necesidad) de poseer ideas claras
y sistematizadas para la toma de decisiones.
Desafío es un estímulo Esta distinción sirve para pasar del pensamiento analítico
que provoca el deseo y la decisión
o del imaginativo al pensamiento asertivo.
de vencer.
to
Co
Desafío ien
¿Cómo deberíamos tomar, por ejemplo, los
am
no avances que logran otras personas,
rt
cim
po
m
to
mismo que nosotros? ¿Se trata de desafíos
o de circunstancias? Si la respuesta es
tomarlo como parte de las circunstancias,
puede que desemboque en la inacción. Si, en cambio, son tomados como desafíos, habrá que
resolver el dilema de convertirse en aliado o competidor.
nd
o Los desafíos son heterogéneos en:
e na os Tiempo
d f í
Or esa
d Importancia: peso, trascendencia o gravitación.
Permanente Dificultad: altura de la valla, complejidad.
Misión
Visión
Plazo: distancia en el tiempo.
Objetivos
Actividades
Tareas
Perecedero
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5.5.2 Compromiso político (resposabilidad social)
Se necesitan por lo menos dos personas para dar lugar a un compromiso. Compromiso es el
pensamiento asertivo que vincula a dos o más actores. Un objetivo se diseña para
comprometer tanto al interventor como al intervenido. El compromiso es multilateral. En el
pensamiento asertivo, el compromiso es la obligación de colaborar. En el compromiso cabe la
delegación de la responsabilidad.
La confusión entre promesa y compromiso puede traer altos costos políticos. Un jefe de Estado
jura (promete) hacer cumplir la constitución y se compromete a cumplir los objetivos del
programa que le dio el triunfo. Es decir, por un lado, promete realizar aquello que está bajo su
control pero, de otro lado, se compromete con otros aliados a lograr aquello que va más allá de
sus propias fuerzas. En esta era global, los políticos en general tienen menos margen para
prometer y mayor necesidad de comprometerse, pues han ido creciendo los sistemas que
escapan al control individual de un solo estadista. No sería apropiado para un líder político
prometer que librará a la humanidad del SIDA, aunque sí lo sería comprometerse a proseguir
con una programa de prevención. Pueden prometer reducir la carga laboral del Estado, pero
sólo se pueden comprometer a atraer la inversión que genere más empleo.
La visión tiene que ser presentada como un anhelo, no como una promesa o un compromiso.
Los objetivos, en cambio tienen que ser presentados como un compromiso y no únicamente
como un anhelo. Hay diferencia entre decir “tengo el anhelo de ser elegido” y decir “prometo
que seré elegido” o “me comprometo a ser
elegido”. También hay diferencia en decir
“tengo el anhelo de que mejoren las
oportunidades de empleo de todos los
peruanos” y decir “me comprometo a mejorar
las condiciones de empleo de todos los
peruanos”. La intención demagógica se
vislumbra en la confusión política acerca del
significado de promesas y compromisos,
particularmente en cuanto calculamos la
viabilidad y los recursos que serían necesarios
para cumplir. Los anhelos se comparten unen y
motivan, pero aún no comprometen en el
tiempo. Los objetivos sí comprometen para
rendir cuenta sobre el avance logrado.
Como aparece sugerido en el gráfico, la escala de desafíos va desde la idea más abstracta y
general hasta las ideas que representan objetos concretos y específicos, es decir, de promesas
a compromisos.
Una acción concreta y perecedera puede ser tomada como una misión de gran
responsabilidad. “Defender” puede ser una acción y también una misión. Atrapar al asesino es
una misión perecedera que se extingue con el asesino atrapado. Al decir “atrapar asesinos”
estamos refiriéndonos a una función o en todo caso a una misión más longeva.
La misión es una promesa y, por lo tanto, el desafío más longevo que servirá como Norte o
motivación fundacional y por lo tanto, fundamental. La misión es un desafío normativo que
subordina a todos los demás desafíos. Pero el fundamentalismo es una plaga política en tanto
considera que la misión debe cumplirse a cualquier precio y por cualquier medio. La visión es
un desafío imaginario.
La misión es emergente y no necesariamente urgente. Una tarea puede ser urgente para el
que tiene la obligación de cumplirla, pero no necesariamente emergente para todos. Los
objetivos cambian sus matices de urgencia. En una secuencia crítica no hay posibilidad de
prórroga ni de alteración de la secuencia. Estos pasos críticos deben cumplirse en un plazo
invariable: el carácter de la obligación es más bien de orden tecnológico. Una ruta crítica está
permanentemente acosada por la urgencia y, en la medida que un retraso pone en riesgo toda
la estrategia adoptada, es también una emergencia para toda la organización. La cadena de
valor de una empresa no es urgente pero sí emergente.
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Una misión urgente es una promesa de alcance individual que comprende a su vez
compromisos con actividades y tareas de urgencia. Una misión emergente es una promesa
colectiva que comprende compromisos grupales u organizacionales con actividades o tareas
que responden al interés de sectores similares del entorno.
Las personas que participan en un juego de azar puede que estén cumpliendo su promesa
individual de apostar, pero de hecho no tiene sentido que se comprometan a ganar
solidariamente por azar.
El pensamiento asertivo corre a la inversa. Primero pensar ¿Qué quiero lograr en el futuro?
(Situándose mentalmente en el futuro realizado) y luego pensar ¿Qué tengo que hacer hoy
para lograr en el futuro aquello que he definido antes? Entonces, la secuencia ordenadora del
pensamiento en un proceso de gestión política va del futuro al presente, no al revés. Lo que
tengamos que hacer en el presente se tiene que derivar de lo que queremos lograr en el futuro.
Sistema
El sistema de prioridades se construye a partir de una manera compartida
de “ver” o explicar la realidad presente y deseada, de justificar finalidades
y de elegir prioridades.
Una estrategia se plasma en un sistema (o racimo) de objetivos jerarquizados. Estos objetivos
definen en forma concurrente (no sólo secuencial) aquello que nos proponemos lograr en un
plazo determinado.
Diseño
Las estrategias se diseñan (no se copian) El diseño es creatividad e ingenio. Por diversos
factores, muchas personas se sienten rápidamente confundidas cuando tienen que usar la
técnica del pensamiento sinóptico, en vez del pensamiento secuencial, lineal o “video clip”.
Esta figura en forma de campana semeja la estructura de una matriz de objetivos. En la cumbre
está la visión (integral) de todo lo que idealmente quisiéramos lograr. Luego de esta visión se
desprenden al menos tres objetivos estratégicos. Cada objetivo estratégico se desdobla, a su
vez, en objetivos de gestión, de mayor nivel de concreción. De cada objetivo de gestión se
desprenden proyectos, programas o productos. Al construir la matriz es preciso ingeniarse las
conexiones en el tiempo entre un resultado y otro. Esto es algo que no podría hacerse de
memoria. La matriz de objetivos es de diseño espontáneo y exclusivo. Los cambios de un
horizonte temporal a son cualitativos. No bastan incrementos cuantitativos para establecer los
hitos de cambio en el tiempo. Esta lógica cuantitativa del “ascensor” es irrelevante. Decir, por
ejemplo, que en el primer periodo conseguiremos el 25 % y en el tercer periodo el 75 % es una
lógica mecanicista. Conviene repetir que la forma acampanada representa el carácter selectivo
con que pasamos progresivamente del pensamiento a la acción. Además, esta secuencia de
objetivos de arriba hacia abajo que forma la
campana, no aparece así sorpresivamente
Enfoque estratégico en el pensamiento.
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Objetivos
de gestión
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inductor ayudará a los autores del proceso a pensar en forma latitudinal.
Los desafíos que forman una estrategia se ordenan en secuencias de causalidad, es decir, hay
un orden de importancia entre ellos. Los autores son quienes determinan este orden de
importancia en relación con la misión y la visión. La estrategia reúne objetivos que se
consiguen en forma concurrente. La estrategia no es el camino sino una red de puntos
seleccionados como entradas.
La visión será tan amplia, profunda e innovadora como sus autores así lo decidan. Pero una
vez bajo el dominio del tiempo el enfoque integral pasa a convertirse inexorablemente en
enfoque estratégico. El inductor trabaja para que los autores del proceso logren percibir que no
es posible conseguir todo lo deseado al mismo tiempo. Entonces será preciso elegir tres o
cuatro puntos clave de la problemática y de la visión que darán contenido a los objetivos
estratégicos en un determinado plazo (supongamos a cinco años). Esta elección está
representada en la gráfica por las cuatro ataduras que sujetan a nuestro pensador en su
paracaídas. Los objetivos estratégicos sí deben pasar por el cernidor de la viabilidad. ¿Es
viable este objetivo en cinco años? Un objetivo es un desafío o un cambio deseado, que se
desprende de la visión. No es la trascripción literal de los elementos contenidos en la visión,
sino un enunciado más concreto y específico que permita divisar los cambios viables en el
tiempo. Lo mismo sucede si pensamos en objetivos de gestión. El pensamiento “aterriza” en la
definición de objetivos en forma procesal, no de golpe. El pensamiento se posa configurando
un sistema de ideas, muchas veces, sin que lo logremos gobernar.
La matriz de objetivos revela cumbres intermedias y la “pendiente” del terreno. Pero no todos
los puntos intermedios miden exactamente un año de altura sino desniveles que significan, por
ejemplo: “ahora es preciso retroceder para subir”, o “ahora debo bajar para avanzar”.
Enfoques
Los enfoques son conceptos o principios doctrinarios transversales (con
vigencia política en todos los ejes)
• Enfoque de género (derecho a la equidad, no sólo considerar mujeres)
• Enfoque de Inter-culturalidad (derecho al respeto mutuo, tolerancia)
• Enfoque de soberanía alimentaria (derecho a la alimentación y libre determinación y
emancipación)
Los enfoques son, en el fondo, principios aplicables en el diseño de una estrategia y, por lo
tanto, pueden ser enunciados en el ideario institucional
Ejes
Los ejes son categorías conceptuales, tópicos, temas esenciales o puntos
cardinales que operan como columnas de soporte o entradas para una
intervención concurrente.
Según un dicho popular, los ejes de la felicidad son: a) salud; b) dinero; y c) amor. Los ejes
sirven para ordenar objetivos. El nivel de especificidad de cada eje (tópico o tema) responde a
la extensión que se desee alcanzar en el desarrollo de la estrategia. Por ejemplo, el tema
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“sector agrícola” sería un tema más amplio o general que el tema “negocios rurales”. Los
indicadores para ejes más específicos son también más especializados.
Por ejemplo, tomemos en cuenta los siguientes tres ejes:
• Negocios rurales
• Recursos naturales
• Ciudadanía
No hay que descartar la posibilidad de que los ejes elegidos sean similares a los que sirvieron
para estructurar la visión. Lo importante es tener en cuenta que al diseñar la estrategia
estamos pasando de la perspectiva que ofrece el ángulo imaginario a la perspectiva asertiva de
lo viable y prioritario. En otras palabras, pasamos de los anhelos a los compromisos de
intervención con programas y resultados, de forma tal que en su diseño el tiempo sirva de
tamiz entre lo posible y lo imposible. Un objetivo no puede ser algo imposible o inviable.
El siguiente esquema muestra los ejes sobre los cuales se apoya la estrategia institucional.
Podemos decir también que los ejes son como las entradas para trabajar hacia el logro de la
visión. Los ejes son palabras que definen temas o aspectos esenciales. La estructura que
forman conjuntamente los ejes se asemeja a un mapa mental o a un cuadro sinóptico.
Para orientar la tarea conjunta de identificar los ejes, la pregunta sería la siguiente ¿Qué
entradas o puntos estratégicos servirían para acercarme más a la visión? Basta responder a
estas preguntas con categorías o palabras que mencionen ideas o temas clave.
Por ejemplo, al aplicar a un equipo estratégico de personas la pregunta ¿Cuáles son las tres
entradas claves para una vida feliz? Por lo general las respuestas más frecuentes son, “salud”,
“dinero” y “amor”. Estas tres palabras son los ejes o entradas a partir de los cuales
ordenaremos luego los objetivos estratégicos. Usted puede sustituir la visión “vida familiar feliz”
por la visión construida en equipo y luego buscar las entradas clave apropiadas.
La pregunta orientadora sería ¿Qué entradas serían estratégicas para acercarme a la visión?
Bastaría responder a estas preguntas con categorías o palabras con las ideas clave. Son
comunes las palabras siguientes:
¿Cuáles son las tres entradas claves para una vida feliz? Por lo general, “salud”, “dinero” y
“amor” son las tres entradas que mencionan las y los participantes al realizar el ejercicio de
construcción de ejes estratégicos. Usted puede sustituir la visión “vida familiar feliz” por la
visión construida en equipo y luego buscar las entradas clave apropiadas.
Partidos Políticos
social verbal requerido para construir estos objetivos.
Inclusión
Democráticos y
prestigiados Concertación social La gráfica adyacente puede servir para
Y descentralización
Lucha
política
anticorrupción
eficaz
sistematizar la matriz de objetivos estratégicos
generales y de gestión.
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Estrategia de negociación
Para trabajar con los actores más gravitantes puedo imaginar términos de negociación. ¿Qué
quiero, puedo y debo ofrecer a cada actor? ¿Qué quiero, debo y puedo pedir o recibir de cada
actor?. ¿Qué diferencias veo entre derechos que me corresponden y favores que deseo
alcanzar?. ¿Qué oportunidades veo venir como consecuencia de esta relación con el actor y
que yo quisiera, debiera y pudiera aprovechar?
Actor:
Estrategia de Negociación
Dar: ofrecimientos, oportunidades Recibir: exigencias, concesiones
1. 1.
2. 2.
Actor:
Estrategia de Resistencia
Amenazas probables Fortalezas neutralizantes
1. 1.
2. 2.
A continuación se presenta dos formatos que fueron utilizados con bastante fluidez en diversos
procesos. El formato 1 ordena y codifica por áreas (o ejes) considerados estratégicos. Para
cada área se plantean objetivos, plazos e indicadores de verificación de avance. El formato 2
codifica los elementos por áreas estratégicas y sub-áreas, secciones o sub-ejes, para dar
mayor flexibilidad y especificidad de diseño.
5.10.1 Formato 1
Este formato organiza la información en una cantidad variable de secciones y cuatro Casillas
en cada sección: 1) área estratégica: 2) objetivos; 3) plazo; y 4) indicadores. La cantidad de
secciones corresponde a la cantidad de áreas internas estratégicas.
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Eje o Área interna 1 Objetivos Plazo Indicadores
(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
1.1 Hemos construido conceptos y una
visión común respecto a ciudadanía en
salud.
1.2 Manejamos la dinámica pública y las
variables políticas vinculadas a la salud
y hemos desarrollado alianzas
estratégicas que nos consolidan como
referente político en la promoción de la
salud.
1.3 Hemos desarrollado procedimientos
Políticas públicas
para diseñar proyectos que incluyan, por
Normas, leyes, ejemplo, los siguientes criterios:...
1.4 Nuestra institución tiene una posición
ideológica definida que guía su quehacer
frente a lo siguiente:
1.5 Nuestro equipo de trabajo tiene una
posición y un rol claramente
establecidos que orientan sus acciones
hacia los diferentes actores en
concordancia con los objetivos
institucionales.
Casilla 2: Objetivos
Presenta los objetivos que el sujeto preactivo desea lograr sobre el sujeto u objeto de intervención, en determinado
plazo. En el momento de diseñar cada objetivo de fortalecimiento es importante consultar el formato resultante del
análisis del Contexto Interior: fortalezas y debilidades.
Casilla 3: Plazo
Indica el plazo en el que el sujeto preactivo desde lograr el objetivo definido en la Casilla anterior.
Casilla 4: Indicadores
Muestra los indicadores que expresan los objetivos en variables más concretas.
5.10.2 Formato 2
Este formato, algo más complejo que el anterior, comprende un objetivo superior, áreas
estratégicas y secciones o sub-áreas estratégicas, además de los demás datos la gestión.
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Objetivo superior
En esta sección que contiene una sola Casilla se coloca el objetivo superior de fortalecimiento
interno.
1. Cultura
Seguimiento de
Objetivo específico de gestión 1.2 Responsable Plazo
avance (%)
(Casilla 26) (Casilla 27) (Casilla 28) (Casilla 29)
(Casilla 30)
1.1
Seguimiento de
Acciones Responsable Plazo
avance (%)
(Casilla 31) (Casilla 32) (Casilla 33) (Casilla 34)
(Casilla 35)
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8 19
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1.1.9
1.1.10
Links
(Casilla 36)
Seguimiento de
Objetivo específico de gestión 1.3 Responsable Plazo
avance (%)
1.3
Seguimiento de
Acciones Responsable Plazo
avance (%)
1.3.1
Luego, se repiten los formatos para las demás secciones. Por ejemplo, Cobertura.
2. Cobertura
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 2.1 Responsable Plazo
de avance (%)
2.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
2.1.1
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 2.2 Responsable Plazo
de avance (%)
2.2 20
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Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
2.2.1
3. Eficiencia
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 3.1 Responsable Plazo
de avance (%)
3.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
3.1.1
Links
4. Solvencia
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 4.1 Responsable Plazo
de avance (%)
4.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
4.1.1
5. Estructura
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 5.1 Responsable Plazo
de avance (%)
5.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
5.1.1
6. Tecnología
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 6.1 Responsable Plazo
de avance (%)
6.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
6.1.1
Links
5.10.3 Formato 3
Podemos añadir casilleros para ver, por ejemplo los responsables y ritmos de avance en cada
Área. A continuación se ofrece un diseño referencial.
Responsabilidades por área estratégica
Seguimiento
Objetivo superior Responsable Plazo
de avance (%)
(Casilla 37) (Casilla 38) (Casilla 39)
(Casilla 40)
N. Seguimiento
Áreas estratégicas Responsable Plazo
(casilla de avance (%)
(Casilla 42) (Casilla 43) (Casilla 44)
41) (Casilla 45)
1.0 Cultura
2.0 Cobertura
3.0 Eficiencia
4.0 Solvencia
5.0 Estructura
6.0 Tecnología
Casilla 37: Objetivo superior
Repite el objetivo superior enunciado en la sección 1, Casilla 1.
Casilla 38: Responsable
Encabeza la Casilla que indica el nombre de la persona responsable (o de las personas delegadas) del cumplimiento
del objetivo superior a la cual se reportan las personas responsables de los objetivos específico de gestión de cada
área estratégica.
Casilla 39: Plazo
Encabeza la Casilla que indica el tiempo autorizado para la delegación de la responsabilidad de cumplir el objetivo
superior.
Casilla 40: Seguimiento de avance.
Encabeza la Casilla que expresa en forma valorativa el avance cumplimiento del objetivo superior. Podría ser una
variable cuantitativa (porcentaje) o cualitativa (escalas: alto bajo medio, etc.)
Casilla 41: Numeración
Encabeza la Casilla que presenta el número de cada área estratégica.
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Casilla 42: Áreas estratégicas
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Encabeza la Casilla que presenta los nombres de las áreas estratégicas comprendidas en la estrategia de refuerzo
interno.
Casilla 43: Responsable
Encabeza la Casilla de nombres de personas responsables involucradas en el cumplimiento de los objetivos específico
de gestión correspondientes a una misma área estratégica. También presenta el nombre de la persona responsable de
coordinar al equipo.
Casilla 44: Plazo
Encabeza la Casilla donde se registran los plazos estimados de cumplimiento de los objetivos en cada área
estratégica.
Casilla 45: Seguimiento de avance
Encabeza la Casilla que expresa en forma valorativa el avance cumplimiento del objetivo superior. Podría ser una
variable cuantitativa (porcentaje) o cualitativa (escalas: alto bajo medio, etc.)
Eje 1:
Objetivo
Objetivos
Estratégico Indicadores
De Gestión al 2008
al 2012
1.0 1.1 •
1.2 •
1.3 •
Objetivo de
Gestión Nº Acción Responsable Plazo Meta Costo
2008
1.1 1.1.1
A continuación aparecen algunas ideas que pueden resultar útiles para diferenciar los conceptos. Compare el resultado
del trabajo de las y los participantes con esta propuesta. Discuta las diferencias. Es importante que las y los participantes
logren claridad en separar el significado de estas palabras con la finalidad de que eviten utilizarlas indistintamente o en
forma inclusiva. Por ejemplo, decir que la misión es una función, o que la meta es un objetivo, etc.
Necesitamos discutir si a un enunciado le corresponde ser misión, objetivo o meta. Lo que para unos es un
objetivo, para otros puede ser sólo una acción.
✓ Cambio (resultante)
✓ Intencional (no casual)
✓ Cualitativo (esencial, no meramente
cuantitativo)
✓ Futurista (no hay objetivos para el pasado)
✓ Plazo (fecha de cumplimiento)
✓ Viable (carrozable)
✓ Sujeto (y lugar) de destino
Llegar a distinguir estos dos sujetos en el concepto de objetivo es muy importante para que el
proceso de gestión política se desarrolle en democracia. En el fondo, el objetivo es un
elemento de concertación entre el sujeto interventor y el sujeto intervenido. Si no vemos esto
así, estaríamos dando pie a intervenciones unilaterales, autoritarias y verticales. El concepto de
sociedad multicultural está ayudando a ver mejor que el objetivo comprende dos sujetos
pensantes que, democráticamente pueden poner en entredicho el carácter de la intervención.
Cada vez hay menos espacio para enunciados de objetivos que suenan por ejemplo como
decir “yo te desarrollo a ti”. El sentido actualmente más plausible sería el cambio siguiente: “tú
te desarrollas” con ayuda de programas que puedo realizar contigo, respetando tu marco
cultural.
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Sujeto Cambio
¿Cuáles son los sujetos de destino del cambio en uno y otro caso? En el primer caso el sujeto
es “madres de familia”, mientras que en el segundo, el sujeto es “madres lactantes”. La
generalidad es mayor en el primer caso, ya que las madres de familia involucran a las madres
lactantes. En otras palabras, las madres lactantes son un subconjunto del universo de madres
de familia. Esto quiere decir que el diámetro del sujeto del objetivo 2 es inferior al diámetro del
sujeto del objetivo 1.
También podemos decir que cuanto mayor sea el diámetro, el objetivo será de mayor alcance
y, por lo tanto de mayor complejidad. Entonces necesitaremos más tiempo y recursos para
conseguirlo. Los objetivos de mediatos o de largo plazo son para sujetos de mayor diámetro
que los objetivos inmediatos.
De igual forma se podría razonar para el caso del cambio. En el objetivo 1 el cambio consiste
en mejorar la nutrición de niños y niñas. En el objetivo 2 el cambio se circunscribe a la
valoración de la lactancia materna. Por lo tanto el diámetro del cambio del objetivo 1 es mayor
que el diámetro del cambio del objetivo 2. La mejora en la nutrición comprende mucho más
aspectos que la lactancia materna. Por lo tanto, para conseguir el objetivo 1 se requeriría más
tiempo y recursos que en el caso del objetivo 1.
Un objetivo plausible es el que cae dentro del campo que marcan los límites que impone el
ideario. Estos límites pueden estar fijados por la ética, la ley, la cultura, la política vigente, la fe,
etc. Esto no quiere decir que los objetivos no puedan proponerse cambiar el ideario. Pero un
objetivo plausible es aquél que encaja dentro de una serie de valores y principios
preestablecidos. Por ejemplo el principio de que “el fin no justifica los medios”. ¿Es plausible
querer cambiar una doctrina mediante el terrorismo? La reciente discusión sobre la pena de
muerte para violadores es, en el fondo, una discusión sobre la plausibilidad del objetivo. Todos
encuentran plausible que el objetivo sea “una sociedad libre de violencia sexual”, pero muchas
personas no encuentran plausible el objetivo de “Una sociedad donde los violadores son
condenados a muerte”.
El objetivo tiene que ser deseado y deseable y generar alianzas y opositores. Los objetivos no
son casualidades. Responden a una intención compartida. En un concepto democrático de
estrategia, tanto el sujeto precursor como el sujeto destino necesitan descubrir un punto de
apoyo para “mover el mundo”. Si no hay esto, el objetivo se vuelve una imposición. Irak es el
caso que muestra la complejidad del diseño de objetivos en un mundo crecientemente global.
Los países aliados detrás de los objetivos en controversia son muchos más que los que
intervinieron en la segunda guerra mundial. Sin embargo nadie llama a lo que ocurre hoy como
tercera guerra mundial.
Los cambios pueden ser milimétricos y no por ello necesariamente serían menos importantes.
En el diseño de objetivos es necesario que el inductor ayude a los autores del proceso a caer
en cuenta que siempre es posible intercalar una mínima diferencia entre dos situaciones.
Veamos por ejemplo la siguiente relación de cambios:
Los siete numerales de la lista muestran diferencias de actitud en una persona que,
supuestamente es el sujeto de repercusión. ¿Qué cambios podríamos intercalar entre
cualquiera de ellos? El cambio es infinitesimal; quiere decir que entre las diferencias anotadas
pueden incorporarse infinidad de nuevas diferencias. Con esta recomendación le será más fácil
al inductor ayudar en el diseño de objetivos (e indicadores) Si el horizonte temporal se ve como
una limitación a la viabilidad de los cambios es recomendable buscar el cambio infinitesimal
que podemos intercalar en ese horizonte. Muchas personas autoras del proceso tienden a
diseñar objetivos pensando en series discretas en vez de continuas, es decir, sin advertir que la
actitud puede variar en puntos decimales.
El impacto como cambio deseado tiene que ser perdurable, es decir, constituirse como un
hecho consolidado en la realidad. En tanto el cambio amenace con revertir, el objetivo no
estará del todo cumplido. Los efectos son más reversibles que los impactos.
El Objetivo II incide en el impacto de aumentar una nueva actividad para las mujeres. Pero deja
en la ambigüedad si este aprendizaje quedará sólo en el plano recreativo o comercial o llegará
a cambiar la estrategia alimenticia y nutricional de las familias.
El Objetivo III es más ambicioso puesto que los impactos a los que apunta es el cambio de
preferencia en el consumo. Además de aprender el valor proteico del pescado y la destreza
con el anzuelo se busca expresamente la calidad de nutrición de la familia.
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plausible y posible, como pretensión individual o colectiva, en
tiempo real y en un plazo determinado.
Recordemos que si el nivel de generalidad del sujeto destino aumenta, el objetivo será más
complejo y exigirá más tiempo de cumplimiento. Si el cambio se hace más abstracto, también
tendremos necesidad de trabajar más tiempo para lograrlo.
¿Para qué un objetivo compartido?
Para alcanzar un equilibrio en el compromiso multilateral y social. Las contrapartes
(colaboradoras comprometidas) asumen el rol de autores de ideas y, por lo tanto, pueden y
deben presentar sus propios puntos de vista respecto al diseño de un objetivo.
No hay posibilidad de comprometerse sin que tengamos delante un objetivo compartido. Todo
objetivo estratégico se valida mediante un compromiso, pero no todo compromiso es
automáticamente un objetivo estratégico. Muchos compromisos obedecen a costumbres o
normas. Un deseo puede expresar lo que se quiere recibir, pero un objetivo estratégico tiene
que responder a lo que las personas o entidades se comprometen a lograr. La carga preactiva
es diferente. Un buen deseo podría ser sacarse la tinka, pero esto no podría ser un “objetivo
estratégico“ en la medida que sería iluso comprometerse a ganarse la tinka. El compromiso con
un objetivo personal podría ser una promesa.
Los objetivos estratégicos tienen que ser definidos en función del entorno y el
contexto, es decir de las necesidades, problemas y circunstancias. Un objetivo
pertinente es aquél que representa una solución a un problema o necesidad.
A continuación aparece un diagrama en el cual se sugieren por lo menos seis etapas a tener en
cuenta en el diseño del objetivo.
Primero, el análisis del entorno y del contexto. A primera vista, el entorno y el contexto nos
parece muy quieto y homogéneo. Pero, el análisis nos servirá para identificar actores y factores
clave, que estaban mimetizados entre sí. El pensamiento analítico es importante porque nos
permite ver cada elemento por separado y ver también las relaciones de causalidad entre unos
y otros.
Entonces, mediante el análisis podemos hallar actores y factores neurálgicos que necesitamos
ver reflejados en los objetivos estratégicos. El análisis del contexto y el análisis prospectivo nos
permite ver qué amenaza es la más apremiante y cuál de los actores la origina. Cuál es la
oportunidad más brillante y cuál de los actores es el portador. También nos permite ver cuál es
la debilidad más acuciante y cuál es la fortaleza más destacada. Cada uno de los elementos
clave tienen que verse reflejados en el diseño de los objetivos estratégicos.
En segundo lugar, necesitamos completar el análisis del entorno y del contexto con el examen
prospectivo de las fuerzas y tendencias que se derivan de la dinámica del contexto. El examen
prospectivo es una exploración de lo que probablemente pueda ocurrir, tomando como líneas
de base las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades identificadas. El examen
prospectivo se realiza combinando entre sí a los factores.
En tercer lugar, es preciso tomar en cuenta la visión, es decir los anhelos e ideales
configurados imaginariamente.
En cuarto lugar, viene la etapa de diseño del objetivo. En esta etapa se identifican sujetos y
cambios deseados que pasan a ser prioridades en el esquema de compromisos prioritarios. La
selección de sujetos y cambios que corresponde en esta etapa tiene que ser en función de las
conclusiones del análisis del entorno y del contexto, del examen prospectivo y de la visión. Los
indicadores servirán expresamente para comprobar si los vínculos son evidentes.
En quinto lugar, vendrían las etapas de trabajo de edición de los objetivos. Para ello hay que
trabajar la construcción detallada de frases que expresen con suma claridad cada objetivo. En
las páginas siguientes de esta separata se podrán encontrar varias pautas a tomar en cuenta
para la edición de los objetivos.
En sexto lugar, tendríamos que tomar en cuenta el análisis de viabilidad de cada objetivo. Los
compromisos viables pueden ser cumplidos en el plazo prefijado, dados los recursos limitados.
En séptimo lugar viene la etapa de gestión política. Esta es el proceso de concertación que
lleve a objetivos consensuados. El hecho que esta etapa aparezca en último lugar no quiere
decir que la etapa de gestión política no tenga que ver con las anteriores. La concertación de
un objetivo comienza de hecho en la primera etapa, puesto que el análisis del entorno y del
contexto tiene que llevarnos a conclusiones de consenso. No habría posibilidad de avanzar si
existen serias discrepancias respecto, por ejemplo, a la debilidad más acuciante o la amenaza
más apremiante.
El objetivo es un punto común entre querer, tener, deber y poder. El querer expresa la
deliberada voluntad del sujeto. El deber, supone correspondencia con el marco ético y estético.
El poder significa correspondencia con las limitaciones de tiempo, espacio y valor. Y el tener
supone correspondencia con el
problema a solucionar.
El inductor encontrará
Medios y fines frecuentemente la clásica
discusión circular acerca de si
Cambios determinado enunciado es un
acordados Alianzas fin o un medio. Por ejemplo, la
Comunicación constituidas alimentación ¿es un fin o un
eficaz
¿ ?
medio? El inductor debería
contribuir a que las y los
Objetivos
participantes caigan en cuenta
Espacio público
de discusión compartidos si están en medio de una
Compromisos discusión circular. Pruebe con
asumidos las siguientes pautas:
•Proponga un diagrama donde
aparecen elementos que son
doblemente, medios y fines.
Luego, pregunte a las y los
participantes ¿de estos enunciados cuáles son medios y cuáles son fines?
•Pida a las y los participantes que vinculen con flechas dos elementos que respondan a la
secuencia medio y fin. Por ejemplo, “comunicación eficaz” podría ser un medio para lograr
“alianzas constituidas”. Si alguien ve esta relación se traza una flecha desde “comunicación
eficaz” (el medio) hasta “alianzas constituidas” (el fin) Se comenzará a tejer una trama entre
todos los elementos, pues un mismo medio puede servir para diferentes fines. Algunos fines, a
su vez, son medios para lograr otros fines. Por ejemplo, la “comunicación eficaz” depende
también de la disponibilidad de un “espacio público de discusión”.
•Probablemente las y los participantes introducirán nuevos elementos en el diagrama de
medios y fines (casillero con interrogantes)
•Mediante este ejercicio las y los participantes percibirán juntos que: a) no existe una sola
respuesta correcta y b) que todo fin es también un medio para lograr un fin posterior (lo que
podríamos llamar un sinfín) La polaridad habrá cedido y la línea de gestión podrá seguir
ordenándose con mayor fluidez.
Durante el debate el dirigente del PJ José Quiñónez, las y los participantes guiándose por el
supuesto objetivo de “erradicar” dedujeron que se debía además realizar gestiones ante las
autoridades municipales del Distrito. Esto se hizo sin hablar previamente con las vendedoras
de chicha del vecindario. En la lógica del dirigente, el diálogo con las vendedoras no era una
acción previa a la acción unilateral de erradicar. Las acciones inconexas son propias del
activista. Las gestiones en la Municipalidad motivaron a su vez, otras acciones a cargo de los
regidores municipales, que consistieron en llamar a la policía para realizar visitas de
amonestación a las vendedoras de chicha. Estas visitas fueron interpretadas conflictivamente
por las sorprendidas vendedoras. Por su lado, el dirigente del PJ Quiñónez se enfadó con las
autoridades municipales por no coordinar previamente con él las visitas de inspección y de
amonestación (más activismo) Paralelamente, el dirigente del PJ Quiñónez había comenzado a
cobrar un sol a cada vendedora de chicha como “colaboración” para construir letrinas cercanas
a los centros de expendio de chicha. Este cobro fue interpretado por las “chicheras” como el
pago de una sisa y, en el peor de los casos de un soborno, para tener el derecho a
establecerse. Habían ya registrado un hecho en su defensa ante las autoridades policiales y
municipales del Distrito. La Municipalidad se enteró de esta cobranza por boca de las
vendedoras y no del dirigente. Inclusive, muchas de ellas dijeron que habían pagado varias
cuotas, mientras que el dirigente vecinal sostenía haber cobrado únicamente un sol a tres
vendedoras. En suma, el error estratégico de confundir acción y objetivo había traído un
conflicto de ingobernabilidad.
En primer lugar, el dirigente vecinal del PJ Quiñónez definió su objetivo como “erradicar la
venta de bebidas alcohólicas”. El sujeto beneficiario estaba oculto tras el sujeto actuante que,
para el caso sería él. En segundo lugar, la lógica por él emprendida lo llevó a deducir que tenía
que denunciar a las vendedoras de chicha ante la Municipalidad. Otra acción unilateral
derivada de la primera. En tercer lugar, su lógica lo empujó a una tercera acción desvinculada
de las anteriores, es decir, cobrar una “cuota voluntaria" que fue interpretada como la cobranza
de una sisa que otorgaba legitimidad. Las acciones que siguieron en adelante se limitaban a
alimentar el conflicto: quejas y gestos de desacato.
Durante el ejercicio realizado en el cuarto taller se elaboró el objetivo siguiente: “Las familias
del PJ José Quiñónez garantizan a los niños y niñas del lugar una educación saludable con
diversiones libres de alcoholismo y drogas”. Diseñar este objetivo tomó más o menos siete
minutos de talento y co-reflexión entre las y los participantes. Se pudo observar que el objetivo
diseñado en equipo resultó más noble que el que había sido trazado unilateralmente como era
“erradicar la venta de bebidas alcohólicas”. El primero tenía menos detractores que el segundo,
pues encajaba mejor en una estrategia defensora de las tradiciones locales, como lo es la
típica chicha de jora morropana de inigualable calidad. Erradicar los chicheríos podría hacer
perder la oportunidad de atraer turistas de Piura y del resto del país.
Por otro lado, gracias al segundo objetivo era posible deducir una larga lista de acciones
posibles entre las que sí podríamos considerar, por ejemplo: diálogo con las señoras
vendedoras de chicha, diálogo con los vecinos, diálogo con los regidores, diálogo con la
policía. ¿Quién habría de oponerse a lograr una educación saludable para la infancia? Así se
abriría más la posibilidad de establecer alianzas para: a) una posible reubicación a lugares más
seguros y cómodos; b) construir servicios higiénicos; c) acordar multas y reglas de juego para
aplicarlas a reincidentes, vendedoras o consumidores, d) aplicar cuotas o estímulos; y, e)
hablar sobre perspectivas turísticas con tradiciones culinarias; etc.
¿Por qué este abanico de posibles acciones no podía darse anteriormente? Simplemente
porque el objetivo estaba confundido con lo que había que hacer y encasillado en una sola
acción (erradicar) Una acción unilateral de esta naturaleza suele ser interpretada como abuso
de poder o como una forma de lucha desleal contra intereses que otras personas consideran
legítimos. El activismo va de la mano con el autoritarismo. El tiempo no invertido en pensar
estrategias participativas y consensuadas paga litigios estériles e ingobernabilidad local.
El segundo proceso, gestación, añade valor al resultado inicial (efecto) aquellos nuevos
elementos (impactos) que escapan de mi capacidad de predeterminación y de control directo.
En mi objetivo de ganarme la tinka, mi capacidad de gestión llega sólo hasta la compra del
número de lotería. El resto lo dejamos en manos del azar.
Por otro lado, recordemos que estratégico quiere decir que seleccionamos el cambio deseado.
Los objetivos estratégicos son selectivos. No podemos cubrirlo todo a la vez. Elegimos por
donde comenzar, elegimos los nudos o puntos sensibles que rendirán más efectos e impactos
multiplicadores sobre todo el sistema en el menor tiempo.
Hay formas sencillas de analizar la sensibilidad de los factores que intervienen en un sistema,
comparando la intensidad de influencia que cada uno de ellos proyecta o recibe. Los objetivos
estratégicos estarán asociados sobre aquellos factores más sensibles del sistema.
El horizonte temporal es un plazo que podemos entender mejor por exclusión que por inclusión.
Con esto quiero decir que un objetivo no será cumplido antes del plazo previsto. En otras
palabras, decir por ejemplo que “tenemos un objetivo para dentro de un año”, significa que éste
resultado muy probablemente no será cumplido antes de doce meses y que no necesariamente
será obtenido exactamente el último día de los próximos doce meses.
Los objetivos pueden tener distintas fechas de vencimiento. No hay por qué pensar que todos
los objetivos trazados para un mismo horizonte temporal deben ser cumplidos
sincronizadamente en el último día de ese plazo.
Si, en cambio, digo que mi objetivo es “mujeres vendiendo sus productos” he logrado que la
circunferencia se complete. En otras palabras, he logrado un objetivo más congruente que el
primero. ¿Por qué más congruente? Sencillamente porque una sola palabra, un verbo en
infinitivo ha sido sustituida por una frase con una idea más completa que describe un impacto
que puedo verificar. “Capacitar”, a secas, puede conducir a un efecto sin impactos, en la
medida que la prioridad o el foco de atención de las destinatarias (pacientes o clientes) haya
sido permanentemente otro.
De modo que “ a quiénes capacitar” y en “qué capacitar” son como el diámetro del objetivo.
Representan la ambición que debe guardar proporción con el impacto que deseo lograr. Si me
propongo capacitar 10,000 mujeres, para lograr que sólo 20 vendan sus productos en el
mercado, es altamente probable que el impacto haya costado demasiado en términos de
efecto. Existe, por lo tanto, una relación óptima entre efecto e impacto. La relación entre
impacto y efecto expresa la eficiencia del pensamiento estratégico.
Una lista de preguntas chequeo puede servir para que el inductor ayude a las y los
participantes a verificar si un diseño de objetivo está suficiente maduro. A continuación,
algunas recomendaciones:
Pida, en su calidad de inductor, que todas las personas se concentren en el enunciado de cada
objetivo. Luego, formule las preguntas siguientes:
Cálculo de la precisión. Un objetivo congruente reúne todos los elementos esenciales que le
dan precisión. ¿Se ve claramente el impacto que queremos lograr o se trata más bien de un
efecto? ¿Es suficientemente selectivo? ¿Es éste el nivel de generalidad que se quiere del
sujeto intervenido? ¿Es éste el nivel de concreción que se quiere del impacto deseado? ¿Es
clara la concurrencia de objetivos del mismo nivel? ¿Es clara la secuencia con otros impactos
de mayor o menor nivel?¿Se ven claramente los diferentes niveles de abstracción y concreción
en la secuencia de objetivos? Verifiquemos si el cambio que queremos lograr sobre el sujeto de
repercusión está suficientemente especificado, o en cambio se trata de una generalidad que
fácilmente todo el mundo quiere conseguir. Verifiquemos si estamos confundiendo acción con
resultado.
Comunicación. ¿Está claramente definido para todas las personas interesadas el impacto
deseado? Luz, claridad: ¿Se entiende? El cambio deseado debe estar claro para la totalidad de
las personas que asumirán el compromiso de lograrlo. Es frecuente que muchas personas
prefieran decir que el objetivo se entiende a pesar de que ellas, individualmente, no lo
entienden. ¿Nos orienta? Verifiquemos si la especificidad del sujeto de repercusión es
suficiente. Un objetivo en tercera persona o en tiempo infinitivo puede resultar ambiguo. Se
entiende pero no orienta.
Espacio
¿Está clara la relación con otros impactos en el territorio?
Organización. ¿Nos motiva? ¿Nos une este objetivo? Verifiquemos quiénes están
involucrados en el compromiso de lograr el objetivo. Puede que alguien sienta que el objetivo
está diseñado para otras personas o es simplemente un ejercicio más. Verifiquemos el
entusiasmo de las personas involucradas en lograr el objetivo. Si realmente “compran” o no la
idea. Puede que oriente y una, pero que no motive.
Poder
¿Quiénes comparten el interés en lograr el impacto?
¿Cómo se involucra el sujeto receptor en lograr el impacto?
Tiempo.
¿Qué tiempo estimamos necesario para lograrlo? ¿Se deduce claramente el plazo necesario
(crítico o preferente) para lograrlo? ¿Es viable en el tiempo estimado? Verifiquemos si se trata
de un cambio que podemos lograr en el plazo predeterminado y no en cualquier plazo o
momento.
Valor (consecuencia) ¿Está clara la relación entre el objetivo, la misión y la visión? ¿Es clara la
relación de concurrencia entre objetivos del mismo nivel? ¿Es clara la secuencia con otros
impactos de mayor o menor nivel? ¿Se ven claramente los diferentes niveles de abstracción y
concreción en la secuencia de objetivos? ¿Está clara la relación entre el impacto, la misión y la
visión?
A continuación aparecen modelos de formatos de hojas de gestión que pueden servir para
sistematizar la información referente a cada objetivo específico de gestión. Estos formatos son
flexibles y pueden ser modificados según el grado de precisión con que la organización desee
organizar la información. Una organización más sencilla puede reducir la cantidad de columnas
o de variables, lo que hace menos complejo el seguimiento, tomando en cuenta que en este
caso hay que renunciar al dato correspondiente.
Una matriz similar para cada objetivo específico de gestión se construye variando el
encabezamiento según corresponda. Se obtendrá tantas hojas de gestión como objetivos
específicos de gestión hayan sido considerados en total. La sofisticación de la matriz será
mayor en la medida que se cuente con más variada información por clasificar.
Una primera propuesta consistiría en dilucidar el alcance conceptual de cada verbo a ser
utilizado en los presupuestos participativos.
Una segunda recomendación es que la nomenclatura del proyecto sea equivalente al nombre
del objeto de inversión.
Por ejemplo, en vez de utilizar la denominación siguiente: “Construir aulas en el Colegio San
Vicente” el proyecto se denominaría directamente Colegio San Vicente. Luego en columnas
sucesivas se describiría el cambio que se pretende lograr con la inversión en curso.
Por ejemplo:
Proyecto Indicador Meta
Colegio San Vicente Construir Aulas 4
Equipar Aulas 4
Instalar Computadoras 10
Amoblar Aulas 2
5.15.2 El posicionamiento
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[08.08.08]
El posicionamiento en el mercado es la ubicación distintiva de productos o empresas
respecto de la preferencia de los clientes. El posicionamiento se alcanza por muy diversos
factores entre los que podríamos mencionar la calidad y el marketing. No queremos que
esta separata se convierta en una repetición de lo que muchos consultores especializados
sostienen sobre estos temas. Lo que sí podríamos mencionar son las frecuentes
debilidades que encontramos en las organizaciones, sobre todo en aquellas que se auto
califican de “entidades sin fines de lucro”.
En segundo lugar, el costo pormenorizado de costos se presenta como algo reñido con el
espíritu altruista que anima el cumplimiento dela misión ontológica de la ONG. Calcular
costos unitarios es algo así como sacar en cara al usuario o al beneficiario (no tanto al
cliente) lo que ha costado la ayuda. Pero ¿Cuánto nos ha costado cada persona
capacitada? Esta información es indispensable como indicador en una línea de base para
el desarrollo organizacional.
En tercer lugar, en las ONG se tiende a confundir función con producto. En numerosas
ocasiones la pregunta ¿Cuáles son nuestros productos?, deja anonada a una considerable
proporción de funcionarios y expertos de ONGs. Las respuestas más frecuentes en los
procesos son, por ejemplo, que el producto es la asesoría que prestan o la capacitación
que brindan. Pero asesoría y capacitación son las funciones de las cuales faltaría que se
desprendan los productos. Un estudio, un informe o un documento de gestión son frutos de
la función de consultoría por la cual estaremos dispuestos a pagar un costo unitario. El
producto es algo tangible, concreto, que puede ser costeado, envuelto y despachado y que
requiere de un nombre sencillo que ayude las operaciones difusoras del marketing.
En cuarto lugar, habría que mencionar que la rutina suele ser más poderosa que la
innovación. Cambiar la apariencia de los productos y sus denominaciones, abrir nuevas
líneas de productos, por lo general se topa con mentalidades conservadoras que se
resisten a invertir en lograr nuevos posicionamientos. Como enseña la teoría, las diferentes
combinaciones entre clientes reales, clientes potenciales, condiciones y productos actuales
y condiciones y productos nuevos, da lugar a las siguientes definiciones conceptuales para
una estrategia de posicionamiento:
Penetración en el mercado:
Atendemos a clientes similares a los actuales en nuevas áreas con productos actuales.
Desarrollo de mercado:
Nuevos clientes en nuevos sectores de demanda son atendidos con variantes de nuestros
actuales productos.
Desarrollo de productos
Nuevos productos nuestros empiezan a ser consumidos por nuestros clientes actuales.
Diversificación de productos:
Nuevos productos son consumidos por nuevos clientes de sectores de demanda antes no
cubiertos.
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
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A Penetración en el Desarrollo de productos
C C
T mercado Indicador:
L Cantidad de nuevos
U Indicadores: cantidad de
I A productos que consume la
actuales clientes que
E L actual clientela
compran productos
N
actuales.
T N
E Desarrollo de Diversificación de
U
L E mercado productos
A V Indicador: Indicadores:
A Cantidad de nuevos Cantidad de nuevos
clientes que consumen productos que consumen los
productos actuales. nuevos clientes
¿Cuáles son los productos que ofrece nuestra organización?. A menudo confundimos función
con producto. El producto de un asesor es algo diferente que asesorar. Asesorar, es sólo su
función. Una función es insignificante y vacía si no se traduce en productos tangibles que
podemos registrar mediante indicadores.
En esta fase, el factor creatividad es decisivo, tanto para inventar la denominación de cada
producto como para diseñar su contenido. El posicionamiento en el entorno dependerá de
ambos datos. Un nombre que, además de ser sencillo de recordar, identifique la misión, visión
y estrategia institucionales con los intereses del entorno y un juego de indicadores de calidad
mediante los cuales sea posible verificar un estándar mínimo aceptable, conforme a las
expectativas por atender.
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productos puede ser ordenado de acuerdo a los ejes estratégicos y reconocer eventuales
sesgos involuntarios en el contrapeso de cada eje.
Eje 1:
(1)
Lista de Tipo Descripción Cliente
productos (3) (4) (5)
(2)
Casilla 1: Eje
Casilla 1: Eje al que corresponden los productos, tomando en cuenta la estrategia exterior.
Casilla 4: Descripción
Describe los componentes del producto y las necesidades y deseos que pretende satisfacer.
Casilla 5: Cliente
Describe la demanda potencial o los grupos personas elegidos como destinatarios del producto.
¿Qué entendemos por cliente?
Cliente es toda persona o institución que necesita o desea nuestros productos.
Productos nuevos
Podemos utilizar un formato similar para reunir los productos nuevos que podría ofrecer la
institución.
Cuadro resumen
Tipos de Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4
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productos
Tipo A
Tipo B
Tipo C
Total
En numerosas ONGs hay resistencia a pensar que poseen “clientes”. Generalmente prefieren
hablar de beneficiarios o de usuarios. Esta puede ser una forma de desconocer el hecho de
que también a la larga, usuarios y beneficiarios elegirán quiénes merecen que los ayuden o
sirvan. La palabra "beneficiarios" encierra el supuesto de que nuestros posibles impactos
tendrán únicamente beneficios que se reciben en forma pasiva. En cambio, el término usuario
da más protagonismo a las personas a quienes nos debemos. Un usuario decide si necesita o
no hacer uso de aquello que se le ofrece. Si bien la facultad de elegir es esencial en
democracia, la palabra usuario deja un sabor utilitarista o paternalista, sin olvidar que la palabra
cliente puede implicar una relación mercantilista.
Pero sea cual fuere la forma en que denominamos a los sujetos del impacto, es importante que
reconozcamos que no es democrático presuponer que esas personas no tienen capacidad de
decidir por sí mismas lo que necesitan y desean. La información sobre las expectativas de los
sujetos de impacto es esencial en la construcción de una plataforma política. Tomarlas en
cuenta significa preguntar y sistematizar una respuesta colectiva llamada visión. ¿Cuál es la
visión que tienen los sujetos de impacto para su propio entorno social? ¿Cuál es la visión que
tienen la organización que les presta ayuda? ¿Cuál es la visión que presta ayuda respecto de
los sujetos de impacto de sus estrategias? En la comparación de estas respuestas quizás
pueda descubrirse los elementos que convengan aislar y mantener bajo control por ser
indicadores de clientelismo, mercantilismo, paternalismo, asistencialismo u otras plagas
políticas que deberíamos evitar.
Cliente potencial
▪ Persona interesada en nuestros productos que aún tiene la oportunidad de elegir entre
nuestra oferta y otras opciones.
▪ Analiza comparativamente conveniencias e inconveniencias para tomar una decisión entre
dos o más productores que compiten entre sí.
▪ Un cliente puede cambiar su decisión sin costo alguno para él.
Cliente paciente
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En un pequeño pueblo aislado, donde sólo existe un médico, sus habitantes son inevitablemente
pacientes de ese médico. En una ciudad mayor, donde abundan especialistas, los habitantes son
clientes (potenciales) de cualquiera de los médicos. Una vez que una persona escogió el
especialista se convierte en paciente del médico escogido. No le queda más que aceptar las
circunstancias en las que le brindan el tratamiento.
Supongamos ahora el caso de una persona que necesita viajar. Antes de adquirir el pasaje, esta
persona será cliente potencial de muchas agencias de viaje y de líneas aéreas que podría utilizar.
Una vez adquirido el pasaje, este pasajero se convierte en "paciente" de la aerolínea
seleccionada. No le quedará más que aceptar con paciencia cualquier retraso o defecto en la
atención del servicio, porque los costos de cambiarse de proveedor son muy altos.
La población de una localidad ¿Puede elegir entre diversas ONGs para realizar un proyecto?. Si
la población opta por lo que considera la mejor opción, las ONGs competirán entre sí para
ayudar. Las ONGs necesitarán atraer la atención de sus clientes exhibiendo las ventajas de
suscribir un acuerdo con alguna de ellas. Aquí hay un matiz competitivo.
Si es la población quien tiene que atraer la atención y preferencia de las ONGs para conseguir
ayuda. En algunos casos ciertas comunidades aspiran a entrar en el mapa de la pobreza para
ganar competitividad como sujetos de impacto. Las ONGs son ahora clientes de la población.
Pero una vez firmado el convenio, la población se convierte en paciente de la ONG y, a la
inversa, la ONG es también un "paciente” de la población. A partir del convenio queda sólo
aplicar la capacidad de soportar errores y carencias inadvertidas por ambas partes. El costo de
rescindir el convenio para cambiar la situación es de hecho muy elevado.
5.17 La agenda
Al elaborar las preguntas de una agenda es preciso pensar también en las posibles respuestas
que esta pregunta podría suscitar.
Una agenda de negociación pone sobre la mesa todos los puntos pendientes. Sin una agenda
consensuada sería inviable la negociación.
El Inductor(a):
a) Diseña hojas de iniciativa;
b) Elabora agendas de preguntas para alimentar el proceso;
c) Elabora programas horarios;
d) Facilita la interacción en las sesiones del proceso;
e) Sistematiza y edita los documentos o productos del proceso.
En esta separata se ofrece un conjunto de pautas para reforzar las competencias que un
inductor /a requiere para diseñar hojas de iniciativa.
Mujeres (que acuden al proceso) fortalecen sus competencias para una participación activa en el
diseño de estrategias de desarrollo regional en condiciones de igualdad política, civil, social y
cultural, y acortan las brechas que, por razones de género, se han producido y acumulado a lo
largo del tiempo.
Además, la denominación reflejaba la base filosófica de la iniciativa que aparece más adelante.
Con la denominación conviene utilizar un código que acompañe también a la denominación de los
productos que resulten del proceso iniciado.
Por ejemplo, Iniciativa 252 “ÉXITO MUJER”.
Una palabra genérica permitirá denominar un proceso básico que luego pueda ser subdividido en
jornadas dedicadas a temas específicos con programas horarios secuenciales.
Por ejemplo, la iniciativa denominada GOBERNABILIDAD, ha dado lugar a diversos temas y a diversas
contrapartes locales que tienen relación directa con el objetivo de la iniciativa en curso.
Que una persona cambie de actitud ante determinado problema es una pretensión de impactos
imprevisibles y sorprendentes, cuyos costos pueden ser ínfimos, nulos o infinitos. En los procesos de
reforma hay iniciativas que sólo pueden ser acometidas con procesos de gestión política. Los cambios de
actitud ante los hábitos alimenticios no se logran sólo con inversiones en infraestructura y equipamiento.
Simplemente, hay que abordar la iniciativa de un proceso con paciencia de largo plazo.
En cuanto a sincronía, la hoja de iniciativa sirve para que el avance del proceso responda a una agenda
compartida, procurando que todas las personas involucradas conozcan los límites de tiempo
predeterminados.
En cuanto a la sintonía los términos de referencia de la hoja de iniciativa sirven para negociar, coordinar,
ganar consenso en relación con lo que se quiere y pretende lograr, con quién se va a colaborar, cómo se
va a trabajar, etc.
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Antes de que se produzcan los hechos, la Hoja de Iniciativa es un elemento de alerta. Luego de
transcurridos los hechos, la Hoja de Iniciativa sirve para realizar el seguimiento y anotar en ella los
indicadores de avance del proceso.
Diseño
En esta etapa se redactan las ideas que comprenden preliminarmente los diversos componentes de cada
iniciativa. El diseño es un proceso interactivo e iterativo. Interactivo porque se trabaja en equipo entre las
contrapartes involucradas. Iterativo porque se avanza revisando los contenidos, una y otra vez, hasta
llegar a definiciones cada vez más congruentes de cada componente. La idea que da lugar al desarrollo
de una iniciativa puede nacer en cualquiera de los ángulos del pensamiento estratégico: analítico,
normativo, imaginario o asertivo de cualquiera de las entidades involucradas en su desarrollo. El inductor/
a es el profesional especializado en promover el cultivo de la creatividad y ayudar en la cosecha ordenada
de nuevas ideas que se van estructurando.
Incidencia política
En esta etapa se ponen en marcha las etapas y procedimientos para hacer realidad las actividades
comprendidos en la iniciativa.
Por ejemplo:
Identificación de las personas que participarán en la discusión.
Selección y convocatoria de las personas involucradas.
Selección de las personas que tendrán a su cargo las exposiciones y comentarios.
Definir la forma en que se sistematizará los resultados de cada sesión.
Desarrollo de las sesiones de trabajo.
Elaboración del documento que recoja y sistematice las ideas consensuadas.
• Elaboración de plataformas políticas de pensamiento orientador.
• Apertura, enriquecimiento y profundización de consensos.
• Formación de corrientes de opinión.
• Discusión de alternativas para la toma de decisiones políticas.
Seguimiento
La hoja de iniciativa es también de seguimiento. En ella se registra los indicadores de avance del proceso.
Por ejemplo, registrar los cambios de concretos y actitudes que han sucedido como consecuencia de
haber realizado un taller, una sesión o una charla, prevista en la etapa de diseño. Las hojas de iniciativa
actualizadas permiten que los alcances del proceso se difundan en otros entornos, ampliándose así el
radio de impactos multiplicadores. Por ejemplo, las hojas de iniciativa actualizadas del proceso de
fortalecimiento de la Mesa de Concertación de Lucha Contra la Pobreza, de Arequipa, han polinizado un
proceso similar en Tacna. Casos más frecuentes suceden con procesos de elaboración de pensamiento
guía para las Municipalidades.
A continuación aparece el casillero donde colocaremos los datos institucionales de los sujetos
precursores del proceso.
¿Qué es el objetivo?
El objetivo es un cambio cualitativo, deliberado y viable en un plazo predeterminado.
Dos sujetos
Todo objetivo involucra dos sujetos. El primero es el sujeto precursor que deliberadamente persigue el
cambio. El segundo, es el sujeto intervenido, o sujeto de destino en el que se plasmarán los cambios
resultantes.
El objetivo compartido se diseña cooperativamente entre aliados, entre interventores e intervenidos; los
objetivos democráticos no podrían ser secretos para una de las partes. Un objetivo democrático no es una
imposición unilateral.
Por otro lado, se requiere también que cada objetivo compartido encaje en el correspondiente plan
estratégico de cada contraparte interventora. Por ejemplo, si una Municipalidad forma alianza con el
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Gobierno Regional para intervenir en el entorno social, el objetivo compartido entre la Municipalidad y el
Gobierno Regional tiene que encajar en los planes concertados de ambas instituciones. Además, para los
intervenidos, el objetivo tiene que ser transparente y plausible (pensamiento normativo) El objetivo se
cumple en diferentes horizontes temporales. Si la Hoja de Iniciativa tiene vigencia por un año, el objetivo
tendrá que corresponder a un año.
El objetivo de un proceso de gestión política está relacionado con los siguientes cambios
ontológicos:
• Cambios en el pensamiento de sustento normativo que apuntan a escalas de valores, a las capacidades y a las
formas y contenidos del ser y de relacionarse con el entorno. Nuevas tomas de conciencia. Cambios en la
capacidad de elegir, escoger, seleccionar y de optar. Cambios en la calidad de la democracia.
• Cambios de pensamiento asertivo: cambios en las capacidades de asumir y suscribir compromisos y plazos de
emprendimiento y cumplimiento. Cambios que inciden en las prioridades y compromisos de la organización.
• Cambios en el pensamiento imaginario: nuevos ideales, nuevas preferencias.
• Cambios en el pensamiento de sustento analítico: cambios en la capacidad de entender, de explicar, de
inventariar, de relacionar. Cambios en la calidad comunicacional.
El objetivo de un cambio multilateral y e intransitivo. En un objetivo no cabe decir “Yo te
desarrollo a ti”; pero sí hay lugar para decir “tú te desarrollas”
Decimos que el objetivo es un instrumento de gestión política para deslindar de ciertas posiciones que lo
conciben como una herramienta unilateral. El objetivo es interactivo y multilateral. No se da de manera
biunívoca entre el o los sujetos precursores y el o los sujetos receptores de la intervención. Es la iniciativa
la que define o predetermina el lado por donde comienza la interacción mencionada, pero es el proceso
que luego indetermina el rol de cada persona involucrada en el proceso. De manera que en un proceso de
gestión política no podemos dividir a los sujetos involucrados en activos y pasivos, pues ambos roles son
asumidos por la totalidad en forma alterna, como en todo proceso comunicacional.
Por esta misma razón las expresiones verbales en tiempo infinitivo de los objetivos son inconvenientes
porque denotan el carácter unilateral que en este caso queremos eludir. No es lo mismo decir “Barrer la
sala” que decir “Sala limpia”. Lo primero es una acción unilateral, mientras que lo segundo abre al
entendimiento el resultado “Sala limpia” de una acción multilateral, es decir, que comprende muchas
acciones adicionales a la de barrer. En el primer caso se confunde acción con objetivo, mientras que en el
segundo caso se establece la equivalencia entre objetivo y resultado.
Ejemplos
Directores/ as docentes de la Región Arequipa adquieren conocimientos y técnicas de
mejora continua de la gestión educativa descentralizada
La gestión descentralizada del Gobierno Regional del Cusco se fortalece con procesos y
técnicas de planificación estratégica
Al cabo de un año, las y los participantes comienzan a reconocer que los caminos de la
democracia son de lenta construcción. En resumen, un objetivo superior de gestión política
tiene que ver con la calidad y la cultura democráticas. Buena parte de las sesiones tienen que
dejar espacio a la discusión abierta. El método comunicacional tiene que ayudar a las personas
a darse cuenta del costo político y económico de la impuntualidad, de los argumentos
redundantes, de las discusiones circulares, de la polarización estérilmente controversial, de
posiciones ideológicas a priori, de las insuficiencias de autocontrol emocional, del
opocisionismo, del oportunismo, del afán de figuración personalista, del caudillismo, de la
manipulación, etc.
Viento a favor: El viento a favor comprende los elementos que imprimen mayor interés en
continuar con el desarrollo de la iniciativa. ¿Cuáles son las oportunidades y fortalezas que
favorecen el objetivo comprendido en la iniciativa?
Viento en contra: El viento en contra comprende los elementos que desfavorecen el desarrollo
de la iniciativa: ¿Cuáles son las debilidades, deficiencias o amenazas a tener en cuenta?
Para germinar, las iniciativas requieren un clima propicio. Demasiada vehemencia puede
que genere sólo euforia.
El contexto puede ser interno o externo.
Los factores del contexto externo son: oportunidades y amenazas. Los factores del contexto
interno son: debilidades y fortalezas.
Por ejemplo, las elecciones generales y regionales suelen ser, bien sea una oportunidad o una
amenaza para múltiples iniciativas de incidencia política electoral.
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¿De qué depende el diseño metodológico?
El diseño de la metodología depende de los siguientes elementos:
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✓ Pluralismo: Diversas corrientes de pensamiento u opinión relacionadas con el proceso; ¿Para qué
sería necesario este valor o principio?
✓ Formación de tejido social y arquitectura de alianzas entre diversas instituciones y personas
identificadas con valores, visiones y estrategias comunes. Por ejemplo, la arquitectura institucional
que representan los Acuerdos Regionales.
✓ Autoestima. Participantes asisten como autores del conocimiento. La comunicación circular tiene el
propósito de reforzar este rol. En consecuencia, las y los participantes no son sólo consumidores de
ideas.
✓ Creatividad. Constante innovación de pasos a seguir. No al plagio de metodología para su aplicación
mecánica en los eventos.
✓ Descentralización. Es importante incluir en el diseño la selección de oradores y
comentaristas a personas reconocidas como talentos locales. Las reuniones donde el
orador principal siempre proviene de Lima, refuerzan la idea de la comunicación frontal y
vertical.
La Iniciativa “ÉXITO MUJER” fue precedida por un breve texto compilado de diversas
experiencias de gestión de conceptos. La palabra éxito es muy polémica, sobre todo cuando se
promueven objetivos de equidad. Por ello, para continuar animando la reflexión incluyo el
concepto de éxito que fue cimentando la filosofía de la iniciativa. Este párrafo es el siguiente:
“El éxito es una palabra muy polémica por la valoración cultural que encierra. El éxito es, generalmente, sinónimo de
fama y poder, de individualismo o egoísmo, de imagen de arrogancia. Pero muchas personas tienen éxito sin caer en
cuenta de lo que fueron capaces, y sin haber acumulado poder.
El éxito es algo diferente que la carencia de fracasos. Por el contrario, casi siempre es una reiteración correctora con
resultados satisfactorios. El éxito aparenta ser un término puramente individualista, gracias a que depende también de
la percepción que cada persona tenga sobre lo que haya logrado. Pero, además de la autoestima individual, hay que
labrar también autoestima social, como una generalidad de sentimientos de pertenencia y orgullo colectivo. El éxito
social es un factor aglutinante de la identidad nacional y regional y, por lo tanto, un desafío político y cultural. El
desarrollo sostenible es, sin duda, un proceso colectivamente exitoso.
Numerosas mujeres han motivado anónimamente resultados de éxito en los campos político, ambiental, cultural,
económico y social. Es preciso identificar estas experiencias dispersas y sistematizarlas en indicadores que describan
los cambios cualitativos alcanzados. ¿Cuáles podrían ser estos indicadores sociales? La igualdad, por ejemplo, es un
indicador clave del éxito social.
Éxito Mujer es entonces un proceso de diálogo social en el cual un número creciente de mujeres se encuentran para
ensayar respuestas a la pregunta anterior”.
¿Quiénes son las personas a las que debemos convocar como participantes? ¿Qué características
específicas deben poseer?
¿Cuántas vacantes se puede ofrecer como máximo o mínimo?
¿Quiénes y cuántas de las personas convocadas realmente asistieron con dedicación exclusiva y el tipo
de características correspondientes.
¿Cómo se habrá de calcular el índice de participantes golondrinas a lo largo del proceso?
¿Cómo ha variado este índice entre las sesiones del proceso?
Es preciso calcular el índice de rotación, es decir, la cantidad de participantes que asisten por primera
vez, sobre el total de participantes registrados en cada sesión.
Los recursos didácticos tienen que ser reseñados en la metodología y adaptados a las características de
las y los participantes, Es importante tener presente que un proceso de gestión política es de carácter
constructivita (de constructivismo) y, por lo tanto, es preciso poner énfasis en la necesidad de concentrar
la atención de las y los participantes, en vez de dispersarla adrede. En este sentido hay que evaluar con
cautela el costo de oportunidad de las dinámicas lúdicas que sitúan a las y los participantes como
consumidores de ideas o sensaciones en vez de colocarlos como creadores de nuevo pensamiento
orientador. La formación de un equipo de fútbol supone dos cosas: condiciones físicas y anímicas en el
punto de partida. Si tenemos que convencer a un jugador de que tiene que correr físicamente para formar
parte de la selección, mejor sería pensar en otra persona que reúna estos requisitos.
Los “think tank” o equipos de personas dedicados a pensar estratégicamente requieren de personas que
no necesiten ser tratados con dinámicas lúdicas que insumen mucho tiempo para decidirse concentrar su
mente en la búsqueda de un pensamiento orientador. Imaginemos tan solo al Consejo de Ministros o al
Directorio de una Empresa urgida de tomar una decisión financiera interrumpiendo la sesión de gestión
política en la que se encuentra para jugar “La lancha se hunde”.
En tres horas casi da tiempo sólo para nivelar expectativas y resolver las distancias metodológicas
individuales sobre los conceptos de plan, planeamiento y estrategia. Más aún si se trata de personas con
numerosos cursos de perfeccionamiento.
Un plan participativo no se puede elaborar en una sola jornada. Hay que tomarse el tiempo que requiere
la maduración de las ideas y la interacción de las discrepancias.
Con frecuencia, los procesos toman varias sesiones. Para cada sesión es preciso proyectar un Programa
Horario
La comunicación frontal es funcional para reuniones donde se transmite el conocimiento del orador al
auditorio. Preguntas aclaratorias de los participantes y comentarios de un panel pueden matizar el
esquema frontal, sin llegar a cambiar la base que consiste en que los menos hablan más tiempo y los más
escuchan más tiempo.
La comunicación sin jerarquías, en cambio, busca que, en lo posible, todos hablen y se escuchen en
forma sistematizada. En este caso no hay necesariamente alguien que capacita a los demás. La
comunicación circular hace posible aplicar el constructivismo y poner en práctica la gestión de conceptos
estratégicos. A partir de una pregunta estratégica se abre la reflexión individual y la interacción de
respuestas. El constructivismo, ayudado con técnicas de visualización, va decantando una síntesis de
consenso, que se plasma en nuevo conocimiento. Este nuevo conocimiento es un valor agregado que
ningún cerebro individual hubiese aportado por sí solo.
Ambos tipos de comunicación frontal y circular son inherentes a los diferentes tipos de reunión que
conocemos, como son: foros, conversatorios, sesiones de baliza, mesas redondas, paneles, congresos,
simposios, talleres, ferias, charlas, vídeo conferencias, etc. Sin detenernos a reconocer las diferencias
específicas entre estos tipos de reunión, podremos coincidir, por ejemplo, en que los foros, los talleres o
las mesas redondas son más adaptables al tipo de comunicación circular u horizontal.
Esta digresión es importante porque no todas las personas valoran del mismo modo las ideas
consensuadas. Hay quienes más bien desconfían de las ideas consensuadas porque suponen que éstas
tienen costos políticos y doctrinarios muchas veces impagables. Pero, por otro lado, no tiene sentido
comenzar un proceso de negociación o de concertación sin el anhelo de alcanzar posiciones comunes. El
riesgo más destacado que presenta la desconfianza en las ideas consensuadas es que la discusión se
vuelva en un fin en sí mismo. Las discusiones reiterativas como los únicos frutos de una discusión
terminan por ser, a la larga, políticamente menoscabadas.
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¿Qué preguntas estratégicas habrá que plantear para precisar el contenido de las exposiciones y del
debate en razón del interés de las personas participantes y del objetivo del proceso? ¿Dónde deben
colocarse las preguntas estratégicas para su mejor visualización?
Las preguntas estratégicas despiertan el interés por reflexionar, por entrar en interacción en busca de una
respuesta que ninguna persona posee de antemano.
Las preguntas pueden ser: a) analíticas; b) normativas; c) imaginativas; y d) asertivas. Las preguntas
pueden aparecer en el Programa Horario, contribuyendo así a esclarecer el sentido de cada etapa de la
sesión.
Por lo general, las formas tradicionales de diseño metodológico, ponen énfasis en actividades que
requieren de una comunicación frontal y unilateral. Las reuniones quedan convertidas en grandes
auditorios donde se suceden exclusivamente charlas y conferencias a cargo de expertos que intervienen
como expositores o comentaristas. En la gestión de procesos es muy importante la comunicación circular
y, por lo tanto, es preciso diseñar reuniones que incorporen este tipo de comunicación a lo largo del
proceso.
Esto quiere decir, que las técnicas comunicacionales seleccionadas pueden fortalecer la comunicación
circular. Por ejemplo, un moderador y un transcriptor que operen en equipo. Mientras el moderador
ordena el turno para intervenir, el transcriptor registra las frases clave de las y los participantes en la
computadora. Estas ideas se proyectan en la pantalla a la vista de la totalidad de participantes. Sumando
o restando visualmente las ideas consensuadas va aflorando un texto más elaborado, dejándose de lado
las ideas redundantes o anecdóticas, sin aportes sustanciales a las conclusiones de consenso.
Hay que tener en cuenta que las y los participantes son portadores de algún tipo de jerarquía que no
puede ser ignorado durante el proceso. La influencia que en un grupo humano proyecta cada jerarquía no
es un aliciente para pensar en equipo. ¿Cómo podríamos resolver este dilema?
La sala y su ubicación es muy importante. El inductor necesita criterios para seleccionar los espacios de
trabajo. Amplitud, acústica, iluminación, accesibilidad.
Pero, por otro lado, las variables con indicadores de entrada pueden expresar valores que reflejan
expectativas o deseos finales de avance como, por ejemplo, una meta. La meta también podría ser un
parámetro (predeterminado) de avance que se fija de acuerdo a un predeterminado patrón de normalidad.
La meta de mortandad infantil no puede ser otra que el parámetro 0.
Indicadores de resultados
El proceso de gestión política es esencialmente ontológico. Entonces, los resultados mucho tienen que
ver con cambios (efectos e impactos) o modificaciones de ideas y actitudes, con la aceptación o no de lo
que debe ser y de lo que se tiene que hacer.
En consecuencia, los procesos son inevitablemente largos, pues este tipo de resultados ontológicos no
puede ser obtenido de la noche a la mañana. La experiencia muestra que son necesarios varios meses
para consolidar cambios en la cultura organizacional.
Los resultados son también indicadores en tanto son variables que sirven para verificar si están
ocurriendo los cambios cualitativos relacionados con el objetivo de la iniciativa.
Por ejemplo:
Una nueva habilidad que comienza a sumarse al acervo individual.
Un nuevo comportamiento que está siendo asumido de manera consciente en razón de sus ventajas y
conveniencia.
Indicadores de producción
Los indicadores de producción son los productos o líneas de productos y
la productividad.
Por ejemplo
Documentos editados a partir de los contenidos de las ponencias.
Videoteca con grabaciones de las exposiciones presentadas.
Los productos del proceso tienen que ser reales y tangibles. Los productos pueden ser documentos con
las ideas consensuadas, protocolos de acuerdos para su difusión, monografías de los expositores,
informes de las o los inductores.
La visualización (electrónica o documental) ayuda mucho a contar con los insumos necesarios para lograr
productos tangibles. Sin ideas por escrito, es muy probable que las ideas queden en el olvido con el paso
del tiempo.
Mencionar los productos que se obtendrán como consecuencia directa del proceso. Por ejemplo,
mencionar los documentos que den testimonio de los acuerdos logrados, bien sea referidos al
pensamiento analítico, normativo, imaginativo o asertivo. Por ejemplo: una agenda de trabajo sería un
producto del pensamiento asertivo, en la cual se mencionan compromisos y acciones.
Algunas veces, los productos pueden ser nuevos equipos de trabajo formados y comprometidos a cumplir
diversos roles o funciones.
g. Aportes institucionales
Es importante:
Que el balance de aportes refleje equidad.
Indicar el nombre la persona encargada de viabilizar el aporte para cada contraparte.
Indicar y valorizar cada uno de los aportes de las contrapartes, a fin de contar con una estimación más
exacta del costo real del proceso. Muchas veces las conferencias que realizan personas aliadas que no
cobran por su intervención no son tomadas en cuenta como costos. Lo mismo sucede con el material de
lectura.
Consignar en los informes finales el costo real de la totalidad de actividades organizadas para impulsar el
proceso, a fin de que esa información pueda servir de referencia.
Supuestos
Compromiso y Voluntad política
Quizá éste sea el supuesto más importante pues la articulación de una alianza generadora de un proceso
de gestión política está precisamente en la voluntad política de acometer un objetivo compartido por
ambas contrapartes.
En numerosos procesos, las autoridades de más alto nivel están ausentes. El Presidente regional, el
gerente general y los gerentes suelen encargar a funcionarios subalternos el liderazgo de los procesos.
Las causas y pretextos son muy variados. Además de sostener que el tiempo es insuficiente, por lo
general, las autoridades no quieren exponerse políticamente a diálogos abiertos donde pueden ser
objetos de críticas directas. Las autoridades tienden a protegerse, sin tomar en cuenta el rédito que un
proceso de gestión política reporta para su imagen y la gobernabilidad
Por ejemplo, indicar en el Programa Horario que será el presidente o el Gerente General quien presida
una determinada actividad. Además, el inductor(a) puede mencionar otras condiciones indispensables,
como son:
La ausencia reiterada la autoridad que suscribe la iniciativa es un indicador de insuficiente voluntad
política.
El compromiso ético y político de las y los participantes de participar regularmente en la totalidad de
sesiones. Los procesos se hacen inviables cuanto el índice de rotación de participantes es mayor a un 20
por ciento, puesto que en cada nueva sesión hay que explicar nuevamente todo el contexto en el que
surge el proceso. La cantidad de participantes golondrinos será también un indicador del compromiso
político de las y los participantes.
Otro indicador consistirá en el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos
individualmente al interior de los equipos de trabajo a lo largo del proceso.
El compromiso de las personas que presidirán cada sesión del proceso, evitándose así que el
papel de representación de la voluntad política recaiga únicamente en el inductor(a) En ciertos
procesos, la autoridad local ha sido sustituido indebidamente por el inductor a cargo del
proceso. Es preciso evitar desde el inicio que el inductor(a) sustituya a la autoridad local u
organizacional que debe presidir y liderar las sesiones de discusión.
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Hoja de Iniciativa (Formato)
Proceso
Fechas
Mencionar la denominación del proceso Reunión 1
Por ejemplo:
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
DEL GOBIERNO LOCAL DEL DISTRITO DE CASTILLA, PIURA
La definición del nombre del proceso será colocada en la banderola a ser exhibida en cada actividad conjunta.
10.0 Actividades
Primer Evento
Fecha...
Lugar....2007
Hora Actividad Responsable Método Fin/Expectativa
Registro ológrafo original de la Lista oficial de
Susana Macedo totalidad de participantes para la participación.
Inscripción de
08;30 participantes
contabilidad de la FES. Base de datos
Distribución de la Hoja de Iniciativa (teléfonos, e mails)
128
09;00
13;00 Pausa
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