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5.

0 Pensamiento asertivo
“La necesidad de actuar es mayor que la posibilidad de
conocer” (Kant)
“Nuestro conocimiento es incompleto, pero nuestra vocación
de acción no puede ser infinitamente aplazada” (Fernando Savater)

El pensamiento asertivo es el que


configura el emprendimiento de acciones
concretas.
El pensamiento asertivo consiste en lo siguiente:
a) tomar iniciativas; b) reconocer un orden de
importancia a las cosas por lograr y hacer; c)
examinar la viabilidad de lo que se quiere lograr y
de lo que se tiene que hacer para lograr.
Pensamiento Pero, recordemos que una estrategia no se
Asertivo
justifica en sí misma sino que está en función del
Ernesto González Roberto. FES

pensamiento analítico, del imaginativo y, sobre


todo, del normativo. Una estrategia
democráticamente plausible no debe estar compuesta de objetivos y acciones contrarios
a la Constitución Política o a los estatutos vigentes en la organización.

Conforme lo sugiere el esquema del molino de viento que sirve de brújula para
desarrollar el pensamiento estratégico son cinco los aspectos para discurrir
asertivamente y alcanzar una posición de consenso estable:
a) La plausibilidad: ¿Se debe o no se debe lograr y hacer aquello que se quiere lograr y
hacer? (Pensamiento normativo);
b) La vocación preactiva ¿Se anhela efectivamente el éxito, y se desea hacer lo
necesario para lograrlo? (Pensamiento imaginativo);
c) La pertinencia: ¿Se solucionan necesidades o problemas emergentes? (Pensamiento
analítico);
d) La viabilidad del emprendimiento: ¿Se tiene suficientes recursos y fuerzas para el
éxito? ¿Existe la suficiente concreción, especificidad y congruencia en las ideas como
para considerarlas asertivas y asumir decisiones y compromisos para lograr y hacer lo
que se pretende?
e) El orden de importancia determinante que en última instancia es un criterio de orden
político que expresa el respaldo concedido mayoritariamente a un asunto. El respaldo
colectivo que sustenta la importancia es una variable que expresa la cantidad de
personas que realmente sienten que deben (obligación), que quieren (voluntad), que
tienen (disponibilidad), que se comprometen, y, por lo tanto, que pueden (viabilidad)
lograr lo que se proponen.

Ahora bien, sabemos que no todo lo posible es viable. Lucubrar si algo es viable o no, es
parte del pensamiento asertivo. Si las exigencias superan la disponibilidad real y
potencial de recursos en determinado plazo, hay inviabilidad. Hoy es posible ir de
turista al espacio sideral pero para muchas personas es, por el momento, un anhelo
inviable. La viabilidad de los tratados de libre comercio depende de la voluntad política
de los Congresos de los países involucrados. La viabilidad de un proceso de gestión
política depende de la importancia y de la decisión política de las personas involucradas,
incluidas las de mayor jerarquía. Si nadie acude a las sesiones de discusión política
quiere decir que éste no tiene importancia para acometer un compromiso de cambio.

Lucubrar si algo es fantasía o posibilidad es parte del pensamiento imaginativo.


Lucubrar si algo se justifica o no es parte del pensamiento normativo.
Lucubrar quién asume la responsabilidad de qué y cuándo es parte del pensamiento
asertivo que nos hace cómplices.

© Manual de Gestión Política. Pensamiento Asertivo. Ernesto González Roberto. Fundación Friedrich Ebert. 09.05.07
La premeditación (intención), la asignación específica de prioridad, la voluntad expresa y
la decisión de lograr, y el compromiso de emprender, son parte del pensamiento
asertivo. Los estudios de factibilidad dan comienzo a un cambio intencional, es decir, a
una inversión.

El objetivo es el elemento esencial del pensamiento asertivo. En él se condensan todos


los elementos mencionados relativos a la prioridad y a la viabilidad. El objetivo en
esencia tiene que ser prioritario y viable. Si el objetivo no va acompañado de un
compromiso asertivo que mantiene la decisión de continuar la ejecución, entonces los
programas o proyectos son políticamente inviables.

Como sabemos, los objetivos apuntan a diferentes horizontes temporales, según sea la
envergadura de los cambios cualitativos incluidos en los objetivos. Los cambios
ontológicos que sólo son viables de lograr en el largo plazo darán lugar a objetivos de
largo plazo. Por ello es importante calibrar con precisión el cambio que implica cada
objetivo. La técnica de diseño de objetivos es quizá la parte medular de este capítulo.

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© Manual de Gestión Política. 5. Pensamiento Asertivo. Ernesto González Roberto ernesto@fes.org.pe Fundación Friedrich Ebert.
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5.0 Pensamiento Asertivo
5.1 La importancia es asertiva
5.1.1 ¿Qué es la importancia?
5.1.2 Factores determinantes de la importancia
5.2 La prioridad
5.2.1 Urgencia y emergencia
5.2.2 Las necesidades
5.2.3 Los deseos
5.2.4 La pertinencia
5.2.5 La encrucijada
5.3 Secuencia y concurrencia en cada prioridad
5.3.1 La secuencia
5.3.2 La concurrencia
5.3.3 El tiempo real (plazos)
5.4 Conformación del orden de prioridad
5.4.1 Desafíos y circunstancias
5.4.2 El desafío como percepción asertiva
5.4.3 Las circunstancias son condiciones independientes
5.5 Promesas y compromisos políticos ¿Hay diferencias?
5.5.1 Promesa (responsabilidad individual)
5.5.2 Compromiso político (responsabilidad social)
5.6 Futuro: rieles que colocamos en tiempo real
5.7 ¿Qué es la estrategia?
2.3.1 ¿Qué entendemos por estrategia?
2.3.2 Sistema de objetivos
5.8 Ejes y enfoques estratégicos
5.9 La matriz de objetivos estratégicos
5.10 Formatos para el pensamiento asertivo
5.10.1 Formato 1
5.10.2 Formato 2
5.10.3 Formato 3
5.10.4 Formato 4
5.11 ¿Juego de palabras o palabras en juego?
5.12 El objetivo estratégico
5.12.1 ¿Qué es un objetivo estratégico?
5.12.2 ¿Cómo representamos gráficamente el concepto de objetivo?
5.12.3 Instrumento, resultado
5.12.4 Componentes esenciales de un objetivo
5.12.5 Efecto, Impacto
5.13 El diseño de objetivos
5.13.1 Jerarquía de los objetivos
5.13.2 Pertinencia del objetivo
5.13.3 Distinguir entre acción (medio) y objetivo (resultado)
5.13.4 El activismo político
5.13.5 ¿De qué depende el cumplimiento de los objetivos?
5.13.6 Viabilidad del objetivo
5.13.7 Horizontes en el tiempo del objetivo
5.13.8 Calidad de los objetivos
5.14 Del objetivo a la inversión
5.14.1 Formato de programa operativo
5.14.2 Nomenclatura de los proyectos
5.15 Los productos
5.15.1 El producto
5.15.2 El posicionamiento
5.15.3 Inventario de productos actuales
5.15.4 Nuevos productos
5.15.5 Catálogo de productos
5.15.6 ¿Clientes o pacientes?
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5.17 La agenda política
5.18 La iniciativa de gestión política
5.18.1 Competencias básicas de un inductor (a)
5.18.2 ¿Qué es una iniciativa?
5.18.3 ¿Qué es la hoja de iniciativa?
5.18.4 ¿Cómo podemos concebir una iniciativa?
5.18.5 El formato para desarrollar una iniciativa

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5.1 La importancia es asertiva
El pensamiento asertivo expresa las prioridades que podemos asignar a las
ideas a los hechos o a las cosas. Para asignar importancia es preciso
ejercer poder.

5.1.1 ¿Qué es la importancia?


La importancia es un criterio que expresa el grado de respaldo y aceptación
que hace que las cosas ocupen un lugar en el espacio o en el tiempo. La
importancia es relativa, es un juicio de valor. De allí que necesitamos definirla en consenso en
cada contexto cultural. En el proceso de gestión política se forja un sentido común acerca de la
importancia de las cosas. El orden de prelación es un criterio convencional o cultural procedente
del pensamiento normativo que responde a ciertas formalidades, como es el protocolo. La
prelación que merece una dama está en función de la categoría que cada contexto cultural le
reconoce. La prelación ordena el turno entre autoridades o asuntos de diferente categoría. La
prelación y la jerarquía son pensamiento normativo, mientras que la prioridad es más bien un
sentir individual o colectivo que se forja en la discusión política acerca de necesidades, deseos,
idoneidades y oportunidades. La urgencia es individual, mientras que la emergencia es un hecho
político y social.
Una plataforma política de gestión política es un sistema de ponderaciones
de importancia que determina prelaciones y prioridades. Estas
ponderaciones se ponen en práctica en las facultades de elegir,
seleccionar, escoger y optar.

Elegir, Seleccionar, Escoger, Optar

El sujeto elegido, seleccionado o escogido adquiere un peso específico


particular que denominamos importancia.
En democracia el personaje político, varón o mujer, que reunió un millón
de votos, es específicamente más importante que aquél que sólo reunió
10,000 votos.
Parafraseando a Fernando Savater en “El valor de Elegir” diríamos que: a) al elegir ejercemos
una facultad política exclusiva de los seres humanos; b) el uso de esta facultad de elegir
distingue a la especie humana y es cotidiano e inexorable (no la podemos evitar); c) elegir
concientemente y sin manipulación es un indicador de libertad; y, d) elegir es una operación
mental que conecta la voluntad y el compromiso (pensamiento asertivo), el convencimiento
(pensamiento normativo), la visión (pensamiento imaginativo) y la comparación de las partes en
competencia (pensamiento analítico)

Elegimos una opción según nos lo manda un paradigma.


Escogemos una opción conforme nos atraiga un ideal.
Seleccionamos una opción en la medida que cumpla los requisitos de prioridad.

5.1.2 Factores determinantes del nivel de importancia


La importancia se compone de dos tipos de
Equilibrio
Valor orden. En primer término están el orden de
Poder Importancia Tiempo prelación y el ejercicio del poder (jerarquía y
Prelación Prioridad liderazgo); en segundo lugar, está el orden de
prioridad en el tiempo, en función de urgencias
y emergencias.
Jerarquía
Jerarquía Liderazgo
Liderazgo Urgencia Emergencia

Elegir Escoger Seleccionar


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Ernesto González Roberto. FES

© Manual de Gestión Política. 5. Pensamiento Asertivo. Ernesto González Roberto ernesto@fes.org.pe Fundación Friedrich Ebert.
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Como lo sugiere el gráfico adyacente, la importancia se forma mediante la confluencia de dos
vertientes de respaldo y aceptación política: la prelación y la prioridad.
A su vez, la prelación se forma mediante la conjunción de dos variables políticas: la jerarquía y el
liderazgo. Se trata de dos variables complementarias puesto que una posición de liderazgo, muy
aceptada y reconocida, puede estar desprovista de jerarquía y, a la inversa, una posición
jerárquica muy elevada, puede estar desprovista de liderazgo.
En el otro lado, como tributaria de la forja de la importancia está la prioridad. La prioridad es la
conjunción de dos variables temporales: la urgencia y la emergencia.

5.2 La prioridad
La prioridad es el orden de importancia que ocupan las cosas en el
tiempo. Este orden temporal
depende de otras dos variables
Tiempo complementarias: la urgencia y la
emergencia.
Presente
Pasado Futuro Prioridad es también orden de
prelación, es decir, el puesto de
¿Cómo lograr que el futuro dependa ingreso
de lo que hagamos hoy? por ponderación el que influyen la
jerarquía y el poder.

5.2.1 Urgencia y emergencias


En primer término, habría que mencionar que la urgencia y la emergencia son dos fuerzas
convergentes en la formación del pensamiento asertivo. Ambas dependen de las siguientes
variables: a) la fuerza de la necesidad; b) la fuerza del deseo; c) la fortaleza de la idoneidad; y
d) la fuerza de una oportunidad.

A menudo decimos que lo urgente no es necesariamente lo importante. Pero, en buena


cuenta... ¿Qué cosa urgente podría a la vez no ser importante? Una urgencia compartida es
una emergencia. Mientras lo urgente es crítico, lo emergente es sinérgico. La categoría
determina la emergencia. Puede que, en determinados contextos, un infarto despierte una
urgencia pero no una emergencia. Vemos a menudo que en ciertos servicios de salud los
pacientes que llegan de urgencia no movilizan la emergencia que quiere el paciente. Si
determinadas urgencias no se comparten, simplemente no alcanzan la prioridad deseada.
Ordenar objetivos en el tiempo por consenso significa articular urgencias individuales en
emergencias. Una estrategia compartida es el conjunto de objetivos ordenados según la
importancia que revisten en el tiempo para el conjunto de autores del proceso. Al margen del
tiempo, la estrategia no cobra sentido.

Por su parte, la urgencia y la emergencia se componen de los siguientes


cuatro elementos:

Necesidades y Deseos
El margen de autonomía para asignar prioridades en función de necesidades y deseos está
dado por la disponibilidad de recursos en el más amplio sentido de la palabra (tiempo, medios,
conocimientos, etc.)
Entre dos necesidades, el orden de prioridad lo fija la naturaleza de las mismas en función de
su aporte a la probabilidad de supervivencia.
Entre dos deseos, la prioridad se fija comparando entre sí dos o más preferencias o
propensiones. El placer que se deja de lado por otro placer es el costo de oportunidad que hay
que pagar. En la preferencia entre dos oportunidades el raciocinio de mercado es un
mecanismo insustituible.
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5.2.2 Las necesidades
Las necesidades son requisitos indispensables de supervivencia. Las necesidades pueden ser
objetivamente identificadas. Desde un punto de vista riguroso y objetivo podemos deducir que
sería imposible que una persona subsista sin alimento, vestido y abrigo. Estas son pues tres
necesidades claves que también pueden ser establecidas con parámetros científicamente
definidos. La cantidad mínima de calorías y proteínas que exige la nutrición eficaz en determinado
contexto es ahora un parámetro científico y un derecho de la persona humana. Las necesidades
humanadas lugar a derechos humanos. Las necesidades evolucionan. No son las mismas
necesidades básicas establecidas en el año 2008 que las que regían para el siglo dieciocho.

La necesidad aporta el sentido de la urgencias y emergencias. Urge socorrer a una persona


deshidratada y construir lugares provisionales de refugio después de un terremoto es una
emergencia. La emergencia compromete al colectivo, mientras que la urgencia compromete a un
individuo en particular.

Las necesidades básicas necesidad se imponen como prioridad porque de ellas depende la
continuidad de la vida.

5.2.3 Los deseos


El deseo aporta criterios de prioridad basados en preferencias. En tales casos, la prioridad es
consecuencia de los hábitos de consumo, de tradiciones culturales, etc. Los deseos están en
constante evolución. Los deseos marcan preferencias y son parte esencial de cada individuo. Los
deseos no admiten parámetros pero sus límites los fijan credos y doctrinas. El pensamiento
normativo establece derechos a satisfacer necesidades y marcos represivos a ciertos deseos.

La necesidad imprime las prioridades del pensamiento asertivo de manera diferente en que lo
hacen los deseos. Si bien es cierto que sentimos la necesidad perentoria de nutrirnos, la realidad
demuestra que solemos dar prioridad a hábitos alimenticios que no siempre son los más nutritivos.
La necesidad de hidratarse por lo general va aunada al deseo de beber algo de sabor y aromas
específicos.

Entre deseos y necesidades no hay una separación excluyente. Muchos de los deseos que
marcan prioridad han pasan a ser también necesidades. Ello sucede con los objetos de nueva
tecnología. Hoy, el teléfono móvil parece más una necesidad que un deseo. En un proceso de
gestión Política la discusión e incidencia política hacen madurar y coincidir los
conceptos de necesidades y deseos.
A medida que los deseos pasan a ser necesidades la prioridad se hace más crítica. Tal es, por
ejemplo, la urgencia que un drogadicto siente de consumir droga. Esta necesidad adquirida
desplaza frecuentemente a las necesidades básicas y al marco ético que debe regular su relación
con los demás seres humanos y la sociedad.

5.2.4 La pertinencia
La pertinencia en el pensamiento asertivo está dada por la idoneidad con que se cumple un criterio
de prioridad. Por ejemplo, la denominada “meritocracia” o la competitividad. ¡Que gane el mejor¡
es una expresión para decir que la prioridad la debería tener quien demuestre las mejores
destrezas para ser seleccionado, conforme a un patrón de calidad que compone la solución.

La prioridad está en función de una ventaja. La oportunidad será más atractiva y de mayor
prioridad conforme esté más y mejor asociada con una fortaleza interna. Esta asociación hace
probable la formación de una ventaja comparativa (o competitiva) mayor. La disyuntiva del
pensamiento asertivo consistirá en tener que optar por una sola alternativa. Una oportunidad
puede ser cerrada e instantánea: "ahora o nunca", "lo toma o lo deja", etc., o abierta si es
recurrente; por ejemplo: cuando me necesites estoy a tu disposición.

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5.2.5 La encrucijada
Una encrucijada se forma cuando las oportunidades plantean opciones alternativas.En las
encrucijadas, en vez de ventajas, tenemos riesgos asociados a una oportunidad. El orden de
prioridad también es una constante pugna entre lo obligatorio (crítico) y lo opcional (alternativa,
encrucijada)

Las disyuntivas (dilemas o dicotomías) son muy útiles para pasar del pensamiento imaginario al
pensamiento asertivo. Por ejemplo, como inductor, mencione a un grupo de personas el
siguiente caso: “supónganse un cartel que prohíbe fumar y uno de los jefes enciende un
cigarrillo”, ¿qué haría usted? Esta encrucijada hará que las personas entrevistadas recorran
varios dominios del pensamiento: valor, poder, gestión, comunicación, creatividad,
organización, gestión y, sobre todo, cálculo para medir las consecuencias.

En resumen: en la definición de un orden de prioridad intervienen necesidades, deseos, la


idoneidad (lógica o tecnológica) y las oportunidades y estas cuatro vertientes se
plasman en urgencias y emergencias. En este caso, la selección – elección se guía por
criterios de emergencia y urgencia que ordenan la secuencia en el tiempo.

5.3 Secuencia y concurrencia en cada prioridad


El pensamiento asertivo se forma también por la conjunción de dos formas de ordenamiento
temporal: la secuencia y la concurrencia. El pensamiento asertivo no es solo secuencia sino,
además, concurrencia. En otras palabras, el pensamiento asertivo no es sólo melodía sino
también sinfonía.

5.3.1 La secuencia
La secuencia es un orden de prelación entre dos pasos sucesivos.

5.3.2 La concurrencia
La concurrencia es la simultaneidad entre dos o más pasos o etapas.

En ciertos casos, la confusión en el pensamiento asertivo se debe, entre otros factores, a que
las y los participantes no alcanzan a distinguir con claridad la diferencia entre “concurrencia” y
“secuencia”. La concurrencia significa simultaneidad, mientras que la secuencia significa pasos
consecutivos. La concurrencia está representada en una brújula. Norte, Sur, Este y Oeste son
cuatro puntos cardinales que se muestran a la vez. La brújula no indica secuencia ni jerarquía
entre los cuatro puntos cardinales. Tan solo los presenta como cuatro dimensiones que
debemos leer en conjunto.

La costumbre de guiarse únicamente por procedimientos o pautas cerradas va forjando una


manera de pensar de tipo secuencial: primero hay que hacer esto, segundo esto otro y luego lo
demás. Las personas de mentalidad secuencial se ven fácilmente desubicadas cuando se les
pide identificar y elaborar creativamente (es decir, sin recordar de memoria) un cuadro
sinóptico de los componentes o ingredientes claves de una nueva estrategia o producto, es
decir, sin pensar todavía en secuencias. Más fácil es hallar receptividad de las y los
participantes a las pautas abiertas que a las cerradas. Las primeras establecen procedimientos,
mientras que las segundas son más bien criterios que dejan abierta la posibilidad de combinas
los elementos de un mismo rompecabezas de distinta manera.

Una estrategia es como un rompecabezas abierto. Los ejes y objetivos pueden ser
acomodados en forma concurrente a lo largo del tiempo en distintos horizontes temporales.
Pero más comúnmente, en los procesos de pensamiento estratégico prima la idea de la
estrategia como procedimiento en la que prima una secuencia de pasos más bien cerrada.

5.3.3 El tiempo real (plazos)


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Hemos dicho que las ideas o elementos del pensamiento normativo (ideario) o del pensamiento
imaginativo flotan en el tiempo sin fechas exactas de cumplimiento ni de vencimiento. El
inventario registra lo pasado. En cambio, en una estrategia escudriñamos objetivos viables en
determinado plazo predeterminado.

Un programa contiene secuencias de acciones con fechas de cumplimiento y de vencimiento.


En cada programa existe una secuencia crítica de actividades. Crítica quiere decir que el
retraso en cualquiera de estas actividades, significará un retraso en el plazo total del proceso.
Por ello en la secuencia crítica el margen de holgura es igual a cero.

Las secuencias y los plazos pueden ser de dos tipos: flexibles e inflexibles. En las secuencias
flexibles predominan factores subjetivos (estilos, gustos) El factor subjetivo es una apreciación
individual o compartida, opinable para quienes se ven involucrados en la toma de decisiones. Las
secuencias inflexibles o crítica están compuestas por pasos ineludibles o requisitos, que no
pueden omitirse o alterarse y que, por consiguiente, determinan un orden de prioridad
independientemente del nivel de consenso.

Los factores objetivos constituyen acciones o tiempos de espera obligatorios. El tiempo promedio
de gestación de un ser humano (9 meses) es un plazo rígido que, normalmente, no es posible
reducir. En cambio, los plazos flexibles se pueden alargar o acortar a voluntad o conveniencia. El
factor objetivo ordena la secuencia e influye en cada decisión, independientemente de la
preferencia personal.

Los pasos "críticos" son la confluencia entre idoneidad y necesidad. Mientras que la
preferencia aplica estilos y gustos personales, el método o la “tecnológica” impone pasos y
plazos críticos para resolver necesidades. Nos guste o no, para hacer tortillas convencionales
debemos dar primero el paso crítico de romper los huevos. La ruta crítica es la etapa dura del
ordenamiento. La demora o aceleración en uno solo de sus pasos motivará el retraso o la
anticipación de toda la secuencia. En cambio, las secuencias no críticas están formadas por
etapas que permiten avances paralelos o márgenes de espera. En ellas, los retrasos o
modificaciones de la secuencia no afectan el resultado final. Las secuencias blandas admiten
discusión y consenso sobre la "mejor" opción.

5.4 Conformación del orden de prioridad


La conformación de la prioridad es la esencia procesal del pensamiento asertivo

Necesidad Deseo
Prioridad
Elección
Crítico Selección Alternativa
Secuencia
Idoneidad Plazo Oportunidad

El diagrama anterior tiene una estructura semejante a tres columnas. En la columna del lado
izquierdo tenemos tres elementos. Dos de ellos, la necesidad y la idoneidad determinan lo que
llamamos el orden crítico.

Las necesidades presionan en la formación de las urgencias y de las emergencias. La


idoneidad de un paso que cubre determinada necesidad es un paso crítico. Paso crítico quiere
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decir que lo debemos cumplir independiente de nuestra voluntad. Un paso crítico será por
ejemplo, el tiempo idóneo para que fragüe una mezcla de concreto. No puedo eludirla, tampoco
variar el orden ni acortar o alargar el tiempo idóneo para que ese paso se cumpla
correctamente. Un paso crítico es pues una necesidad ineludible que debe resolverse en el
momento preciso que ordena la idoneidad tecnológica de cada paso en la secuencia de un
procedimiento.

Del otro lado del esquema, en la columna ubicada en el lado derecho, podemos ver que los
deseos y las oportunidades forman lo que conocemos como disyuntivas. En el pensamiento
asertivo, estas disyuntivas se presentan como alternativas. Aquí hay que optar por una de las
opciones. En cambio, el paso crítico no deja margen de opción. ¿Cuáles son los pasos críticos
y cuáles serían las disyuntivas que tenemos que resolver para finalmente elegir el orden de
prioridad más conveniente?

Hay que tener en cuenta que motivar el pensamiento no es fácil en circunstancias de premuras
e incertidumbre. “No hay tiempo para dialogar porque tenemos mucho que hacer”. El inductor
tendrá que escuchar muchas veces esta frase en tono de pésame. Pero debe arreglárselas
para convertir esa apatía en empatía. Cuando la vida es una rutina programada, es muy difícil
ayudar a valorar el esfuerzo de pensar en lo que todavía no es emergente y tampoco urge,
sobre todo si el estilo de formación privilegia el uso intensivo de la memoria. Despertar el
interés en pensar puede ayudar a crear el deseo (no sólo la necesidad) de poseer ideas claras
y sistematizadas para la toma de decisiones.

5.4.1 Desafíos y circunstancias

¿Para qué necesitamos distinguir la diferencia de


Desafío significado entre las palabras “desafío” y “circunstancia”?
¿Qué es?

Desafío es un estímulo Esta distinción sirve para pasar del pensamiento analítico
que provoca el deseo y la decisión
o del imaginativo al pensamiento asertivo.
de vencer.

No todo lo que vemos como problema o todo lo que


Los desafíos pertenecen al futuro.
anhelamos es automáticamente un elemento del
pensamiento asertivo. El emprendimiento es el puente que
ha de pasar un problema o una utopía para llegar a ser pensamiento asertivo .

5.4.2 El desafío como percepción asertiva


El desafío es la toma de conciencia acerca de una deficiencia, debilidad o dificultad que mueve a una
persona a asumir una promesa o compromiso de cambio. Los desafíos son de diferente tamaño por la
importancia que revisten y, por lo tanto, responden a un orden de prioridad.

5.4.3 La circunstancia es una condición independiente


Las circunstancias son hechos que condicionan las
opciones estratégicas en el pensamiento asertivo.

Cuando decimos “causas de fuerza mayor” reconocemos el no


poder modificar unilateralmente y de inmediato las
circunstancias. Aceptamos que éstas sobrepasan o escapan de
nuestro control. Las circunstancias del entorno o contexto en el
cual estamos inmersos tienen una dinámica propia e
independiente que no podemos alterar a voluntad.

Las circunstancias son las condiciones que envuelven


contextualmente al sujeto precursor. Por lo tanto, el contexto y
sus circunstancias se mueven independientemente de la
voluntad y poder del sujeto precursor. La circunstancia es aceptada como requisito, fuerza o limitación, es
decir, como parte de las “reglas de juego” que impone cada sistema o la naturaleza.

Es importante no confundir debilidades o deficiencias con las circunstancias. Al señalar las


deficiencias que configuran una línea de base, no es conveniente decir, por ejemplo, “ existe
una limitada capacidad de gestión”. Toda capacidad humana es, por definición, limitada. No
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podemos pues, escapar de las limitaciones propias de la realidad. En segundo lugar Esta
limitación es envolvente y es parte de las “regla naturales de juego”. No existen capacidades
ilimitadas. Y si quedamos satisfechos con la predeterminación de esta dolencia es claro que
estamos eludiendo el origen mismo de la deficiencia. Otra cosa sería decir que la “gestión es
deficiente”, es decir, que hay un sujeto incompetente. Las circunstancias, por ser envolventes,
suelen ser concurrentes.

Los desafíos se colocan delante del sujeto,


mientras que las circunstancias son
Todo desafío compromete envolventes. En el ruedo, el toro sería el
simultáneamente estos tres campos: desafío, mientras que el público o el clima
Pensamiento serían las circunstancias. Si confundiésemos
desafíos con circunstancias, el torero tendría
que salir a torear con sombrilla o paraguas.

to
Co
Desafío ien
¿Cómo deberíamos tomar, por ejemplo, los
am
no avances que logran otras personas,
rt

cim
po
m

ien instituciones o empresas, que hacen lo


Co

to
mismo que nosotros? ¿Se trata de desafíos
o de circunstancias? Si la respuesta es
tomarlo como parte de las circunstancias,
puede que desemboque en la inacción. Si, en cambio, son tomados como desafíos, habrá que
resolver el dilema de convertirse en aliado o competidor.

Es importante no confundir amenazas con meras circunstancias. También es necesario


saber qué circunstancias son determinantes para plantearse objetivos (por ejemplo, la
globalización)
Es importante descubrir nuevos desafíos en circunstancias que demandan adaptación (Atletas
en silla de ruedas)
Confundir desafíos con circunstancias suele llevar, por ejemplo, a expresiones como las
siguientes:
“Estoy aquí, en el taller, porque me invitaron”.
“Eso ha pasado porque así es el destino”.
“Si no ensuciamos el piso, nadie barre”.
“Ellos han patentado lo que nosotros, hace cinco mil años, hemos descubierto”.

nd
o Los desafíos son heterogéneos en:
e na os Tiempo
d f í
Or esa
d Importancia: peso, trascendencia o gravitación.
Permanente Dificultad: altura de la valla, complejidad.
Misión
Visión
Plazo: distancia en el tiempo.
Objetivos
Actividades
Tareas
Perecedero

5.5 Promesas y compromisos políticos


Es importante separar claramente los significados de promesa y de compromiso. La promesa
es individual y el compromiso es cooperativo. La promesa responde a convicciones y principios
doctrinarios, mientras que el compromiso es más bien de carácter estratégico y obedece a
prioridades

5.5.1 Promesa (responsabilidad individual)


Las promesas son de índole individual y quedan mejor vinculadas y ubicadas en la ética, el
ideario y el convencimiento individual. La promesa es unilateral. la promesa es la aceptación
de una obligación personal e intransferible. En las promesas no cabe la delegación.
No puedo prometer lo que no depende demí.

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5.5.2 Compromiso político (resposabilidad social)
Se necesitan por lo menos dos personas para dar lugar a un compromiso. Compromiso es el
pensamiento asertivo que vincula a dos o más actores. Un objetivo se diseña para
comprometer tanto al interventor como al intervenido. El compromiso es multilateral. En el
pensamiento asertivo, el compromiso es la obligación de colaborar. En el compromiso cabe la
delegación de la responsabilidad.

La confusión entre promesa y compromiso puede traer altos costos políticos. Un jefe de Estado
jura (promete) hacer cumplir la constitución y se compromete a cumplir los objetivos del
programa que le dio el triunfo. Es decir, por un lado, promete realizar aquello que está bajo su
control pero, de otro lado, se compromete con otros aliados a lograr aquello que va más allá de
sus propias fuerzas. En esta era global, los políticos en general tienen menos margen para
prometer y mayor necesidad de comprometerse, pues han ido creciendo los sistemas que
escapan al control individual de un solo estadista. No sería apropiado para un líder político
prometer que librará a la humanidad del SIDA, aunque sí lo sería comprometerse a proseguir
con una programa de prevención. Pueden prometer reducir la carga laboral del Estado, pero
sólo se pueden comprometer a atraer la inversión que genere más empleo.

La visión tiene que ser presentada como un anhelo, no como una promesa o un compromiso.
Los objetivos, en cambio tienen que ser presentados como un compromiso y no únicamente
como un anhelo. Hay diferencia entre decir “tengo el anhelo de ser elegido” y decir “prometo
que seré elegido” o “me comprometo a ser
elegido”. También hay diferencia en decir
“tengo el anhelo de que mejoren las
oportunidades de empleo de todos los
peruanos” y decir “me comprometo a mejorar
las condiciones de empleo de todos los
peruanos”. La intención demagógica se
vislumbra en la confusión política acerca del
significado de promesas y compromisos,
particularmente en cuanto calculamos la
viabilidad y los recursos que serían necesarios
para cumplir. Los anhelos se comparten unen y
motivan, pero aún no comprometen en el
tiempo. Los objetivos sí comprometen para
rendir cuenta sobre el avance logrado.

Como aparece sugerido en el gráfico, la escala de desafíos va desde la idea más abstracta y
general hasta las ideas que representan objetos concretos y específicos, es decir, de promesas
a compromisos.

Una acción concreta y perecedera puede ser tomada como una misión de gran
responsabilidad. “Defender” puede ser una acción y también una misión. Atrapar al asesino es
una misión perecedera que se extingue con el asesino atrapado. Al decir “atrapar asesinos”
estamos refiriéndonos a una función o en todo caso a una misión más longeva.

La misión es una promesa y, por lo tanto, el desafío más longevo que servirá como Norte o
motivación fundacional y por lo tanto, fundamental. La misión es un desafío normativo que
subordina a todos los demás desafíos. Pero el fundamentalismo es una plaga política en tanto
considera que la misión debe cumplirse a cualquier precio y por cualquier medio. La visión es
un desafío imaginario.

La misión es emergente y no necesariamente urgente. Una tarea puede ser urgente para el
que tiene la obligación de cumplirla, pero no necesariamente emergente para todos. Los
objetivos cambian sus matices de urgencia. En una secuencia crítica no hay posibilidad de
prórroga ni de alteración de la secuencia. Estos pasos críticos deben cumplirse en un plazo
invariable: el carácter de la obligación es más bien de orden tecnológico. Una ruta crítica está
permanentemente acosada por la urgencia y, en la medida que un retraso pone en riesgo toda
la estrategia adoptada, es también una emergencia para toda la organización. La cadena de
valor de una empresa no es urgente pero sí emergente.
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Una misión urgente es una promesa de alcance individual que comprende a su vez
compromisos con actividades y tareas de urgencia. Una misión emergente es una promesa
colectiva que comprende compromisos grupales u organizacionales con actividades o tareas
que responden al interés de sectores similares del entorno.

En consecuencia, el orden de prioridad es un continuo devaneo. El inductor está para ayudar a


los autores del proceso a encontrar puntos consensuados respecto a los niveles de importancia
(urgencia y emergencia) que se deben reconocer para cada elemento que compone la línea de
desafíos críticos.

Las personas que participan en un juego de azar puede que estén cumpliendo su promesa
individual de apostar, pero de hecho no tiene sentido que se comprometan a ganar
solidariamente por azar.

5.6 Futuro: rieles que colocamos en tiempo


real
Por lo general, el pensamiento se desarrolla a partir del presente y tomando la acción como
punto de partida. Por ejemplo ¿Qué puedo o qué tengo que hacer hoy?

El pensamiento asertivo corre a la inversa. Primero pensar ¿Qué quiero lograr en el futuro?
(Situándose mentalmente en el futuro realizado) y luego pensar ¿Qué tengo que hacer hoy
para lograr en el futuro aquello que he definido antes? Entonces, la secuencia ordenadora del
pensamiento en un proceso de gestión política va del futuro al presente, no al revés. Lo que
tengamos que hacer en el presente se tiene que derivar de lo que queremos lograr en el futuro.

Pensar desde el futuro Partamos de una lluvia de ideas. ¿Qué impacto


queremos lograr? Luego, ayudemos a los autores
a encontrar entre todas sus respuestas el desafío
Significa: 1 más elevado (y complejo), es decir el impacto
•Elegir una cumbre. que contiene los cambios cualitativos,
•Mirar panorámicamente. 2 significativos y permanentes más elevados que
•Saber por dónde queremos. Así estamos ubicándonos en el futuro
encaminarme desde hoy. para luego ir descendiendo en el diseño hasta el
presente. Los desafíos más elevados y distantes
en el tiempo (abstractos y generales) forman
parte de la visión (pensamiento imaginario) De
este nivel deducimos tres o cuatro ejes y
objetivos que marcan la prioridad a partir de ese momento (pensamiento asertivo) Luego
acortamos el plazo y retrocede el horizonte temporal hasta deducir objetivos más concretos
que los anteriores (tres o cuatro años) A esta nueva escala de desafíos los llamamos objetivos
específicos. Luego, deducimos un nuevo conjunto de objetivos más prácticos que llamaríamos
objetivos de gestión (dos años)

5.7 ¿Qué es la estrategia?


La estrategia es un sistema de desafíos.
Desde la perspectiva del pensamiento asertivo,
estrategia es un sistema de prioridades. O quizás
mejor, es el arte de asignar prioridades entre
elementos que podemos ver panorámicamente.
La estrategia es el puente entre la visión y el
compromiso con objetivos, resultados y programas
de acción.
La estrategia es una sinopsis de objetivos y
acciones.
Tengamos en cuenta que existen diferentes
conceptos de estrategia. Una forma muy común de 13
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definirla es separándola del objetivo. Se dice que el objetivo es el qué, mientras que la
estrategia es el cómo. En esta separata hemos querido ampliar esta definición con la intención
de evitar que el concepto de estrategia sea entendido únicamente de manera lineal. En ciertos
planes, la estrategia aparece como una secuencia simple de cosas por hacer, como una lista
de pasos a seguir para llegar al objetivo. A cambio de la manera unilineal de entender la
estrategia proponemos una forma multilineal. Esto quiere decir que:

Sistema
El sistema de prioridades se construye a partir de una manera compartida
de “ver” o explicar la realidad presente y deseada, de justificar finalidades
y de elegir prioridades.
Una estrategia se plasma en un sistema (o racimo) de objetivos jerarquizados. Estos objetivos
definen en forma concurrente (no sólo secuencial) aquello que nos proponemos lograr en un
plazo determinado.

Diseño
Las estrategias se diseñan (no se copian) El diseño es creatividad e ingenio. Por diversos
factores, muchas personas se sienten rápidamente confundidas cuando tienen que usar la
técnica del pensamiento sinóptico, en vez del pensamiento secuencial, lineal o “video clip”.

La estrategia puede ser interna o


Sistema de prioridades en el tiempo externa, según apunte hacia la propia
organización o hacia su entorno. La
Estrategia estrategia es un sistema de objetivos
Visión porque estos son elementos
mutuamente relacionados que
Objetivos estratégicos
responden a un fin común. Los
Objetivos de gestión objetivos forman una malla cuyo núcleo
es la visión. En el diagrama, los
objetivos aparecen jerarquizados en el
Programas tiempo. Los círculos representan
objetivos más lejanos en el tiempo,
mientras que los cuadrados
Un sistema de desafíos en el tiempo
representan objetivos a plazos más
cortos. Si bien podemos mover una
ficha a la vez, eso no quiere decir que
sea siempre la misma ficha, en un camino único.

Esta figura en forma de campana semeja la estructura de una matriz de objetivos. En la cumbre
está la visión (integral) de todo lo que idealmente quisiéramos lograr. Luego de esta visión se
desprenden al menos tres objetivos estratégicos. Cada objetivo estratégico se desdobla, a su
vez, en objetivos de gestión, de mayor nivel de concreción. De cada objetivo de gestión se
desprenden proyectos, programas o productos. Al construir la matriz es preciso ingeniarse las
conexiones en el tiempo entre un resultado y otro. Esto es algo que no podría hacerse de
memoria. La matriz de objetivos es de diseño espontáneo y exclusivo. Los cambios de un
horizonte temporal a son cualitativos. No bastan incrementos cuantitativos para establecer los
hitos de cambio en el tiempo. Esta lógica cuantitativa del “ascensor” es irrelevante. Decir, por
ejemplo, que en el primer periodo conseguiremos el 25 % y en el tercer periodo el 75 % es una
lógica mecanicista. Conviene repetir que la forma acampanada representa el carácter selectivo
con que pasamos progresivamente del pensamiento a la acción. Además, esta secuencia de
objetivos de arriba hacia abajo que forma la
campana, no aparece así sorpresivamente
Enfoque estratégico en el pensamiento.

Buscando objetivos estratégicos, puede que


Visión
vengan a la mente objetivos de gestión o
que, buscando estos últimos puedan
Objetivos
estratégicos
aparecer elementos para la visión. El

14
Objetivos
de gestión
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inductor ayudará a los autores del proceso a pensar en forma latitudinal.
Los desafíos que forman una estrategia se ordenan en secuencias de causalidad, es decir, hay
un orden de importancia entre ellos. Los autores son quienes determinan este orden de
importancia en relación con la misión y la visión. La estrategia reúne objetivos que se
consiguen en forma concurrente. La estrategia no es el camino sino una red de puntos
seleccionados como entradas.

La estrategia no es necesariamente el camino más corto. La espera es también una pieza de la


estrategia. Una estrategia dilatada puede ser más eficaz que una estrategia veloz. La
estrategia es también una conclusión. Estrategia es una manera inventada de avanzar, un
conjunto de resultados o acciones premeditadas, es el “camino” considerado como el más
conveniente y, por lo tanto, una apreciación subjetiva; hay detrás de ella un “para qué”, es
decir, algo que se pretende lograr y es, además, el emplazamiento de varias ideas
concurrentes.

La visión será tan amplia, profunda e innovadora como sus autores así lo decidan. Pero una
vez bajo el dominio del tiempo el enfoque integral pasa a convertirse inexorablemente en
enfoque estratégico. El inductor trabaja para que los autores del proceso logren percibir que no
es posible conseguir todo lo deseado al mismo tiempo. Entonces será preciso elegir tres o
cuatro puntos clave de la problemática y de la visión que darán contenido a los objetivos
estratégicos en un determinado plazo (supongamos a cinco años). Esta elección está
representada en la gráfica por las cuatro ataduras que sujetan a nuestro pensador en su
paracaídas. Los objetivos estratégicos sí deben pasar por el cernidor de la viabilidad. ¿Es
viable este objetivo en cinco años? Un objetivo es un desafío o un cambio deseado, que se
desprende de la visión. No es la trascripción literal de los elementos contenidos en la visión,
sino un enunciado más concreto y específico que permita divisar los cambios viables en el
tiempo. Lo mismo sucede si pensamos en objetivos de gestión. El pensamiento “aterriza” en la
definición de objetivos en forma procesal, no de golpe. El pensamiento se posa configurando
un sistema de ideas, muchas veces, sin que lo logremos gobernar.

La matriz de objetivos revela cumbres intermedias y la “pendiente” del terreno. Pero no todos
los puntos intermedios miden exactamente un año de altura sino desniveles que significan, por
ejemplo: “ahora es preciso retroceder para subir”, o “ahora debo bajar para avanzar”.

5.8 Ejes y enfoques estratégicos


La estructura de una estrategia está formada básicamente por enfoques y ejes. Estos dos
conjuntos de elementos son como las vigas y las columnas que le dan consistencia a la
plataforma política. Pero conviene entrar en la discusión de las diferencias que hay entre
enfoques y ejes, de forma tal que se facilite la construcción consensuada de esta estructura.

Enfoques
Los enfoques son conceptos o principios doctrinarios transversales (con
vigencia política en todos los ejes)
• Enfoque de género (derecho a la equidad, no sólo considerar mujeres)
• Enfoque de Inter-culturalidad (derecho al respeto mutuo, tolerancia)
• Enfoque de soberanía alimentaria (derecho a la alimentación y libre determinación y
emancipación)
Los enfoques son, en el fondo, principios aplicables en el diseño de una estrategia y, por lo
tanto, pueden ser enunciados en el ideario institucional

Ejes
Los ejes son categorías conceptuales, tópicos, temas esenciales o puntos
cardinales que operan como columnas de soporte o entradas para una
intervención concurrente.
Según un dicho popular, los ejes de la felicidad son: a) salud; b) dinero; y c) amor. Los ejes
sirven para ordenar objetivos. El nivel de especificidad de cada eje (tópico o tema) responde a
la extensión que se desee alcanzar en el desarrollo de la estrategia. Por ejemplo, el tema
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[08.08.08]
“sector agrícola” sería un tema más amplio o general que el tema “negocios rurales”. Los
indicadores para ejes más específicos son también más especializados.
Por ejemplo, tomemos en cuenta los siguientes tres ejes:
• Negocios rurales
• Recursos naturales
• Ciudadanía

No hay que descartar la posibilidad de que los ejes elegidos sean similares a los que sirvieron
para estructurar la visión. Lo importante es tener en cuenta que al diseñar la estrategia
estamos pasando de la perspectiva que ofrece el ángulo imaginario a la perspectiva asertiva de
lo viable y prioritario. En otras palabras, pasamos de los anhelos a los compromisos de
intervención con programas y resultados, de forma tal que en su diseño el tiempo sirva de
tamiz entre lo posible y lo imposible. Un objetivo no puede ser algo imposible o inviable.

El siguiente esquema muestra los ejes sobre los cuales se apoya la estrategia institucional.
Podemos decir también que los ejes son como las entradas para trabajar hacia el logro de la
visión. Los ejes son palabras que definen temas o aspectos esenciales. La estructura que
forman conjuntamente los ejes se asemeja a un mapa mental o a un cuadro sinóptico.

Para orientar la tarea conjunta de identificar los ejes, la pregunta sería la siguiente ¿Qué
entradas o puntos estratégicos servirían para acercarme más a la visión? Basta responder a
estas preguntas con categorías o palabras que mencionen ideas o temas clave.

Por ejemplo, al aplicar a un equipo estratégico de personas la pregunta ¿Cuáles son las tres
entradas claves para una vida feliz? Por lo general las respuestas más frecuentes son, “salud”,
“dinero” y “amor”. Estas tres palabras son los ejes o entradas a partir de los cuales
ordenaremos luego los objetivos estratégicos. Usted puede sustituir la visión “vida familiar feliz”
por la visión construida en equipo y luego buscar las entradas clave apropiadas.

La pregunta orientadora sería ¿Qué entradas serían estratégicas para acercarme a la visión?
Bastaría responder a estas preguntas con categorías o palabras con las ideas clave. Son
comunes las palabras siguientes:

Salud, dinero y amor

¿Cuáles son las tres entradas claves para una vida feliz? Por lo general, “salud”, “dinero” y
“amor” son las tres entradas que mencionan las y los participantes al realizar el ejercicio de
construcción de ejes estratégicos. Usted puede sustituir la visión “vida familiar feliz” por la
visión construida en equipo y luego buscar las entradas clave apropiadas.

5.9 La matriz de objetivos estratégicos


Objetivos estratégicos generales de largo plazo

Los objetivos generales se desprenden o


Población
emprendedora Capital apuntan a la visión y. entre ellos, se da una
con valores Humano
éticos creativo relación de concurrencia y de mutua
Sistemas
Población
Servida
4 1 integrales
complementariedad. En el momento de
de gestión
con eficiencia
Estabilidad
Y eficacia
Bienestar y social y
competitividad
diseñar los objetivos estratégicos generales,
dignidad

Sociedad justa y Biodiversidad e


integración
sería conveniente consultar los datos
responsable,
que fomenta una cultura
multicultural
descriptivos de la visión. Las ideas utilizadas
de competitividad,
Estado
3
con plena vigencia
Del estado 2
en definir los indicadores de visión serán con
presente,
ágil y
fuerte Gobernabilidad
de derecho
Justicia y
Equidad
social
toda seguridad, inspiradoras del razonamiento
democrática responsabilidad

Partidos Políticos
social verbal requerido para construir estos objetivos.
Inclusión
Democráticos y
prestigiados Concertación social La gráfica adyacente puede servir para
Y descentralización
Lucha
política
anticorrupción
eficaz
sistematizar la matriz de objetivos estratégicos
generales y de gestión.

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Estrategia de negociación
Para trabajar con los actores más gravitantes puedo imaginar términos de negociación. ¿Qué
quiero, puedo y debo ofrecer a cada actor? ¿Qué quiero, debo y puedo pedir o recibir de cada
actor?. ¿Qué diferencias veo entre derechos que me corresponden y favores que deseo
alcanzar?. ¿Qué oportunidades veo venir como consecuencia de esta relación con el actor y
que yo quisiera, debiera y pudiera aprovechar?

Actor:

Estrategia de Negociación
Dar: ofrecimientos, oportunidades Recibir: exigencias, concesiones
1. 1.
2. 2.

Estrategia defensiva o de resistencia


Para ciertos actores con alta gravitación negativa será preciso desarrollar estrategias de
resistencia que fortalezcan la posición de equilibrio estratégico de nuestra organización.
Tratándose de un adversario significativo ¿Qué amenazas vemos venir como consecuencia
altamente probable de una relación negativa con determinado actor?. ¿Qué fortalezas necesito
desarrollar para neutralizar sus amenazas?

Actor:

Estrategia de Resistencia
Amenazas probables Fortalezas neutralizantes
1. 1.
2. 2.

5.10 Formatos para el pensamiento asertivo


Hemos dicho que la estrategia es un sistema de objetivos. Los formatos sirven para exponer de
manera ordenada este sistema, y hacer de él un instrumento sencillo y transparente de
negociación y el monitoreo.

Existen varias maneras de ordenar el sistema de objetivos y la información complementaria


como son los indicadores y supuestos. No hay por lo tanto un solo formato estándar que debe
adoptarse sin modificaciones. Por el contrario, es deseable la creatividad de los autores del
proceso abra la posibilidad de adaptar los formatos para la sistematización de la estrategia,
atendiendo a las necesidades prácticas de cada intervención. Una estrategia compleja dará
lugar a una mayor complejidad de la organización. A la inversa, una estrategia sencilla se
apoya en una estructura orgánica simple.

A continuación se presenta dos formatos que fueron utilizados con bastante fluidez en diversos
procesos. El formato 1 ordena y codifica por áreas (o ejes) considerados estratégicos. Para
cada área se plantean objetivos, plazos e indicadores de verificación de avance. El formato 2
codifica los elementos por áreas estratégicas y sub-áreas, secciones o sub-ejes, para dar
mayor flexibilidad y especificidad de diseño.

5.10.1 Formato 1
Este formato organiza la información en una cantidad variable de secciones y cuatro Casillas
en cada sección: 1) área estratégica: 2) objetivos; 3) plazo; y 4) indicadores. La cantidad de
secciones corresponde a la cantidad de áreas internas estratégicas.

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Eje o Área interna 1 Objetivos Plazo Indicadores
(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
1.1 Hemos construido conceptos y una
visión común respecto a ciudadanía en
salud.
1.2 Manejamos la dinámica pública y las
variables políticas vinculadas a la salud
y hemos desarrollado alianzas
estratégicas que nos consolidan como
referente político en la promoción de la
salud.
1.3 Hemos desarrollado procedimientos
Políticas públicas
para diseñar proyectos que incluyan, por
Normas, leyes, ejemplo, los siguientes criterios:...
1.4 Nuestra institución tiene una posición
ideológica definida que guía su quehacer
frente a lo siguiente:
1.5 Nuestro equipo de trabajo tiene una
posición y un rol claramente
establecidos que orientan sus acciones
hacia los diferentes actores en
concordancia con los objetivos
institucionales.

Eje o Área interna 2 Objetivos Plazo Indicadores


(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
Cultura
Organizacional

Eje o Área interna 3 Objetivos Plazo Indicadores


(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
Cobertura territorial

Eje o Área interna 4 Objetivos Plazo Indicadores


(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
Planeamiento

Eje o Área interna 5 Objetivos Plazo Indicadores


(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
Productos

Eje o Área interna 6 Objetivos Plazo Indicadores


(Casilla 1) (Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4)
Imagen

Casilla 1: Eje o área estratégica.


Indica el área critica sobre la cual recae el objetivo de fortalecimiento.. En este formato aparecen, como casos, las
siguientes áreas estratégicas. Políticas públicas, normas, leyes, cultura organizacional, cobertura territorial,
planeamiento, posicionamiento de productos e imagen. Para cada área estratégica se ha estructurado un formato
específico de tres Casillas con el propósito de facilitar el ordenamiento de ideas. La lista de áreas estratégicas es
abierta y puede ser modificada según el criterio de las y los autores del pensamiento estratégico.

Casilla 2: Objetivos
Presenta los objetivos que el sujeto preactivo desea lograr sobre el sujeto u objeto de intervención, en determinado
plazo. En el momento de diseñar cada objetivo de fortalecimiento es importante consultar el formato resultante del
análisis del Contexto Interior: fortalezas y debilidades.

Casilla 3: Plazo
Indica el plazo en el que el sujeto preactivo desde lograr el objetivo definido en la Casilla anterior.

Casilla 4: Indicadores
Muestra los indicadores que expresan los objetivos en variables más concretas.

¿Qué otras áreas estratégicas deberíamos considerar?

5.10.2 Formato 2

Este formato, algo más complejo que el anterior, comprende un objetivo superior, áreas
estratégicas y secciones o sub-áreas estratégicas, además de los demás datos la gestión.
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[08.08.08]
Objetivo superior
En esta sección que contiene una sola Casilla se coloca el objetivo superior de fortalecimiento
interno.

Objetivo superior 200?


(Casilla 1)

Ejes o áreas estratégicas


Obsérvese que, en este caso, las áreas estratégicas son de carácter interno y están
emplazadas en las columnas. Para cada área se prevé el diseño de objetivos, indicadores y
supuestos para su cumplimiento.

Ejes o áreas estratégicas


(Casilla 2)
1. 2. Cobertura 3. Eficiencia 4. Solvencia 5. Estructura 6. Tecnología
Cultura
(Casilla 3)
Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
(Casilla 9)

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores


(Casilla 15)

Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuesto Supuestos


(Casilla 20)

Casilla 2: Áreas estratégicas internas


Sirve de encabezamiento a la totalidad de áreas criticas internas tomadas en cuenta por el sujeto preactivo.

Casillas 3 a 8: Áreas estratégicas


Presenta las áreas estratégicas sobre las cuales se declara prioritaria la intervención.

Casillas 9 a 14: Objetivos específico de gestión


Presenta los objetivos específicos de gestión, respecto del objetivo superior, que el sujeto preactivo de propone lograr
para reforzarse internamente. Puede haber más de un objetivo específico de gestión numerado con dos dígitos cada
uno.

Casillas 15 a 20: Indicadores


Presenta los indicadores para cada objetivo específico de gestión. Puede haber más de un indicador por cada objetivo.

Casillas 21 a 26: Indicadores


Presenta los supuestos que configuran condiciones indispensables para el cumplimiento del objetivo. Puede haber más
de un supuesto por cada objetivo.

“Sub ejes” “Secciones” o “ramas”

Cada área estratégica se subdivide en “secciones”, “ramas” o sub-ejes” de manera que el


diseño se hace más refinado. En cada sección se define nuevamente un objetivo operativo, con
mayor especificidad de contenido, tiempo y lugar.

1. Cultura
Seguimiento de
Objetivo específico de gestión 1.2 Responsable Plazo
avance (%)
(Casilla 26) (Casilla 27) (Casilla 28) (Casilla 29)
(Casilla 30)
1.1
Seguimiento de
Acciones Responsable Plazo
avance (%)
(Casilla 31) (Casilla 32) (Casilla 33) (Casilla 34)
(Casilla 35)
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8 19
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[08.08.08]
1.1.9
1.1.10
Links
(Casilla 36)

Sería necesaria una matriz para cada objetivo específico de gestión.


Seguimiento de
Objetivo específico de gestión 1.2 Responsable Plazo
avance (%)
1.2
Seguimiento de
Acciones Responsable Plazo
avance (%)
1.2.1

Seguimiento de
Objetivo específico de gestión 1.3 Responsable Plazo
avance (%)
1.3
Seguimiento de
Acciones Responsable Plazo
avance (%)
1.3.1

Sección 2ª del Eje o área estratégica 1 (Cultura)

Casilla 26: Numeración


Encabeza la Casilla para numeración a dos dígitos de cada objetivo específico de gestión(área estratégica y objetivo
específico de gestión)
Casilla 27: Objetivo específico de gestión
Encabeza la Casilla que presenta nuevamente, uno a uno, los objetivos específicos de gestión de reforzamiento interno
presentados en las Casillas 7 a 12.
Casilla 28: Objetivos de intervención
Encabeza la Casilla que presenta el nombre de la persona responsable de coordinar el cumplimiento del objetivo
específico de gestión correspondiente.
Casilla 29: Plazo
Encabeza la Casilla que presenta el plazo total estimado para el cumplimiento del objetivo. No puede ser menor al
plazo crítico determinado por las actividades listadas en la Casilla 30.
Casilla 30: Seguimiento de avance
Encabeza la Casilla de la estimación porcentual de avance respecto del cumplimiento total del objetivo.
Casilla 31: Numeración
Encabeza la Casilla de numeración a tres dígitos de cada acción (área estratégica, objetivo específico de gestión y
acción)
Casilla 32: Acción
Encabeza la Casilla que describe la acción con verbos ejecutivos de fácil verificación. La cantidad de acciones no tiene
límite máximo. Se necesita lograr cierto equilibrio en el nivel de concreción entre las acciones comprendidas en esta
Casilla. Es preciso reconocer las acciones estratégicas para estimar el plazo total que sería necesario para lograr el
objetivo.
Casilla 33: Responsable
Encabeza la Casilla que presenta el nombre ce la persona que debe asumir la ejecución de la acción o de la persona
responsable de coordinar el equipo de trabajo necesario para la ejecución de la acción. Esta persona reporta
directamente ante la persona responsable del objetivo o del área estratégica.
Casilla 34:: Plazo
Encabeza la Casilla que indica el plazo en que la acción debe ser cumplida. Es necesario indicar el plazo con fechas lo
más probables o exactas que sea posible.
Casilla 35: Seguimiento de avance
Registra la estimación porcentual de avance respecto del cumplimiento total de la acción a criterio del responsable de
cada acción. Esta información se reporta a la persona responsable del cumplimiento del objetivo específico de gestión.
Casilla 36: Links
Encabeza la fila que presenta las conexiones entre el objetivo específico de gestión con otras acciones de otros
objetivos específicos de gestión que serán útiles para realizar un seguimiento cruzado. Este encabezamiento de fila no
necesariamente aparece en todas las sub-secciones

Luego, se repiten los formatos para las demás secciones. Por ejemplo, Cobertura.

2. Cobertura
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 2.1 Responsable Plazo
de avance (%)
2.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
2.1.1

Seguimiento
Objetivo específico de gestión 2.2 Responsable Plazo
de avance (%)
2.2 20
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Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
2.2.1

3. Eficiencia
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 3.1 Responsable Plazo
de avance (%)
3.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
3.1.1
Links

4. Solvencia
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 4.1 Responsable Plazo
de avance (%)
4.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
4.1.1

5. Estructura
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 5.1 Responsable Plazo
de avance (%)
5.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
5.1.1

6. Tecnología
Seguimiento
Objetivo específico de gestión 6.1 Responsable Plazo
de avance (%)
6.1
Seguimiento
Acciones Responsable Plazo
de avance (%)
6.1.1
Links

5.10.3 Formato 3
Podemos añadir casilleros para ver, por ejemplo los responsables y ritmos de avance en cada
Área. A continuación se ofrece un diseño referencial.
Responsabilidades por área estratégica
Seguimiento
Objetivo superior Responsable Plazo
de avance (%)
(Casilla 37) (Casilla 38) (Casilla 39)
(Casilla 40)

N. Seguimiento
Áreas estratégicas Responsable Plazo
(casilla de avance (%)
(Casilla 42) (Casilla 43) (Casilla 44)
41) (Casilla 45)
1.0 Cultura
2.0 Cobertura
3.0 Eficiencia
4.0 Solvencia
5.0 Estructura
6.0 Tecnología
Casilla 37: Objetivo superior
Repite el objetivo superior enunciado en la sección 1, Casilla 1.
Casilla 38: Responsable
Encabeza la Casilla que indica el nombre de la persona responsable (o de las personas delegadas) del cumplimiento
del objetivo superior a la cual se reportan las personas responsables de los objetivos específico de gestión de cada
área estratégica.
Casilla 39: Plazo
Encabeza la Casilla que indica el tiempo autorizado para la delegación de la responsabilidad de cumplir el objetivo
superior.
Casilla 40: Seguimiento de avance.
Encabeza la Casilla que expresa en forma valorativa el avance cumplimiento del objetivo superior. Podría ser una
variable cuantitativa (porcentaje) o cualitativa (escalas: alto bajo medio, etc.)
Casilla 41: Numeración
Encabeza la Casilla que presenta el número de cada área estratégica.

21
Casilla 42: Áreas estratégicas

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Encabeza la Casilla que presenta los nombres de las áreas estratégicas comprendidas en la estrategia de refuerzo
interno.
Casilla 43: Responsable
Encabeza la Casilla de nombres de personas responsables involucradas en el cumplimiento de los objetivos específico
de gestión correspondientes a una misma área estratégica. También presenta el nombre de la persona responsable de
coordinar al equipo.
Casilla 44: Plazo
Encabeza la Casilla donde se registran los plazos estimados de cumplimiento de los objetivos en cada área
estratégica.
Casilla 45: Seguimiento de avance
Encabeza la Casilla que expresa en forma valorativa el avance cumplimiento del objetivo superior. Podría ser una
variable cuantitativa (porcentaje) o cualitativa (escalas: alto bajo medio, etc.)

5.10.4 Los afluentes de la importancia


La visión hacia el 2021 se desagrega en cuatro objetivos estratégicos generales (propósitos),
uno por cada eje estratégico y, a su vez, cada objetivo estratégico general se desagrega en
objetivos de gestión al 2008 (resultados)

A continuación se señala cada objetivo estratégico general al 2012 y sus correspondientes


objetivos estratégicos de gestión, al 2008. Luego, para cada objetivo estratégico de gestión al
2008 se presenta una hoja de gestión operativa que contiene acciones, responsables, metas e
indicadores.

Eje 1:

Objetivo
Objetivos
Estratégico Indicadores
De Gestión al 2008
al 2012
1.0 1.1 •
1.2 •
1.3 •

Objetivo de
Gestión Nº Acción Responsable Plazo Meta Costo
2008
1.1 1.1.1

5.11 ¿Juego de palabras o palabras en juego?


Ejercicio:
Discutamos el significado estratégico de cada una de las siguientes
palabras: Misión, Visión, Finalidad, Competencia, Facultad, Atribución,
Función, Objetivo, Actividad, Tarea, Meta.
¿Qué diferencia vemos entre estas palabras? ¿Cómo llenaríamos la segunda fila de esta matriz para dar contenido a
cada uno de los conceptos mencionados? Es preferible trabajar en grupos. La interacción es importante para
intercambiar las formas de saber. Conviene que el inductor confíe en que las y los participantes también pueden poner el
contenido.

A continuación aparecen algunas ideas que pueden resultar útiles para diferenciar los conceptos. Compare el resultado
del trabajo de las y los participantes con esta propuesta. Discuta las diferencias. Es importante que las y los participantes
logren claridad en separar el significado de estas palabras con la finalidad de que eviten utilizarlas indistintamente o en
forma inclusiva. Por ejemplo, decir que la misión es una función, o que la meta es un objetivo, etc.

Punto de vista Misión


¿Para qué la misión? Razón de ser, de existir.
Responsabilidad, compromiso Vocación, convicción, mística, militancia. Identificación con la organización e institución.
Compatibilidad con las demás personas que militan en la organización. Una sola misión
en cada entidad.
¿Por qué podría extinguirse? Desfase entre misión y entorno (oferta y demanda) La tecnología extingue misiones
22
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[08.08.08]
empresariales. Las misiones institucionales son trascendentes y, por lo tanto,
permanentes.
¿Qué pasaría si se extingue? ¡¡Misión cumplida!! La entidad, institución u organización pierde su razón de ser o de
continuar existiendo igual.

Punto de vista Visión


¿Para qué la visión? Razón de emprender
Responsabilidad, compromiso Compromiso con ideales, utopías, expectativas compartidas.
¿Por qué podría extinguirse? La realidad se toma de manera determinista
¿Qué pasaría si se extingue? La visión pasa a ser realidad

Punto de vista Finalidad


¿Para qué una finalidad? Razón de orientarse, de cobrar sentido.
Responsabilidad, compromiso Seguir una misma orientación común. Liderazgo.
¿Por qué podría extinguirse? Desconfianza en el sentido de orientación. No se obtiene una respuesta satisfactoria a la
siguiente pregunta: ¿Para qué continuar en lo mismo?
¿Qué pasaría si se extingue? Personas y entidades necesitan renovar el sentido de lo que pretenden.

Punto de vista Competencia


¿Para qué una competencia? Razón de delimitar una especialidad, un dominio del conocimiento
Responsabilidad, compromiso Respetar espacios, campos de pertinencia, fronteras.
¿Por qué podría extinguirse? Cambios en las capacidades individuales.
¿Qué pasaría si se extingue? Confusión de competencias, duplicidad de esfuerzos.

Punto de vista Facultad


¿Para qué la facultad? Razón de participar, de opinar, de incidir políticamente.
Responsabilidad, compromiso Generar iniciativas.
¿Por qué podría extinguirse? Rutina.
¿Qué pasaría si se extingue? Cesa la creatividad y la iniciativa.

Punto de vista Atribución


¿Para qué una atribución? Razón de mandar, ordenar, ejercer autoridad.
Responsabilidad, compromiso Ejercicio del poder legítimo.
¿Por qué podría extinguirse? Desfase entre decisiones, entorno y dinámica interna.
¿Qué pasaría si se extingue? Vacíos de poder. Autoritarismo. Debilitamiento institucional.

Punto de vista Función


¿Para qué una función? Razón de mantener continuidad.
Responsabilidad, compromiso Aceptar obligaciones.
¿Por qué podría extinguirse? Desfase entre órganos, cargos y misión o estrategia.
¿Qué pasaría si se extingue? Órganos y cargos pierden su razón de ser o de existir.

Punto de vista Objetivo


¿Para qué un objetivo? Razón de lograr, de conseguir un resultado.
Responsabilidad, compromiso Prioridad
¿Por qué podría extinguirse? El objetivo ha sido logrado o la realidad muestra que, en las actuales circunstancias, es
imposible lograrlo.
¿Qué pasaría si se extingue? La prioridad se descoloca

Punto de vista Actividad


¿Para qué una actividad? Razón de actuar, hacer, de poner en marcha.
Responsabilidad, compromiso Calidad: eficiencia, eficacia y efectividad.
¿Por qué podría extinguirse? El objetivo ha sido logrado. La realidad muestra que la actividad genera impactos que no
tienen relación con el objetivo que le daba sentido y justificación.
¿Qué pasaría si se extingue? La organización se detiene.

Punto de vista Tarea


¿Para qué una tarea? Razón de llegar, de cumplir.
23
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[08.08.08]
Responsabilidad, compromiso Puntualidad en determinado plazo y circunstancia.
¿Por qué podría extinguirse? Las tareas se definen entre una fecha inicial y otra final.
¿Qué pasaría si se extingue? Los equipos de personas se detienen.

Punto de vista Meta


¿Para qué? Finalidad, justificación Razón de rendir.
Responsabilidad, compromiso Resultado oportuno, concreto y tangible.
¿Por qué podría extinguirse? Se cumple el indicador
¿Qué pasaría si se extingue? Las personas se sienten realizadas.

Necesitamos discutir si a un enunciado le corresponde ser misión, objetivo o meta. Lo que para unos es un
objetivo, para otros puede ser sólo una acción.

5.12 El objetivo estratégico


En el diseño de los objetivos necesitamos redactar el concepto de lo que
pretendemos lograr, probando una y otra vez los sujetos, el verbo, y el
predicado. Necesitamos tallar artesanalmente cada frase hasta alcanzar la
claridad de de la expresión con un lenguaje preciso.

5.12.1 ¿Qué es un objetivo estratégico?


El objetivo es la definición de un cambio esencial
(cualitativo, meramente cuantitativo)
intencional o asertivo (pretendido, no casual)
viable (no sólo posible)
que se tiene que plasmar en un sujeto (u objeto)
en un plazo límite predeterminado (no indefinido)

Cuando hablamos de diseño de objetivos


estamos reclamando puntería en relación con un sujeto…

El objetivo es estratégico cuando se pretende lograr


cambios esenciales y acumulativos.

5.12.2 ¿Cómo representamos gráficamente el concepto de objetivo?


Una forma podría ser estos dos círculos concéntricos, como los que simbolizan el tiro al blanco.
Hay alguien disparando (acción) y también hay un blanco de llegada. Es importante no
confundir en el enunciado de un objetivo la acción realizada con el resultado obtenido.

✓ Cambio (resultante)
✓ Intencional (no casual)
✓ Cualitativo (esencial, no meramente
cuantitativo)
✓ Futurista (no hay objetivos para el pasado)
✓ Plazo (fecha de cumplimiento)
✓ Viable (carrozable)
✓ Sujeto (y lugar) de destino

Esta forma de representar gráficamente un


objetivo tiene la ventaja de permitirnos distinguir
Proactivo Receptor 24
Diseña Coopera
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[08.08.08] Interventor Intervenido
Precursor Destinatario
dos sujetos en juego. Primero, un sujeto preactivo que diseña la iniciativa, que interviene
realizando incidencia política y que, por lo tanto se comporta como precursor del cambio. En la
gráfica está representado por la flecha.
En segundo lugar, es decir, en la “otra cancha” venos al sujeto receptor, es decir, el sujeto
intervenido, destinatario de las acciones precursoras y cooperando en aceptar el cambio que
se quiere lograr en él.

Llegar a distinguir estos dos sujetos en el concepto de objetivo es muy importante para que el
proceso de gestión política se desarrolle en democracia. En el fondo, el objetivo es un
elemento de concertación entre el sujeto interventor y el sujeto intervenido. Si no vemos esto
así, estaríamos dando pie a intervenciones unilaterales, autoritarias y verticales. El concepto de
sociedad multicultural está ayudando a ver mejor que el objetivo comprende dos sujetos
pensantes que, democráticamente pueden poner en entredicho el carácter de la intervención.
Cada vez hay menos espacio para enunciados de objetivos que suenan por ejemplo como
decir “yo te desarrollo a ti”. El sentido actualmente más plausible sería el cambio siguiente: “tú
te desarrollas” con ayuda de programas que puedo realizar contigo, respetando tu marco
cultural.

5.12.3 Instrumento, resultado


Confundir el significado de instrumento con el de resultado aumenta el riesgo de una discusión
circular. Si afirmo, por ejemplo, que deseo tener un auto para trasladarme, estoy tomando
como finalidad el efecto o la función del auto, no su impacto. Normalmente, todo auto tiene la
función de trasladar. El significado de la palabra “finalidad” es diferente que el significado de
“función”. La finalidad es una justificación que da sentido a las intenciones. La función es una
justificación práctica, operativa. En este sentido la finalidad que justifica la adquisición de un
auto puede ser por ejemplo “cumplir eficazmente el trabajo encomendado”. La función
operacional o instrumental del auto sería, en cambio, trasladar carga y personas. El justificar un
instrumento tan solo mencionando su función es una forma de pensamiento circular. Para
justificar la adquisición de un auto caben muchas posibles respuestas de mayor nivel que la
sola idea de trasladar. En la visión podemos incluir justificaciones de finalidad o de función,
teniendo en cuenta la diferencia que hay entre ser y hacer, para no confundir instrumentos con
resultados anhelados de cambio.

5.12.4 Componentes esenciales de un objetivo

Sujeto (u objeto) + Cambio + Plazo


El objetivo es, en buena cuenta, un resultado futuro
compuesto de tres partes: 1) el sujeto sobre el cual se
busca la cristalización del cambio; 2) el tenor o contenido
¿Qué del cambio cualitativo deseado; y, 3) el tiempo en que
debería contener estimamos cristalizar el cambio.
un objetivo?
Tanto el sujeto destino, como el cambio pueden variar de
nivel de generalidad o de especificidad, de abstracción o
de concreción. “Sin conciencia del tiempo no hay yo-
sujeto y sin yo-sujeto no puede haber acción.

Si descomponemos la figura concéntrica tenemos lo siguiente:

25
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[08.08.08]
Sujeto Cambio

El círculo de la izquierda simboliza el sujeto (destino), mientras que el círculo de la derecha


representa el cambio que queremos lograr sobre el sujeto destino. Puede notarse que cada
círculo tiene un diámetro diferente. Este diámetro representa el nivel de generalidad para el
sujeto elegido o el nivel de abstracción del cambio deseado. Si la generalidad aumenta, el
diámetro aumenta. Si la abstracción aumenta, el diámetro también aumenta.

Expliquemos esto con dos casos de objetivos.

Objetivo 1: Madres de familia mejoran la nutrición de sus niños y niñas.


Objetivo 2: Madres valoran la lactancia materna para neonatos.

¿Cuáles son los sujetos de destino del cambio en uno y otro caso? En el primer caso el sujeto
es “madres de familia”, mientras que en el segundo, el sujeto es “madres lactantes”. La
generalidad es mayor en el primer caso, ya que las madres de familia involucran a las madres
lactantes. En otras palabras, las madres lactantes son un subconjunto del universo de madres
de familia. Esto quiere decir que el diámetro del sujeto del objetivo 2 es inferior al diámetro del
sujeto del objetivo 1.

También podemos decir que cuanto mayor sea el diámetro, el objetivo será de mayor alcance
y, por lo tanto de mayor complejidad. Entonces necesitaremos más tiempo y recursos para
conseguirlo. Los objetivos de mediatos o de largo plazo son para sujetos de mayor diámetro
que los objetivos inmediatos.

De igual forma se podría razonar para el caso del cambio. En el objetivo 1 el cambio consiste
en mejorar la nutrición de niños y niñas. En el objetivo 2 el cambio se circunscribe a la
valoración de la lactancia materna. Por lo tanto el diámetro del cambio del objetivo 1 es mayor
que el diámetro del cambio del objetivo 2. La mejora en la nutrición comprende mucho más
aspectos que la lactancia materna. Por lo tanto, para conseguir el objetivo 1 se requeriría más
tiempo y recursos que en el caso del objetivo 1.

Por razonamiento verbal, un objetivo se compone de sujeto, verbo y


predicado.
En el diseño del objetivo es preciso calibrar el cambio que pretendemos
lograr. Los cambios de pueden calibrar de manera infinitesimal.
Cambio quiere decir diferencia esencial y no meramente cuantitativa. Es decir, antes no era y
ahora es. O al revés, antes era y ahora no es.
Aún aquellas cosas que se mantienen inalterables están rodeadas de cambios deseados, es
decir, de objetivos concurrentes que alteran la esencia de las cosas. Pueden producirse
cambios que se den automáticamente o como consecuencia de tendencias que nadie maneja
voluntariamente. Pero estos cambios no pueden ser llamado objetivos, pues no son el
resultado de una voluntad de incidencia política.

Todo objetivo implica un cambio deliberado


¿Cualquier cambio? que un sujeto desea provocar en otro sujeto u
objeto. Los objetivos, por lo general, implican
cambios en la mentalidad. Nuevas maneras de
Plausible
ver o de entender que se traducen luego en
nuevas actitudes.
Objetivo Deseable
Perdurable estratégico ¿Qué tipo de cambios necesitaríamos imaginar
al diseñar un objetivo? Un objetivo es un
Viable cambio cualitativo y, por lo tanto, apunta a las
cualidades esenciales que determinan el ser
del sujeto destino. 26
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[08.08.08]
Los cambios cuantitativos apuntan al tener y no son suficientes. Un padre se plantea el
objetivo de que su hijo “tenga un auto propio”. Pero ¿para qué un auto propio? Quizás la
respuesta sea para que cumpla sus funciones de manera eficiente. El cambio cualitativo está,
entonces, en que el hijo (sujeto de destino) llegue a ser eficiente en su trabajo. El tener el auto
propio queda en el plano instrumental (tener) y el objetivo se remonta al ser. Frecuentemente,
es complejo conseguir que las personas participantes vean la importancia de remontarse a un
cambio cualitativo y no meramente cuantitativo.

Un objetivo plausible es el que cae dentro del campo que marcan los límites que impone el
ideario. Estos límites pueden estar fijados por la ética, la ley, la cultura, la política vigente, la fe,
etc. Esto no quiere decir que los objetivos no puedan proponerse cambiar el ideario. Pero un
objetivo plausible es aquél que encaja dentro de una serie de valores y principios
preestablecidos. Por ejemplo el principio de que “el fin no justifica los medios”. ¿Es plausible
querer cambiar una doctrina mediante el terrorismo? La reciente discusión sobre la pena de
muerte para violadores es, en el fondo, una discusión sobre la plausibilidad del objetivo. Todos
encuentran plausible que el objetivo sea “una sociedad libre de violencia sexual”, pero muchas
personas no encuentran plausible el objetivo de “Una sociedad donde los violadores son
condenados a muerte”.

El objetivo tiene que ser deseado y deseable y generar alianzas y opositores. Los objetivos no
son casualidades. Responden a una intención compartida. En un concepto democrático de
estrategia, tanto el sujeto precursor como el sujeto destino necesitan descubrir un punto de
apoyo para “mover el mundo”. Si no hay esto, el objetivo se vuelve una imposición. Irak es el
caso que muestra la complejidad del diseño de objetivos en un mundo crecientemente global.
Los países aliados detrás de los objetivos en controversia son muchos más que los que
intervinieron en la segunda guerra mundial. Sin embargo nadie llama a lo que ocurre hoy como
tercera guerra mundial.

Los cambios pueden ser milimétricos y no por ello necesariamente serían menos importantes.
En el diseño de objetivos es necesario que el inductor ayude a los autores del proceso a caer
en cuenta que siempre es posible intercalar una mínima diferencia entre dos situaciones.
Veamos por ejemplo la siguiente relación de cambios:

1. Ha logrado caer en cuenta que no sabe qué hacer.


2. Ha entendido la importancia de la siembra.
3. Se ha convencido de que ella puede sembrar por propia cuenta.
4. Está ya dispuesta a comprar la semilla con apoyo financiero.
5. Ha decidido solicitar apoyo de especialistas en el cultivo seleccionado.
6. Ha seleccionado el cultivo que mejor le rendiría.
7. Ha comenzado a descubrir que cultivar es mucho más complejo que sembrar.

Los siete numerales de la lista muestran diferencias de actitud en una persona que,
supuestamente es el sujeto de repercusión. ¿Qué cambios podríamos intercalar entre
cualquiera de ellos? El cambio es infinitesimal; quiere decir que entre las diferencias anotadas
pueden incorporarse infinidad de nuevas diferencias. Con esta recomendación le será más fácil
al inductor ayudar en el diseño de objetivos (e indicadores) Si el horizonte temporal se ve como
una limitación a la viabilidad de los cambios es recomendable buscar el cambio infinitesimal
que podemos intercalar en ese horizonte. Muchas personas autoras del proceso tienden a
diseñar objetivos pensando en series discretas en vez de continuas, es decir, sin advertir que la
actitud puede variar en puntos decimales.

5.12.5 Efecto, impacto

El objetivo comprende resultados que podemos dividir en efectos e impactos. El efecto es


inmediato, mientras que el impacto mediato. Cuando decimos que una medida fue efectiva,
queremos decir que en muy corto tiempo hemos podido ver reacciones. Mientras que cuando
decimos que una medida ha tenido impacto quiere decir que en plazo más largo hemos visto
cambios esenciales que sólo pueden darse por asimilación, evolución o maduración. Impacto
es gestación, mientras que efecto es gestión.
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[08.08.08]
A todo efecto le corresponde un determinado impacto y viceversa. Quiere decir que no hay
impacto sin efecto y no hay efecto que no genere impacto.

El impacto como cambio deseado tiene que ser perdurable, es decir, constituirse como un
hecho consolidado en la realidad. En tanto el cambio amenace con revertir, el objetivo no
estará del todo cumplido. Los efectos son más reversibles que los impactos.

Un objetivo posee un diámetro cuya extensión es: efecto + impacto.


El diámetro de un objetivo representa la amplitud y, por consiguiente, la complejidad del
impacto buscado.
El siguiente gráfico muestra tres objetivos con diferentes diámetros: I, II y III.

Diámetro I Diámetro II Diámetro III


Mujeres conocen el valor Mujeres han aprendido a Mujeres prefieren el pescado
nutritivo del pescado pescar en la dieta familiar
Efecto: conocer la Efecto: destreza con el Efecto: conocer cómo
cantidad de proteínas que anzuelo. preparar potajes de pescado.
aporta el consumo de
pescado.
Impacto: Impactos: Impacto:
Nuevas opciones para el Costumbre de ir a pescar Además de la costumbre de ir
consumo familiar. por propia iniciativa a pescar por propia iniciativa,
todos los fines de el pescado obtenido por ellas
semana se ha es preparado y consumido en
consolidado en el grupo el hogar. El pescado llega a
de mujeres ser alimento preferido por las
abastecimiento directo familias. Cambios en la
para autoconsumo situación nutricional de niños,
niñas y adolescentes.

Entonces, la diferencia de “amplitud” entre objetivos depende de los impactos deseados. El


objetivo de diámetro I ha logrado un impacto importante que consistiría en que las madres de
familia tienen ahora más elementos de juicio para decidir sus compras. Pero a la vez, deja en la
ambigüedad si este aprendizaje se convertirá en nuevas actitudes.

El Objetivo II incide en el impacto de aumentar una nueva actividad para las mujeres. Pero deja
en la ambigüedad si este aprendizaje quedará sólo en el plano recreativo o comercial o llegará
a cambiar la estrategia alimenticia y nutricional de las familias.

El Objetivo III es más ambicioso puesto que los impactos a los que apunta es el cambio de
preferencia en el consumo. Además de aprender el valor proteico del pescado y la destreza
con el anzuelo se busca expresamente la calidad de nutrición de la familia.

En consecuencia, cuando redactamos o construimos un objetivo es necesario buscar el tamaño


de diámetro que mejor se ajusta a los impactos que queremos lograr. Es como buscar la talla
de una prenda. Los objetivos tienen tallas diferentes y necesitamos que esa talla calce con
nuestras expectativas y la realidad.

Más importante que dar pescado o enseñar a pescar es aumentar la preferencia


por el consumo de pescado.

5.13 El diseño de objetivos


El diseño de un objetivo es el esfuerzo mental de cálculo y
creatividad y de razonamiento verbal que necesitamos realizar para
identificar el sujeto de destino y para definir el cambio esencial,

28
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[08.08.08]
plausible y posible, como pretensión individual o colectiva, en
tiempo real y en un plazo determinado.
Recordemos que si el nivel de generalidad del sujeto destino aumenta, el objetivo será más
complejo y exigirá más tiempo de cumplimiento. Si el cambio se hace más abstracto, también
tendremos necesidad de trabajar más tiempo para lograrlo.
¿Para qué un objetivo compartido?
Para alcanzar un equilibrio en el compromiso multilateral y social. Las contrapartes
(colaboradoras comprometidas) asumen el rol de autores de ideas y, por lo tanto, pueden y
deben presentar sus propios puntos de vista respecto al diseño de un objetivo.

5.13.1 Jerarquía de los objetivos


Los objetivos tienen jerarquía. Esta jerarquía se deriva de la secuencia y concurrencia que se
da entre ellos. Un objetivo mediato es precedido por objetivos inmediatos. Un objetivo general
comprende varios objetivos específicos. El objetivo estratégico es el de mayor jerarquía, es
decir, el que ocupa luna cumbre, desde la cual, se entiende el sentido de los demás objetivos
subordinados, es decir, de los objetivos inmediatos o específicos, secuenciales o concurrentes.
El arte en gestión político consiste en saber distinguir con claridad cuál es el enunciado que
nos puede servir de objetivo cumbre, es decir, el objetivo de mayor jerarquía para el plazo en
que alcanza a verse nuestro pensamiento guía.

No hay posibilidad de comprometerse sin que tengamos delante un objetivo compartido. Todo
objetivo estratégico se valida mediante un compromiso, pero no todo compromiso es
automáticamente un objetivo estratégico. Muchos compromisos obedecen a costumbres o
normas. Un deseo puede expresar lo que se quiere recibir, pero un objetivo estratégico tiene
que responder a lo que las personas o entidades se comprometen a lograr. La carga preactiva
es diferente. Un buen deseo podría ser sacarse la tinka, pero esto no podría ser un “objetivo
estratégico“ en la medida que sería iluso comprometerse a ganarse la tinka. El compromiso con
un objetivo personal podría ser una promesa.

5.13.2 Pertinencia del objetivo estratégico

Los objetivos estratégicos tienen que ser definidos en función del entorno y el
contexto, es decir de las necesidades, problemas y circunstancias. Un objetivo
pertinente es aquél que representa una solución a un problema o necesidad.

Entorno y contexto son sistemas abiertos e interdependientes. El entorno está compuesto de


actores políticos, sociales, económicos o culturales. El contexto está compuesto de factores
internos o externos, favorables o adversos. Cada actor vive su propio contexto. Hay un
contexto general para varios actores. El origen de los factores de un contexto está muchas
veces en los actores. Por ejemplo, las amenazas son factores del contexto que tienen su origen
en algún actor.

A continuación aparece un diagrama en el cual se sugieren por lo menos seis etapas a tener en
cuenta en el diseño del objetivo.

Diseñar los objetivos, es


decir, sujetos y cambios
deseados Anotar los objetivos como
resultados, no como
Diseñar la visión acciones pendientes
estratégica como conjunto
de ideales
Chequear la viabilidad de
cada objetivo en función de
Examinar la prospectiva los diámetros y de los
(fuerzas o tendencias recursos (tiempo)
por combinación de
factores)
Objetivo
estratégico 29
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[08.08.08]
Analizar el
entorno Concertar cada objetivo
(actores) y el para aumentar su
contexto plausibilidad y la
(factores) gobernabilidad

Primero, el análisis del entorno y del contexto. A primera vista, el entorno y el contexto nos
parece muy quieto y homogéneo. Pero, el análisis nos servirá para identificar actores y factores
clave, que estaban mimetizados entre sí. El pensamiento analítico es importante porque nos
permite ver cada elemento por separado y ver también las relaciones de causalidad entre unos
y otros.

Entonces, mediante el análisis podemos hallar actores y factores neurálgicos que necesitamos
ver reflejados en los objetivos estratégicos. El análisis del contexto y el análisis prospectivo nos
permite ver qué amenaza es la más apremiante y cuál de los actores la origina. Cuál es la
oportunidad más brillante y cuál de los actores es el portador. También nos permite ver cuál es
la debilidad más acuciante y cuál es la fortaleza más destacada. Cada uno de los elementos
clave tienen que verse reflejados en el diseño de los objetivos estratégicos.

En segundo lugar, necesitamos completar el análisis del entorno y del contexto con el examen
prospectivo de las fuerzas y tendencias que se derivan de la dinámica del contexto. El examen
prospectivo es una exploración de lo que probablemente pueda ocurrir, tomando como líneas
de base las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades identificadas. El examen
prospectivo se realiza combinando entre sí a los factores.

En tercer lugar, es preciso tomar en cuenta la visión, es decir los anhelos e ideales
configurados imaginariamente.

En cuarto lugar, viene la etapa de diseño del objetivo. En esta etapa se identifican sujetos y
cambios deseados que pasan a ser prioridades en el esquema de compromisos prioritarios. La
selección de sujetos y cambios que corresponde en esta etapa tiene que ser en función de las
conclusiones del análisis del entorno y del contexto, del examen prospectivo y de la visión. Los
indicadores servirán expresamente para comprobar si los vínculos son evidentes.

En quinto lugar, vendrían las etapas de trabajo de edición de los objetivos. Para ello hay que
trabajar la construcción detallada de frases que expresen con suma claridad cada objetivo. En
las páginas siguientes de esta separata se podrán encontrar varias pautas a tomar en cuenta
para la edición de los objetivos.

En sexto lugar, tendríamos que tomar en cuenta el análisis de viabilidad de cada objetivo. Los
compromisos viables pueden ser cumplidos en el plazo prefijado, dados los recursos limitados.

En séptimo lugar viene la etapa de gestión política. Esta es el proceso de concertación que
lleve a objetivos consensuados. El hecho que esta etapa aparezca en último lugar no quiere
decir que la etapa de gestión política no tenga que ver con las anteriores. La concertación de
un objetivo comienza de hecho en la primera etapa, puesto que el análisis del entorno y del
contexto tiene que llevarnos a conclusiones de consenso. No habría posibilidad de avanzar si
existen serias discrepancias respecto, por ejemplo, a la debilidad más acuciante o la amenaza
más apremiante.

5.13.3 Distinguir entre acción (medio) y objetivo (resultado)


Es importante diferenciar la acción del objetivo, así como en la gráfica de la página anterior son
diferentes la flecha lanzada y la circunferencia de destino, el medio es diferente que el fin.
Diseñar objetivos es pensar cómo me acerco al futuro deseado. Sería incoherente pensar en
objetivos para el pasado. La otra cara del objetivo es el resultado. Plantear objetivos como
resultados ya logrados es un artificio que nos permite, por ejemplo, diferenciar entre “construir 30
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[08.08.08]
una casa” y “casa habitada”. Ambos enunciados se refieren a un cambo deseado. Pero
construir es el medio expresado en un verbo en modo infinitivo (ar, er, ir) El modo infinitivo
tiende al infinito, indica permanencia. Construir … ¿hasta cuándo? En cambio, “casa habitada”
expresa el efecto y el impacto (personas viviendo allí con contrato de alquiler o venta) Denota
un hecho consumado.

El objetivo es un punto común entre querer, tener, deber y poder. El querer expresa la
deliberada voluntad del sujeto. El deber, supone correspondencia con el marco ético y estético.
El poder significa correspondencia con las limitaciones de tiempo, espacio y valor. Y el tener
supone correspondencia con el
problema a solucionar.

El inductor encontrará
Medios y fines frecuentemente la clásica
discusión circular acerca de si
Cambios determinado enunciado es un
acordados Alianzas fin o un medio. Por ejemplo, la
Comunicación constituidas alimentación ¿es un fin o un
eficaz
¿ ?
medio? El inductor debería
contribuir a que las y los
Objetivos
participantes caigan en cuenta
Espacio público
de discusión compartidos si están en medio de una
Compromisos discusión circular. Pruebe con
asumidos las siguientes pautas:
•Proponga un diagrama donde
aparecen elementos que son
doblemente, medios y fines.
Luego, pregunte a las y los
participantes ¿de estos enunciados cuáles son medios y cuáles son fines?
•Pida a las y los participantes que vinculen con flechas dos elementos que respondan a la
secuencia medio y fin. Por ejemplo, “comunicación eficaz” podría ser un medio para lograr
“alianzas constituidas”. Si alguien ve esta relación se traza una flecha desde “comunicación
eficaz” (el medio) hasta “alianzas constituidas” (el fin) Se comenzará a tejer una trama entre
todos los elementos, pues un mismo medio puede servir para diferentes fines. Algunos fines, a
su vez, son medios para lograr otros fines. Por ejemplo, la “comunicación eficaz” depende
también de la disponibilidad de un “espacio público de discusión”.
•Probablemente las y los participantes introducirán nuevos elementos en el diagrama de
medios y fines (casillero con interrogantes)
•Mediante este ejercicio las y los participantes percibirán juntos que: a) no existe una sola
respuesta correcta y b) que todo fin es también un medio para lograr un fin posterior (lo que
podríamos llamar un sinfín) La polaridad habrá cedido y la línea de gestión podrá seguir
ordenándose con mayor fluidez.

5.13.4 El activismo político


Activismo es una deficiencia política que consiste en confundir
permanentemente el pensamiento asertivo con el pensamiento
imaginativo, es decir, confundir acciones con objetivos.
Durante el cuarto taller de planificación estratégica realizado en el Distrito de Morropón en
mayo del año 2004, fue interesante el debate surgido en torno a la venta de chicha en el PJ
José Quiñónez. En el debate hubo ocasión de ver más claramente la diferencia entre acciones
y objetivos. El representante del PJ José Quiñónez puso como ejemplo de objetivo la siguiente
frase: “erradicar los lugares de expendio de licor”. Si observamos con detenimiento, tal como
está expresada, esta frase corresponde más a una acción que a un objetivo. Pero, erradicar un
problema social es un proceso y no una acción que depende de un solo actor. Existen muchos
casos en que las autoridades realizan batidas de erradicación que luego de un mes o menos
vuelven a ser tarea pendiente. El objetivo es, por lo tanto, un cambio “más encumbrado” que la
mera acción de erradicar. Algo tiene que garantizar que la erradicación se convierta en un logro
irreversible. Para ello, el sujeto ha de ser múltiple y mucho más complejo que un “yo erradico”.
Este enfoque tendrá sólo un alcance coyuntural y efímero. Un sujeto múltiple para un objetivo
de proceso comprende familias (incluyendo niños y madres de familia dedicadas a la venta de 31
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chicha), maestros, presidentes de organizaciones de base, autoridades locales, es decir, todos
los que podrían ser beneficiarios directos de la erradicación como resultado.

Durante el debate el dirigente del PJ José Quiñónez, las y los participantes guiándose por el
supuesto objetivo de “erradicar” dedujeron que se debía además realizar gestiones ante las
autoridades municipales del Distrito. Esto se hizo sin hablar previamente con las vendedoras
de chicha del vecindario. En la lógica del dirigente, el diálogo con las vendedoras no era una
acción previa a la acción unilateral de erradicar. Las acciones inconexas son propias del
activista. Las gestiones en la Municipalidad motivaron a su vez, otras acciones a cargo de los
regidores municipales, que consistieron en llamar a la policía para realizar visitas de
amonestación a las vendedoras de chicha. Estas visitas fueron interpretadas conflictivamente
por las sorprendidas vendedoras. Por su lado, el dirigente del PJ Quiñónez se enfadó con las
autoridades municipales por no coordinar previamente con él las visitas de inspección y de
amonestación (más activismo) Paralelamente, el dirigente del PJ Quiñónez había comenzado a
cobrar un sol a cada vendedora de chicha como “colaboración” para construir letrinas cercanas
a los centros de expendio de chicha. Este cobro fue interpretado por las “chicheras” como el
pago de una sisa y, en el peor de los casos de un soborno, para tener el derecho a
establecerse. Habían ya registrado un hecho en su defensa ante las autoridades policiales y
municipales del Distrito. La Municipalidad se enteró de esta cobranza por boca de las
vendedoras y no del dirigente. Inclusive, muchas de ellas dijeron que habían pagado varias
cuotas, mientras que el dirigente vecinal sostenía haber cobrado únicamente un sol a tres
vendedoras. En suma, el error estratégico de confundir acción y objetivo había traído un
conflicto de ingobernabilidad.

En primer lugar, el dirigente vecinal del PJ Quiñónez definió su objetivo como “erradicar la
venta de bebidas alcohólicas”. El sujeto beneficiario estaba oculto tras el sujeto actuante que,
para el caso sería él. En segundo lugar, la lógica por él emprendida lo llevó a deducir que tenía
que denunciar a las vendedoras de chicha ante la Municipalidad. Otra acción unilateral
derivada de la primera. En tercer lugar, su lógica lo empujó a una tercera acción desvinculada
de las anteriores, es decir, cobrar una “cuota voluntaria" que fue interpretada como la cobranza
de una sisa que otorgaba legitimidad. Las acciones que siguieron en adelante se limitaban a
alimentar el conflicto: quejas y gestos de desacato.

Durante el ejercicio realizado en el cuarto taller se elaboró el objetivo siguiente: “Las familias
del PJ José Quiñónez garantizan a los niños y niñas del lugar una educación saludable con
diversiones libres de alcoholismo y drogas”. Diseñar este objetivo tomó más o menos siete
minutos de talento y co-reflexión entre las y los participantes. Se pudo observar que el objetivo
diseñado en equipo resultó más noble que el que había sido trazado unilateralmente como era
“erradicar la venta de bebidas alcohólicas”. El primero tenía menos detractores que el segundo,
pues encajaba mejor en una estrategia defensora de las tradiciones locales, como lo es la
típica chicha de jora morropana de inigualable calidad. Erradicar los chicheríos podría hacer
perder la oportunidad de atraer turistas de Piura y del resto del país.

Por otro lado, gracias al segundo objetivo era posible deducir una larga lista de acciones
posibles entre las que sí podríamos considerar, por ejemplo: diálogo con las señoras
vendedoras de chicha, diálogo con los vecinos, diálogo con los regidores, diálogo con la
policía. ¿Quién habría de oponerse a lograr una educación saludable para la infancia? Así se
abriría más la posibilidad de establecer alianzas para: a) una posible reubicación a lugares más
seguros y cómodos; b) construir servicios higiénicos; c) acordar multas y reglas de juego para
aplicarlas a reincidentes, vendedoras o consumidores, d) aplicar cuotas o estímulos; y, e)
hablar sobre perspectivas turísticas con tradiciones culinarias; etc.

¿Por qué este abanico de posibles acciones no podía darse anteriormente? Simplemente
porque el objetivo estaba confundido con lo que había que hacer y encasillado en una sola
acción (erradicar) Una acción unilateral de esta naturaleza suele ser interpretada como abuso
de poder o como una forma de lucha desleal contra intereses que otras personas consideran
legítimos. El activismo va de la mano con el autoritarismo. El tiempo no invertido en pensar
estrategias participativas y consensuadas paga litigios estériles e ingobernabilidad local.

5.13.5 ¿De qué depende el cumplimiento de los objetivos?


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Un resultado depende de dos tipos de procesos: gestión y gestación.

El primer proceso (gestión) permite hacer uso de mi propia capacidad de predeterminación, es


decir, de tomar iniciativa, decidir, e incidir, es decir, de hacer uso de mis atribuciones,
facultades, funciones o recursos.

El segundo proceso, gestación, añade valor al resultado inicial (efecto) aquellos nuevos
elementos (impactos) que escapan de mi capacidad de predeterminación y de control directo.

En mi objetivo de ganarme la tinka, mi capacidad de gestión llega sólo hasta la compra del
número de lotería. El resto lo dejamos en manos del azar.

“¿Es mi objetivo ganar o divertirme con la tinka?”


La predeterminación es divertirme.
La indeterminación es ganar.
No me puedo comprometer a ganar la tinka, pero sí a comprar un número de lotería y sentir
que tomo parte del concurso. El efecto es la diversión. El impacto puede ser positivo o
negativo, según gane o pierda. En vez de ganar el premio, muchas personas quedan sujetas a
la necesidad de refugiarse en el juego. La confianza en un objetivo depende de la proporción
con que combinamos los procesos gestación y gestión. No genera mucha confianza un objetivo
que prácticamente depende del azar.

“Mi objetivo es comprar un boleto de la tinka”


En este caso la acción ha sido convertida en objetivo. Como si dijésemos “comprar por
comprar”. El impacto no es explícitamente congruente. Es todavía ambiguo para los demás.
¿Cuál será el impacto buscado? ¿Agradar a otra persona obsequiándoselo? ¿Demostrar a
terceros que suelo hacerlo? En este caso queda un margen de ambigüedad y duda.

5.13.6 Viabilidad del objetivo


Nuestros objetivos son inspiración y creación pero no son fantasía. Deben reunir condiciones
de viabilidad en relación con el espacio, tiempo y costo. La viabilidad se demuestra con
información estadística y con cálculos basados en experiencias.

Por otro lado, recordemos que estratégico quiere decir que seleccionamos el cambio deseado.
Los objetivos estratégicos son selectivos. No podemos cubrirlo todo a la vez. Elegimos por
donde comenzar, elegimos los nudos o puntos sensibles que rendirán más efectos e impactos
multiplicadores sobre todo el sistema en el menor tiempo.

Hay formas sencillas de analizar la sensibilidad de los factores que intervienen en un sistema,
comparando la intensidad de influencia que cada uno de ellos proyecta o recibe. Los objetivos
estratégicos estarán asociados sobre aquellos factores más sensibles del sistema.

5.13.7 Horizontes en el tiempo del objetivo


El cambio es un compromiso que tiene que ser viable en el tiempo prefijado. Un objetivo no es
un sueño. Las utopías quedaron en la visión. El plazo de un objetivo indica la vigencia de lo
que deseamos conseguir en el tiempo. Pero tal indicación es ambivalente, es decir, admite
varias interpretaciones por exclusión o por inclusión como sería: “durante” “antes de” “después
de” o “no antes de”.

Por exclusión: para cumplirse “después de” o “no antes de”:


Un objetivo se diseña para cumplirse en determinado plazo. Pero, el plazo quiere decir también
que el objetivo en cuestión no necesariamente será cumplido antes de concluido el plazo. Si
nos proponemos llegar a la cumbre dentro de tres meses, estamos diciendo también que, muy
probablemente, antes de tres meses no estaremos aún en la cumbre.
Cuando trabajamos con diferentes objetivos diseñados para ser cumplidos en un mismo plazo,
procuramos un avance simultáneo en todos los frentes, pero no necesariamente un avance
sincronizado. No todos los objetivos pensados para un mismo plazo están diseñados para
cumplirse exactamente en el último día del plazo prefijado. Desde la cumbre de una montaña
podemos ver los puntos intermedios que servirían para escalar. Pero cada uno de estos puntos
está ubicado en diferente nivel y rodeado de obstáculos diferentes que traen consigo variantes
como, por ejemplo: “ahora es preciso retroceder para subir”, o “ahora debo bajar para avanzar”.
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Por inclusión: para cumplirse “durante” o “antes de”:
Los objetivos tienen fecha de cumplimiento y de vencimiento. Un objetivo vence antes de su
cumplimiento si las condiciones o supuestos de partida en su diseño desapareciesen. Por
ejemplo, el objetivo de ganar la contienda caducaría si el partido se cancela definitivamente. La
estrategia es un croquis que hemos de revisar y corregir constantemente, ajustando la
redacción de los objetivos que la componen, sustituyendo verbos, preposiciones y predicados,
hasta conseguir más y más claridad y precisión en aquello que queremos conseguir en relación
con el tiempo.

La fecha de vencimiento de un objetivo


no necesariamente equivale a la fecha de su cumplimiento.
Necesitamos pensar en un plazo referencial para reconocer la vigencia y viabilidad de lo que
deseamos en el futuro. Como inductor quizá le pueda ser útil las siguientes pautas:

El horizonte temporal es un plazo que podemos entender mejor por exclusión que por inclusión.
Con esto quiero decir que un objetivo no será cumplido antes del plazo previsto. En otras
palabras, decir por ejemplo que “tenemos un objetivo para dentro de un año”, significa que éste
resultado muy probablemente no será cumplido antes de doce meses y que no necesariamente
será obtenido exactamente el último día de los próximos doce meses.
Los objetivos pueden tener distintas fechas de vencimiento. No hay por qué pensar que todos
los objetivos trazados para un mismo horizonte temporal deben ser cumplidos
sincronizadamente en el último día de ese plazo.

Al decir, por ejemplo, mi objetivo es “capacitar”, como frecuentemente se hace, estoy


mencionando sólo el efecto. Es decir, una semicircunferencia que no expresa límites. Me faltan
elementos adicionales para cerrar y dibujar una circunferencia completa, debidamente
delimitada, mencionando el impacto, además del efecto. Para ello, necesitaría mencionar para
qué capacito, además de señalar a quiénes y en qué se capacitarán.

Si, en cambio, digo que mi objetivo es “mujeres vendiendo sus productos” he logrado que la
circunferencia se complete. En otras palabras, he logrado un objetivo más congruente que el
primero. ¿Por qué más congruente? Sencillamente porque una sola palabra, un verbo en
infinitivo ha sido sustituida por una frase con una idea más completa que describe un impacto
que puedo verificar. “Capacitar”, a secas, puede conducir a un efecto sin impactos, en la
medida que la prioridad o el foco de atención de las destinatarias (pacientes o clientes) haya
sido permanentemente otro.

De modo que “ a quiénes capacitar” y en “qué capacitar” son como el diámetro del objetivo.
Representan la ambición que debe guardar proporción con el impacto que deseo lograr. Si me
propongo capacitar 10,000 mujeres, para lograr que sólo 20 vendan sus productos en el
mercado, es altamente probable que el impacto haya costado demasiado en términos de
efecto. Existe, por lo tanto, una relación óptima entre efecto e impacto. La relación entre
impacto y efecto expresa la eficiencia del pensamiento estratégico.

5.13.8 Calidad de los objetivos

El inductor puede referirse a los siguientes criterios


Cálculo para revisar junto con los participantes la calidad
Calidad de un objetivo de los objetivos que componen una matriz
Síntesis •Precisión •Precisión: congruente y coherente.
•Brevedad •Brevedad: que no sobren palabras, sin
redundancia.
•Claridad
•Claridad: redactado con vocabulario sencillo, es
•Unicidad decir, eligiendo las palabras más fáciles de
•Concisión entender.
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•Unicidad: un solo objetivo en cada objetivo enunciado. No está mezclado el “qué” (impacto)
con el “cómo” (medios necesarios para lograrlo)
•Concisión: señalar el impacto directamente, sin preámbulos o rodeos. Sin ideas
sobreentendidas.

Una lista de preguntas chequeo puede servir para que el inductor ayude a las y los
participantes a verificar si un diseño de objetivo está suficiente maduro. A continuación,
algunas recomendaciones:
Pida, en su calidad de inductor, que todas las personas se concentren en el enunciado de cada
objetivo. Luego, formule las preguntas siguientes:

Cálculo de la precisión. Un objetivo congruente reúne todos los elementos esenciales que le
dan precisión. ¿Se ve claramente el impacto que queremos lograr o se trata más bien de un
efecto? ¿Es suficientemente selectivo? ¿Es éste el nivel de generalidad que se quiere del
sujeto intervenido? ¿Es éste el nivel de concreción que se quiere del impacto deseado? ¿Es
clara la concurrencia de objetivos del mismo nivel? ¿Es clara la secuencia con otros impactos
de mayor o menor nivel?¿Se ven claramente los diferentes niveles de abstracción y concreción
en la secuencia de objetivos? Verifiquemos si el cambio que queremos lograr sobre el sujeto de
repercusión está suficientemente especificado, o en cambio se trata de una generalidad que
fácilmente todo el mundo quiere conseguir. Verifiquemos si estamos confundiendo acción con
resultado.

Creatividad. ¿Es novedoso? Verifiquemos si se trata de cambios inéditos o de frases que


repetimos incesantemente. Por ejemplo, el objetivo de planificar o de capacitar.

Comunicación. ¿Está claramente definido para todas las personas interesadas el impacto
deseado? Luz, claridad: ¿Se entiende? El cambio deseado debe estar claro para la totalidad de
las personas que asumirán el compromiso de lograrlo. Es frecuente que muchas personas
prefieran decir que el objetivo se entiende a pesar de que ellas, individualmente, no lo
entienden. ¿Nos orienta? Verifiquemos si la especificidad del sujeto de repercusión es
suficiente. Un objetivo en tercera persona o en tiempo infinitivo puede resultar ambiguo. Se
entiende pero no orienta.

Espacio
¿Está clara la relación con otros impactos en el territorio?

Organización. ¿Nos motiva? ¿Nos une este objetivo? Verifiquemos quiénes están
involucrados en el compromiso de lograr el objetivo. Puede que alguien sienta que el objetivo
está diseñado para otras personas o es simplemente un ejercicio más. Verifiquemos el
entusiasmo de las personas involucradas en lograr el objetivo. Si realmente “compran” o no la
idea. Puede que oriente y una, pero que no motive.

Poder
¿Quiénes comparten el interés en lograr el impacto?
¿Cómo se involucra el sujeto receptor en lograr el impacto?

Tiempo.
¿Qué tiempo estimamos necesario para lograrlo? ¿Se deduce claramente el plazo necesario
(crítico o preferente) para lograrlo? ¿Es viable en el tiempo estimado? Verifiquemos si se trata
de un cambio que podemos lograr en el plazo predeterminado y no en cualquier plazo o
momento.

Valor (consecuencia) ¿Está clara la relación entre el objetivo, la misión y la visión? ¿Es clara la
relación de concurrencia entre objetivos del mismo nivel? ¿Es clara la secuencia con otros
impactos de mayor o menor nivel? ¿Se ven claramente los diferentes niveles de abstracción y
concreción en la secuencia de objetivos? ¿Está clara la relación entre el impacto, la misión y la
visión?

5.15 Del objetivo a la inversión


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La hoja de gestión es un instrumento del pensamiento asertivo donde se
reúne y relaciona tres elementos clave: a) los objetivos o finalidades a
tomar en cuenta; b) a) conexiones de cada objetivo con factores
identificados en el análisis del contexto; c) los programas, proyectos,
actividades y productos; d) las personas responsables, e) los plazos y; f)
los indicadores (ex post) o las metas (ex ante); g) datos; y h) fuentes de
verificación.
5.14.1 Formato de programa operativo

A continuación aparecen modelos de formatos de hojas de gestión que pueden servir para
sistematizar la información referente a cada objetivo específico de gestión. Estos formatos son
flexibles y pueden ser modificados según el grado de precisión con que la organización desee
organizar la información. Una organización más sencilla puede reducir la cantidad de columnas
o de variables, lo que hace menos complejo el seguimiento, tomando en cuenta que en este
caso hay que renunciar al dato correspondiente.

Eje I. OEG 1.0


Escriba aquí el texto del objetivo general estratégico 1.0

Programa operativo para el objetivo de gestión 1.1


Objetivo específico 1.1 Responsable: Plazo
Escriba aquí el texto del objetivo 1.1
Conexiones con el análisis del contexto
Fortalezas que Oportunidades que Debilidades Amenazas que
No. No. No. No.
levanta aprovecha que corrige neutraliza

Indicadores de verificación de avance del objetivo específico


No Variables Datos Fuentes de verificación
1.1.A
1.1.B
Supuestos para el cumplimiento •
de este objetivo
Programas, proyectos, actividades, productos
Responsa
No. Denominación Finalidad Plazo Monto Indicadores
ble
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4

Una matriz similar para cada objetivo específico de gestión se construye variando el
encabezamiento según corresponda. Se obtendrá tantas hojas de gestión como objetivos
específicos de gestión hayan sido considerados en total. La sofisticación de la matriz será
mayor en la medida que se cuente con más variada información por clasificar.

5.14.2 Nomenclatura de proyectos


Una gran diversidad de verbos es utilizada para la nomenclatura de proyectos.
Por ejemplo:
“Adecuación arquitectónica y de seguridad del Estadio de Arequipa”
“Refacción y adecuación del pabellón administrativo del Hospital Goyeneche”
“Recuperación y puesta en valor del mercado de San Camilo”
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En estos tres proyectos han sido utilizados los siguientes verbos: Adecuación, Refacción y
Recuperación. Ahora bien, la pregunta que surge de comparar estos proyectos es la siguiente:
¿Qué diferencia hay entre adecuar, refaccionar y recuperar? ¿No es que para adecuar es
preciso refaccionar y para recuperar es preciso también refaccionar?

La población participante toma nota de los compromisos de las entidades gubernamentales


leyendo la nomenclatura de sus proyectos. ¿Qué dudas puede traer en un proceso participativo
esta supuesta incongruencia metodológica?

Es conveniente superar el uso indeterminado de verbos de nomenclatura, tanto para los


procesos de control interno como para los procesos de vigilancia política sobre el avance de las
metas.

Una primera propuesta consistiría en dilucidar el alcance conceptual de cada verbo a ser
utilizado en los presupuestos participativos.
Una segunda recomendación es que la nomenclatura del proyecto sea equivalente al nombre
del objeto de inversión.

Por ejemplo, en vez de utilizar la denominación siguiente: “Construir aulas en el Colegio San
Vicente” el proyecto se denominaría directamente Colegio San Vicente. Luego en columnas
sucesivas se describiría el cambio que se pretende lograr con la inversión en curso.

Por ejemplo:
Proyecto Indicador Meta
Colegio San Vicente Construir Aulas 4
Equipar Aulas 4
Instalar Computadoras 10
Amoblar Aulas 2

De esta manera, la descripción sería de mayor claridad para la población interesada y se


reduciría la formación de falsas expectativas que luego generan ingobernabilidad. A la vez,
estaríamos garantizando el funcionamiento inmediato de la inversión realizada. Un aula nueva
sin el mobiliario mínimo no podría recibir a los alumnos, a menos que el mobiliario exista de
antemano en poder del Colegio.

Verbos utilizados en el proceso de planeamiento participativo

Verbo Indicador Verbos


subordinados
Acondicionamiento
Ampliación Aumenta la capacidad instalada y la cantidad y
calidad de la oferta
Conclusión Una nueva etapa se añade a una inversión en
curso para la oferta llegue a ser realidad ¿Puede
ser un nuevo proyecto?
Construcción Se levanta una nueva estructura, por lo general,
inmobiliaria, que luego tendrá que ser inscrita en el
Registro de Propiedades. Será importante señalar
la cantidad total de etapas y la cantidad de etapas
en curso.
Equipamiento Nuevas unidades operacionales tecnifican la oferta Instalación
y la demanda relacionada con un servicio en
funcionamiento
Implementación Ídem que equipamiento Equipamiento
Instalación
Instalación Personal especializado coloca y pone en
funcionamiento nuevos equipos que tecnifican la
oferta y la demanda relacionada con un servicio de
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funcionamiento
Mejoramiento Características estructurales o procedimientos
operacionales internos de una unidad de servicio
aumentan su calidad funcional y eficiencia
Rehabilitación Entra nuevamente en uso y valor aquello que
permanecía ruinoso, dañado, abandonado y por
consiguiente sin uso
Remodelación Cambia la adecuación arquitectónica, es decir la
forma y la dinámica de funcionamiento de una
estructura antigua y obsoleta que se presenta
como ineficiente o insegura
Tratamiento Nuevos procedimientos tecnológicos que
transforman insumos se introducen en un servicio y
aumenta la calidad de la oferta y de la demanda

5.15 Los productos


5.15.1 El producto
¿Qué es un producto?
Un producto es el resultado tangible del proceso de añadir valor
agregado. El valor agregado es el que se va añadiendo a un insumo
gracias al aporte de los factores de la producción, especialmente del
factor trabajo.

5.15.2 El posicionamiento

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El posicionamiento en el mercado es la ubicación distintiva de productos o empresas
respecto de la preferencia de los clientes. El posicionamiento se alcanza por muy diversos
factores entre los que podríamos mencionar la calidad y el marketing. No queremos que
esta separata se convierta en una repetición de lo que muchos consultores especializados
sostienen sobre estos temas. Lo que sí podríamos mencionar son las frecuentes
debilidades que encontramos en las organizaciones, sobre todo en aquellas que se auto
califican de “entidades sin fines de lucro”.

Las debilidades son las siguientes:

El concepto de valor agregado no se encuentra desarrollado en la cultura organizacional.


Por lo general este concepto no es familiar al interior de una ONG, pues no aparecen
claros los factores de la producción que intervienen en el proceso. Los insumos y los pagos
por remuneraciones o por intereses se hallan comprendidos de manera indistinta como
gastos operacionales.

En segundo lugar, el costo pormenorizado de costos se presenta como algo reñido con el
espíritu altruista que anima el cumplimiento dela misión ontológica de la ONG. Calcular
costos unitarios es algo así como sacar en cara al usuario o al beneficiario (no tanto al
cliente) lo que ha costado la ayuda. Pero ¿Cuánto nos ha costado cada persona
capacitada? Esta información es indispensable como indicador en una línea de base para
el desarrollo organizacional.

En tercer lugar, en las ONG se tiende a confundir función con producto. En numerosas
ocasiones la pregunta ¿Cuáles son nuestros productos?, deja anonada a una considerable
proporción de funcionarios y expertos de ONGs. Las respuestas más frecuentes en los
procesos son, por ejemplo, que el producto es la asesoría que prestan o la capacitación
que brindan. Pero asesoría y capacitación son las funciones de las cuales faltaría que se
desprendan los productos. Un estudio, un informe o un documento de gestión son frutos de
la función de consultoría por la cual estaremos dispuestos a pagar un costo unitario. El
producto es algo tangible, concreto, que puede ser costeado, envuelto y despachado y que
requiere de un nombre sencillo que ayude las operaciones difusoras del marketing.

En cuarto lugar, habría que mencionar que la rutina suele ser más poderosa que la
innovación. Cambiar la apariencia de los productos y sus denominaciones, abrir nuevas
líneas de productos, por lo general se topa con mentalidades conservadoras que se
resisten a invertir en lograr nuevos posicionamientos. Como enseña la teoría, las diferentes
combinaciones entre clientes reales, clientes potenciales, condiciones y productos actuales
y condiciones y productos nuevos, da lugar a las siguientes definiciones conceptuales para
una estrategia de posicionamiento:

Penetración en el mercado:
Atendemos a clientes similares a los actuales en nuevas áreas con productos actuales.

Desarrollo de mercado:
Nuevos clientes en nuevos sectores de demanda son atendidos con variantes de nuestros
actuales productos.

Desarrollo de productos
Nuevos productos nuestros empiezan a ser consumidos por nuestros clientes actuales.

Diversificación de productos:
Nuevos productos son consumidos por nuevos clientes de sectores de demanda antes no
cubiertos.

PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS

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A Penetración en el Desarrollo de productos
C C
T mercado Indicador:
L Cantidad de nuevos
U Indicadores: cantidad de
I A productos que consume la
actuales clientes que
E L actual clientela
compran productos
N
actuales.
T N
E Desarrollo de Diversificación de
U
L E mercado productos
A V Indicador: Indicadores:
A Cantidad de nuevos Cantidad de nuevos
clientes que consumen productos que consumen los
productos actuales. nuevos clientes

5.15.3 Inventario de productos actuales

¿Cuáles son los productos que ofrece nuestra organización?. A menudo confundimos función
con producto. El producto de un asesor es algo diferente que asesorar. Asesorar, es sólo su
función. Una función es insignificante y vacía si no se traduce en productos tangibles que
podemos registrar mediante indicadores.

Productos con demanda potencial


En esta fase necesitamos ponernos en el campo de interés de los actores que necesitan de
nuestra organización. En este momento es importante discutir sobre la diferencia conceptual
entre necesidad y deseo y sobre conceptos como demanda efectiva y demanda potencial.
Pueden existir productos sin mercado, de manera que será importante hacer que la discusión
vaya más allá de los límites puramente comerciales o mercantiles. Reconocer la relación entre
las expectativas que provienen del entorno y el valor agregado que genera cada organización
es una discusión que recae en una lógica que toca el ideario institucional a través de la misión.
La misión es un mandato que se cumple a través de productos que “deben” llegar hasta los
sujetos destinatarios de la misión. Habrá más efectividad en tanto estos sujetos se interesen
directamente en los productos que la organización ofrece en el cumplimiento de su misión
institucional.

5.15.4 Nuevos productos


¿Cuáles son los nuevos productos que puede ofrecer nuestra organización? Con imaginación y
creatividad (pensamiento imaginativo) exploramos en esta fase aquellos productos que nuestra
organización aún no produce y que podrían satisfacer simultáneamente el interés del entorno
como a la misión y visión institucionales.

En esta fase, el factor creatividad es decisivo, tanto para inventar la denominación de cada
producto como para diseñar su contenido. El posicionamiento en el entorno dependerá de
ambos datos. Un nombre que, además de ser sencillo de recordar, identifique la misión, visión
y estrategia institucionales con los intereses del entorno y un juego de indicadores de calidad
mediante los cuales sea posible verificar un estándar mínimo aceptable, conforme a las
expectativas por atender.

5.15.5 Catálogo de productos


El catálogo reúne información básica estandariza de la oferta institucional y permite que en las
hojas de gestión anotemos los nombres de los productos como si fuesen actividades.
Incluyendo nuestros productos, la relación de actividades se vuelve más concreta y mejor
dispuesta para calcular costos unitarios. También nos permite reconocer innovaciones y
organizar la demanda. Sin el auxilio de un catálogo la dispersión en que la demanda llega
desde el entorno por la gran diversidad de clientes potenciales, puede resultar en una
aumento del activismo que distraiga a la entidad de sus ejes estratégicos. El catálogo de

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productos puede ser ordenado de acuerdo a los ejes estratégicos y reconocer eventuales
sesgos involuntarios en el contrapeso de cada eje.

Eje 1:
(1)
Lista de Tipo Descripción Cliente
productos (3) (4) (5)
(2)

Casilla 1: Eje
Casilla 1: Eje al que corresponden los productos, tomando en cuenta la estrategia exterior.

Casilla 2: Lista de productos:


Muestra la lista de denominaciones de losa productos actuales que son de propiedad intelectual de la entidad.
Denominación de cada producto
Cada producto necesita ser identificado con un nombre de fácil asimilación en el mercado. Los clientes necesitan
recordar fácilmente la forma en que deben llamar al producto que satisfará sus deseos y necesidades. En el momento
de llenar esta Casilla necesitamos tomar en cuenta dos cosas:
a) Ceder el paso a la creatividad exige dejar de lado el temor al ridículo. Crear un nombre llamativo para un producto
puede afrontar reacciones conservadoras ante, por ejemplo, el peligro de perder “imagen académica”.
b) El nombre y el contenido de un producto son dos cosas complementarias. Por lo general, no es recomendable que
un producto lleve como denominación la descripción de su contenido. Si decimos “mermelada de fresas” tan solo
describimos el contenido. Aún falta la palabra que permita su identificación de las innumerables mermeladas de
fresa que circulan en el mercado.
c) También necesitamos separar claramente el concepto de función del concepto de producto. Una de las funciones
del médico es curar. La función de un pintor es pintar. Uno de los productos de un médico sería el informe de
diagnóstico o la prescripción del tratamiento a su paciente. El producto del pintor será un cuadro, un mural o los
metros cuadrados de muro con nuevo color.

Casilla 3: Tipo de producto


Muestra el tipo de producto. La tipología de productos debe ser creada por los responsables del método. Por ejemplo:
tipos: a) capacitación; b) asistencia técnica c) investigación. En la tipología conviene tomar en cuenta las líneas
transversales del trabajo institucional. La clasificación de productos ayuda a presentarlos de manera sistematizada. En
esta Casilla se anotará la denominación de la línea a la que pertenece cada producto. Podremos así averiguar el peso
relativo que llega a tener cada línea sobre el total de la oferta y reconocer si existen o no sesgos indeseados.

Casilla 4: Descripción
Describe los componentes del producto y las necesidades y deseos que pretende satisfacer.

Casilla 5: Cliente
Describe la demanda potencial o los grupos personas elegidos como destinatarios del producto.
¿Qué entendemos por cliente?
Cliente es toda persona o institución que necesita o desea nuestros productos.

Desarrollamos un formato por cada eje:


Eje 2:
Producto Tipo Descripción Cliente

Productos nuevos
Podemos utilizar un formato similar para reunir los productos nuevos que podría ofrecer la
institución.

Productos nuevos de la institución


(Casilla 1)
Producto Tipo Descripción Cliente Potencial
(Casilla 2) (Casilla 3) (Casilla 4) (Casilla 5)

Cuadro resumen
Tipos de Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4
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[08.08.08]
productos
Tipo A
Tipo B
Tipo C
Total

5.15.6 ¿Clientes o pacientes?

Constantemente tenemos un “cliente” que atender...


La palabra “cliente” es un término muy útil para inducir el pensamiento estratégico porque nos
lleva a pensar en interacciones preferenciales que dependen no sólo de las necesidades sino,
también, de los deseos y propensiones. Cuando hablamos de “cliente” hacemos referencia a
un mundo más amplio que las personas dispuestas a pagar por un producto ofrecido en el
mercado. Estamos refiriéndonos, sobre todo, a los sujetos a los cuales una organización debe
su razón de su existir. En muchos talleres he encontrado resistencia a aceptar el término
cliente por su acepción mercantil.

En numerosas ONGs hay resistencia a pensar que poseen “clientes”. Generalmente prefieren
hablar de beneficiarios o de usuarios. Esta puede ser una forma de desconocer el hecho de
que también a la larga, usuarios y beneficiarios elegirán quiénes merecen que los ayuden o
sirvan. La palabra "beneficiarios" encierra el supuesto de que nuestros posibles impactos
tendrán únicamente beneficios que se reciben en forma pasiva. En cambio, el término usuario
da más protagonismo a las personas a quienes nos debemos. Un usuario decide si necesita o
no hacer uso de aquello que se le ofrece. Si bien la facultad de elegir es esencial en
democracia, la palabra usuario deja un sabor utilitarista o paternalista, sin olvidar que la palabra
cliente puede implicar una relación mercantilista.

Pero sea cual fuere la forma en que denominamos a los sujetos del impacto, es importante que
reconozcamos que no es democrático presuponer que esas personas no tienen capacidad de
decidir por sí mismas lo que necesitan y desean. La información sobre las expectativas de los
sujetos de impacto es esencial en la construcción de una plataforma política. Tomarlas en
cuenta significa preguntar y sistematizar una respuesta colectiva llamada visión. ¿Cuál es la
visión que tienen los sujetos de impacto para su propio entorno social? ¿Cuál es la visión que
tienen la organización que les presta ayuda? ¿Cuál es la visión que presta ayuda respecto de
los sujetos de impacto de sus estrategias? En la comparación de estas respuestas quizás
pueda descubrirse los elementos que convengan aislar y mantener bajo control por ser
indicadores de clientelismo, mercantilismo, paternalismo, asistencialismo u otras plagas
políticas que deberíamos evitar.

Cliente potencial
▪ Persona interesada en nuestros productos que aún tiene la oportunidad de elegir entre
nuestra oferta y otras opciones.
▪ Analiza comparativamente conveniencias e inconveniencias para tomar una decisión entre
dos o más productores que compiten entre sí.
▪ Un cliente puede cambiar su decisión sin costo alguno para él.

Cliente paciente

El “paciente” se ve obligado a aceptar (pacientemente) las circunstancias en que le brindan el


servicio, a partir de cierto momento en que cambiar de proveedor sería muy costoso, entonces no
queda más que mantener la opción escogida.
El cliente se orienta por sus preferencias, paciente el paciente por sus necesidades ¿quizás de
supervivencia? Ahora bien ¿Cómo y cuándo cada actor y, en particular nuestra organización ve
clientes cautivos o pacientes?

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En un pequeño pueblo aislado, donde sólo existe un médico, sus habitantes son inevitablemente
pacientes de ese médico. En una ciudad mayor, donde abundan especialistas, los habitantes son
clientes (potenciales) de cualquiera de los médicos. Una vez que una persona escogió el
especialista se convierte en paciente del médico escogido. No le queda más que aceptar las
circunstancias en las que le brindan el tratamiento.

Supongamos ahora el caso de una persona que necesita viajar. Antes de adquirir el pasaje, esta
persona será cliente potencial de muchas agencias de viaje y de líneas aéreas que podría utilizar.
Una vez adquirido el pasaje, este pasajero se convierte en "paciente" de la aerolínea
seleccionada. No le quedará más que aceptar con paciencia cualquier retraso o defecto en la
atención del servicio, porque los costos de cambiarse de proveedor son muy altos.
La población de una localidad ¿Puede elegir entre diversas ONGs para realizar un proyecto?. Si
la población opta por lo que considera la mejor opción, las ONGs competirán entre sí para
ayudar. Las ONGs necesitarán atraer la atención de sus clientes exhibiendo las ventajas de
suscribir un acuerdo con alguna de ellas. Aquí hay un matiz competitivo.

Si es la población quien tiene que atraer la atención y preferencia de las ONGs para conseguir
ayuda. En algunos casos ciertas comunidades aspiran a entrar en el mapa de la pobreza para
ganar competitividad como sujetos de impacto. Las ONGs son ahora clientes de la población.
Pero una vez firmado el convenio, la población se convierte en paciente de la ONG y, a la
inversa, la ONG es también un "paciente” de la población. A partir del convenio queda sólo
aplicar la capacidad de soportar errores y carencias inadvertidas por ambas partes. El costo de
rescindir el convenio para cambiar la situación es de hecho muy elevado.

5.17 La agenda
Al elaborar las preguntas de una agenda es preciso pensar también en las posibles respuestas
que esta pregunta podría suscitar.
Una agenda de negociación pone sobre la mesa todos los puntos pendientes. Sin una agenda
consensuada sería inviable la negociación.

5.18 La iniciativa de gestión política


5.18.1 Competencias básicas de un inductor / a

El Inductor(a):
a) Diseña hojas de iniciativa;
b) Elabora agendas de preguntas para alimentar el proceso;
c) Elabora programas horarios;
d) Facilita la interacción en las sesiones del proceso;
e) Sistematiza y edita los documentos o productos del proceso.

En esta separata se ofrece un conjunto de pautas para reforzar las competencias que un
inductor /a requiere para diseñar hojas de iniciativa.

5.18.2 ¿Qué es una iniciativa?

Iniciativa viene de iniciar.


La iniciativa es una idea estructurada como propuesta para iniciar un
proceso de gestión política.
¿Qué denominación conviene asignar a una iniciativa?
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Una frase breve como denominación asignada a una iniciativa ayuda a identificarla
rápidamente.
Esta frase debería reflejar el objetivo que se pretende lograr con el proceso que la iniciativa
busca poner en marcha.
Por ejemplo, la denominación “Éxito Mujer” refleja el siguiente objetivo:

Mujeres (que acuden al proceso) fortalecen sus competencias para una participación activa en el
diseño de estrategias de desarrollo regional en condiciones de igualdad política, civil, social y
cultural, y acortan las brechas que, por razones de género, se han producido y acumulado a lo
largo del tiempo.

Además, la denominación reflejaba la base filosófica de la iniciativa que aparece más adelante.
Con la denominación conviene utilizar un código que acompañe también a la denominación de los
productos que resulten del proceso iniciado.
Por ejemplo, Iniciativa 252 “ÉXITO MUJER”.

Una palabra genérica permitirá denominar un proceso básico que luego pueda ser subdividido en
jornadas dedicadas a temas específicos con programas horarios secuenciales.
Por ejemplo, la iniciativa denominada GOBERNABILIDAD, ha dado lugar a diversos temas y a diversas
contrapartes locales que tienen relación directa con el objetivo de la iniciativa en curso.

Iniciativas: ¿ideas geniales?


Las iniciativas no tienen por qué arrojar costos espectaculares. La idea genial es una creación mental en
la que se unen placenteramente una idea y un concepto. Recordemos que es posible calibrar
infinitesimalmente el cambio cualitativo que pretendemos lograr. Y siempre hay un cambio al alcance de
nuestros recursos.

Que una persona cambie de actitud ante determinado problema es una pretensión de impactos
imprevisibles y sorprendentes, cuyos costos pueden ser ínfimos, nulos o infinitos. En los procesos de
reforma hay iniciativas que sólo pueden ser acometidas con procesos de gestión política. Los cambios de
actitud ante los hábitos alimenticios no se logran sólo con inversiones en infraestructura y equipamiento.
Simplemente, hay que abordar la iniciativa de un proceso con paciencia de largo plazo.

¿Qué entendemos por proceso de gestión política?


Secuencia de iniciativas que confluyen en busca de un objetivo compartido.
Un proceso se alimenta de preguntas determinadas planteadas en función de respuestas
indeterminadas.
En un proceso de reflexión y acción política la incidencia de las respuestas indeterminadas es
mayor que la incidencia de lo predeterminado, es decir, el objetivo compartido, el guión de
preguntas propuestas por el inductor, o las pautas metodológicas.

5.18.3 ¿Qué es la hoja de iniciativa?

La hoja de iniciativa es el documento que contiene la descripción de los


componentes de la iniciativa, expresados como términos de referencia de
consenso.
La hoja de iniciativa sirve para aumentar el grado de sinergia durante el proceso de gestión política.
Como sabemos, la sinergia es la combinación concurrente de dos elementos: a) sintonía; y b) sincronía.
En cuanto a sintonía, la hoja de Iniciativa sirve para precisar en forma progresiva los términos de
referencia de la cooperación sobre la cual se basará el proceso de gestión política que se va a iniciar.

En cuanto a sincronía, la hoja de iniciativa sirve para que el avance del proceso responda a una agenda
compartida, procurando que todas las personas involucradas conozcan los límites de tiempo
predeterminados.

En cuanto a la sintonía los términos de referencia de la hoja de iniciativa sirven para negociar, coordinar,
ganar consenso en relación con lo que se quiere y pretende lograr, con quién se va a colaborar, cómo se
va a trabajar, etc.

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Antes de que se produzcan los hechos, la Hoja de Iniciativa es un elemento de alerta. Luego de
transcurridos los hechos, la Hoja de Iniciativa sirve para realizar el seguimiento y anotar en ella los
indicadores de avance del proceso.

¿A quiénes debe darse a conocer la Hoja de Iniciativa?


En principio a todas las partes involucradas con el objetivo común y, progresivamente, a otras instancias
que se interesan en el avance del proceso. Una iniciativa puede servir de referencia en otra región.

5.18.4 ¿Cómo podemos concebir una iniciativa?


La iniciativa puede provenir de cuatro vertientes:
a) El pensamiento analítico. Mediante el análisis de la realidad identificamos los problmas
y sus causas. El pensamiento analítico explica el origen de un problema que queremos
atacar con la iniciativa.
b) Pensamiento normativo. El pensamiento normativo sirve de paradigma y, por lo tanto
de justificación a una iniciativa, evocando ciertos principios doctrinarios básicos a
tenerse en cuenta a lo largo del proceso.
c) Pensamiento imaginativo: El pensamiento imaginativo es el que atrae y mueve el
interés en desarrollar la iniciativa. Convertirse en..., parecerse a ciertas formas y
contenidos ideales, modelos o visiones hacia las que nos atrae acercarnos a través
de la iniciativa.
d) Pensamiento asertivo: El pensamiento asertivo es el que suscribe en actos de
compromiso los objetivos que se pretende lograr con el proceso, así como los demás
elementos de compromiso compartido como serían la metodología, el programa
horario, entre otros.

Las etapas básicas son las siguientes:

Diseño
En esta etapa se redactan las ideas que comprenden preliminarmente los diversos componentes de cada
iniciativa. El diseño es un proceso interactivo e iterativo. Interactivo porque se trabaja en equipo entre las
contrapartes involucradas. Iterativo porque se avanza revisando los contenidos, una y otra vez, hasta
llegar a definiciones cada vez más congruentes de cada componente. La idea que da lugar al desarrollo
de una iniciativa puede nacer en cualquiera de los ángulos del pensamiento estratégico: analítico,
normativo, imaginario o asertivo de cualquiera de las entidades involucradas en su desarrollo. El inductor/
a es el profesional especializado en promover el cultivo de la creatividad y ayudar en la cosecha ordenada
de nuevas ideas que se van estructurando.

Incidencia política
En esta etapa se ponen en marcha las etapas y procedimientos para hacer realidad las actividades
comprendidos en la iniciativa.
Por ejemplo:
Identificación de las personas que participarán en la discusión.
Selección y convocatoria de las personas involucradas.
Selección de las personas que tendrán a su cargo las exposiciones y comentarios.
Definir la forma en que se sistematizará los resultados de cada sesión.
Desarrollo de las sesiones de trabajo.
Elaboración del documento que recoja y sistematice las ideas consensuadas.
• Elaboración de plataformas políticas de pensamiento orientador.
• Apertura, enriquecimiento y profundización de consensos.
• Formación de corrientes de opinión.
• Discusión de alternativas para la toma de decisiones políticas.

Seguimiento
La hoja de iniciativa es también de seguimiento. En ella se registra los indicadores de avance del proceso.
Por ejemplo, registrar los cambios de concretos y actitudes que han sucedido como consecuencia de
haber realizado un taller, una sesión o una charla, prevista en la etapa de diseño. Las hojas de iniciativa
actualizadas permiten que los alcances del proceso se difundan en otros entornos, ampliándose así el
radio de impactos multiplicadores. Por ejemplo, las hojas de iniciativa actualizadas del proceso de
fortalecimiento de la Mesa de Concertación de Lucha Contra la Pobreza, de Arequipa, han polinizado un
proceso similar en Tacna. Casos más frecuentes suceden con procesos de elaboración de pensamiento
guía para las Municipalidades.

5.18.5 El formato para desarrollar una iniciativa


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El formato de la hoja de iniciativa comprende lo siguiente:
✓ Entidades y personas cooperantes en el proceso;
✓ El objetivo compartido del proceso;
✓ El contexto en el que se origina la idea preactiva;
✓ La metodología a ser aplicada durante el proceso;
✓ Los indicadores de la dinámica del proceso;
✓ El cronograma y los programas horarios de cada sesión;
✓ Los aportes institucionales para poner en marcha el proceso.

1. Entidades y personas cooperantes en el proceso


En este punto mencionamos:
a) Las instituciones involucradas como contrapartes.
b) La palabra contrapartes quiere decir que tenemos que identificar a las entidades que comparten
políticamente el objetivo de la iniciativa y que, además, asumen el costo de llevarla adelante.
c) Además de entidades, hay que identificar la autoridad representativa de cada entidad involucrada. Las
autoridades ofrecen el soporte político necesario para que la iniciativa pueda avanzar. Muy
frecuentemente, se descuida este punto y se menciona a personas no se sienten obligadas a ofrecer este
soporte de manera presencial. Es recomendable incluir a aquellas personas que estén interesadas en los
productos que se logre con el proceso y que se hagan presentes, aunque sea parcialmente, en las
sesiones de discusión constructiva.

A continuación aparece el casillero donde colocaremos los datos institucionales de los sujetos
precursores del proceso.

1.1 ¿Quiénes son las personas políticamente responsables de impulsar la


¿Qué Institución serán las iniciativa en la entidad contraparte?
contrapartes para realizar la
iniciativa e impulsar el proceso de
gestión política?
Mencionar la institución ✓ Mencionar las personas involucradas

b) Objetivo compartido por las entidades cooperantes


Las entidades cooperantes mencionadas en el punto 1 comparten el siguiente objetivo:
¿Qué objetivo se proponen lograr las entidades cooperantes (contraparte
y FES)?
Nota: Por favor, tomar en cuenta las pautas de diseño de objetivos que aparecen en el Manual de Gestión
Política y que vienen resumidas a continuación:

¿Qué es el objetivo?
El objetivo es un cambio cualitativo, deliberado y viable en un plazo predeterminado.

Dos sujetos
Todo objetivo involucra dos sujetos. El primero es el sujeto precursor que deliberadamente persigue el
cambio. El segundo, es el sujeto intervenido, o sujeto de destino en el que se plasmarán los cambios
resultantes.

¿Objetivo compartido entre quiénes?


En primer lugar, se trata de compartir un mismo objetivo entre los sujetos precursores, es decir, todas las
entidades aliadas que intervienen y que, por lo tanto, asumen los compromisos y la responsabilidad del
cambio provocado.
En segundo lugar, también hay que compartir el objetivo de la iniciativa con los sujetos intervenidos,
quienes deben estar al tanto de los cambios deseados.

El objetivo compartido se diseña cooperativamente entre aliados, entre interventores e intervenidos; los
objetivos democráticos no podrían ser secretos para una de las partes. Un objetivo democrático no es una
imposición unilateral.

Por otro lado, se requiere también que cada objetivo compartido encaje en el correspondiente plan
estratégico de cada contraparte interventora. Por ejemplo, si una Municipalidad forma alianza con el
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Gobierno Regional para intervenir en el entorno social, el objetivo compartido entre la Municipalidad y el
Gobierno Regional tiene que encajar en los planes concertados de ambas instituciones. Además, para los
intervenidos, el objetivo tiene que ser transparente y plausible (pensamiento normativo) El objetivo se
cumple en diferentes horizontes temporales. Si la Hoja de Iniciativa tiene vigencia por un año, el objetivo
tendrá que corresponder a un año.

El objetivo de un proceso de gestión política está relacionado con los siguientes cambios
ontológicos:
• Cambios en el pensamiento de sustento normativo que apuntan a escalas de valores, a las capacidades y a las
formas y contenidos del ser y de relacionarse con el entorno. Nuevas tomas de conciencia. Cambios en la
capacidad de elegir, escoger, seleccionar y de optar. Cambios en la calidad de la democracia.
• Cambios de pensamiento asertivo: cambios en las capacidades de asumir y suscribir compromisos y plazos de
emprendimiento y cumplimiento. Cambios que inciden en las prioridades y compromisos de la organización.
• Cambios en el pensamiento imaginario: nuevos ideales, nuevas preferencias.
• Cambios en el pensamiento de sustento analítico: cambios en la capacidad de entender, de explicar, de
inventariar, de relacionar. Cambios en la calidad comunicacional.
El objetivo de un cambio multilateral y e intransitivo. En un objetivo no cabe decir “Yo te
desarrollo a ti”; pero sí hay lugar para decir “tú te desarrollas”

Decimos que el objetivo es un instrumento de gestión política para deslindar de ciertas posiciones que lo
conciben como una herramienta unilateral. El objetivo es interactivo y multilateral. No se da de manera
biunívoca entre el o los sujetos precursores y el o los sujetos receptores de la intervención. Es la iniciativa
la que define o predetermina el lado por donde comienza la interacción mencionada, pero es el proceso
que luego indetermina el rol de cada persona involucrada en el proceso. De manera que en un proceso de
gestión política no podemos dividir a los sujetos involucrados en activos y pasivos, pues ambos roles son
asumidos por la totalidad en forma alterna, como en todo proceso comunicacional.

Por esta misma razón las expresiones verbales en tiempo infinitivo de los objetivos son inconvenientes
porque denotan el carácter unilateral que en este caso queremos eludir. No es lo mismo decir “Barrer la
sala” que decir “Sala limpia”. Lo primero es una acción unilateral, mientras que lo segundo abre al
entendimiento el resultado “Sala limpia” de una acción multilateral, es decir, que comprende muchas
acciones adicionales a la de barrer. En el primer caso se confunde acción con objetivo, mientras que en el
segundo caso se establece la equivalencia entre objetivo y resultado.

Diseño del objetivo


El cambio deliberado tiene que ser calibrado y expresado mediante una frase precisa (concisa y
congruente) que especifique lo siguiente:
a) el sujeto intervenido en el que se pretende el cambio; y,
b) la definición del cambio cualitativo que las entidades interventoras o sujetos precursores quieren lograr
en el sujeto receptor.

Ejemplos
Directores/ as docentes de la Región Arequipa adquieren conocimientos y técnicas de
mejora continua de la gestión educativa descentralizada

Candidatas y candidatos al gobierno regional y los gobiernos locales y representantes de la


sociedad civil contribuyen en la elaboración de la AGENDA CUSCO a partir de sus
propuestas electorales de desarrollo regional y local en proceso electoral 2006.

La gestión descentralizada del Gobierno Regional del Cusco se fortalece con procesos y
técnicas de planificación estratégica

En los procesos de GOBERNABILIDAD desarrollados con el acompañamiento de la FES se ha logrado


muy modestamente ciertos cambios como son una mayor disposición política:
• Del gobierno regional para sistematizar y distribuir información fresca a las y los participantes de la
sociedad civil.
• De las y los participantes a aguardar con paciencia respuestas más integrales y fundadas.
• De las y los dirigentes de la sociedad civil participantes a documentarse e informarse sobre hechos y
datos que fundamenten sus posiciones.
• De autoridades y representantes de la sociedad civil a enfocar más ampliamente temas de
gobernabilidad y no a quedar limitados en la negociación de montos presupuestarios.
• De las autoridades y población por equilibrar las inversiones dedicadas a la infraestructura con las
que forman la superestructura de una sociedad regional.

Al iniciarse el proceso participativo predominan actitudes que revelen lo siguiente:


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a) desconfianza mutua; b) intervenciones cortantes y excluyentes; c) incriminaciones mutuas;
d) frases que expresan frustración (no vale la pena continuar); quejas sin propuestas, entre
otras

Al cabo de un año, las y los participantes comienzan a reconocer que los caminos de la
democracia son de lenta construcción. En resumen, un objetivo superior de gestión política
tiene que ver con la calidad y la cultura democráticas. Buena parte de las sesiones tienen que
dejar espacio a la discusión abierta. El método comunicacional tiene que ayudar a las personas
a darse cuenta del costo político y económico de la impuntualidad, de los argumentos
redundantes, de las discusiones circulares, de la polarización estérilmente controversial, de
posiciones ideológicas a priori, de las insuficiencias de autocontrol emocional, del
opocisionismo, del oportunismo, del afán de figuración personalista, del caudillismo, de la
manipulación, etc.

Contexto en el que surge esta iniciativa

En este punto se hace una descripción de dos grandes fuerzas favorables y


desfavorables al proceso: a) El viento en contra; y, b) El viento a favor...

Viento a favor: El viento a favor comprende los elementos que imprimen mayor interés en
continuar con el desarrollo de la iniciativa. ¿Cuáles son las oportunidades y fortalezas que
favorecen el objetivo comprendido en la iniciativa?

Viento en contra: El viento en contra comprende los elementos que desfavorecen el desarrollo
de la iniciativa: ¿Cuáles son las debilidades, deficiencias o amenazas a tener en cuenta?

Para germinar, las iniciativas requieren un clima propicio. Demasiada vehemencia puede
que genere sólo euforia.
El contexto puede ser interno o externo.
Los factores del contexto externo son: oportunidades y amenazas. Los factores del contexto
interno son: debilidades y fortalezas.
Por ejemplo, las elecciones generales y regionales suelen ser, bien sea una oportunidad o una
amenaza para múltiples iniciativas de incidencia política electoral.

En consecuencia, al describir el contexto mencionaremos los hechos, que según la perspectiva


de valoración y las expectativas puedan ser percibidas. Aquí podremos señalar datos referidos
a los antecedentes, circunstancias o expectativas que ayudarán a potenciar los impactos
multiplicadores del proceso.

Metodología para este proceso


La metodología a ser aplicada en cada proceso es una obra creativa del inductor.
En la metodología se da una mezcla de componentes predeterminados e indeterminados.
Predeterminación: los pasos a seguir se ordenan en el momento de realizar el diseño.
Indeterminación: el curso del proceso no sigue necesariamente una secuencia previamente conocida por
la totalidad de personas involucradas.
Los pasos predeterminados constituyen un procedimiento.
La indeterminación es inherente a un proceso.

¿Qué es la metodología para el desarrollo del proceso?


La metodología es el diseño del camino que hace viable la concreción de una
idea. Este camino sugiere los pasos de avance que consisten en una nueva
combinación de elementos, ingredientes con las cuales nos acercamos cada vez
más al objetivo superior del proceso.
La metodología es el estudio o trabajo de investigación aplicada en el diseño de un nuevo método. La
metodología es la ingeniería o la arquitectura de pasos que se requiere para poner en marcha un proceso
ontológico.
No es posible desarrollar una metodología sin innovación y creatividad.
El método es el producto de este diseño, es decir, la estrategia o el camino más eficaz para la incidencia
política.

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¿De qué depende el diseño metodológico?
El diseño de la metodología depende de los siguientes elementos:

Del objetivo que justifica el proceso de gestión política.


Del tipo de interacción que se quiera conseguir entre las y los participantes (equipo estratégico o aula)
De la cantidad de participantes.
Del tiempo disponible.
Del lugar disponible.
Del producto que se quiere obtener.
De la cantidad y tipo de expertos que necesitamos convocar.
La metodología es fruto de la creatividad del inductor del proceso y de sus colaboradores.
No es recomendable copiar mecánicamente la metodología de un proceso a otro.
En el diseño es importante tomar en cuenta el perfil de las personas participantes.
Las etapas metodológicas tienen directa relación con las técnicas de gestión política que conoce el
inductor. (Por ejemplo, la técnica de la “palabra clave”, o la técnica de la “lectura acompañada”; las
técnicas de la pregunta estratégica”.

Una lista de pautas metodológicas ( a modo de caso ilustrativo)


Las pautas metodológicas más importantes se presentan en una relación de fácil lectura para las y los
participantes. La relación siguiente es un caso de propuesta metodológica que aparece en la Hoja de
Iniciativa de la Escuela de Gestión Política:
• ¿Qué enfoques doctrinarios darán el carácter específico al proceso?
• ¿Cuáles serán las etapas predeterminadas en el proceso?
• ¿Qué características ha de tener la convocatoria de las y los participantes y de las y los expertos, expositores y
panelistas?
• ¿Qué características queremos en las y los participantes y en las y los expositores o expertos convocados?
• ¿Cómo habrá de ser el control y la evaluación de la asistencia de las y los participantes?
• ¿Cómo habrá de ser el manejo de la animación en el proceso?
• ¿ Cómo debe ser el manejo del tiempo?
• ¿Cómo habrá de ser el manejo de la comunicación interpersonal durante el proceso?
• ¿Cómo habrá de ser el manejo de las técnicas de visualización?
• ¿Qué recursos didácticos principales se van a aplicar?
• ¿Cuáles serán las preguntas estratégicas predeterminadas para alimentar el proceso?
• ¿Cuáles son las matrices de sistematización que requeriremos de manera indispensable?
• ¿Cuáles son los productos que resultarán del proceso?
• ¿Qué programa horario se habrá de aplicar y qué características específicas tendrá cada sesión?
• ¿Cuáles serán los aportes o compromisos que los incluimos como supuestos positivos?
• ¿Cuál será el material de lectura predeterminado para su distribución entre las y los participantes?
• ¿Cuáles son las reglas de convivencia básicas que podrían predeterminar las y los participantes?
• ¿Cómo tendríamos que manejar los desniveles de jerarquía?
• ¿Qué características predeterminadas del local se necesita para desarrollar las sesiones?

Veamos algunas pautas o comentarios en relación con las anteriores preguntas:

Primer elemento metodológico: El carácter del proceso y los enfoques


doctrinarios.
Numerosas teorías y conceptos que pueden servir de encuadre intelectual al proceso. No
obstante, es importante reunir un conjunto de principios o enfoques que ponen de relieve el
carácter ontológico del proceso.
Se trata de señalar aquellas pautas doctrinarias que van a servir de referencia en la auto
regulación de la dinámica de interacción.

¿Qué enfoques doctrinarios o principios a tomar en cuenta como justificación y sustento de


esta iniciativa?
Sólo como ejemplo:
✓ Enfoque intergeneracional;
✓ Enfoque de nueva generación;
✓ Enfoque de género
✓ Inclusión social y territorial;
✓ Conocimiento y creatividad;
✓ Eficiencia;
✓ Enfoque de género;
✓ Enfoque de cuenca;
✓ Enfoque de lucha contra la pobreza
✓ Enfoque multicultural;

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✓ Pluralismo: Diversas corrientes de pensamiento u opinión relacionadas con el proceso; ¿Para qué
sería necesario este valor o principio?
✓ Formación de tejido social y arquitectura de alianzas entre diversas instituciones y personas
identificadas con valores, visiones y estrategias comunes. Por ejemplo, la arquitectura institucional
que representan los Acuerdos Regionales.
✓ Autoestima. Participantes asisten como autores del conocimiento. La comunicación circular tiene el
propósito de reforzar este rol. En consecuencia, las y los participantes no son sólo consumidores de
ideas.
✓ Creatividad. Constante innovación de pasos a seguir. No al plagio de metodología para su aplicación
mecánica en los eventos.
✓ Descentralización. Es importante incluir en el diseño la selección de oradores y
comentaristas a personas reconocidas como talentos locales. Las reuniones donde el
orador principal siempre proviene de Lima, refuerzan la idea de la comunicación frontal y
vertical.

Segundo elemento metodológico: Gestión de conceptos


Pero no todos los conceptos que requiere un proceso de gestión política están plenamente desarrollados
y editados. Existen palabras que están en la cuerda floja del entendimiento colectivo y, a la mínima
interrogante, emerge una variopinta gama de interpretaciones que llevan al conflicto. Por ello es
importante considerar las técnicas de gestión de conceptos a fin de desarrollar ideas con significados que
contribuyan a la sinergia por convencimiento y convención.

La Iniciativa “ÉXITO MUJER” fue precedida por un breve texto compilado de diversas
experiencias de gestión de conceptos. La palabra éxito es muy polémica, sobre todo cuando se
promueven objetivos de equidad. Por ello, para continuar animando la reflexión incluyo el
concepto de éxito que fue cimentando la filosofía de la iniciativa. Este párrafo es el siguiente:

“El éxito es una palabra muy polémica por la valoración cultural que encierra. El éxito es, generalmente, sinónimo de
fama y poder, de individualismo o egoísmo, de imagen de arrogancia. Pero muchas personas tienen éxito sin caer en
cuenta de lo que fueron capaces, y sin haber acumulado poder.
El éxito es algo diferente que la carencia de fracasos. Por el contrario, casi siempre es una reiteración correctora con
resultados satisfactorios. El éxito aparenta ser un término puramente individualista, gracias a que depende también de
la percepción que cada persona tenga sobre lo que haya logrado. Pero, además de la autoestima individual, hay que
labrar también autoestima social, como una generalidad de sentimientos de pertenencia y orgullo colectivo. El éxito
social es un factor aglutinante de la identidad nacional y regional y, por lo tanto, un desafío político y cultural. El
desarrollo sostenible es, sin duda, un proceso colectivamente exitoso.
Numerosas mujeres han motivado anónimamente resultados de éxito en los campos político, ambiental, cultural,
económico y social. Es preciso identificar estas experiencias dispersas y sistematizarlas en indicadores que describan
los cambios cualitativos alcanzados. ¿Cuáles podrían ser estos indicadores sociales? La igualdad, por ejemplo, es un
indicador clave del éxito social.
Éxito Mujer es entonces un proceso de diálogo social en el cual un número creciente de mujeres se encuentran para
ensayar respuestas a la pregunta anterior”.

Tercer elemento metodológico: Predeterminación de etapas (no de las etapas)


en el desarrollo del proceso
En la metodología hay que describir las etapas principales que guiarán a las personas
participantes a acercarse al objetivo compartido.

Cuarto elemento metodológico: La convocatoria, proceso, procedimiento y


resultado.
La convocatoria será de acuerdo a los principios que dan carácter al proceso.
Por ejemplo, una convocatoria mixta, con equidad de género, pluralista e intergeneracional a personas
interesadas en ser candidatas en el proceso electoral regional y local. Una convocatoria oportuna y eficaz
con equidad de género y seguimiento individual de cada invitación.

Quinto elemento metodológico: La mixtura de expertos convocados


En la metodología es importante resaltar la importancia y pertinencia de los expertos convocados como
ponentes o panelistas se sientan familiarizados con los componentes metodológicos a elegir. Un experto
desacostumbrado a que se visualice de manera simultánea las frases clave que pronuncia puede sentirse
incómodo en vez de apoyado.

Sexto elemento metodológico: La mixtura de participantes convocados


La metodología se diseña en función de la cantidad y tipología de participantes. Una cosa es si son
adultos y de cierto grado de jerarquía y especialización académica y otra cosa es trabajar con estudiantes
o dirigentes vecinales de base.
Una cosa es trabajar con 20 participantes y otra cosa es trabajar con 120. 50
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Séptimo elemento metodológico: La validación de la asistencia a las sesiones
En la metodología se puede incluir los criterios básicos para evaluar la asistencia de las y los
participantes.
Las y los participantes que sólo se desempeñan como consumidores de ideas son los menos indicados
para extender el radio de influencia del evento. Muchas personas acuden a los eventos ilusionadas en
lograr un certificado adicional. Entonces, el objetivo de un proceso no puede ser definido sin tener en
mente a los sujetos de este proceso.
Los participantes son o deben ser convocados como autores o protagonistas de las ideas. De aquí la
importancia de trabajar con métodos de comunicación que no privilegian las jerarquías.

¿Quiénes son las personas a las que debemos convocar como participantes? ¿Qué características
específicas deben poseer?
¿Cuántas vacantes se puede ofrecer como máximo o mínimo?
¿Quiénes y cuántas de las personas convocadas realmente asistieron con dedicación exclusiva y el tipo
de características correspondientes.
¿Cómo se habrá de calcular el índice de participantes golondrinas a lo largo del proceso?
¿Cómo ha variado este índice entre las sesiones del proceso?
Es preciso calcular el índice de rotación, es decir, la cantidad de participantes que asisten por primera
vez, sobre el total de participantes registrados en cada sesión.

Octavo elemento metodológico: El manejo de los recursos didácticos


Las dinámicas participativas se eligen en función del calado intelectual y de las aspiraciones de las y los
participantes. Una dinámica lúdica puede ser bien recibida con cierto tipo de personas adultas. Pero es
preciso tener en cuenta que el inductor necesita concentrar la atención de las y los participantes, en un
tiempo que por lo general resulta sumamente breve, como para ayudarles a pensar con creatividad y a
llegar a puntos consensuales. Entonces, es preciso poner en la balanza los dos elementos que ayudan a
despertar el interés a de las y los participantes. Un acto divertido sirve para distraer en el corto plazo
mientras que una profundización conceptual mantiene el interés en el largo plazo que requiere la
maduración de las ideas y de los convencimientos.

Los recursos didácticos tienen que ser reseñados en la metodología y adaptados a las características de
las y los participantes, Es importante tener presente que un proceso de gestión política es de carácter
constructivita (de constructivismo) y, por lo tanto, es preciso poner énfasis en la necesidad de concentrar
la atención de las y los participantes, en vez de dispersarla adrede. En este sentido hay que evaluar con
cautela el costo de oportunidad de las dinámicas lúdicas que sitúan a las y los participantes como
consumidores de ideas o sensaciones en vez de colocarlos como creadores de nuevo pensamiento
orientador. La formación de un equipo de fútbol supone dos cosas: condiciones físicas y anímicas en el
punto de partida. Si tenemos que convencer a un jugador de que tiene que correr físicamente para formar
parte de la selección, mejor sería pensar en otra persona que reúna estos requisitos.

Los “think tank” o equipos de personas dedicados a pensar estratégicamente requieren de personas que
no necesiten ser tratados con dinámicas lúdicas que insumen mucho tiempo para decidirse concentrar su
mente en la búsqueda de un pensamiento orientador. Imaginemos tan solo al Consejo de Ministros o al
Directorio de una Empresa urgida de tomar una decisión financiera interrumpiendo la sesión de gestión
política en la que se encuentra para jugar “La lancha se hunde”.

Noveno elemento metodológico: El manejo del Tiempo


“Nuestro deseo es elaborar nuestro plan participativo pero lo necesitamos dentro de quince días y no
tenemos más una tarde para ello”. Más de una vez he recibido este tipo de solicitud. Si la respuesta es
que ello no es posible, sería una respuesta poco aceptada.

En tres horas casi da tiempo sólo para nivelar expectativas y resolver las distancias metodológicas
individuales sobre los conceptos de plan, planeamiento y estrategia. Más aún si se trata de personas con
numerosos cursos de perfeccionamiento.

Un plan participativo no se puede elaborar en una sola jornada. Hay que tomarse el tiempo que requiere
la maduración de las ideas y la interacción de las discrepancias.

Con frecuencia, los procesos toman varias sesiones. Para cada sesión es preciso proyectar un Programa
Horario

Décimo elemento metodológico: El manejo de la comunicación interpersonal


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La metodología tiene que arrojar un balance aceptable para las y los participantes entre los momentos de
comunicación frontal y los de comunicación circular. Además es preciso contar con: moderadores de
sesiones plenarias y de grupos de trabajo en equipo (reglas de juego, tiempos para cada actividad, turnos
para hablar, control del cumplimiento del programa, etc.) Es importante difundir la importancia de la
escucha activa, es decir, que cada participante se disponga a escuchar como para tomar la esencia de lo
dicho y alimentar la discusión a partir de lo que ha escuchado. Esto es clave para que se dé una sana
prticipación e interacción multilateral con múltiples oportunidades abiertas para escuchar y hacerse
escuchar.

La comunicación frontal es funcional para reuniones donde se transmite el conocimiento del orador al
auditorio. Preguntas aclaratorias de los participantes y comentarios de un panel pueden matizar el
esquema frontal, sin llegar a cambiar la base que consiste en que los menos hablan más tiempo y los más
escuchan más tiempo.

La comunicación sin jerarquías, en cambio, busca que, en lo posible, todos hablen y se escuchen en
forma sistematizada. En este caso no hay necesariamente alguien que capacita a los demás. La
comunicación circular hace posible aplicar el constructivismo y poner en práctica la gestión de conceptos
estratégicos. A partir de una pregunta estratégica se abre la reflexión individual y la interacción de
respuestas. El constructivismo, ayudado con técnicas de visualización, va decantando una síntesis de
consenso, que se plasma en nuevo conocimiento. Este nuevo conocimiento es un valor agregado que
ningún cerebro individual hubiese aportado por sí solo.

Ambos tipos de comunicación frontal y circular son inherentes a los diferentes tipos de reunión que
conocemos, como son: foros, conversatorios, sesiones de baliza, mesas redondas, paneles, congresos,
simposios, talleres, ferias, charlas, vídeo conferencias, etc. Sin detenernos a reconocer las diferencias
específicas entre estos tipos de reunión, podremos coincidir, por ejemplo, en que los foros, los talleres o
las mesas redondas son más adaptables al tipo de comunicación circular u horizontal.

Un décimo elemento metodológico: El manejo de la discusión constructiva;


La discusión se desarrolla atraída por la visión del colectivo de llegar a ideas consensuadas. El inductor
utiliza las técnicas asociadas al molino de viento para ubicar la sintonía en este punto. Esto quiere decir
que no es obligación (pensamiento normativo) de las y los participantes de llegar a nuevos consensos,
pero sí un anhelo que une y atrae a las y los participantes (pensamiento imaginario)

Esta digresión es importante porque no todas las personas valoran del mismo modo las ideas
consensuadas. Hay quienes más bien desconfían de las ideas consensuadas porque suponen que éstas
tienen costos políticos y doctrinarios muchas veces impagables. Pero, por otro lado, no tiene sentido
comenzar un proceso de negociación o de concertación sin el anhelo de alcanzar posiciones comunes. El
riesgo más destacado que presenta la desconfianza en las ideas consensuadas es que la discusión se
vuelva en un fin en sí mismo. Las discusiones reiterativas como los únicos frutos de una discusión
terminan por ser, a la larga, políticamente menoscabadas.

Decimosegundo elemento metodológico: El manejo de la visualización


El empleo de equipos multimedia permite sustituir la visualización realizada con tarjetas y plumones. Pero
para ello, alguien (el inductor /a) tiene que asumir la tarea de escribir en la computadora, mientras las y
los participantes se expresan. Las ventajas de la visualización electrónica son las siguientes:
En vez de que las y los participantes escriban en tarjetas, cosa que por lo general les resulta tediosa,
envían un emisario relator para que las conclusiones con ideas de consenso del equipo de trabajo puedan
ser colocados en los formatos predeterminados por el inductor /a.
La pantalla puede ser divisada por las y los participantes con mayor claridad.
Es posible digitar cambios en el contenido de acuerdo cómo avance la discusión en el plenario.
Al finalizar la sesión los acuerdos pueden ser distribuidos electrónicamente al instante.

Las desventajas son las siguientes:


Las y los participantes ejercitan menos su práctica de razonamiento verbal que escribiendo sobre tarjetas
y papelotes.
Puede darse el riesgo de que se debilite la conexión entre el sentimiento de autoestima de las y los
participantes como autores de ideas y el resultado registrado electrónicamente.
No a todas las personas les satisface que alguien transcriba y exhiba las ideas que van pronunciando.
El celo por la rigurosidad de lo dicho lleva a las y los participantes a negar lo que se transcriba
textualmente escuchándoles hablar. Cuando ellos(as) leen su idea en la pantalla, reaccionaban diciendo
que no han dicho o que no quisieron haber dicho eso. Entonces, hay que repetir la operación con calma
hasta que la responsabilidad de asumir la idea sea plenamente aceptada.

Décimo tercer elemento metodológico: El manejo de las preguntas estratégicas

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¿Qué preguntas estratégicas habrá que plantear para precisar el contenido de las exposiciones y del
debate en razón del interés de las personas participantes y del objetivo del proceso? ¿Dónde deben
colocarse las preguntas estratégicas para su mejor visualización?
Las preguntas estratégicas despiertan el interés por reflexionar, por entrar en interacción en busca de una
respuesta que ninguna persona posee de antemano.
Las preguntas pueden ser: a) analíticas; b) normativas; c) imaginativas; y d) asertivas. Las preguntas
pueden aparecer en el Programa Horario, contribuyendo así a esclarecer el sentido de cada etapa de la
sesión.

Decimocuarto elemento metodológico: El manejo de las matrices de compilación


y sistematización
¿Cuáles serían las probables respuestas a las preguntas estratégicas planteadas? Las respuestas a las
preguntas estratégicas se sistematizan utilizando lo que denominamos “matrices ordenadoras”. Una
matriz sugiere la idea de algo esquemático, pero esta no es la idea de este instrumento. Más bien se
pretende que las respuestas obtenidas con la lluvia de ideas, no se quede como un torrente inmanejable
de mensajes. Las respuestas tienen que perfeccionarse en aproximaciones sucesivas y presentarse en
forma clasificada por categorías, de manera que pueda dar lugar a un mensaje congruente. (Ver
pensamiento Analítico, Pregunta Estratégica)
Las preguntas que motivaron la discusión política pueden ser utilizadas también para armar un esquema
ordenador del discurso conclusivo que conste en el documento de ideas consensuadas.

Decimoquinto elemento metodológico: Los productos deseados.


En la metodología se puede reseñar los productos a ser sistematizados. Por ejemplo: grabación
multimedia, trascripción, resumen y edición de las ideas en documentos que pueden ser divulgados por
escrito y en forma electrónica.

Decimosexto elemento metodológico: El diseño del programa horario según el


tipo de sesión
Considerar la posibilidad de insertar los dos diferentes tipos de comunicación en el diseño de la reunión a
ser considerar en el programa horario. Tratemos así de obtener una dosis combinada entre comunicación
circular y frontal.

Por lo general, las formas tradicionales de diseño metodológico, ponen énfasis en actividades que
requieren de una comunicación frontal y unilateral. Las reuniones quedan convertidas en grandes
auditorios donde se suceden exclusivamente charlas y conferencias a cargo de expertos que intervienen
como expositores o comentaristas. En la gestión de procesos es muy importante la comunicación circular
y, por lo tanto, es preciso diseñar reuniones que incorporen este tipo de comunicación a lo largo del
proceso.

Como se ha dicho, la visualización electrónica ayuda eficazmente a la comunicación circular. Las


computadoras permiten que las ideas de las y los participantes sean transcritas en forma simultánea y
proyectadas sobre la pantalla para alimentar la discusión.

Esto quiere decir, que las técnicas comunicacionales seleccionadas pueden fortalecer la comunicación
circular. Por ejemplo, un moderador y un transcriptor que operen en equipo. Mientras el moderador
ordena el turno para intervenir, el transcriptor registra las frases clave de las y los participantes en la
computadora. Estas ideas se proyectan en la pantalla a la vista de la totalidad de participantes. Sumando
o restando visualmente las ideas consensuadas va aflorando un texto más elaborado, dejándose de lado
las ideas redundantes o anecdóticas, sin aportes sustanciales a las conclusiones de consenso.

Decimoséptimo elemento metodológico: El manejo de los supuestos


Los supuestos definen aquellas condiciones que tienen que cumplirse de antemano para que el proceso
sea viable. Por ejemplo, el apoyo político de la máxima autoridad de la organización para llevar adelante
el proceso y asumir los cambios resultantes.

Decimoctavo elemento metodológico: El material de lectura


Presentar una lista de los documentos que ayudarán a profundizar las reflexiones. La distribución de la
Hoja de Iniciativa en cada taller y su lectura acompañada, servirá para que las y los participantes
sintonicen plenamente con el proceso. Es importante que el inductor amplíe la explicación de los acápites
de la Hoja no comprendidos plenamente.
También es importante incluir separatas teóricas, artículos periodísticos o noticias que difunden
públicamente el avance del proceso.

Decimonoveno elemento metodológico: Las “Reglas de convivencia” 53


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En aquellos casos en los que el proceso requiere de sesiones con dedicación exclusiva, inclusive con
internado, es necesario preestablecer de antemano un conjunto de pautas de autorregulación de la
convivencia cooperativa. Tres o cuatro normas que disciplinan aspectos operacionales como son: a) el
manejo de la sincronía del grupo (sobre todo la puntualidad); b) el manejo de la comunicación; c) el
manejo de jerarquías.

Vigésimo elemento metodológico: El manejo de las jerarquías


“En mangas de camisa” fue el nombre de un taller en el que participaron magistrados, autoridades del
Poder Judicial y del Ministerio de Justicia, para elaborar las bases del plan de reforma judicial en el año
2005. Esta denominación fue la mejor forma de abordar un tema muy complejo en un medio en el que las
jerarquías son imprescindibles. Si alguien es consciente de la majestad del cargo que ocupan con
incuestionable autonomía son los jueces y juezas. Aún así, la experiencia demuestra que es posible
trabajar con ellas y ellos en equipo y sin jerarquías que obstaculicen la creatividad estratégica.

Hay que tener en cuenta que las y los participantes son portadores de algún tipo de jerarquía que no
puede ser ignorado durante el proceso. La influencia que en un grupo humano proyecta cada jerarquía no
es un aliciente para pensar en equipo. ¿Cómo podríamos resolver este dilema?

Vigésimo segundo elemento metodológico: El ambiente físico y el clima de


trabajo
La sala de trabajo tiene que estar en consonancia con la metodología seleccionada para cada actividad.
¿Cómo trabajar participativamente en salas donde las sillas están emplazadas como en una sala de cine?
¿Cómo hacer entender, por ejemplo, que no es posible realizar un proceso de comunicación circular en
una sala como el Consistorio de la Municipalidad de Arequipa, donde los muros están cubiertos de
cuadros virreinales y los sillones tienen el peso y la dimensión de tronos medievales?

La sala y su ubicación es muy importante. El inductor necesita criterios para seleccionar los espacios de
trabajo. Amplitud, acústica, iluminación, accesibilidad.

Los Indicadores de avance del proceso


Los indicadores son variables y, como tales, pueden expresar datos que se refieren a
magnitudes y cualidades diversas.

Los indicadores cuantitativos se expresan mediante variables cuantitativas.


Los indicadores cualitativos se expresan mediante variables cualitativas.

Variables con Indicadores de entrada (ex ante)


Las variables de entrada se determinan conforme al objetivo pero antes de las actividades que requiere la
consecución del objetivo del proceso. Por ejemplo, la línea de base comprende variables (e indicadores)
de entrada por excelencia. La línea de base permite expresar de manera objetiva el problema que
pretendemos resolver, antes de comenzar a desarrollar la iniciativa que da pie a un proceso de cambio.
Las variables predeterminadas también se eligen para registrar los datos que dan cuenta del avance
respecto a la línea de base. La cantidad de niños y niñas con una predeterminada infección sería la
variable para colocar la línea de base en el punto de inicio y la medición recurrente de nuevos datos para
esa misma variable vendrían a ser los indicadores de avance.

Pero, por otro lado, las variables con indicadores de entrada pueden expresar valores que reflejan
expectativas o deseos finales de avance como, por ejemplo, una meta. La meta también podría ser un
parámetro (predeterminado) de avance que se fija de acuerdo a un predeterminado patrón de normalidad.
La meta de mortandad infantil no puede ser otra que el parámetro 0.

Variables con Indicadores de salida (ex post)


Pero, por otro lado, también habría que considerar ciertas variables que no fueron identificadas o
descubiertas al principio, junto con la línea de base. Estos variables e indicadores podrían aparecer en el
camino o tal vez al finalizarse una de las etapas del proceso. Entonces, los indicadores de salida
expresan valores que no fue posible predeterminar junto con la línea de base pero que se hacen visibles
una vez realizadas las actividades. Por ejemplo, si la variable para el indicador de entrada fue la cantidad
de niños infectados ¿por qué no tomar como indicador de salida la cantidad de niños que aprendieron a
prevenir esa infección en el futuro?

Los indicadores pueden referirse al proceso en sí, a resultados


cualitativos o a productos.
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Indicadores de la dinámica proceso
Los indicadores del proceso son aquellas variables que expresan en forma cuantitativa y, por lo tanto,
mensurable y verificable de la dinámica del proceso y con ello proporcionar una idea de la envergadura
del esfuerzo en marcha. Los indicadores deben mostrar una relación directa entre lo ocurrido y el objetivo
de cada proceso.
Por ejemplo:
Cantidad de participantes, mujeres y hombres que han asistido a cada sesión.
Temas abordados.
Material de lectura distribuido.
Cantidad de horas trabajadas (individual, en equipo, en sesión plenaria)
Cantidad promedia de preguntas de las y los participantes.
Cantidad de participantes que se hicieron cargo de las presentaciones de los trabajos en equipo.
Cantidad de equipos que fueron formados.
Proporción de tiempo destinado a la información o a la discusión.
Índice de rotación que expresa la cantidad de participantes golondrinos sobre el total.
Cantidad y tipo de autoridades locales participan como ponentes en los coloquios regionales.

Algunos indicadores pueden surgir como idea a lo largo del proceso.

Indicadores de resultados
El proceso de gestión política es esencialmente ontológico. Entonces, los resultados mucho tienen que
ver con cambios (efectos e impactos) o modificaciones de ideas y actitudes, con la aceptación o no de lo
que debe ser y de lo que se tiene que hacer.
En consecuencia, los procesos son inevitablemente largos, pues este tipo de resultados ontológicos no
puede ser obtenido de la noche a la mañana. La experiencia muestra que son necesarios varios meses
para consolidar cambios en la cultura organizacional.

Los resultados son también indicadores en tanto son variables que sirven para verificar si están
ocurriendo los cambios cualitativos relacionados con el objetivo de la iniciativa.

Por ejemplo:
Una nueva habilidad que comienza a sumarse al acervo individual.
Un nuevo comportamiento que está siendo asumido de manera consciente en razón de sus ventajas y
conveniencia.

Cambios cualitativos observados a lo largo del proceso.


Por ejemplo:
Dirigentes y líderes de nueva generación diseñan propios módulos interactivos sobre diversos temas.

Indicadores de producción
Los indicadores de producción son los productos o líneas de productos y
la productividad.
Por ejemplo
Documentos editados a partir de los contenidos de las ponencias.
Videoteca con grabaciones de las exposiciones presentadas.

Los productos del proceso tienen que ser reales y tangibles. Los productos pueden ser documentos con
las ideas consensuadas, protocolos de acuerdos para su difusión, monografías de los expositores,
informes de las o los inductores.

La visualización (electrónica o documental) ayuda mucho a contar con los insumos necesarios para lograr
productos tangibles. Sin ideas por escrito, es muy probable que las ideas queden en el olvido con el paso
del tiempo.

Mencionar los productos que se obtendrán como consecuencia directa del proceso. Por ejemplo,
mencionar los documentos que den testimonio de los acuerdos logrados, bien sea referidos al
pensamiento analítico, normativo, imaginativo o asertivo. Por ejemplo: una agenda de trabajo sería un
producto del pensamiento asertivo, en la cual se mencionan compromisos y acciones.
Algunas veces, los productos pueden ser nuevos equipos de trabajo formados y comprometidos a cumplir
diversos roles o funciones.

g. Aportes institucionales

Aportes conjuntos de ambas contrapartes 55


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Aporte Contraparte 1 Contraparte 2
Diseño de la Hoja de Iniciativa Sí Sí
Diseño de los programas horarios de cada sesión
Elaboración de los documentos de convocatoria
Distribución personalizada de la convocatoria
Edición de comunicados para la convocatoria a través de medios
Gestiones ante los medios para difundir convocatoria
Logotipos institucionales en todos los documentos de difusión Sí Sí
Elaboración y edición de documentos con ideas consensuadas
Acreditación conjunta a los participantes Sí Sí
Selección de panelistas y de expositores
Selección de textos didácticos para lecturas complementarias
Honorarios para expositores
Reproducción del material de lectura.
Dotación del material de trabajo para cada sesión
Equipo multimedia
Elaboración y llenado de certificados
Pasajes aéreos o terrestres para participantes
Tasas aeroportuarias
Movilidad local para las y los participantes
Hospedaje para las y los participantes
Alimentación para las y los participantes

Es importante:
Que el balance de aportes refleje equidad.
Indicar el nombre la persona encargada de viabilizar el aporte para cada contraparte.
Indicar y valorizar cada uno de los aportes de las contrapartes, a fin de contar con una estimación más
exacta del costo real del proceso. Muchas veces las conferencias que realizan personas aliadas que no
cobran por su intervención no son tomadas en cuenta como costos. Lo mismo sucede con el material de
lectura.
Consignar en los informes finales el costo real de la totalidad de actividades organizadas para impulsar el
proceso, a fin de que esa información pueda servir de referencia.

Supuestos
Compromiso y Voluntad política
Quizá éste sea el supuesto más importante pues la articulación de una alianza generadora de un proceso
de gestión política está precisamente en la voluntad política de acometer un objetivo compartido por
ambas contrapartes.
En numerosos procesos, las autoridades de más alto nivel están ausentes. El Presidente regional, el
gerente general y los gerentes suelen encargar a funcionarios subalternos el liderazgo de los procesos.
Las causas y pretextos son muy variados. Además de sostener que el tiempo es insuficiente, por lo
general, las autoridades no quieren exponerse políticamente a diálogos abiertos donde pueden ser
objetos de críticas directas. Las autoridades tienden a protegerse, sin tomar en cuenta el rédito que un
proceso de gestión política reporta para su imagen y la gobernabilidad
Por ejemplo, indicar en el Programa Horario que será el presidente o el Gerente General quien presida
una determinada actividad. Además, el inductor(a) puede mencionar otras condiciones indispensables,
como son:
La ausencia reiterada la autoridad que suscribe la iniciativa es un indicador de insuficiente voluntad
política.
El compromiso ético y político de las y los participantes de participar regularmente en la totalidad de
sesiones. Los procesos se hacen inviables cuanto el índice de rotación de participantes es mayor a un 20
por ciento, puesto que en cada nueva sesión hay que explicar nuevamente todo el contexto en el que
surge el proceso. La cantidad de participantes golondrinos será también un indicador del compromiso
político de las y los participantes.
Otro indicador consistirá en el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos
individualmente al interior de los equipos de trabajo a lo largo del proceso.

El compromiso de las personas que presidirán cada sesión del proceso, evitándose así que el
papel de representación de la voluntad política recaiga únicamente en el inductor(a) En ciertos
procesos, la autoridad local ha sido sustituido indebidamente por el inductor a cargo del
proceso. Es preciso evitar desde el inicio que el inductor(a) sustituya a la autoridad local u
organizacional que debe presidir y liderar las sesiones de discusión.
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Hoja de Iniciativa (Formato)
Proceso
Fechas
Mencionar la denominación del proceso Reunión 1
Por ejemplo:
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
DEL GOBIERNO LOCAL DEL DISTRITO DE CASTILLA, PIURA

La definición del nombre del proceso será colocada en la banderola a ser exhibida en cada actividad conjunta.

1.0 Entidades y personas que colaboran en este proceso


1.1 (Mencionar el nombre de la institución contraparte de la FES)
(Mencionar los nombres y apellidos de las personas responsables de coordinar con la FES)
1.2 Fundación Freidrich Ebert
Willi Haan, Reprersentante en el Perú.
Ernesto González Roberto, Asesor
Susana Macedo, Asistente

2.0 Objetivo compartido por las instituciones cooperantes


Mencionar el objetivo del proceso en la modalidad de sujeto y cambio que se pretende alcanzar en el sujeto del
objetivo.
Por ejemplo:
Madres gestantes de la Comunidad XZ (sujeto) reconocen la importancia del control prenatal y se comprometen a
realizarlo puntualmente conforme al programa acordado (cambio de conceptos y de predisposición)
Evitar la redacción del objetivo comenzando por un verbo en tiempo infinitivo.
3.0 Contexto en el que surge esta iniciativa
Viento a favor:
Oportunidades: ¿Cuál sería la principal?
Fortalezas: ¿Cuál sería la principal?
Viento en contra:
Deficiencias que se pretende superar: ¿Cuál sería la principal?
Amenazas: ¿Cuál sería la principal?
Riesgos: ¿Cuál sería el principal?
4.0 Metodología
Mencionar los rasgos más importantes del método a seguir en el trabajo conjunto entre la contraparte y la FES.
¿Qué características tendrán los eventos de avance del proceso?
¿Cuáles son las preguntas estratégicas que se pretende responder a lo largo del proceso?
¿Cómo se dará la participación con equidad de género?
¿Habrá trabajo de grupos?
¿Será necesario prever materiales para la visualización de los productos en cada evento del proceso?
¿Cuál será la proporción del tiempo asignada a la interacción de las y los participantes?
¿Cómo se trabajará en las reuniones plenarias de cada evento?
¿Se formará comisiones de trabajo para discusiones posteriores al evento?
¿Habrá “tareas en casa” para las y los participantes? ¿De qué tipo?
¿Se utilizará los sistemas electrónicos para mantener la comunicación entre las y los participantes fuera de los
eventos?
¿Cómo se resolverá el problema que plantean los participantes golondrinos o las asistencias de sub-sub-delegados en
vez de los titulares?
¿Habrá lecturas acompañadas del documento que se produzca en cada evento?
¿Habrá evaluaciones de entrada o de salida?
¿Habrá material de lectura para su distribución en cada evento?

5.0 Indicadores de avance del proceso


5.1 Indicadores de dinámica: incluir variables que den la idea del dinamismo del proceso; por ejemplo, cantidad de
participantes, hombres y mujeres; cantidad de reuniones; cantidad de instituciones representadas... etc.
5.2 Indicadores de resultados: mencionar las variables cualitativas que describen los cambios de actitudes en la
población objetivo. Por ejemplo: realizan su control prenatal oportunamente, han aprendido a preparar alimentos
nutritivos para sus hijos; conocen los riesgos de...; consiguen un nuevo concepto acerca de...; adoptan unja nueva
actitud favorable a...
5.3 Indicadores de producción: mencionar aquellos elementos tangibles que quedarán como producto del proceso.
Por ejemplo documentos como informes, actas, proyectos, textos metodológicos.. etc.

A continuación un caso que puede ser ilustrativo.


5.1 Indicadores de la dinámica del proceso Meta Avance
Cantidad de formadores de capacitados por la FES con una participación del 50 % de 25
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mujeres.

5.2 Indicadores de resultados del proceso Meta Avance


Cantidad de formadores que utilizan una metodología ágil para organizar sus actividades de 100 %
proyección hacia padres de familia, directores de instituciones educativas y de la comunidad
educativa en general.
Cantidad de sesiones que dirigen los formadores, utilizando la metodología aprendida.. Al menos 3

5.3 Indicadores de producción del proceso Meta


Cantidad de planes diseñados, editados y en ejecución. 1 0%

8.0 Supuestos básicos


Por ejemplo:
Apoyo político de las autoridades del más alto nivel para el desarrollo del proceso.
Garantía de participación del cien por cien de participantes inscritos.
Emblemas conjuntos en la banderola y todo documento referente al proceso.
Consulta y coordinación en la etapa del diseño de la hoja de iniciativa y de los programas horario.
Lista ológrafa original para la FES como documento de contabilidad.
Programa Horario de cada evento coordinado en forma conjunta por las contrapartes.
Personal de la contraparte que asuma la sistematización de las conclusiones y la actualización de los documentos del
proceso (Hoja de Iniciativa y documento de gestión producido)
Responsabilidad de la contraparte de la FES de continuar el proceso en forma autónoma, una vez concluidos los
alcances de la iniciativa conjunta.

9.00 Aportes institucionales


Aportes de la Contraparte:
Aportes de la FES:

10.0 Actividades
Primer Evento
Fecha...
Lugar....2007
Hora Actividad Responsable Método Fin/Expectativa
Registro ológrafo original de la Lista oficial de
Susana Macedo totalidad de participantes para la participación.
Inscripción de
08;30 participantes
contabilidad de la FES. Base de datos
Distribución de la Hoja de Iniciativa (teléfonos, e mails)
128
09;00

13;00 Pausa

18;00 Clausura del taller

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