Teoría Planificación CICPC - 2013

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE LA POLICÍA CIENTÍFICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA II
MAESTRÍA EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN POLICIAL
Gerencia Estratégica II
Moderador : Dr. Henry Izquierdo

hizquier@gmail.com
Marzo 2019.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Aquí se presentan las condiciones del cerebro, de acuerdo
a su sus valores, ética y conocimiento utilice aquellos
donde usted se sienta bien?
Sea creativo en la elaboración de su proyecto
Presentación
Presentación del moderador
Presentación de los participantes
VALORES
1. RESPONSABILIDAD
2. RESPETO A LA PERSONA
3. PERSISTENCIA
4. DISCIPLINA
5. CONSTANCIA
6. EQUIDAD
AGENDA
Introducción
Valores Personales
Reglas de juego
Contenido
Objetivo
Objetivos terminales
Alcance
Bibliografías recomendadas
Teoría General de Sistemas y Cibernética
Definiciones importantes Gerencia Estratégica
Modelo Estratégico
Definición de un indicador
Modelos de Gestión
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Experiencias o casos Prácticos
Conclusiones
Reglas del juego
1. La asistencia es obligatoria.
2. Los celulares deberán estar en modo silencio o en forma vibratoria, de
manera que no perturbe al grupo, además de existir respeto hacia los demás.
3. Cada participante hará búsqueda del estado del arte sobre los temas a ser
expuestos.
4. Cada participante traerá un ensayo de acuerdo a las especificaciones
propuesta por el moderador.
5. El ensayo se entregará el mismo día antes cada exposición, el participante
expondrá en un tiempo determinado su punto vista del tema escogido para
ese día.
6. La(s) persona (s) deberán entregar su proyecto final
7. El proyecto final se entregará bajo las normas de un proyecto científico
8. En clase habrá ejemplos prácticos donde los participantes deberán aplicar
los conocimientos adquiridos.
Contenido del taller Gerencia Estratégica
• Unidad 1. Teoría de sistemas y Cibernética
• Unidad 2: Declaración: Misión, Visión, Factores Críticos Éxitos, y valores (elementos
constitutivos ), como se redactan, evaluación de su alineación con la unidad de negocio
• Unidad 3 : Evaluación Interna: Naturaleza de la auditoria, Relaciones funcionales de las
áreas críticas de la empresa ( administrativa, marketing,, finanzas, producción y
operaciones, investigación, matriz de evaluación
• Unidad 4: Evaluación Externa Claves, fuerzas económicas,, sociales, culturales,
demográficas, y ambientales, políticas, gubernamentales y legales, tecnológicas, Fuerzas
competitivas, Fuentes Información Externa, Análisis de competencia (modelo de porter)
• Unidad 5 : Análisis de competencia (modelo de porter) Matriz del perfil competitivo,
• Unidad 6 Análisis y Elección de Estrategias e Implementación de Estrategias e
Identificar los Tipos de Estrategias (naturaleza del análisis y la elección de estrategias,
marco general para formular estrategias)
• Unidad 6 Formulación de los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
• Unidad 7 Modelos más utilizados en la Planificación estratégica
• Unidad 8: Matrices de análisis estratégico, (De desarrollo, portafolio, escenarios
competitivos, matriz Jean Paul Sallenave, Richard K. Lochridge, General electric, Shell
Company, Arthur D. Litle)
• Unidad 8 Como adecuar la estructura y la Estrategia, Como manejar la resistencia al
cambio, crear una cultura que apoye las Estrategias
• Unidad 9 Sistemas de información, tecnología de la información para apoyar el plan
estratégico
• Unidad 10 Revisión, evaluación y control de las estrategias, modelos de gestión,
características de un sistema de evaluación.
• Unidad 11 Como analizar un caso de Política Empresarial
Objetivo
Los participantes deberán estar en capacidad de analizar los factores

que afectan la Gerencia Estratégica o Planificación Estratégica (PE)
y analizar el entorno. Además se fortalecerán las destrezas
adquiridas que están relacionadas o vinculadas con la PE a través de
la entrega de un proyecto final (*).
*Nota: (Se regirá por las normas de presentación de trabajo

científico)
OBJETIVO TERMINAL DEL TALLER
QUE LOS PARTICIPANTES ADQUIERAN:
• CONOCIMIENTOS QUE LOS AYUDEN A DESEMPEÑAR EL ROL FUNDAMENTAL

Y CRÍTICO QUE TODO “ADMINISTRADOR” TIENE FRENTE A LA LOS METÓDOS
DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• UNA VISIÓN DE LOS DISTINTOS METÓDOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
• LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PERMITIRÁ CLARIFICAR A QUÉ USUARIOS

POTENCIALES QUE DIRIGEN UNA EMPRESA DETERMINADA, LAS ÁREAS
QUE DEBEN ABARCAR SUS SERVICIOS Y LA IDENTIFICACIÓN DE CUÁL ES SU
VERDADERA MISIÓN
• UNA CAPACITACIÓN TEÓRICO-PRÁCTICA, SOBRE EL DISEÑO DE UN PLAN

ESTRATÉGICO CON SU RESPECTIVO MANUAL DE IMPLANTACIÓN.
Alcance
SE ORIENTARÁ A LA GERENCIA ESTRATÉGICA (PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA) Y A EVALUAR LOS FACTORES QUE AFECTAN LA MISMA
EN LAS ORGANIZACIONES
BIBLIOGRAFÍA
PLANIFICACIÓN ESTRTÉGICA
Leonard D. Goodstein., Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer.,

Planeación Estratégica aplicada. Mc Graw Hill 2001.
Antonio Francés., Estrategias, IESA 2002
Jean Sallenave., Gerencia y Planeación., Editorial Norma, 1999
Fred R. David., La Gerencia Estratégica, Editorial Legis 1998.
Samuel C. Certo., J. Paul Meter., Dirección Estratégica, Mc Graw Hill
1999
Proyecto Final
PLANIFICACIÓN ESTRTÉGICA
Elementos que deberá tener a la mano para la elaboración de su proyecto
Información general sobre la organización

Reviews
Informes
Documentos generales
Visión
Misión
Valores organizacionales
Políticas
F.C.E
Análisis del contexto interno
Análisis del contexto externo
Sea un buen observador
PRESTEN ATENCIÓN Y MIS EXPECTATIVAS
Por favor piensen en sus expectativas
Por favor cierren sus ojos, y piensen hacia donde queda
el Norte
Objetivo
El objetivo de la asignatura es proporcionarles

distintas herramientas de Planificación Estratégica y los
distintos Modelos de Gestión que existen, específicamente
trataremos de centrarnos, en el Modelo Balanced Scorecard
(BSC), cuya herramienta es utilizada hoy en siglo XXI por
empresas exitosas.
ALCANCE
La presente asignatura abarcará los aspectos inherentes
a la Planificación Estratégica y a distintas herramientas de
Control de Gestión, del mismo modo se estudiará el
innovador instrumento de Gestión Cuadros de Mando
Integral (Balanced Scorecard).
Producto final “Proyecto de Planificación Estratégica

orientada a una organización determinada”
Que vuele su imaginación
Estadística
• El 97% de las organizaciones poseen Visión y

han desarrollado planes estratégicos a lo largo de su
vida, pero solamente del 10% una sola empresa
implementa sus estrategias.
• Por ejemplo el 85% de las empresas chilenas no ejecutan

adecuadamente sus estrategias corporativas.
Por favor pueden responder a estas preguntas (mentalmente)
¿Que porcentaje de los trabajadores en su organización conocen cuál es su

participación en el Plan Estratégico?. Un %
Alto Medio Bajo
Que porcentaje (%) del presupuesto está destinado al logro de los objetivos
estratégicos (no los operativos). Un %
Alto Medio Bajo
Que porcentaje (%) de los trabajadores de su organización tienen incentivos

conectados al logro del Plan estratégico. Un %
Alto Medio Bajo
Uds. ¿Cuántas horas le dedican al plan para analizar la marcha del plan Estratégico?
(no a los resultados pasados u operativos)
Mucha poca o ninguna hora por mes
Premisas básicas
La planificación estratégica es un instrumento imprescindible para

la dirección de las organizaciones modernas.
No podrá funcionar nunca un sistema de planificación si

solamente lo realiza un sector, debe haber la más amplia
participación de todos los niveles
¿Porqué planificar?
Debemos ser primero
Sinergia entre
Toda la
organización
¿Para qué planificar ?, para situarse dentro de los mejores
Introducción
Grandes cambios estructurales en numerosos sectores entre los cuales podemos

mencionar Liberalización, competencia global, las discontinuidades tecnológicas
y las cambiantes expectativas de los clientes.
Hoy en día los líderes empresariales tienen una nueva forma de pensar y de
hacer las cosas en la era de la competitividad, se buscan nuevas fórmulas que
fijen el nuevo rumbo de las Empresas
Elementos que interactúan con el entorno
Cambios
Cambios Sociales
tecnológicos
Cambios
de formar de pensar Cambios
económicos
Cambios
enfoque sistémico
Entorno competitivo Cambios
cambiante políticos
Cambios
Centralizados a Cambios
descentralizados Ambientales
Cambios Cambios
competitivos TIC´s
Todo esto hace que las Empresas cambien para ser más competitivas y rentables, luego
hay que buscar fórmulas distintas a las cotidianas
Los tres elementos de las Empresas
Rentabilidad
Crecimiento
Supervivencia
PORQUE FRACASAN LAS ESTRATEGIAS
9 de cada 10 Estrategias aprobadas por las empresas

“ nunca llega n a implementarse” ¿Porqué?
✓ Porque la misma no se comunica a todo el personal.

✓ Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen
que aplicar.
✓ Porque no se vincula la Estrategia con los objetivos a largo plazo de la
✓ Empresa.
✓ Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos. (falta de control
✓ de gestión).
✓ Porque no se definen los factores claves de éxitos.
✓ Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecución del plan.
Distribución de como se debe planificar en una organización
Time spent on planning

Top and controlling
Midle
Controlling information
Lower relating to the external
environment.
0% 100%
Management level Time spent on planning and controlling
HAY QUE TENER UN CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
LOS GERENTES DEBEN SER ESTRATEGAS,
CUYA ACCIONES SE ENCAMINAN A MODIFICAR EL
MEDIO Y LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SU
ENTORNO
SISTEMAS ESTRATÉGICOS
Sistemas Estratégicos
Evolución de los Sistemas

Producción Calidad
Indices
C/S BDI BDI
8000
6000
4000
2000 763
122
3900
1800
7300
5100
Handheld
Pen-based
Caliente
Planchones
0
1992 1994 1996
Tn.Producidas
Productividad
Despachos M.Externo Inv. Inicial
Despachos M.Interno
Febrero
Mercados Enero
Tiempo
Conceptos Generales
EMPLEADO
P2
P1
es dirigido por
dirige P3 SIE
Datos Procesos Desarrollo de Sist.
SIG
Mercados
Globalización
Competitividad
Tecnología de la información
Definición
Planificación Estratégica puede definirse como un proceso de

formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos.
¿Porqué la planificación estratégica?
A menudo la planificación estratégica en las Empresas se

conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente, a
menudo el proceso no es muy creativo y es de naturaleza
táctica en vez de estratégica..
¿Qué debemos hacer?
➢ Anticiparse a la toma de decisiones. Anticiparse al futuro.
➢ Tomar acciones preventivas y no correctivas.
¿MIOPÍA?
Que significa ser miope en planificación estratégica.
TIPO DE PLANIFICACIÓN
Estratégica ( a largo plazo)
Estratégica (táctica)
Estratégica operacional (corto plazo
El Plan Estratégico da respuestas a estas tres preguntas:
Visión
Misión
F.C.E
Norte
estratégico
II. Analizar
Situación
actual
Análisis interno, externo FODA

QUE ES LO QUE SE ESPERA DE UNA EMPRESA
Gerencia del Cambio
Situación futura después

Situación actual
Antes, ahora
Tiempo
INTERACCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CON EL ENTORNO
Proveedores
Sistemas
Clientes
Sistemas
Sistemas de apoyo
a las decisiones
Estratégico
Estratégico
Nivel gerencial y altos ejecutivos
Sistemas transaccionales (Nivel operativo)
Sistemas Estratégico
Competencia
¿Entornos que deben considerarse para el área de planificación
✓ Entorno Industrial.
✓ Entorno competitivo.
✓ Entorno interno.
✓ Fuerzas de Porter.
✓ Diamante de Porter.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Visión holística, aplicación de la T.G.S ( desarrollo de modelos

teóricos, reducción de esfuerzos teóricos, promover principios unificadores).
➢Enfoque sistémico.
➢Sistemas Blandos.
➢Formulación de estrategias (Visión, Misión, F.C.E).
➢Determinación del ADN o segregación, descomposición de la Visión y

Misión para evaluar la salud de la organización.
ENFOQUE SISTÉMICO
Construcción de modelos, ordenar los campos (variables) en jerarquías
Objetivos del Medio Componentes del sistema

Problemas
sistema ambiente
Diagnóstico Análisis detallado Pronostico y

diseño
Recursos que
Síntomas del Medidas de Actividades
dispone el sistema
problema actuación
Evaluación Implantación
Basado en sistemas suaves ( la situación no está identificada, la identificación de los recursos es vaga y no sólo se requiere buscar
información sino analizarla e identificarlay duros es todo lo contrario.
METODOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICOS DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
✓ Matriz de evaluación de factores externos (EFE), aquí estamos hablando de

oportunidades y amenazas.
✓ Matriz de evaluación de factores internos (EFI), aquí estamos hablando de
fortalezas y debilidades.
✓ Matriz de perfil competitivo (MPC), identifica los componentes más importantes
de
✓ una empresa.
✓ La matriz FODA.
✓ Generación de estrategias a partir del FODA.
✓ Análisis estructural.
✓ Causa – efecto
✓ Delphi.
✓ Cadena de valor.
✓ 5 fuerzas de Michael Porter (externo).
✓ Diamante de Michael Porter (interno).
DEFINICIÓN DE MODELO
Modelo es una representación de una parte de la realidad
ESQUEMA DE SIMULACIÓN
METAS, OBJETIVOS,
PROPOSITOS del SISTEMA
Situación problema
Función de la cuantía de
Los beneficios Q
P
Sistema S
M
Modelo
Salida del modelo
Escenarios E
Fuente: Ing. Paolini Jorge, 2005

METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Método
El modo de decir o hacer unas cosas, modo de obrar o

proceder e inclusive como procedimiento.
Formulación de estrategias Estrategias Estrategias
Retroalimentación
Amenazas
Auditoría Fijar Fijar

externa objetivos metas
Oportunidades
Identificar la
misión Identificar Asignar
los objetivos y las Fijar recursos
Misión Medir, evaluar
estrategias actuales resultados
Fortalezas
Auditoría
interna Estrategias Políticas
Debilidades
Retroalimentación
Ejecución de Evaluación
Formulación de estrategias
estrategias
FUNCIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DISEÑO DE
PLAN ESTRATÉGICO
➢ Cronograma de actividades.
➢ Establecimiento de compromisos.
➢ Apoyo logístico.
➢ Convocatorias a los actores obreros-empleados y nivel

corporativo.
IMAGEN OBJETIVO
La imagen objetivo la constituye un conjunto de proposiciones deseables a futuro

acerca de la organización, a ser alcanzadas en un período determinado.
la imagen objeto está conformada por: la visión y misión inicial compartida y

el reconocimiento de las condiciones iniciales. A su vez abarca la descripción
geográfica – histórica y la situación actual de la empresa.
Para definir la imagen objeto del Plan estratégico es necesario:
Visión y misión de la organización.

Reconocimiento de las condiciones iniciales.
Planes relacionados con la empresa.
Atributos que se aspira alcanzar.
Capacidades, competencias, vocaciones, restricciones de la organización.
ELEMENTOS PREVIOS DE LA METODOLGÍA
DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
✓ ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO.
✓ ENTORNO CAMBIANTE.
✓ INCERTIDUMBRE.
✓ DIFERENCIA EN PLAN Y PROGRAMA.
Productos
Competencia
Factores de supervivencia de
Personal
las Empresas
Tecnología
Mercado
Capital
METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE LA
FILOSOFÍA DE GESTIÓN
FILOSOFÍA DE GESTIÓN
LA FILOSOFÍA DE GESTIÓN EXPRESA DE MANERA CLARA CUÁL ES

EL CRITERIO PRIMORDIAL DE LA ORGANIZACIÓN, EN CUANTO A
CUÁL DEBE SER LA DIRECCIÓN DE LA GESTIÓN, CUÁL SERÁN SUS
OBJETIVOS BÁSICOS A SER ALCANZADOS, LÍNEAS DE ACCIÓN .
DE AQUÍ QUE SE DEBE REALIZAR UN ANÁLISIS ANALÍTICO,

SECUENCIAS LÓGICAS Y PRÁCTICAS QUE FACILITE LA
REALIZACIÓN DE LOS RESPECTIVOS ANÁLISIS ASÍ COMO LA
CONSECUCIÓN DE LOS PROPÓSITOS.
ANÁLISIS DEL ESTADO DEL ARTE.
ESTADO DEL ARTE
✓ CÓMO ESTÁ LA SITUACIÓN MUNDIAL.

✓ LINEAMIENTOS DE ESTADO. CONTEXTO REGIONAL.
✓ QUE EXISTE SOBRE LAORGANIZACIÓN
✓ ELEMENTOS FINANCIEROS INVERSIONES.
✓ INFORMES, REVISTAS ESPECIALIZADAS. ANÁLISIS DE LA
COMPETITIVIDAD.
✓ ANÁLISIS COMPARATIVOS.
VISIÓN COMPARTIDA
La visión compartida es una imagen del futuro que deseamos crear,

delineada en el tiempo presente, como si fuera aquí y ahora, que muestra a
dónde se quiere llegar y cómo será la empresa. Representa el deseo del
colectivo de avanzar hacia el logro de un objetivo, aspiraciones, anhelos, se
debe proyectar a 4 años.
En la formulación de la visión se considerar la reflexión de los actores sobre

el futuro de la organización y la visión de las aspiraciones rectoras de una
organización.
Actores Visión Organización
¿POR QUÉ EXISTE ESTA ORGANIZACIÓN?
Esta es una pregunta importante para las organizaciones con

fines de lucro y aquellas sin fines de lucro. Este puede
aparecer con el núcleo o en el diagrama de la relación triangular
de las preguntas “Qué, Quién y Cómo”.
MISIÓN
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del

negocio, a quién sirve y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican
la existencia de la compañía, el propósito, la función que desea satisfacer, su
base principal de consumidores y los métodos y fundamentos a través de los
cuales pretende cumplir este propósito.
Al formular la declaración de la misión, una organización debe responder

cuatro preguntas claves:
¿QUÉ? ¿Qué función (es) desempeña la compañía?

Implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer en
términos de bienes y servicios que se proporcionen, establecer metas,
objetivos claros y lograrlos durante períodos específicos, con el fin de
alcanzar la situación deseada futura.
MISIÓN
A QUIÉN? ¿Para quién desempeña esta (s) función (es)?

Consiste en segmentar el mercado considerando que ninguna compañía, sin
importar su tamaño, es suficientemente grande para satisfacer las necesidades
de todos los posibles consumidores o clientes, y que no todos los individuos
tienen las mismas necesidades. La compañía debe tener claro a que grupo de
consumidores o clientes va ha llegar.
¿CÓMO? ¿Cómo le va a la compañía en el cumplimiento de esta función?
Aborda una variedad de procesos a través de los cuales una organización puede
entregar productos o servicios a un grupo de consumidores definidos de manera
que la compañía pueda alcanzar metas. Qué actividad realizar, qué tecnología
utilizar y cuales métodos de venta para lograr el cumplimiento de su función.
¿PORQUÉ? ¿Porqué existe esta compañía?
MISIÓN
¿Qué?
¿Cómo?
¿Porqué? ¿A Quién?
COMPENETES BÀSICOS DE LA MISIÓN
Consumidores y Mercado objetivo

• Productos y Servicios
• Dominio Geográfico
• Tecnologías Principales
• Compromiso de Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
• Elementos Clave de la Filosofía corporativa
• Concepto Propio de la Corporación ?
• Imagen Publica Deseada
• La misión de la organización es el medio por el cual se expresa cuales son
• sus propósitos fundamentales y su razón de ser.
• La misión de una organización es la finalidad que explica la existencia de una
organización. La misión da respuesta a las preguntas ¿ Cuál es nuestra
razón de ser ?.
• La misión de una organización contiene sobre que tipo de producto o servicio
produce la organización, quienes son por lo general sus clientes y cuales son
sus valores esenciales.
COMPENETES BÀSICOS DE LA MISIÓN
• Para preparar o realizar una misión una organización debe responder a

cuatro preguntas:
• El contenido de las declaraciones de misión:
• Producto o servicios de la compañía.
• Mercado.
• Tecnología.
• Objetivos de la compañía.
• Filosofía o valores esenciales de la compañía.
• Concepto que la compañía tiene de si misma.
• Imagen pública
•
VISIÓN
Es una representación de lo que se cree que en el futuro debe ser la empresa a

los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes.
La declaración de la visión puede estar separada o inclinarse como parte de la
declaración de la misión.
La declaración de la Visión debe estar formulada de ésta manera: Breve.

Fácil de captar y recordar
Inspirar y plantear retos para su logro. Debe ser formulada por el líder
Debe indicar el futuro
Debe contener parte de la misión y estrategias
Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. Servir como punto
de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que
debe llegar a ser la compañía
VISIÓN
Entendida como la imagen de una organización proyectada

en su deber ser y anhelada en su máxima posibilidad. La
visión es el marco en el cual se orienta la reflexión de una
organización y también es la referencia a partir de la cual se
nutre una acción. La visión representa la instancia en función
de la cual podemos dominar todo el panorama temporal de una
organización, su pasado y su futuro, así como sus alcances
factibles y sus anticipaciones ideales.
VISIÓN
La visión anima, inspira y transforma la energía en acción. En cierta

medida una visión debe apoyarse en una dosis de imaginación,
combinada con grandes proporciones de intuición, osadía y
previsión fuera de lo común.
“La visión es la expresión mas amplia de hasta donde desea llegar la

organización. La visión es la clase de compañía que esta tratando de crear
la administración, y de la clase de posición de negocios que desea delimitar
en los años por venir.
VALORES
Los valores son un conjunto de pautas axiológicas que nutren una

acción y son igualmente, las guías para elevar el clima humano de una
organización.
Estos presentan básicamente el sistema de creación y el cuadro de

conductas que predominan en la organización. Es una especie de
carburante que impulsa el esfuerzo empresarial. Son los recursos
espirituales, sicológicos y éticos de una organización los cuales
promueven la intensidad de la visión y la pujanza de la misión.
VALORES
El valor es la creencia perdurable en que una forma especifica de

conducta o condición final de existencia que prefiere el personal,
convicciones, de metas, finalidades, objetivos como legitimas o
correctas.
VALORES
Todas las decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas

las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores.
Los planes estratégicos que no tienen en cuenta los valores se

encontraran en problema e incluso pueden fracasar.
La búsqueda de valores en la planeación estratégica involucra lo siguientes

elementos:
Los valores personales del equipo de planificación.
Los valores de la organización como un todo.
La filosofía operativa de la organización.
La cultura de la organización.
Los grupos de interés de la organización.
DISEÑO PRÁCTICO DE LA VISIÓN Y MISIÓN.
DETERMINACIÓN DE LOS VALORES
ORGANIZACIONALES.
Metodología para determinar los valores organizacionales
Tomar papel de rotafolio y marcadores tanto como necesite.

Formar grupos en función del número de personas.
Escoger un moderador.
Escoger un líder.
Hacer una lista de todos los refranes que se conozcan.
Escoger dos refranes por persona en donde cada quien se identifique
(valores personales).
Tomar de esos refranes unos 4 o 6 por consenso.
Darle un valor a cada refrán y definirlo. (valores organizacionales).
Analizar los valores individuales y los organizacionales.
El líder deberá exponerlo al resto de los grupos.
Incluir algunos de estos valores en la misión de la organización.
ALINEACIÓN ENTRE LA VISIÓN Y MISIÓN
1. Descomponer la visión y misión en verbos u oraciones.

2. Hacer una matriz de misión y visión para observar si la misión
apunta hacia la visión, de esta formar se velará de que exista
alineación. La matriz deberá ser 100% si, es decir debe haber
correspondencia entre todos.
ALINEACIÓN DE LOS ELEMENTOS CRÍTICOS
DETERMINAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOS
DETERMINAR LA ALINEACIÓN DE LOS FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITOS CON LA MISIÓN Y VISIÓN
1. Descomponer la visión y misión en verbos u oraciones.
2. Hacer una matriz de F.C.E. y misión y F.C.E y visión para observar si

los F.C.E apunta hacia la misión y la visión, de esta formar se velará
de que exista alineación. La matriz deberá ser 100% si, es decir
debe haber correspondencia entre todos.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Consiste en identificar y analizar las restricciones y potencialidades

con la que cuenta la organización, con mira a identificar las
necesidades que afectan la competitividad y las oportunidades
presentes.
XXX1 XXX2
XXX3
Problemas
Obstáculos
XXX4 Carencias
Análisis de la situación actual (estado del arte).
Análisis de contexto interno.
Análisis de contexto externo. Análisis de la situación deseada.
Análisis de directrices por parte de la empresa. Análisis de estrategias.
Análisis de objetivos.
Determinación de recursos disponibles que utilizará la empresa para

emprender su plan estratégico.
Análisis de contexto interno.
Análisis de contexto externo.
HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICOS
✓ FODA
✓ ANÁLISIS ESTRUCTURAL
✓ CAUSA – EFECTO
✓ ARBOL DE COMPETENCIA
✓ ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
✓ DELPHI
✓ ANÁLISI DE VULNERABILIDAD
✓ TORMENTA DE IDEAS
✓ ANÁLISIS DE ESCENARIOS
✓ FACTORES CRÍTICOS ÉXITOS
✓ MODELO DE LAS 7S McKinsey
✓ ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES MEDULARES DE HAMEL Y
PRAHALAD
MATRIZ DEBILIDADES –OPORTUNIDADES- FORTALEZAS –
AMENAZAS ( FODA O DOFA)*
FORTALEZAS DEBILIDADES
Hacer lista de Hacer lista de
Fortalezas Debilidades
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES FO DO
Hacer lista de Uso de Fortalezas Vencer Debilidades
Oportunidades Para aprovechar aprovechando
Oportunidades Oportunidades
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FA DA
AMENAZAS
Uso de Fortalezas Reducir a un
Hacer lista de
para evitar Mínimo las
Amenazas
Amenazas Debilidades y
Evitar amenazas
* Fred Davis, Gerencia Estratégica; Edit. Legis
Circulo de la estrategia competitiva
Políticas
Mercados y
Línea de objetivos
productos
Comercialización
Finanzas y
control
Objetivos
Definición de como Rentabilidad Ventas

Investigación y Va a competir la Participación en
desarrollo empresa el mercado
Responsabilidad
social
Distribución
Compras
Fabricación
Mano de obra
Pruebas de consistencias de las estrategias competitivas
Consistencia interna.
¿Son los objetivos mutuamente alcanzables?

¿las políticas de operación se dirigen a los objetivos?
¿Las políticas clave de operación se refuerzan una a la otra?
Adecuación al Entorno.
¿Aprovechan los objetivos y políticas las oportunidades del sector industrial?

¿Los objetivos y políticas consideran las amenazas del sector industrial (incluyendo
el riesgo de la respuesta de la competencia)acorde a los recursos disponibles.
¿La implantación de los objetivos y de las políticas reflejan la capacidad del
entorno para absorber las acciones?
¿Los objetivos y políticas son sensibles a los recursos intereses de la sociedad?
Pruebas de consistencias de las estrategias competitivas
Adecuacion de los recursos.

¿Las políticas y los objetivos están identificados con los recursos de que dispone la
compañía en relación a los competidores?
¿La programación en el tiempo de los objetivos y de las políticas reflejan la
capacidad de cambio de la empresa?
Comunicación e implantación.
¿Están bien entendidos los objetivos por los principales implantadores?

¿Existe la suficiente congruencia entre los objetivos, las políticas y los valores
de los implantadores clave para asegurar su compromiso?
¿Existe suficiente capacidad administrativa para permitir una implantación
efectiva?
Matriz de evaluación del impacto de los factores
internos
Matriz de evaluación del impacto de los factores
externos
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Análisis Estructural Prospectivo para el enfoque estratégico de la
organización.
El análisis estructural prospectivo es una metodología de una

estructuración de la reflexión colectiva (Godet, 1997), donde se
establece en forma clara y precisa las relaciones entre las variables
que caracterizan el sistema estudiado. El método consiste en mostrar
las variables influyentes y dependientes para la evolución futura de
la organización, con el fin de proporcionar la información requerida
para establecer la importancia de cada una de las variables dentro
del sistema estudiado
La metodología del análisis estructural comprende tres fases:

1) Listado de variables
2) Descripción de relaciones entre variables
3) Identificación de las variables clave.
En la fase 1 se enumeran el conjunto de variables que
caracterizan el sistema.
Consiste en elaborar una lista lo mas completa posible de las variables a

tener en cuenta, cuantificables o no, a fin de tener una visión global tan
exhaustiva como sea posible del sistema que se desea abordar.
Para llegar a este resultado se recurre a un cierto número de métodos como

por ejemplo: entrevista con expertos, entrevista con actores, lluvia de ideas
(“brainstorming”), listas de verificación o chequeo, recopilación de
información de fuentes secundarias, entre otras.
Se trata de buscar los determinantes principales del sistema y sus

parámetros más sensibles, a partir del examen previo de los efectos directos
e indirectos de las variables del entorno general (variables externas) sobre
las variables que caracterizan el fenómeno estudiado (variables internas).
Para ello, se efectúa el análisis estructural, que pone en evidencia una

jerarquía de las variables (motrices, dependientes). El establecimiento de
algunas variables confirma las primeras intuiciones y puede dar lugar a
algunas preguntas, acerca de otras variables que de otro modo no se
plantearían.
Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados

entre sí. La estructura del sistema, es decir, la red de relaciones entre estos
elementos, es esencial para comprender su evolución, puesto que esa
estructura conserva cierta permanencia.
Determinación de las variables esenciales primarias y secundarias a partir

de una matriz de impactos cruzados (MICMAC).
La identificación y el conocimiento del comportamiento de las variables del

sistema, fruto de aplicar el análisis estructural, sienta las bases para aplicar
un modelo de simulación prospectiva.
EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL es identificar la estructura

de las relaciones entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que
caracterizan el sistema estudiado, mediante el uso de una matriz que
interconecte todos los componentes del sistema y que permita identificar sus
variables esenciales.
El análisis estructural tiene dos objetivos complementarios. En primer lugar,

lograr una representación lo más exhaustiva posible del sistema estudiado
que permita, en una segunda, reducir la complejidad del sistema a sus
variables esenciales.
Las variables externas serán analizadas inicialmente a través de una matriz

de importancia y dominio (MIDO) y las variables internas a través de una
matriz de importancia y desarrollo (MIDE), describiendo posteriormente los
resultados de dicho análisis.
El Análisis Estructural es una técnica que permite identificar los elementos

de un problema y mostrar la manera como estos guarda relación unos con
otros. Parte del principio que una variable (o elementos) no existe sino en
virtud de las relaciones que guarda con las demás que conforman el sistema.
Es decir la estructura.
Para poder establecer estas relaciones se determina previamente la fuerza

con que una variable influye sobre las otras (lo cual se denomina grado de
motricidad) y el peso que tiene el sistema mismo sobre cada variable (lo
cual se llama grado de dependencia).
En la fase 2, se procede a determinar la relación
directa de causalidad entre variables (influencia y
dependencia), mediante una matriz de doble entrada la
cual está representada por una composición binaria de i x
j. Cada elemento de la matriz queda identificado, con la
calificación X(i,j), por la fila y la columna a la cual
pertenece. Posteriormente, se le solicita un grupo de
expertos de la organización que le asignen, según su
opinión y por consenso, el tipo de influencia de la variable
i sobre la variable j, de acuerdo con los criterios de
valoración Para ello, se da respuesta a la pregunta:
¿Existe una relación o influencia directa entre la
variable i y la variable j? Si la respuesta es no,
entonces se anota cero (0), en caso contrario se
pregunta si la influencia directa es, débil (1),
importante (2) o determinante (3).
Zona de poder. Aquí se Zona de conflicto.

A encuentran las variables de alta y media motricidad Las variables de esta zona son
y baja y media dependencia. Son muy importantes, altamente motrices y, al mismo
lt
poseen una gran influencia sobre las restantes y tiempo, muy dependientes.
a muy poca subordinación frente a ellas. Influyen significativamente sobre
las restantes pero, a la vez, están
supeditadas a ellas.
M
M
e
ot di Zona de pelotón. Variables
ric a cercanas al orige
id
ad Zona de salida
Zona de Variables
Aquí se encuentran variables de
autónomas. Aquí se
baja y media motricidad y alta y
encuentran variables
B media dependencia. Estas
de baja motricidad y
variables son resultado o
aj baja dependencia.
consecuencia de la influencia de
a Son variables que no
las zonas de poder y de conflicto.
desempeñan un
papel significativo
dentro del sistema
Baja Media Alta
Dependencia
Luego, se determinan la motricidad de cada variable la cual

viene dada por la suma de los valores de las filas de la matriz
y, la dependencia; dada por la influencia que ejercen las
variables sobre una en particular y se obtiene sumando los
valores de las columnas. De modo que, se fijan los valores de
motricidad y dependencia de las variables en estudio y se
calcula el porcentaje relativo de cada una de ellas dentro del
sistema estudiado.
En la fase 3 se determinan las variables clave del sistema. Se
realiza a través de un plano cartesiano de motricidad-
dependencia, donde la motricidad corresponde a la ordenada
y la dependencia a la abscisa. Para la representación gráfica
se utilizan los resultados obtenidos en la matriz, dado que
cada variable conlleva un indicador de motricidad y un
indicador de dependencia. El plano cartesiano se divide en
cuatro zonas: de poder, de conflicto, de salida, de variables
autónomas y de pelotón; cada una de las cuales permite
efectuar la lectura
Fuente: Elaborado por el Autor. Año 2005
18.00
17.00
16.00
V9
Alta
15.00
14.00 V2 V5
Zona de Poder Zona de conflicto
13.00
12.00
11.00
Zona del pelotón V1
10.00
V7 V8
Motricidad
Media
9.00
8.00
7.00 V6
6.00 V11
V4 V10
5.00
4.00 Zona de salida

Zona de
Baja
3.00
variables
2.00 autónomas
1.00
V3
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00
Variables Baja Media Alta
Dependencia
Presión para
cumplir con un Cambios en
buen servicio Carencia de las políticas de
supervisión y control la
Organización.
Desmotivación del
Falta de manuales de
personal
procedimientos
Falta de Sistema
Falta de planificación de Evaluación de
Rendimiento y
Estructura Desempeño
Organizativa compleja Falta de asistencia
técnica
Falta de sistemas para el

desarrollo del personal
Falta de mejoras
continuas
Falta de descripción
de cargos
Desconocimiento de
la misión de AIT
Focos problemáticos y su relación.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEEA)
Matriz PEEA
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas

financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad
ambiental (EA), y la fortalezas industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 ( mejor) a

cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI.
3. Asignar un valor numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a

cada una de las variables que integran EA y VC.
4. Calcular un puntaje promedio para EE, VC, FI y EA, sumando

los valores asignados a las variables de cada dimensión y
dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas
en la dimensión respectiva.
Matriz PEEA
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
5. Registrar los puntajes promedios de FF, Fi, EA y VC en el eje

correspondiente de la matriz PEEA.
6. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante

en X. Sumar los dos puntajes del eje y y registrar el punto
resultante en Y. Registrar la interacción del nuevo punto xy
7. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA

que pase a través del punto nuevo de intersección.
Matriz PEEA
VC (ventajas competitivas )
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Utilización de la capacidad de la competencia
Conocimiento tecnológico
Control sobre los proveedores y distribuidores
FI (fortalezas industrial )
Potencial crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnológico
Utilización de los recursos
Intensidad del capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilización de la capacidad
Matriz PEEA
FF (Fortaleza financiera)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de capital
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
EA (Estabilidad ambiental)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variación de la demanda
Rango de precios de los productos de la competencia
Barreras de ingreso al mercado
Presión competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Matriz PEEA
+3
FF=Fortaleza financiera
+2
Conservadora Intensiva
+1
VC= Ventaja competitiva
-4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4
-1
-2 FI =Fortaleza industrial
Defensiva Competitiva
-3
EA =Estabilidad ambiental
Matriz PEEA
Clasif
VC (ventajas competitivas )
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a mas -2
De 450 instituciones.
Los grandes bancos regionales, los bancos internacionales
Y las empresas relacionadas con la banca se vuelven más
Competitivas -5
Los bancos cuentan con una amplia cartera de clientes -2
-9
FI (Fortaleza industrial)
La eliminación de regulaciones ofrece libertad geográfica 4
La eliminación de regulaciones aumenta la competencia
En la industria bancaria 2
La ley bancaria interestatal de CCS permite adquirir bancos
En otras regiones 4
10
Matriz PEEA
FF (Fortaleza financiera)
El índice de capital primario del banco es del 7,3% 1.
El rendimiento sobre los activos es del -0,77 1
El ingreso neto del banco fue 183 millones de $ 3
El ingreso del banco aumento 7% 4
9
EA (Estabilidad Ambiental)
Los países en vía de desarrollo experimentan inflación -4
El banco se localiza en CCS -5
La eliminación de regulaciones bancarias ha generado
Inestabilidad -4
-13
Matriz PEEA
El promedio EA es el valor obtenido de la sumatoria EA, divido
entre el número de variables.
Cada variable será igual
Ejemplo
EA= -13/3=-4,33
FI= +10/3=3,33
VC=-9/3= -3
FF=9/4=2,25
Coordenada eje x: -3,00+(+3,33)=0,33

Eje y: -4,33+(+2,25)=-2,08
MÉTODO DELPHI
MÉTODO DELPHI
Método de estructuración de un proceso de comunicación

grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Linstone y Turoff (1975).
Interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios

sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de
opiniones y deducir eventuales consensos.
MÉTODO DELPHI
La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización

sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de
expertos.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el

espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del
experto de la opinión del conjunto, precisando la
mediana", de las respuestas obtenidas.
MÉTODO DELPHI
Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se

clasifica al método delphi dentro de los métodos cualitativos o
subjetivos.
La calidad de los resultados depende, sobre todo del cuidado

que se ponga:
➢ en la elaboración del cuestionario y
➢ en la elección de los expertos consultados.
MÉTODO DELPHI: FASES
Fase 1: formulación del problema.
Fase 2: elección de expertos.
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios
Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados
MÉTODO DELPHI: FASES
Fase 1: formulación del problema. Las preguntas deben ser

precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos,
la mayoría de las veces sobre datos de realización de
acontecimientos) e independientes (la supuesta
realización de una de las cuestiones en una fecha determinada
no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
Fase 2: elección de expertos.
Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados
MÉTODO KENDALL Y KENDALL
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS ÁMBITO INTERNO.
Análisis sistémico del ámbito interno de la Empresa.

Análisis inherente a su funcionamiento y existencia.
Elemento a considerarse:
Subsistema tecnológico.
Subsistema administrativo.
Subsistema Humano-Social
ANÁLISIS INTERNO
TÉCNICA RECOMENDADAS PARA OBTENER

LA MAYOR INFORMACIÓN Y PROVECHO DE
LA METODOLOGÍA PLANTEADA.
ANÁLISIS INTERNO
Técnica de seminarios.
Técnica de discusión.
Técnica de talleres.
Técnicas de consultas.
Cuestionarios
Vía Web
ANÁLISIS INTERNO
Técnica de seminarios.
Consiste en la discusión de una tema de importancia para todos

los participantes.
ANÁLISIS INTERNO
Técnica de discusión.
Dependerá de la Empresa la vía que escoja, lo que si es cierto que

se escoge el tema a ser discutido, en donde se disponga a la mano
de toda la información ( bibliografías, informes, revistas, review,
entre otros), en el debe existir un moderador que consiste en que el
taller se lleve a cabo tal como se ha planificado ( este deberá ser un
consultor foráneo para garantizar el éxito del objetivo
propuesto).
ANÁLISIS INTERNO
Los participantes previamente deben haber escogido el área de

trabajo funcional, dentro del nivel corporativo de la organización.
Aquí se debe investigar la problemática, debido al poco tiempo con

la cual cuenta el nivel corporativo. Este nivel debe garantizar el
apoyo a las personas que van a trabajar aquí.
Dependiendo del número de participantes se separan en grupo.
Con la información obtenida, se traduce al plan estratégico
Se debe hacer una plenaria para informar a todo el

personal de la
Empresa y sus compromisos
SEMINARIO ¿ En que consiste ?
Moderador
Personal
TALLERES¿ En que consiste ? Intercambio de ideas
e información sobre un tema determinado
Coordinador
Participantes
TALLERES
El consultor en conjunto con el coordinador toman los procedimientos
del seminario y de la discusión y lo combinan para lograr una sinergia
para que se generen los mejores resultados
Es importante recordar que la coordinación, apoyo, preparación y
conducción del proceso es responsabilidad de la Unidad de
Planificación Estratégica, no debe perderse este punto de vista .
Es posible que el coordinador se fundamente en su metodología
en generar
facilitadores o planificadores por áreas especificas, este método
es muy
bueno excelente.
TALLERES
Lo ideal es que la organización de planificación estratégica

genere su manual de planificación estratégica, en donde los
talleres se conviertan en un insumo para generar el plan de la
Empresa, los talleres no se deben convertir en una actividad de
rutina.
Es preciso que las UNIDADES DE PLANIFICACIÓN de la

organización adopten un esquema sistemáticamente una
filosofía y metodología de organización y trabajo cuyo
OBJETIVO es lograr que toda la organización se
identifique con el SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA.
TIPS
Los miembros de la Unidad de Planificación deben ser quienes

conocen en
forma global, integral y completa todas las facetas, áreas y niveles.
El conocimiento debe ser pleno de la Unidad de Planificación, deben

ser capaces de sustituir cualquier persona en cualquier área de trabajo.
Deben tener dominio del negocio.
Quienes trabajen en la Unidad de Planificación deben entender

claramente toda la organización.
La presidencia y junta directiva deben ser los líderes del proceso de

planificación dentro de la Empresa
TIPS
Amplio criterio.
El máximo conocimiento.
Prestación del mejor servicio.
Que el personal posea una alta calidad de conocimientos.
Análisis de contexto externo.
Diamante de Porter
5 Fuerzas de Porter
Aspecto a considerarse :
Económico
mercado, producto e insumos entre otros
Políticos e institucionales
Tecnológicos
Sociales
Aspectos generales que se pudiesen tomar en consideración.
A. Comportamientos de las principales economías del mundo.

B. Nivel general de la actividad económica mundial.
C. Nivel general de la actividad económica en los países que importen los
productos para sus procesos productivos. D. Tendencias inflacionistas o
inflacionistas en estos países.
E. Disponibilidad de divisas en los países relacionados con la Empresa.
F. Política fiscal de los países directamente relacionados con la Empresa
Aspectos generales que se pudiesen tomar en consideración.
E. Tarifas aduaneras de los países importadores de los productos

de la Empresa.
G. Efectos de cambios en los impuestos.
Nota: ninguna de estas variables son fijas en los países que se

este evaluando o este afectando a la Empresa.
El mercado del producto o servicios.
Características generales del mercado.
Mercados de bines de consumo.
Mercado industrial.
Organización del mercado.
Cotización del producto en el mercado nacional e internacional.
Competencia de Empresas nacionales de dicadas a actividades similares, incluida la

competencia.
Competencia de empresas extranjeras
Políticas proteccionistas o libre mercado de los países importadores.
Mercado potencial.
Innovaciones tecnológicas.
Con toda la información extraída ( análisis previos, informes,
estado de arte) y propuesta en el taller, la alta dirección deberá
definir la situación deseada a mediado y largo plazo ( análisis
prospectivo)
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
Modelos de las 5 fuerzas de Porter
Plantea un modelo para determinar las consecuencias

de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por
medio de la evaluación de sus objetivos y recursos
frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Amenaza de entrada de nuevos competidores: un

competidor que accede por primera vez a un sector trae
con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una
porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos
recursos sustanciales.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector
con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en
cuanto a costos.
Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que

obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer
la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.
Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos

financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad
inicial o de investigación y desarrollo.
Desventajas de costos independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la

experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos
procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes
subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.
El poder de proveedores y compradores
El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen

cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar
diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción
de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los
precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que
genera un choque entre todos los participantes de un sector que
termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
Productos sustitutos
Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las

posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los
precios de venta que el sector pueda fijar.
CADENA DE VALOR DE PORTER
Análisis interno
Actividades Actividades
Dirección
primarias de soporte
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología
Aprovisionamiento (procura)
Servicio
post-venta
Logística Operaciones Distribución Mercadeo y
de entrada y logística de ventas
salida
* Strategy, Structure, Systems, Style, Skills, Staff y superordinate goals
Michael Porter propuso la cadena de valor como la

principal herramienta para identificar fuentes de
generación de valor para el cliente
La cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas

de la empresa, cada una con un costo, a través de las
que se puede crear valor para los clientes, estas 9
actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo
PROCESOS
Algunos de los procesos básicos de la empresa son:
Proceso de diseño de nuevos productos

Proceso de gestión de inventarios
Proceso de gestión de pedidos
Proceso de servicio a clientes.
LA INFRAESTRUCTURA
La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la

empresa de responder a compromisos que se hacen con los
clientes, estos compromisos se traducen en una promesa
básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma,
hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y
por supuesto superando la competencia.
LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA
La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea

el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar
esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena
información como arma competitiva.
Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la

construcción de unas buenas bases de datos, que permitan, a partir
del conocimiento que se tenga de los clientes, plantear una relación
basada en satisfacer sus necesidades y expectativas
CULTURA ORGANIZACIONAL
La mayoría de las organizaciones hoy deben tener una

cultura organizacional fuerte, que es la forma como las
personas se desarrollan y construyen relaciones al
interior de la empresa, a veces la cultura organizacional
es un impedimento para desarrollar acciones que
permitan ganarse el mercado
CULTURA ORGANIZACIONAL
Por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a

hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la
utilización de tecnología que facilite las relaciones,
también, cuando al interior de la empresa se crean islas
o pequeños grupos que están enfrentados
permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar
una adecuada relación con los clientes
MERCADEO Y VENTAS
Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las

empresas, el primero, es la filosofía de mercadeo, que
se refiere al grado de orientación que tiene la compañía
hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el
segundo, la mercadotecnia, que es la definición de
aspectos claves del mercadeo como la mezcla de
mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El
producto, la distribución, la definición de precio, la
comunicación y promoción de los productos.
TRADUCIENDO LA MISION EN LOS RESULTADOS
ESPERADOS PIRAMIDE ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE UN ORGANIZACIÓN CENTRADA EN
LA ESTRATEGIA
SE DEBE MONITOREAR EL ENTORNO CONTINUAMENTE
SISTEMA DE GESTIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN
Lo mas importante es que BPM integra a todas las áreas de Ia organización en Ia

consecución de las metas estratégicas definidas por Ia Alta Dirección, permitiendo
que todas las áreas y sus responsables y trabajadores trabajen integradas
PREMISAS QUE DEBEN CONSIDERAR PARA LOS
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN
➢ Sistemas de información que soportan a la organización.
➢ Que tipo de Sistema de Planificación estratégica es utilizado por la

organización.
➢ Agentes de cambio externos (estructura-personas- tecnología).
➢ Cultura organizacional (Gerencia el cambio).
➢ Límite de competencia (nacional e internacional).
➢ Costos de las inversiones.
DEFINICIÓN
Control
Consiste en medir y supervisar los resultados,
comparar las mediciones con los planes y tiene
por objeto verificar si las predicciones se
ajustan a las realizaciones e indicar las
acciones preventivas necesarias
DEFINICIÓN
Sistema de Control
El sistema de control tiene como finalidad asegurar
que la empresa actué eficientemente pues solo él
permite saber si está logrando lo esperado, y en que
medida.
DEFINICIÓN GESTIÓN
“La gestión se define como el conjunto de decisiones y

acciones que llevan al logro de objetivos previamente
establecidos”. (Jesús Mauricio Beltrán, 2006)
El control de gestión como un instrumento gerencial,

integral y estratégico que, apoyado en indicadores, índices
y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y
objetiva, permite que la organización sea efectiva para
captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz
para canalizarlos”. (Darío Abad Arango, 2007)
QUE ES UN INDICADOR DE GESTIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Los indicadores deben:
➢ Responder una concepción corporativa

➢ Tener una cobertura amplia y general
➢ Ofrecer una visión tendencial
➢ Permitir una rápida detección de alerta
➢ Permitir aplicaciones mas específicas
➢ Ser preferiblemente índice que señalen el nivel de desempeño de
la gestión individual
ELEMENTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE PARA QUE
EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN TENGA EXITO
Modelo de planificación estratégica utilizado por la organización

✓ Visión
✓ Misión
✓ F.C.E
✓ Análisis de contexto interno y externo
✓ Estrategias
✓ Objetivos
✓ Meta
✓ Modelo de gestión utilizado
✓ Formulación de indicadores
TIPOS DE MODELOS DE GESTIÓN
1. Modelo Carol J. McNair

2. Modelo DE C. Adams y P. Roberts, (EP2M)
3. Modelo K. Eric Sveiby (6), "Intangible Assets Monitor" (IAM).
4. Modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y
de los Resultados).
5. Modelo de Lawrence Maisel
6. Modelo EFQM (8) (European Foundation for Quality
Management).
7. Modelo BALANCED SCORECARD “CUADRO DE MANDO
INTEGRAL”
Modelo Carol J. McNair
Modelo de Lawrence Maisel
MODELO DE ARTHUR ANDERSEN
Modelo K. Eric Sveiby (6), "Intangible Assets Monitor" (IAM).
Definición Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral
TRADUCE LA ESTRATEGIA Y LA MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EN

UN AMPLIO CONJUNTO DE MEDIDAS DE LA ACTUACIÓN
EL BSC CONCENTRA SU ESFUERZO EN DETERMINAR CUÁLES
PUEDEN SER LOS FACTORES CRÍTICOS QUE CONTRIBUYAN A LA
CREACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA A FUTURO O LARGO
PLAZO
SISTEMA INTEGRADO DE MEDICIÓN DE GESTIÓN
MODELO MODIFICADO DEL C.M.I.
SISTEMA D GESTIÓN INTEGRAL
Misión
Lineamientos Objetivos
Metas
Fortalezas
Debilidades
Organización: Oportunidades
Amenazas
Gestión
Funciones y Procesos Proyectos e
Integral Inversiones:
Costos y Precios
Noticias e
Información
FCE externa
Planes:
Estratégicos Indicadores
Operativos.... Claves
GERENCIANDO LA INFORMACIÓN

Teoría Planificación CICPC - 2013

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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE LA POLICÍA CIENTÍFICA

Moderador : Dr. Henry Izquierdo

Presentación del moderador

Presentación de los participantes

Los participantes deberán estar en capacidad de analizar los factores

*Nota: (Se regirá por las normas de presentación de trabajo

QUE LOS PARTICIPANTES ADQUIERAN:

• CONOCIMIENTOS QUE LOS AYUDEN A DESEMPEÑAR EL ROL FUNDAMENTAL

• UNA VISIÓN DE LOS DISTINTOS METÓDOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

• LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PERMITIRÁ CLARIFICAR A QUÉ USUARIOS

• UNA CAPACITACIÓN TEÓRICO-PRÁCTICA, SOBRE EL DISEÑO DE UN PLAN

SE ORIENTARÁ A LA GERENCIA ESTRATÉGICA (PLANIFICACIÓN

Leonard D. Goodstein., Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer.,

Elementos que deberá tener a la mano para la elaboración de su proyecto

Información general sobre la organización

El objetivo de la asignatura es proporcionarles

Producto final “Proyecto de Planificación Estratégica

• El 97% de las organizaciones poseen Visión y

• Por ejemplo el 85% de las empresas chilenas no ejecutan

¿Que porcentaje de los trabajadores en su organización conocen cuál es su

Que porcentaje (%) de los trabajadores de su organización tienen incentivos

La planificación estratégica es un instrumento imprescindible para

No podrá funcionar nunca un sistema de planificación si

Grandes cambios estructurales en numerosos sectores entre los cuales podemos

9 de cada 10 Estrategias aprobadas por las empresas

✓ Porque la misma no se comunica a todo el personal.

Time spent on planning

Management level Time spent on planning and controlling

Evolución de los Sistemas

Despachos M.Externo Inv. Inicial

Planificación Estratégica puede definirse como un proceso de

A menudo la planificación estratégica en las Empresas se

➢ Anticiparse a la toma de decisiones. Anticiparse al futuro.

➢ Tomar acciones preventivas y no correctivas.

Que significa ser miope en planificación estratégica.

Estratégica ( a largo plazo)

Estratégica operacional (corto plazo

Análisis interno, externo FODA

Gerencia del Cambio

Situación futura después

Sistemas transaccionales (Nivel operativo)

Visión holística, aplicación de la T.G.S ( desarrollo de modelos

➢Formulación de estrategias (Visión, Misión, F.C.E).

➢Determinación del ADN o segregación, descomposición de la Visión y

Construcción de modelos, ordenar los campos (variables) en jerarquías

Objetivos del Medio Componentes del sistema

Diagnóstico Análisis detallado Pronostico y

✓ Matriz de evaluación de factores externos (EFE), aquí estamos hablando de

Modelo es una representación de una parte de la realidad

Fuente: Ing. Paolini Jorge, 2005

El modo de decir o hacer unas cosas, modo de obrar o

Auditoría Fijar Fijar

➢ Convocatorias a los actores obreros-empleados y nivel

La imagen objetivo la constituye un conjunto de proposiciones deseables a futuro

la imagen objeto está conformada por: la visión y misión inicial compartida y

Visión y misión de la organización.

✓ DIFERENCIA EN PLAN Y PROGRAMA.

LA FILOSOFÍA DE GESTIÓN EXPRESA DE MANERA CLARA CUÁL ES

DE AQUÍ QUE SE DEBE REALIZAR UN ANÁLISIS ANALÍTICO,

✓ CÓMO ESTÁ LA SITUACIÓN MUNDIAL.

La visión compartida es una imagen del futuro que deseamos crear,

En la formulación de la visión se considerar la reflexión de los actores sobre

Actores Visión Organización