UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

UNITEC
VICERRECTORIA ACADEMICA

Maestría: Finanzas Profesor: Dr. Vladimir Vega Falcón

(Universidad de Matanzas, Cuba)
Asignatura: Tópico Avanzado de Finanzas II Fecha y Periodo: 19 de abril – 1 de mayo de 2004

 Objetivo general de la asignatura: Al finalizar el curso el estudiante será capaz de planear y controlar
utilidades, utilizando como herramienta los diferentes tipos de presupuesto y análisis de costo-volumen-
utilidad, desempeño y control, así como usar los sistemas de contabilidad como apoyo para la gestión de
control.

Contenido:
 Fundamentos de la planeación y control de utilidades.
 Etapas del proceso presupuestal:
 Análisis de costos-volumen-utilidad y de contribución.
 Evaluación del desempeño y el control administrativo.
 Sistemas de contabilidad como apoyo en la planeación y control de utilidades.
 Diversas herramientas económicas vinculadas a la elaboración de los presupuestos.

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 MODELO DE JORNALIZACION

Sesión y Objetivos Contenido Contenido Tareas y Bibliografía Trabajos de Fechas de Recursos a Tiempo
fecha Específicos Temático Sub.-Temático Asignaciones (Texto y Investigación Examen, utilizar a
varias Consultas) Entrega de emplear
trabajos
1 *Explicar los *Fundamentos *Funcionamiento Desarrollo de Material Mencionar el - Acetatos, 3 horas
Lunes objetivos de de la planeación del proceso de ejercicios. entregado trabajo retroproyector,
(19/4) los y el control de formulación de por el investigativo computadora,
presupuestos utilidades. los presupuestos. profesor. que se video beam.
como parte del *Formulación de desarrollará
proceso de presupuestos a durante la
control de corto plazo. asignatura.
gestión de la *Clasificación de
empresa. los presupuestos.
2 *Identificar *Motivos del * Experiencias Orientar la Material Explicar el - Acetatos, 3 horas
Martes algunos de los fracaso de los empresariales de preparación entregado trabajo retroproyector,
(20/4) motivos que presupuestos. fracasos en los para el por el investigativo computadora,
hacen que *Papel de la presupuestos. trabajo profesor. final que se video beam.
fracasen los contabilidad en *Evaluación del investigativo desarrollará
presupuestos la evaluación del desempeño. final que se durante la
en el ámbito desempeño. *Sistemas de desarrollará asignatura.
empresarial. contabilidad en la última
*Familiarizarse como apoyo a la clase.
con la planeación y el
evaluación del control de
desempeño y utilidades.
con el apoyo
contable a la
planeación.
3 *Calcular e *Relaciones *Punto de *Orientar Material Búsqueda en - Acetatos, 3 horas
Miércoles interpretar el Equilibrio o estudio del entregado INTERNET. retroproyector,
costo-volumen-
21/4) Punto de Umbral de material y por el computadora,
Equilibrio en utilidad. rentabilidad. búsqueda en profesor. video beam.
condiciones de *Umbral de INTERNET
certeza. Rentabilidad en sobre la
presencia de temática.
multiproductos. *Ejercicio
para estudio
individual.
4 *Calcular e *Aplicación de *Determinación Orientar Material Búsqueda en - Acetatos, 3 horas

2
Sesión y Objetivos Contenido Contenido Tareas y Bibliografía Trabajos de Fechas de Recursos a Tiempo
fecha Específicos Temático Sub.-Temático Asignaciones (Texto y Investigación Examen, utilizar a
varias Consultas) Entrega de emplear
trabajos
Jueves interpretar el la lógica borrosa del Punto de estudio del entregado INTERNET retroproyector,
22/4) Punto de al cálculo del equilibrio material y por el computadora,
Equilibrio en Umbral de Borroso búsqueda en profesor video beam.
condiciones de Rentabilidad. Multiproducto. INTERNET
incertidumbre. sobre la
temática.
5 *Evaluación *Presupuestos y *Elementos - - - Examen - 3 horas
Viernes Parcial # 1 Punto de teóricos Parcial # 1
(23/4) Equilibrio. vinculados a los
presupuestos.
*Elementos
teóricos y
prácticos
vinculados al
cálculo del Punto
de Equilibrio.
6 *Identificar las *Caracterización *Particularidades Orientar Material Búsqueda en - Acetatos, 3 horas
Sábado características del proceso de del proceso de estudio del entregado INTERNET retroproyector,
(24/4) del proceso de toma de toma de material y por el computadora,
toma de decisiones. decisiones búsqueda en profesor video beam.
decisiones. *Técnica de empresariales. INTERNET
*Utilizar la Isocosto. *Desarrollo de sobre la
Técnica de casos en la temática.
Isocosto. aplicación de la
Técnica de
Isocosto
7 *Familiarizarse *Relación del *Gestión por Orientar Material Orientar - Acetatos, 3 horas
Lunes con la gestión Presupuesto con Procesos; Costeo estudio del entregado estudio del retroproyector,
(26/4) por procesos y la gestión por por Actividades material y por el material y computadora,
la filosofía de actividades. (ABC); búsqueda en profesor búsqueda en video beam.
las actividades. Presupuesto por INTERNET INTERNET
*Reconocer el Actividades sobre la sobre la
valor práctico (ABB); temática. temática.
de los Administración *Caso
Presupuestos por Actividades Práctico.
Basados en la (ABM).
Actividades y * Caso práctico de

3
Sesión y Objetivos Contenido Contenido Tareas y Bibliografía Trabajos de Fechas de Recursos a Tiempo
fecha Específicos Temático Sub.-Temático Asignaciones (Texto y Investigación Examen, utilizar a
varias Consultas) Entrega de emplear
trabajos
el Costeo utilización del
Basado en las ABC
Actividades.
*Analizar un
ejemplo
práctico de
aplicación del
costeo basado
en las
actividades.
8 *Identificarse * Utilización *Utilización de *Orientar Material Búsqueda en - Acetatos, 3 horas
Martes con diferentes de diferentes la Ingeniería de estudio del entregado INTERNET retroproyector,
(27/4) herramientas herramientas Productos, la material y por el computadora,
económicas económicas Ingeniería de búsqueda en profesor video beam.
vinculadas al Precios, y el INTERNET
vinculadas al
proceso de Ranking de sobre la
elaboración de
proceso de Productos o temática.
los elaboración de Servicios. *Caso
presupuestos. los * Caso práctico Práctico.
presupuestos. de utilización de
estas
herramientas.
9 *Familiarizarse *Cuadro de * Utilización del *Orientar Material Búsqueda en - Acetatos, 3 horas
Miércoles con la Mando Integral Cuadro de estudio del entregado INTERNET retroproyector,
(28/4) utilización del (Balanced Mando Integral material y por el computadora,
Cuadro de Scorecard). (CMI) como búsqueda en profesor video beam.
Mando Integral herramienta INTERNET
como avanzada de sobre la
herramienta de control de temática.
control de gestión. *Caso
gestión. * Caso práctico Práctico.
de
implementación
del CMI.
10 *Familiarizarse *Identificación *Modelos de *Orientar Material Búsqueda en Entrega del Acetatos, 3 horas
Jueves con la y medición del medición del estudio del entregado INTERNET trabajo retroproyector,
(29/4) identificación Capital Capital material y por el investigativo computadora,

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Sesión y Objetivos Contenido Contenido Tareas y Bibliografía Trabajos de Fechas de Recursos a Tiempo
fecha Específicos Temático Sub.-Temático Asignaciones (Texto y Investigación Examen, utilizar a
varias Consultas) Entrega de emplear
trabajos
y medición del Intelectual. Intelectual. búsqueda en profesor orientado en video beam.
Capital *Caso práctico INTERNET la segunda
Intelectual, de medición del sobre la clase.
vinculándolo Capital temática.
con el proceso Intelectual, *Caso
presupuestario. vinculado con el Práctico.
proceso
presupuestario.
11 Evaluación - - - Examen - 3 horas
Viernes parcial Parcial # 2
(30/4)
12 Presentación - - - Defensa del Acetatos, 3 horas
Sábado verbal y trabajo final. retroproyector,
(1/5) escrita del computadora,
trabajo final video beam.

Clase # 1:

Contenido: Fundamentos de la planeación y control de utilidades.

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Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Conozca los objetivos de los presupuestos como parte del proceso de control de gestión de la
empresa.
 Entienda el funcionamiento del proceso de formulación de los presupuestos.
 Sepa formular presupuestos a corto plazo.

 Se explican los siguientes contenidos, intercambiando criterios sistemáticamente con los estudiantes,
buscando contactos constantes con la realidad empresarial.
1.1 Introducción a la planificación empresarial
La planificación empresarial es el proceso a través del cual la dirección decide los objetivos generales de la
empresa, los recursos que han de utilizarse para conseguirlos y los criterios a seguir para la utilización de estos
recursos.
Dentro de este proceso de planificación, tiene un papel fundamental el proceso presupuestario, no sólo para
prever el futuro sino también para controlar y evaluar la gestión de todos los responsables y tomar las medidas
correctoras pertinentes para mejorar la gestión (véase fig. 1.1). Tradicionalmente, los presupuestos se utilizaban
para calcular y autorizar los costos, pero es más útil y constructivo considerar los presupuestos como medio de
conseguir el uso más efectivo y provechoso de los recursos de la empresa.
El presupuesto puede cubrir distintos períodos de la empresa, aunque el más generalizado es el que comprende
un período de doce meses. Se puede separar por departamentos, zonas geográficas, productos, actividades,...
con el objetivo de evaluar la actuación de cada parte de la empresa.
Tradicionalmente se han identificado distintos tipos de planificación en función del horizonte temporal, así, se
distingue:

- Planificación a largo plazo o estratégica, encuadrada en el largo plazo, entendiendo éste como un
período superior al año y habitualmente entre tres y cinco años. Se refiere a una planificación general de
los objetivos a alcanzar en el período planificado. Para las previsiones del plan a largo plazo es suficiente
con una aproximación razonable al balance y a la cuenta de resultados provisionales. Este tipo de
previsiones, por lo tanto, se puede realizar por procedimientos más rápidos y menos costosos que en el
caso del corto plazo. La estrategia se concreta principalmente en la formulación de las políticas de
investigación y desarrollo, producción, marketing, inversiones, fuentes de financiación y política de
dividendos, que permitan alcanzar los objetivos de la empresa.

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 Medios de que dispone
Objetivo de la empresa
Presupuesto
(previsión)

Contabilidad
(realidad)

Comparación entre
previsión y realidad

Control y análisis de las Sí se necesitan

desviaciones medidas correctoras
correctivas
No se necesita medidas
correctoras

Figura 1.1. Esquema general de funcionamiento de los presupuestos. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de
Costos”. Página 163. Oriol Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000.

- Planificación anual o de gestión, cubre el período de un año e intenta asegurar que la empresa, tanto a
nivel global como de departamentos, alcance todos los objetivos marcados lo más eficaz y eficientemente
posible. Deben establecerse objetivos cualitativos y cuantitativos, referidos a parámetros susceptibles de
evaluación y control posterior.
- Planificación del día a día, también denominada planificación operativa, que intenta asegurar que las
tareas específicas que se deben realizar en cada puesto de trabajo sean realizadas con eficacia y eficiencia.

No existe un procedimiento único para elaborar y presentar presupuestos, ya que cada empresa debe adaptar
y formular su presupuesto en función de:

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 - Factores internos: accionistas, financiación, personal, inversiones, cultura organizativa, etc.
- Factores del mercado: consumidor, producto, competencia, sector, productos sustitutivos, etc.
- Factores externos: la situación y evolución de la economía, la situación política y la tecnología, etc.

Los objetivos principales del sistema presupuestario son:

- Coordinar los objetivos generales de la dirección con los objetivos específicos de cada departamento de la
empresa.
- Informar de la situación y evolución de la empresa.
- Controlar si los objetivos presupuestarios se han alcanzado o no.
- Incentivar, ya que los presupuestos son una medida de evaluación de la actuación de cada responsable y
deben ser utilizados para motivar hacia el logro de los objetivos y estrategias.
- Tomar las medidas correctoras necesarias para mejorar la gestión.

1.2 Proceso de elaboración del presupuesto a doce meses

Una vez la empresa ha definido su estrategia para los próximos años, ya se puede formular el presupuesto
para los próximos doce meses. Para ello, tal y como se describe en la figura 1.2, se empieza por el presupuesto
de ventas, y se continúa con los de producción y de gastos. Todos ellos se integran en el presupuesto de
tesorería, la cuenta de resultados provisional y el balance provisional.

8
Figura 1.2. Proceso presupuestario a corto plazo. Esquema general de funcionamiento de los presupuestos.
(Fuente: “Contabilidad y Gestión de Costos”. Página 166. Oriol Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión
2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).

En la elaboración del presupuesto, deben participar cada uno de los responsables de los centros de
responsabilidad, pero es la dirección quien debe marcar las directrices generales. Corresponde generalmente al
departamento financiero o al de control de la gestión, coordinar el proceso presupuestario y marcar fechas y
plazos de finalización. Generalmente, el proceso presupuestario implica unas fases duras de negociación entre
los centros, con el objetivo de alinear los objetivos individuales con los objetivos globales y generales de la
empresa, por lo que se suelen necesitar varias reuniones y varias repeticiones en el cálculo del presupuesto hasta
conseguir el presupuesto global y su aceptación por la dirección. Es muy importante, que sea la propia dirección
quien impulse el presupuesto para motivar su seguimiento por cada responsable, e identifique claramente sus
aportaciones individuales al conjunto de la empresa.
Los principales presupuestos son los siguientes:

a) Presupuesto de ventas
Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades físicas y
unidades monetarias. La elaboración de este presupuesto precisa determinar las unidades a vender de cada
producto y los precios de venta. Para conocer estos datos se deben analizar las ventas de ejercicios anteriores.
También se tienen que confeccionar estudios de mercado sobre la clientela y analizar la evolución que siguen
los competidores. Normalmente, este presupuesto se confecciona por el departamento comercial de la empresa.

b) Presupuesto de producción y existencias

El presupuesto de producción contiene el número de unidades que se producirán en el período de un año. Es
preciso conocer el número de unidades que se venderán y el nivel de existencias inicial de productos acabados y
fijar el nivel mensual deseable.

c) Presupuesto de consumos, compras y existencias

Conocida la producción prevista se puede determinar el consumo previsto de materiales. Para realizarlo hay
que analizar los datos de los ejercicios anteriores y conocer el costo de materiales por unidad de producto.
A partir de los consumos previstos de materiales se pueden estimar las compras si se fijan los niveles de
existencias necesarios de materiales deseados.
El presupuesto de consumos, compras y existencias de materiales debe realizarse para cada tipo de material.
Este presupuesto se suele realizar en unidades físicas y unidades monetarias.

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El presupuesto de existencias de materiales permite prever las necesidades de espacio para almacenamiento y
los fondos invertidos en ellos.
El presupuesto de compras permite programar con tiempo los pedidos a los proveedores.

d) Presupuesto de mano de obra directa y otros gastos de producción

El presupuesto de mano de obra directa también se elabora a partir del de producción. Con los datos de años
anteriores se pueden estimar las necesidades de mano de obra directa. Para conocer su costo hay que tener en
cuenta el tiempo requerido de mano de obra y la tasa horaria de la misma.
En el caso de que para elaborar un producto intervengan diferentes tipos de mano de obra directa, hay que
calcularlo para cada uno de ellos. El presupuesto de mano de obra directa permite prever con tiempo las
necesidades de este tipo de personal para detectar los sobrantes o posibles necesidades.
A partir del presupuesto de producción se puede elaborar también el presupuesto de otros gastos de producción.
Sólo se debe multiplicar el número de unidades a producir de cada producto por el costo previsto unitario de los
costos restantes de fabricación (materiales auxiliares, energía, etc.).

e) Presupuesto de gastos de estructura

En principio, este presupuesto se confecciona independientemente del de ventas, ya que los gastos de estructura
suelen ser fijos para un cierto intervalo de la cifra de ventas. De todas formas, cuando las ventas se sitúan fuera
de este intervalo, los gastos de estructura deberían variar. Por ejemplo, si una empresa dobla sus ventas,
posiblemente necesitará más personal en el departamento de contabilidad u ordenadores con capacidad superior.

f) Presupuesto de gastos de comercialización

Es un presupuesto que se puede realizar directamente a partir del de ventas. En él se incluyen todos los
gastos proporcionales de comercialización, tales como comisiones o portes.
Para elaborarlo hay que multiplicar las unidades a vender por el costo unitario de cada concepto de
comercialización.

1.3 Cuenta de resultados previsional

La cuenta de resultados previsional, integra junto con el balance provisional y el presupuesto de tesorería,
todos los presupuestos anteriores. La cuenta de resultados previsional informa del beneficio por la diferencia
entre el presupuesto de ventas y todos los presupuestos de gastos.
Con la cuenta de resultados previsional (véase fig. 1.3) ya se dispone de una estimación del resultado del
próximo ejercicio.

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 Enero Febrero .... Diciembre Total
Ventas (presupuesto de ventas)
- Materiales (presupuesto de consumo de materiales)
- Mano de obra directa (presupuesto de m.o.d.)
- Otros gastos de producción (presupuesto de otros gastos de producción)
- Gastos de comercialización (presupuesto de gastos de
=comercialización)
Margen bruto previsto
- Gastos de estructura (presupuesto de gastos de estructura)
= Beneficio antes de impuestos previsto
- Impuesto sobre beneficios previsto
=Resultado neto previsto
Figura 1.3. Cuenta de resultados previsional. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de Costos”. Página 173. Oriol
Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).

También se puede conocer el flujo de caja económico previsional si se añaden las amortizaciones y
provisiones al beneficio neto previsto. Las amortizaciones y provisiones se suman al beneficio neto porque son
un gasto que no se paga:
+ Beneficio neto previsto
+ Amortizaciones y
provisiones
previstas
= Flujo de caja
previsional

El flujo de caja económico provisional da una idea aproximada de la liquidez que se generará en el período
próximo. No obstante, el presupuesto de caja (véase el apartado 1.4), proporciona con más exactitud la liquidez
que se generará.

1.4 Presupuesto de tesorería

El presupuesto de tesorería, también denominado presupuesto de caja, se confecciona a partir de todos los
presupuestos vistos anteriormente. Para ello, se deben tomar todos los ingresos y los gastos y analizar el mes
del año en que se cobrarán y pagarán, respectivamente. Hay que conocer las condiciones de pago de los clientes
y de la empresa a los proveedores.

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 También hay que añadir los cobros y pagos de conceptos que no intervienen en la cuenta de resultados
(ampliaciones de capital, cobro de préstamos, pago de dividendos, devolución de deudas, pagos por inversio-
nes, etc.). De esta forma, se informa de los saldos y los movimientos de tesorería.
Este presupuesto puede tener diversos formatos. Uno de los más sencillos es el que integra todos los cobros y
pagos sin distinciones (véase figura 1.4).

Enero Febrero … Diciembre Total

Saldo inicial de tesorería
+ Cobros previstos
– Pagos previstos
= Saldo final de tesorería
Figura 1.4. Modelo simplificado de presupuesto de tesorería. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de Costos”.
Página 174. Oriol Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).
En la figura 1.5 se presenta otro formato donde se distinguen los cobros y los pagos relacionados con la cuenta
de explotación (resultados ordinarios). Éste permite separar el flujo de caja y la liquidez total generada. Se
denomina flujo de caja financiero:
+ Cobros de explotación
-Pagos de explotación

= Flujo de caía financiero

Hay que destacar, en la mayoría de los casos, que ambos flujos de caja no coinciden, ya que mientras el
financiero se basa en cobros y pagos, el económico se calcula a partir del beneficio (ingresos menos gastos) más
las amortizaciones y las provisiones.
La importancia del análisis del flujo de caja, tanto del económico como del financiero, radica en que mide la
capacidad de generar fondos que la empresa tiene a través de su actividad ordinaria. Por lo tanto, es un indica-
dor de la capacidad de autofinanciación.
Enero Febrero ••• Diciembre Total
(1) Cobros de explotación
+ Cobros de ventas
(2) Pagos de explotación
-Compras
-Personal
-Tributos
(3) = (l) - (2) Flujo de caja financiero

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(4) Otros cobros
+ Ampliación de capital
+ Aumento de préstamos
+ Cobros extraordinarios
(5) Otros pagos
- Dividendos
- Inversiones
- Devoluciones de préstamos
- Pagos extraordinarios
(7) Saldo inicial de tesorería
(8) = (7) + (3) + (6) Saldo final de tesorería

Figura 1.5. Presupuesto de tesorería. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de Costos”. Página 175. Oriol Amat y
Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).

1.5 Balance de situación previsional

El balance de situación provisional se puede confeccionar con los datos de la cuenta de resultados previsional
y del presupuesto de caja (véase figura 1.6). Para ello, se parte del balance inicial del período y se añaden las
variaciones previstas para los diferentes activos y pasivos. De esta forma se puede obtener el balance de
situación previsto para el final del período considerado.
Obsérvese que el saldo de tesorería del balance de situación previsional debe coincidir con el saldo previsional
del presupuesto de caja. Asimismo, el resultado final del balance de situación previsional ha de coincidir con el
obtenido en la cuenta de resultados previsional.
Balance Aumentos Reducciones Balance Final
Inicial
ACTIVO
Inmovilizado Saldo inicial + Inversiones en - Bajas en Saldo final
inmovilizado inmovilizado
- Saldo inicial - Amortización del +Amortización Saldo final
Amortización período acumulada incluida
acumulada en los inmovilizados
dados de baja
Existencias Saldo inicial + Compras - Consumos Saldo final
Clientes Saldo inicial + Ventas - Cobros de ventas Saldo final

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Tesorería Saldo inicial + Cobros - Pagos Saldo final (coincide con el
presupuesto de caja)

TOTAL
ACTIVO
PASIVO
Capital Saldo inicial + Ampliaciones de capital - Reducciones de Saldo final
capital
Reservas Saldo inicial + Beneficios no - Reducción de Saldo final
distribuidos reservas
Préstamos Saldo inicial + Aumento de préstamos - Devolución de Saldo final
préstamos
Proveedores Saldo inicial + Compras - Pagos a Saldo final
proveedores
Resultado Saldo inicial + Ingresos - Gastos Saldo final (coincide con la
cuenta de resultados previsional)
TOTAL
PASIVO
Figura 1.6. Balance de situación provisional. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de Costos”. Página 176. Oriol
Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).

1.6 Presupuestos rígidos y presupuestos flexibles

El presupuesto rígido, también denominado presupuesto fijo, se confecciona para un determinado volumen de
actividad y, posteriormente, no se realiza ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la prevista.
Este tipo de presupuesto sólo es conveniente si se puede estimar con un margen pequeño de variación sobre las
unidades producidas y cuando los costos y gastos se comportan de una forma fácil de predecir. Dado que esta
situación no es muy normal, por lo general, el presupuesto rígido no es el más adecuado a utilizar, pues al diferir
la actividad real de la prevista, la comparación directa entre el importe de los costos reales, que varían con la
actividad, y los costos previstos, suele resultar errónea.
Para evitar estos errores, es conveniente utilizar el presupuesto flexible. Este presupuesto parte de la premisa
de que el comportamiento tanto de los costos fijos como de los variables depende del rango de actividad, por lo
que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más o menos
proporcionalmente con dichos niveles. De esta manera, se pueden preparar presupuestos más exactos pues se
tiene en cuenta el comportamiento de los costos e ingresos ante cambios en el nivel de actividad. Por el
contrario, esto requiere un mejor conocimiento del comportamiento de los costos de la empresa.

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Una vez sucedida la realidad, se puede realizar la comparación del presupuesto utilizando el presupuesto inicial
ajustado al volumen real de actividad por lo que las desviaciones se referirán a los ingresos unitarios, los costos
variables unitarios y al total de costos fijos.
Seguidamente se acompaña un ejemplo en el que se puede observar el funcionamiento y la utilidad del
presupuesto flexible.
Ejemplo:
Sea una empresa que presenta el presupuesto anual para un volumen de actividad de 8.000 unidades. Al acabar
el período resulta que la empresa ha producido y vendido 10.000 unidades, siendo la existencia final de cero
unidades (véase fig. 1.7).
Previsto Real Desviación
8.000 u. 10.000 u. 2.000 u.

Ventas 240.000 330.000 90.000

- Costos variables de fabricación -128.000 -180.000 -52.000
- Costos variables comerciales -80.000 -100.000 -20.000

= Margen bruto 32.000 50.000 18.000

- Costos fijos -20.000 -22.000 - 2.000

= Beneficio antes de impuestos 12.000 28.000 +16.000

Figura 1.7. Comparación entre el presupuesto rígido y la realidad. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de Costos”.
Página 180. Oriol Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).

El volumen de producción ha sido diferente al previsto pero el resultado ha sido favorable en 16.000 u.m. Si se
realiza la comparación entre la realidad y el presupuesto rígido, se podría considerar que los costos variables
han evolucionado negativamente dado que en la realidad han sido superiores a la previsión. Esta desviación
calculada de esta forma es poco informativa ya que no tiene en cuenta la variación en el nivel de actividad. Para
ello es mejor utilizar el presupuesto flexible y ajustar el presupuesto con costos estándares al nivel de actividad
real (véase figura 1.8).

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 Valor Unitario Previsto Real
Precio venta 30 u.m./u 33 u.m./u
Costos variables de fabricación 16 u.m./u 18 u.m./u
Costo variable de comercialización 10 u.m./u 10 u.m./u

Previsto Real Diferencia

10.000 U 10.000 U 0U
Ventas 300.000 330.000 + 30.000
-Costos variables de fabricación -160.000 -180.000 -20.000
- Costos variables comerciales -100.000 -100.000 0

= Margen bruto 40.000 50.000 + 10.000

- Costos fiios -20.000 -22.000 -2.000

= Beneficio antes de impuestos 20.000 28.000 +8.000

Figura 1.8. Comparación entre el presupuesto flexible y la realidad. (Fuente: “Contabilidad y Gestión de
Costos”. Página 181. Oriol Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000).

Tal y como se puede comprobar en la figura 1.8, la diferencia del presupuesto con la realidad al nivel de
beneficios antes de impuestos se reduce a 8.000 u.m., debido a que los costos variables unitarios de fabricación
han sido superiores a los previstos en 2 u.m., y los costos fijos reales han sido superiores en 2.000 u.m., efecto
que incrementa los costos fijos hasta 22.000 u.m. Este incremento de costos se ha visto compensado por el au-
mento del precio de venta en 3 u.m./u.d., por lo que la desviación en ventas ha sido positiva en 30.000 u.m. De
esta forma, el análisis de las desviaciones entre la previsión y la realidad se puede efectuar de una forma más
certera.

1.7 Ejercicio resuelto de formulación de presupuestos

Una empresa industrial que trabaja sobre pedido está interesada en confeccionar su presupuesto para el próximo
mes de enero y cuenta con la información siguiente:

16
Activos
Maquinaria 15.000
-Amortización acumulada -11.000
Existencias 8.000
Clientes 10.000
Bancos 5.000
Total 27.000
Pasivo
Capital 10.000
Reservas 4.000
Préstamo bancario 8.000
Proveedores y otras deudas 5.000
Total 27.000
Figura 1.9. Balance de situación a 1 de enero.
- El balance de situación inicial a 1 de enero se facilita en la figura 1.9.
- Las existencias iniciales están integradas por materias primas.
- Las ventas del mes de enero se estiman en 12.000 y se espera cobrar la mitad en el mismo mes y la otra mitad
en febrero.
- Las compras de materiales se estiman en 1.000 y se pagarán en marzo.
- Se prevé que el saldo final de las existencias, integradas solamente por materias primas, ascienda a 6.000.
- Los costos de estructura correspondientes a enero están integrados por los salarios (2.000 u.m. de los que
1.500 se pagan en enero y el resto en agosto y diciembre), alquileres (1.000 u.m., que se pagan en enero) y los
intereses del préstamo (200 u.m., que se pagan en enero).
- Además, en el mes de enero, se ha de devolver el 10% del préstamo pendiente a 1 de enero y la mitad del saldo
de proveedores a esa misma fecha.
- Del saldo de clientes a 1 de enero se espera cobrar la totalidad durante el mes de enero.
- El costo de amortización mensual de la maquinaria asciende a 100.
En las figuras 1.10, 1.11 y 1.12 se detalla la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de tesorería y el
balance de situación previsional del mes de enero.
Obsérvese que en la cuenta de resultados, el consumo de materiales se ha calculado a partir de las compras, más
la diferencia entre las existencias iniciales y las existencias finales.

17
Ventas 12.000
Consumos -3.000 (1000 de compras, más
la reducción de
existencias)
Salarios -2.000
Alquileres -1.000
Intereses -200
Amortizaciones -100

Beneficios + 5.700
Figura 1.10.Cuenta de resultado previsional del mes de enero.

Saldo Inicial + 5.000

+Cobros + 16.000
Ventas al contado 6.000
Clientes 10.000
Pagos - 6.000
Salarios 1.500
Arquileres 1.000
Intereses 200
Prestamos 800
Proveedores 2.500

Saldo Final + 15.000

Figura 1.11. Presupuesto de tesorería del mes de enero.

Activos Saldo Inicial Movimientos Saldo Final

Maquinaria 15.000 15.000
-Amortización acum. -11.000 -100 -11.100
Existencias 8.000 -8.000(S. inicial) +6.000(S. final) 6.000
Clientes 10.000 +6.000-10.000 6.000
Bancos 5.000 (Saldo Final del Presupuesto de Caja) 15.000
Total 27.000 30.900
Pasivos
Capital 10.000 10.000

18
Reservas 4.000 4.000
Resultados Saldo Final de la cuenta de resultado 5.700
Préstamo bancario 8.000 - 800 7.200
Proveedores y otras deudas 5.000 1.000 + 500 - 2.500 4.000
Total 27.000 30.900
Figura 1.12. Balance de situación previsional a finales de enero.
Análisis de desviaciones:
Se ha expuesto en los apartados anteriores que los presupuestos son para la dirección una de las herramientas
fundamentales para la valoración de los resultados obtenidos por la empresa, tanto a nivel global, como a nivel
de centros de responsabilidad o de productos, en función del objetivo a analizar y de la estructura de su
actividad. Para ello, es necesario realizar una comparación entre los acontecimientos reales que ha vivido la
empresa y lo que podría haber sucedido en una situación prevista, y valorar el porqué de las desviaciones
ocurridas. No hay que olvidar la influencia de factores tanto extemos como internos en la actividad de la
empresa, así es que la dirección tendrá que valorar sus efectos y tomar las medidas correctoras necesarias para
mejorar su actuación.
El análisis de las desviaciones forma parte del proceso de control dentro de la planificación empresarial.
Se puede realizar un análisis rápido comparando el resultado real con el previsto para tener una idea de cómo
funciona la empresa con relación a la previsión, pero lo fundamental del análisis de desviaciones es el desglose
del resultado obtenido en sus distintos componentes para ver cada una de las variables que condicionan
directamente el resultado.
La dirección debe desarrollar un modelo de análisis de desviaciones en consonancia con el sistema de costos
utilizado y que le permita desmenuzar cada una de las variables que inciden en el resultado.
El análisis de las desviaciones debe contener, en primer lugar, cada uno de los conceptos, su cifra prevista, su
cifra real, la diferencia en términos absolutos o en términos relativos y su calificación según se consideren fa-
vorables o desfavorables para la empresa (fig. 1.13).

Desviación
Concepto Previsión Realidad Unidades monetaria Porcentaje sobre la
previsión
Ventas
- Costo de los materiales
-Costo de la mano de obra

19
directa
-Costos indirectos
Resultados
Figura 1.13. Análisis de desviaciones.
En segundo lugar, los responsables deben explicar brevemente las causas de las desviaciones.
Y, finalmente, es preciso elaborar propuestas de posibles soluciones para que la dirección pueda tomar las
decisiones y medidas correctoras. En la figura 1.14 se acompaña un ejemplo de análisis de las causas e identifi-
cación de responsables de una serie de desviaciones.
Desviación Causas Responsables
Materia Prima
Mayor consumo de materiales Previsión mal hecha Jefe de Compras
Por la maquinaria: Jefe de Producción
- obsolescencia
Por actividad de la mano Jefe Recursos Humanos
de obra:
- formación
- motivación
- incentivos
Por calidad insuficiente Jefe de Compras
de la materia prima
Incremento de precios de los Mala gestión de compras Jefe de Compras
materiales
Precios de mercado Jefe de Compras
Mano de obra directa
Mayor consumo de tiempo Productividad: Jefe de Producción
-coeficientes técnicos no cumplidos
- poca motivación Jefe Recursos Humanos

Incremento del costo de Absentismo Jefe Recursos Humanos

la mano de obra
Incremento de otros Jefe recursos humanos
componentes salariales, como las
horas extra
Figura 1.14. Ejemplo de cuadro resumen de causas y posibles responsables de las desviaciones en presupuesto.
Desviaciones en materias primas y mano de obra directa.
 A continuación se abordan los siguientes aspectos teóricos de forma sintética:
¿Qué es un presupuesto?

20
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y con ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.
Funciones de los presupuestos:
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto funciones preventivas como correctivas dentro de la organización.
Importancia de los presupuestos:
Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas
(agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que
verdaderamente se busca. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente
entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtra hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes
observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
Objetivos de los presupuestos:
 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Finalidades de los presupuestos:
 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

21
  Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Clasificación de los presupuestos:
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a:
 Según la flexibilidad.
 Según el periodo de tiempo que cubren.
 Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
 Según el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad:
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaba anteriormente en el sector público.
 Flexibles o variables:
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes
del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos, adaptativos,
pero complicados y costosos.
Según el período de tiempo:
 A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este
sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
 A largo plazo:
Este tipo de presupuestos corresponde a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y
grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa:
 De operación o económicos:
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual
se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se
pueden destacar: Presupuestos de Ventas (Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y
productos); Presupuestos de Producción (Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a
producir y disponibilidad de los materiales); Presupuesto de Compras (Es el presupuesto que prevé las
22
compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen
en unidades y costos); Presupuesto de Costo-Producción (Algunas veces esta información se incluye en el
presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes
de utilidad son adecuados); Presupuesto de flujo de efectivo (Es esencial en cualquier compañía. Debe ser
preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra
los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo); Presupuesto Maestro (Este presupuesto
incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos"); Financieros (En estos
presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o
Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables); Presupuesto de Tesorería (Tiene en cuenta las
estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar
también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensuales o
trimestralmente); Presupuesto de erogaciones capitalizables (Es el que controla, básicamente todas las
inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos
financieros que se requieren para llevarlas a cabo).
Según el sector de la economía en el cual se utilizan:
 Presupuestos del Sector Público:
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Es el
medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación
de recursos para gastos e inversiones.
 Presupuestos del Sector Privado:
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan
planificar todas las actividades de una empresa.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION:
 Principios de Previsión: Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinación cuantitativa y, 3) Objetivo.
 Principios de Planeación: Se destacan: 1) Previsión, 2) Costeabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5)
Confianza, 6) Participación, 7) Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
 Principios de Organización: Son: 1) Orden y 2) Comunicación.
 Principios de Dirección: Se destacan: 1) Autoridad y 2) Coordinación.
 Principios de Control: Son: 1) Reconocimiento, 2) Excepción, 3) Normas y, 3) Conciencia de Costos.

23
CALENDARIO PRESUPUESTAL: Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el
control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.
ORGANIZACION DEL PRESUPUESTO: Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar
específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia
quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.
DEFINICION DE TERMINOS:
 OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son
básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
 POLITICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.
 PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
 ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.
 PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios
para alcanzar las metas propuestas.
 ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que
permitan alcanzar las metas de las empresas.
 EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
 CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de
responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
 PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

Conclusiones:
La formulación de presupuestos, y el control de los mismos, es una herramienta de gestión empresarial que
contribuye a mejorar la coordinación, motivación y control de las personas que integran una organización. Por
tanto, el control presupuestario es algo más que un mero ejercicio matemático para intentar predecir el futuro.
El proceso presupuestario se inicia con la previsión de ventas y a partir de las previsiones de la totalidad de los
costos se llega a la cuenta de resultados previsional. También se completa con el presupuesto de tesorería y el
balance previsional.
A medida que va transcurriendo el período sobre el que se han formulado presupuestos es importante calcular y
analizar las desviaciones producidas. De esta forma, se podrán tomar a tiempo las medidas correctoras precisas
que contribuirán a que la empresa alcance los objetivos deseados.

24
Ejercicios a resolver en estudio individual:
1. La Empresa Comercial X, que está especializada en la compraventa del producto X, está interesada en
confeccionar su presupuesto para el próximo mes de enero y cuenta con la información siguiente:
Activos
Maquinaria .5.000
Amortización acumulada -1.000
Existencias 4.000
Clientes
Total 3.000
12.000
Pasivo
Capital 1.000
Reservas 4.000
Préstamo bancario 5.000
Total 12.000
Las existencias iniciales están integradas por 400 unidades del producto X que tienen un costo unitario de 10
u.m. Se comprarán 500 unidades más del producto X a 11 u.m. por unidad. Estas compras se pagarán en el mes
de marzo. Las mercaderías son su único costo variable y la empresa sigue el sistema FIFO para valorarlas. Se
venderán 700 unidades del producto X a 20 u.m. por unidad y las ventas se cobrarán en febrero.

- Los costos de estructura correspondientes a enero están integrados por los salarios (5.000 u.m. de los que
4.000 se pagan en enero y el resto en agosto y diciembre), alquileres (1.000 u.m., que se pagan en enero) y los
intereses del préstamo (100 u.m., que se pagan en enero).
- Además, en el mes de enero, se ha de devolver la mitad del préstamo pendiente a 1 de enero y la totalidad del
saldo de proveedores a esa misma fecha.
- También se espera pagar 2.000 u.m. en el mes de enero a los accionistas en concepto de dividendos sobre
beneficios de ejercicios anteriores.
- Del saldo de clientes a 1 de enero se espera cobrar la mitad durante el mes de enero. El resto se cobrará en
febrero.
- El costo de amortización de la maquinaria asciende al 2% de su valor de adquisición.
Se pide:
- Calcular la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de caja y el balance previsional.
2. Se trata de calcular las desviaciones en el costo total de dos productos que fabrica una empresa que
facilita la siguiente información:
A) Información prevista:
- El número de unidades a producir es de 900 del producto 1 y 100 del producto 2.

25
- El costo unitario de materia prima previsto es de 10 u.m. para el producto 1 y 5 u.m. para el producto 2.
- El costo unitario de mano de obra directa previsto es de 2 u.m. para el producto 1 y 4 u.m. para el producto 2.
- Los costos indirectos de la empresa previstos son de 5.850 u.m.
B) Información real:
- El número de unidades producidas ha sido de 950 del producto 1 y 95 del producto 2.
- El costo unitario de materia prima ha sido de 10 u.m. para el producto 1 y 8 u.m. para el producto 2.
- El costo unitario de mano de obra directa ha sido de 4 u.m. para el producto 1 y 3 u.m. para el producto 2.
- Los costos indirectos de la empresa han sido de 6.850 u.m.
3. La empresa Sol se dedica a la producción de productos para jardines particulares. El producto estrella
son las piscinas familiares de 3 m. x 3 m. de plástico. En estos momentos la dirección está pensando si la
medida es o no la conveniente con la intención de lanzar al mercado para este verano una nueva versión
de la piscina pero de 4 m. x 4 m. Para ello, el gerente desea conocer a qué precio se podría vender la
piscina teniendo en cuenta que el margen exigido a cada producto es del 30%, por lo que hay que co-
nocer el costo previsto de la misma.
Los datos de producción unitarios son los siguientes:
- Materia prima plástico: 3 kg a 35 u.m./kg.
- Materia prima pintura: 2 litros a 25 u.m./l.
- Proceso de producción:
- mano de obra directa: 2 h. de un operario a 500 u.m./h.
- 2 horas máquina a 250 u.m./h.m.
Preguntas de estudio individual:
1. ¿Para qué sirven los presupuestos?
2. ¿Qué relaciones hay entre la cuenta de resultados previsional y el balance previsional?
3. ¿Qué relaciones hay entre el balance previsional y el presupuesto de tesorería?
4. ¿Cuáles son las ventajas de un presupuesto flexible?
5. ¿Cuáles son las ventajas de analizar desviaciones?
6. ¿Qué presupuestos ayudan a evaluar la solvencia a corto plazo de la empresa?
Glosario de términos utilizados:
Balance de situación provisional: balance de situación previsto para un período futuro.
Cuenta de resultados provisional: cuenta de resultados que la empresa prevé puede tener para un período
futuro.
Flujo de caja económico provisional: presupuesto del beneficio más las amortizaciones y provisiones de un
determinado período futuro.
Planificación a largo plazo: véase planificación estratégica.
26
Planificación anual: está orientada al corto plazo e intenta asegurar que la empresa, tanto a nivel global como
de departamentos alcance todos los objetivos marcados lo más eficaz y eficientemente posible. Es mucho más
detallada que la estratégica y suele incluir los estados financieros previsionales: balance previsional, cuenta de
resultados previsional y presupuesto de tesorería.
Planificación de gestión: véase planificación anual.
Planificación del día a día: véase planificación operativa.
Planificación empresarial: procedimiento que afecta a toda la empresa y a través del cual la dirección decide
sus objetivos, los medios que han de usarse para conseguirlos y los criterios a seguir para la utilización de éstos.
Planificación estratégica: se refiere a una planificación general de los objetivos a alcanzar en el período
planificado. Está encuadrada en el largo plazo, entendiéndose éste como el período superior al año y habitual-
mente entre tres y cinco años.
Planificación operativa: está orientada al día a día e intenta asegurar que las tareas específicas que se deben
realizar en cada puesto de trabajo sean realizadas con eficacia y eficiencia.
Presupuesto: herramienta de gestión que se utiliza para planificar el futuro de la empresa. Cuantifica los planes
de acción de la empresa y se utiliza para controlar la consecución de dichos planes.
Presupuesto de caja: véase presupuesto de tesorería.
Presupuesto de tesorería: presupuesto de los saldos y movimientos de tesorería.
Presupuesto fijo: véase presupuesto rígido.
Presupuesto flexible: presupuesto que se adapta al nivel de actividad real.
Presupuesto rígido: presupuesto confeccionado sobre la base de un nivel de actividad fijo.
Bibliografía complementaria:
 AMAT, J.M. (1989). “Control presupuestario”. Barcelona: Gestión 2000.
 BLANCO, F. (1993). “Contabilidad de costos y de gestión” (capítulos. 22, 23 y 24). Bilbao: Ediciones
Deusto, S.A.
 ROSANAS, J.M.; BALLARIN, E. (1994). “Contabilidad de costos para la toma de decisiones”. Bilbao:
Biblioteca de Gestión, Desclée de Brouwer.
 Amat, O. y Soldevila, P. “Contabilidad y Gestión de Costos”. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
2000.
Clase # 2:
Contenido:

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Identifique algunos de los motivos que hacen que fracasen los presupuestos en el ámbito
27
 empresarial.
 Se familiarice con la evaluación del desempeño y el control administrativo.

 Se rememoran los principales contenidos de la clase anterior, haciéndose énfasis en los siguientes
aspectos:
Existen diferentes formas de definir el presupuesto, sin embargo hay elementos esenciales en los cuales los autores y
entendidos en la materia hacen hincapié o por decirlo de otra forma coinciden, entre ellas cabe destacar:

 Es un cómputo anticipado
 Es una expresión cuantitativa de los objetivos de una administración
 Es un medio de control
 Es una ayuda a la coordinación y control

Sobre la base de lo anterior, el presupuesto se puede definir como "la presentación ordenada de los resultados
previstos en un plan escrito expresado en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios o ambas cosas), que
determina por anticipado el origen y la asignación de los recursos de la organización, es un instrumento
fundamental que sirve de apoyo para la realización de los objetivos de trabajo de cualquier organización o
institución en un periodo de tiempo determinado".

En él se expresan cuantitativamente los recursos que se asignan para la ejecución y cumplimiento de objetivos.

Sirve, además, como herramienta para evaluar el grado de racionalidad en el uso de los recursos disponibles. En el
presupuesto se establecen las asignaciones de gasto para los diferentes propósitos que podrán ejecutarse dentro de un
período de tiempo determinado.

La principal finalidad de un presupuesto consiste en determinar de manera racional, la forma de asignar y utilizar los
recursos, a la vez de controlar las actividades de la organización en términos financieros.

Algunas de las características fundamentales de los presupuestos son:

 Se presenta en un documento oficial para la organización, ordenado de forma sistemática.
 Es un plan expresado en términos cuantitativos.
 Obliga a establecer políticas y objetivos de forma precisa y clara para toda la organización y en particular
para sus áreas.
 Conlleva el autoanálisis de sus resultados integralmente y por área.
 Contribuye a optimizar la utilización de recursos limitados.
 Ayuda a definir e individualizar la responsabilidad.
 Permite cuantificar entradas y salidas y por ende evaluar si lo ingresado y gastado o consumido se mantiene
dentro de los límites apropiados.
 Se establece para un periodo determinado de tiempo.

La definición del tiempo presupuestal es de vital importancia dado que si bien es cierto que un largo periodo de
tiempo trae aparejado un conjunto de riesgos que pueden influir en los cálculos predeterminados, un periodo corto
también implican riesgos por la no posibilidad de contemplar sucesos posteriores para los cuales se hace necesario
garantizar determinados recursos, por ello el tiempo que generalmente se establece es de un año, este se puede
dividir por trimestres de forma tal que los periodos de revisión de la ejecución permitan tomar medidas correctivas.
Muchos autores plantean que el periodo presupuestal debe coincidir con el periodo natural de la entidad, lo cual
evidentemente se entrelaza con la definición de objetivos.
28
Función del presupuesto:

La función del presupuesto se interrelaciona íntimamente con los objetivos específicos, necesidades, características
y expectativas de cada organización en particular, es propio de cada entidad y tiene que adaptarse a los procesos que
la caracterizan.

En la actualidad es común encontrarse con organizaciones que tienen un presupuesto, sin embargo el resultado no es
expresión de un proceso real y profundo de planeación, por otra parte no es posible o concebible la obtención de
resultados en los objetivos trazados sin contar con los recursos necesarios para ello, por ello se hace indispensable la
participación de quienes tienen la responsabilidad administrativa del logro de las estrategias establecidas en los
procesos de planeación de los recursos que garantizan ese nivel de actividad.

De lo anterior podemos afirmar que la actividad de presupuesto está integrada a los procesos de dirección, forma
parte del proceso administrativo.

Objetivos que se persiguen con los Presupuestos:

1. Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de
acuerdo con las condiciones que se presenten.

2. La coordinación de todas las actividades.

3. Asegurar la liquidez financiera de la organización.

4. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva
en relación a los objetivos establecidos.

El Presupuesto como instrumento de control

En tanto y en cuanto el presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos; no basta por sí
solo, para evitar las desviaciones de ese rumbo o asegurar la realización de las metas.

El ejercicio del control necesario para conservar la estrategia trazada, es una de las funciones primarias de la
Gerencia General.

La comparación de los resultados reales con aquellos presupuestados, constituye una valiosa medición de la
eficiencia de las operaciones actuales.

Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias
determinadas se analicen y sean tomadas las medidas de forma oportuna.

El presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, producto de cambios en las
condiciones de operación; si esas diferencias son muy significativas, se hace necesario corregir el presupuesto.

Los frecuentes cambios en el presupuesto pueden implicar un descrédito para el mismo, pero debemos ser capaces
de comprender que cada cambio nos acerca más a la realidad y por tanto nos da una mayor exactitud y confianza.

29
Duración del Período Presupuestal:

El presupuesto no debe cubrir períodos demasiado largos, dado que no pudiera preverse todas las condiciones que
puedan afectarlo.
De forma generalizada el período presupuestal abarca un año y éste se forma por la suma de los cuatro presupuestos
trimestrales.

El presupuesto de un trimestre puede ser desagregado por meses.

Una forma de mantener el presupuesto de forma estable es al concluir un trimestre desechar ese presupuesto ya
cumplido y proyectar entonces un nuevo trimestre, de forma tal que siempre mantengamos un año presupuestado.

Tipos de Presupuestos:

Existen dos tipos primarios de presupuestos:

- Operativos.
- Financieros.

CARACTERISTICAS

OPERATIVOS FINANCIEROS

- Tienen que ver con planes para el - Se concentran en determinar cómo la organización
uso de materias primas, mercancías intenta aplicar sus recursos financiero.
y servicios.
- Se enmarcan en un período de - Tipos de Presupuestos Financieros:
tiempo.
- Financiero
- Usualmente incluyen cantidades - De Efectivo
Físicas y valores. - De Inversiones
- De Balance
- Pueden clasificarse basado en el
concepto de responsabilidad de la
actividad a presupuestar en:
- De Gastos
- De Ingresos
- De Beneficios

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

De Gastos De Ingresos De Beneficios

Objetivos: Se expresan en términos Se aplican en actividades en las

financieros y se utilizan en áreas cuales es necesario medir la
Disminuir los gastos asociados a la asignando cuotas o presupuestos a eficiencia por comparación de los
30
 producción o los servicios y se
utilizan en actividades que no
generan ingresos o en los cuales la
atención debe concentrarse en la
disminución de los gastos.
personas o dependencias. Estas
cuotas se comparan con los
ingresos reales para determinar la
eficiencia de cada persona o
dependencia.
ingresos y los gastos, evaluando lo
que se ha alcanzado de los recursos
de que se dispone. Se utillizan para
evaluar no solo a la dependencia
sino a sus integrantes.

PRESUPUESTO FINANCIERO

DE FINANZAS: Aseguran que la entidad tiene suficientes fondos para enfren-

sus obligaciones a corto y largo plazo, así como que esten

disponibles en el momento necesario.

DE EFECTIVO: Proyectan los ingresos y gastos del período (generalmente el

año). Brindan información sobre el esquema de
comportamiento de los cobros y pagos y permiten seguir de
cerca el proceso de administración de recursos financiero.

DE INVERSIONES: Se utilizan en caso de que se proyecte realizar inversiones en

nuevos edificios, propiedades, equipos u otro activos fijos.
Son complejos por el volumen financiero que implica y a las
dificultades que se presentan al tratar de modificarlo inicial-
mente comprometido una vez que se ha comenzado su
ejecución.

DE BALANCE: Resumen e integran los presupuestos operativos y financieros,

proyectando el balance general presupuestado de fin de año.
constituyen de hecho la evaluación final del cumplimiento de
los planes y objetivos de la organización.

Generalmente el proceso de elaboración del presupuesto comienza con el análisis del comportamiento del
presupuesto del período anterior, efectuando las correcciones y modificaciones que correspondan por concepto de la
planeación prevista para el período objeto del presupuesto; así como por otras adiciones y sustracciones menores
para cada área de la organización. Sin embargo, en condiciones en que la información histórica no constituya un
elemento eficaz para la proyección futura, por causas, que puedan influir se suele adoptar el criterio de adoptar el
Presupuesto Base Cero.

Presupuesto Base Cero. Características:

Los directivos deben partir de "la nada" o "de cero" argumentando los niveles alcanzados y los presupuestados. No
se puede continuar hacia delante por inercia o por el simple hecho de que si existe. Cada ingreso, cada gasto se
31
cuestiona y se analiza hasta que se logre una nueva cifra que alcance una mayor satisfacción. Cada una de estas
cifras debe ser defendida por cada área, ante la dirección superior, efectuándose un análisis de todos los elementos
que aporten tanto las áreas como los oponentes. Se considera una herramienta de dirección de gran ayuda,
específicamente en la asignación y control de los recursos de alto valor o difícil adquisición.

Administración y Formulación del Presupuesto:

Los jefes de las diferentes áreas son los que señalan, dentro de ciertas condiciones, el volumen e importe de las
operaciones que pueden desarrollar. Los jefes de áreas son responsables de las operaciones a su cargo.

Las estimaciones proporcionadas por los jefes de áreas se recopilan, analizan y coordinan por el contador, quien
trabaja en estrecha coordinación con la Gerencia y los jefes de áreas. Es también el contador quien reportará las
varaciones incurridas.

Cuando la importancia de la entidad lo amerite, las funciones presupuestales estarán a cargo de un funcionario
especial, cuya responsabilidad será directa a la Gerencia o a un Comité de Presupuestos.

Flexibilidad del Presupuesto:

Como el futuro nunca puede darse por cierto, hay necesidad de considerar que se presentarán circunstancias
imprevistas. El grado de flexibilidad que se permita, depende de los propósitos que se persigan con la
presupuestación.

La flexibilidad puede asociarse a las diferentes etapas del Presupuesto:

 Planeación
 Coordinación
 Control

Definición de Actividad y Area de Responsabilidad:

Se consideran áreas de responsabilidad o áreas de presupuesto, aquellas áreas o unidades organizativas que tienen
una actividad definida y un responsable que responde por su eficiencia económica y operativa. Aunque en general
los Jefes de Area no tienen autoridad sobre la totalidad de los elementos que inciden en la misma y que conforman
sus resultados, (ingresos, precios, salarios, suministros y otros), pueden incidir en el consumo de los recursos
materiales y en la productividad de la fuerza de trabajo asignada al área.

Las áreas de responsabilidad pueden clasificarse de acuerdo al tipo de actividad que realizan en:

 Actividades Operacionales
 Actividades Funcionales

Actividades Operacionales:

Son aquellas que producen ingresos. A los gastos directamente asociados a estas actividades se les denomina gastos
operacionales.

Actividades Funcionales:

32
 No producen ingresos considerando sus gastos como indirectos y por tanto, no distribuidos entre las
actividades operacionales. Se incluyen en este grupo: Mantenimiento, abastecimiento, administración,
comedores, recursos humanos, transporte, etc. A estos gastos se les denomina funcionales.

2.1 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACION:

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de
operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada
unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben
asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La
presupuestación puede fracasar por diversas razones: a) Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los
cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados; b)
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las metas; c) Cuando no existe adecuada coordinación entre
diversos niveles jerárquicos de la organización; d) Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se
presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas; e) Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad; f) Cuando se
tiene la "ilusión del control", es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el
presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados; g) Cuando no se tienen controles efectivos respecto
de la presupuestación; h) Cuando no se siguen las políticas de la organización.

 La elaboración de los Presupuestos Maestros en el ámbito empresarial adolece de una gama de dificultades,
como son:

- No constituyen un completo Presupuesto Maestro, pues normalmente sólo recoge cifras predeterminadas
de ingresos, costos y gastos, niveles de actividad y utilidades, es decir, es un presupuesto mutilado en el
que no aparecen algunos Estados Financieros presupuestados como el Balance General y el Estado de
Origen y Aplicación de Fondos, no se incluye tampoco de forma sistemática una predeterminación del
Cash Flow o Flujo de Efectivo, pues en algunos casos las propias organizaciones no realizan
directamente sus gestiones de cobro.

- No se encuentra frecuentemente a hoteles con una predeterminación de sus ratios financieros como:
Indice de Solvencia, Indice de Liquidez, Ciclo de Cobros, Ciclo de Pagos, Rentabilidad, etc., lo cual,
como es lógico impide utilizar una información valiosa para la toma de decisiones.

- No se acostumbra a trabajar con presupuestos flexibles, pues lo normal es elaborar presupuestos rígidos
para un solo nivel de actividad para cada área de responsabilidad. Esto no facilita la toma de decisiones

33
 cuando sobre la marcha del negocio ocurren variaciones en los niveles de actividad, lo cual implica
rehacer los cálculos de gastos e ingresos para la nueva situación y por lógica, para el cálculo y análisis de
las desviaciones.

- No es normal encontrarse con presupuestos continuos que permitan incorporar nuevos períodos
presupuestados en la misma medida en que van finalizando los actuales (meses, trimestres, etc.). Ello trae
como consecuencia que se vaya perdiendo la visión del negocio en la misma medida en que transcurre el
tiempo, lo cual se agudiza en los meses finales del año, donde la incertidumbre y borrosidad sobre el
futuro se acrecientan.

- No es habitual trabajar con Presupuestos Base Cero, a pesar de las ventajas que presentan los mismos, lo
cual en muchos casos implica arrastrar errores de períodos anteriores hacia el período a presupuestar,
además de crear cierto ambiente de mecanicismo a la hora de plasmar las cifras presupuestadas.

- No se conforma un amplio Comité de Presupuestos que se responsabilice con esta labor. Generalmente
unas pocas personas y en un corto período de tiempo, se dedican a la elaboración de los presupuestos, sin
que los mismos tengan un verdadero carácter participativo. En muchas ocasiones los trabajadores que no
ocupan responsabilidades administrativas no se llegan a sensibilizar con las expectativas económicas
plasmadas en los presupuestos de su entidad, y en otras ocasiones se desconocen totalmente las cifras que
en ellos se plasman. No es común que un empleado del área de cocina, una camarera, un trabajador
simple del área de mantenimiento, etc. tengan voz y voto en la confección de los presupuestos de su
hotel.

- El seguimiento de los resultados reales que se van obteniendo sobre la marcha del negocio y su
sistemática comparación con los datos predeterminados aún no es totalmente eficiente y generalizado, al
igual que las decisiones que puedan emanar sobre los recursos humanos, financieros y materiales, a partir
de las desviaciones ocurridas.

- Muchas cifras presupuestadas tienen carácter directivo.

- No están claramente establecidos los canales de comunicación para explicar el presupuesto en los
distintos niveles organizativos.

- No existe total correspondencia entre el nivel de responsabilidad exigida a los jefes de áreas y la
autonomía que se les da para tomar decisiones.

- Los presupuestos se basan fundamentalmente en costos estimados y no en costos estándar. Además, en

muchos casos no se pueden apoyar en Fichas de Costo, por no existir éstas, o por estar muy
desactualizadas.

34
  Se orienta el trabajo final de la asignatura.

*Se deben formar equipos de hasta cinco estudiantes, los cuales deben presentar por escrito un pequeño
informe (a defender en la última clase) que aborde los siguientes aspectos:
- Concepto, clasificación e importancia de los presupuestos.
- Breve caracterización del presupuesto, a partir de un caso real, donde se analicen los aspectos abordados
dentro de los motivos de fracasos de presupuestos, abordados en la segunda clase del curso.

2.2 La evaluación del desempeño y el control administrativo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y
bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema
de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del
puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido
y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
35
Ventajas de la evaluación del desempeño.
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre
el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de
información del departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia,
salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente
elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto,
carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de
evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones
más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas
específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la
descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos

36
los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño:
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos
confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa.
Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en
forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de
precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:

1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes
en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía
que el empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente
estrictas.

37
 Métodos para reducir las distorsiones:
Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una
selección adecuada de técnicas de evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeño a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio
grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas"
o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar.
Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a
los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas
son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este
tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan
el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe
el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se
incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del

38
 empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la
facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden
mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza
con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un
archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que
lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente
imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones
que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable
obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos
39
 que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede
contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
efectividad de este enfoque.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara
una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un
personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el
aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos
donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
Métodos de evaluación en grupos:
Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica
de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo
general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones,
y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso
mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.
1. Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es
posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y
explicación.
2. Método de distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de
tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
40
 Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).
3. Método de comparación por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este
método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica
muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a
futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de
estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden
medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar
estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los
objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de
desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren
exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y
supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es
la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en
entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las

41
 características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción
del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser
una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer
que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo,
actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los
diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en
términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en
evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicación.
Implicaciones del proceso de evaluación.
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento
de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros
métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el
suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los
centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o
servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los
gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.
Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos
sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

42
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia
con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos
semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del
ingreso del empleado a la organización.
Entrevistas de evaluación:
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante
varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo
(se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas
reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas
(identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se
solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se
encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este
enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de
su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender
a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.
Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal.
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se
administran los recursos humanos de una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el
proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de
personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias
facetas de la administración de personal.

Bibliografía a consultar:

43
“Contabilidad y Gestión de Costos”. Oriol Amat y Pilar Soldevila. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
Diciembre 2000.

Nota: Sobre el último epígrafe se puede consultar: http://www.uch.edu.ar/rrhh/

Clase # 3:
Contenido: Relaciones costo-volumen-utilidad.

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Se familiarice con las relaciones costo-volumen-utilidad.
 Sepa calcular e interpretar el Punto de Equilibrio.
 Sepa determinar el Umbral de Rentabilidad en presencia de multiproductos.

Relaciones costo-volumen-utilidad

Constantemente los gerentes confrontan decisiones sobre precios de venta, costos variables y costos fijos.
Básicamente los gerentes deben decidir como adquirir y utilizar los recursos económicos a la luz de algún
objetivo. A no ser que ellos puedan hacer predicciones razonablemente exactas acerca de los niveles de costos y
de ingresos, sus decisiones pueden producir resultados indeseables o aún desastrosos. Estas decisiones son a
menudo a corto plazo. ¿Cuáles productos se deberían ofertar?. ¿Se deben cambiar los precios?. ¿Se debe gastar
más en promoción?. Sin embargo, las decisiones a largo plazo también dependen de las predicciones de las
relaciones de costo-volumen-utilidad.

Las relaciones entre el tamaño de los desembolsos de inversión y el volumen de ventas requerido para lograr la
rentabilidad se exploran en la planeación de costo-volumen-utilidad. Este análisis permite tomar decisiones
administrativas importantes relacionadas con los canales de distribución, contratación externa de los servicios,
gastos de promoción de ventas y estrategias de fijación de precios. Además, ofrece una visión de conjunto de los
costos y las ventas con relación a la planeación de utilidad y aporta razones que justifican posibles cambios en
la estrategia administrativa.

La diferenciación de los costos en fijos y variables se hace considerando su variabilidad con relación al
volumen de ventas.

La clasificación es posible bajo los supuestos siguientes:

1. La capacidad instalada es constante para el período que se analiza o se conocen los cambios en la capacidad.

44
2. Precios fijos.

3. Se conoce la política de dirección en cuanto al mantenimiento y a la organización adoptada.

4. Se conoce el estado de la tecnología.

Cuando las condiciones asumidas cambian, la clasificación de los costos debe ser revisada.

La esencia de esta clasificación radica en que los costos reaccionan “solamente” a cambios en el volumen y el
resto de los factores se mantienen constantes, es decir, no afectan los costos. Para el desarrollo práctico del
presente trabajo se tuvieron en cuenta para realizar esta clasificación los criterios de especialistas y las series
históricas del hotel objeto de estudio.

Clasificación de los Costos: Costos Fijos, Costos Variables y Costos Semivariables.

Costos Fijos: Son los costos implicados por el simple hecho de estar en el negocio. Estos costos están
equilibrados aún si no se produce nada, no cambian de acuerdo con los cambios en el volumen de ventas, sino
que permanecen constantes o fijos dentro de una gama bastante limitada del volumen de ventas.

Ejemplos de costos fijos:

 Salario del personal administrativo.

 Gastos materiales de oficinas

 Depreciación de activos fijos tangibles (generalmente se utiliza el método de línea recta para determinar la
depreciación), etc.

Costos Variables: Son aquellos que varían en proporción directa con los volúmenes de ventas.

Un ejemplo de costos variables en un hotel son los costos de alimentos y bebidas que aumenta
proporcionalmente con el volumen de ventas.

Entre las principales características de los costos variables se pueden mencionar las siguientes:

1. La política que tenga la dirección empresarial puede repercutir directa o indirectamente en estos costos, que
son muy sensibles a determinadas decisiones.

2. Varían más como consecuencia de la actividad productiva o de prestación de servicios (del que son
consecuencia), que como consecuencia del transcurso del tiempo.

3. Pueden controlarse a corto plazo.

4. La base de su variabilidad en la unidad de medida que se seleccione.

45
Los costos variables se pueden subdividir en: proporcionales, progresivos, regresivos y a saltos. De acuerdo con
este enfoque los costos variables proporcionales varían en la misma dirección (proporcionalmente) que los
niveles productivos y tienen idéntico valor unitario para cualquier nivel. Un ejemplo típico son los costos de
materias primas, que se comportan unitariamente de forma fija y varían en su total. Su representación gráfica es
la siguiente:

Costos Costo
totales por
unidad

Producción
Producción
nn
Así mismo, los costos variables progresivos van incrementándose en la misma medida en que se incrementa la
producción o prestación de servicios, pero la variabilidad es mayor que proporcional respecto al nivel de
actividad, aumentando su valor unitario con el volumen productivo. Un ejemplo de ellos lo constituyen los
salarios pagados por horas extras, así como los materiales incorporados cuando hay unidades añadidas dentro de
un sistema de costos por procesos. Gráficamente se muestra así:

Costos
Costos
por
totales
unidad

Costos Costos
totales por
unidad
Por otra parte los costos variables regresivos se comportan de forma opuesta a los progresivos, o sea, la
variabilidad es menor que proporcional al volumen de producción (al aumentar la producción se reducen en su
expresión unitaria). Los gastos de energía eléctrica con tarifas decrecientes constituyenProducción
Producción un ejemplo típico. Su
representación gráfica es:

Producción Producción

46
Finalmente, los costos variables a saltos son aquellos que se producen por la necesidad de aumentar los medios
de producción en forma discreta, lo que implica una discontinuidad en la función de costos. Su variabilidad se
desarrolla dentro de unos intervalos, produciéndose una función a saltos. El gasto de mano de obra de un
supervisor de calidad en la producción es un ejemplo representativo.

Costos Semivariables: Contienen un elemento fijo y otro variable. Estos sufren variaciones en relación con el
volumen de ventas, pero no lo hacen en proporción directa. Un ejemplo de ellos son los gastos de energía
eléctrica.

Estas clasificaciones facilitan la comprensión y cálculo del punto de equilibrio, aspecto que se abordará más
adelante. A su vez es importante enfatizar que en el proceso de toma de decisiones el análisis del
comportamiento de los costos conduce a decisiones más correctas.

En tal sentido, los costos semivariables se pueden descomponer en costos variables y fijos y por ello es
necesario utilizar métodos de linealización que faciliten determinar la porción variable y fija. Los métodos más
conocidos son los siguientes:

1. Método de Clasificación Contable: A través de un cuidadoso examen del costo se determina hacia donde
tiende el mismo, es decir, si es mayoritariamente un costo fijo, o por el contrario, es mayoritariamente
variable.

2. Método Estimado: En este método la relación existente entre el costo y el nivel de actividad es discutido
con expertos en la materia, ellos dictan sus conclusiones al respecto.

3. Método Estadístico: Se basan en análisis estadísticos de serias históricas utilizando técnicas de correlación
que aislan al componente de costo fijo del costo mixto, sin embargo, la existencia de correlación entre el
costo y el volumen no significa necesariamente una relación causa y efecto. Las decisiones administrativas
pueden dictar políticas sobre elementos del costo, haciéndolo variar directamente con relación al volumen,
sin que exista de hecho una relación que indique que el volumen cambia los costos, como por ejemplo, el
caso de los presupuestos publicitarios que puede considerarse fijo o variable según la política tomada en su
tratamiento.

Entre los métodos estadísticos utilizados para dichos fines se destacan los siguientes:

47
a) Método de High-Low.

b) Método de los Puntos Seleccionados

c) Método de los Mínimos Cuadrados.

Una vez que se haya podido efectuar una correcta clasificación de los costos en cuanto a su comportamiento con
relación al nivel de actividad, es posible utilizar uno de los instrumentos más importantes dentro de la gestión
económica: el punto de equilibrio, sobre el cual se detalla a continuación.

El Punto de Equilibrio como instrumento de la Gestión Económica

Todo el que se dedique a la venta de productos o servicios trata de lograr un beneficio, lo cual supone que el
valor que cobra a sus clientes debe ser una cantidad que cubra por exceso la totalidad de los costos. Para
asegurarse de lo anterior, es necesario que el volumen de las ventas se mantenga a un nivel suficientemente alto
y que la relación entre costos y ventas conserve una proporción adecuada, por lo que constantemente los
gerentes deben tomar decisiones relacionadas con los precios de venta, los costos variables y los costos fijos.
Determinar exactamente los niveles de costos y de ingresos, permite alcanzar el éxito deseable en la toma de
decisiones a corto o a largo plazo, para llegar a esta determinación se hace imprescindible calcular el punto de
equilibrio al que se llega tras el estudio de las relaciones costo-volumen-utilidad. Al punto de equilibrio se le
conoce también como punto de empate, punto crítico, umbral de la rentabilidad o punto muerto y no es más que
aquel volumen de actividad en el que los ingresos se igualan a los costos, o sea, no hay utilidad ni pérdida. El
punto de equilibrio es donde los ingresos producidos por las operaciones son iguales al costo de los recursos
utilizados para producirlos. En este punto el negocio está equilibrado.

Al valorar la importancia del análisis del punto de equilibrio debe tomarse en consideración que este hace
posible determinar el punto exacto en el cual las ventas cubrirán los costos y por consiguiente, la recuperación
de éstos por parte de la entidad que ha invertido.

Determinación del Punto de Equilibrio

En el proceso de cálculo del punto de equilibrio se parte de varios supuestos:

1) El comportamiento de los costos y de los ingresos se ha determinado fundamentalmente y es recto (lineal)

dentro de la fluctuación adecuada de actividad.

2) Los costos pueden descomponerse en elementos fijos y variables.

3) Los costos fijos permanecen constantes ante las fluctuaciones del volumen.

4) Los costos variables fluctúan proporcionalmente al volumen.

5) Los precios de los factores del costo han de ser invariables.

48
6) Los precios de ventas han de ser invariables.

7) La eficiencia y la productividad han de ser invariables.

8) La composición de las ventas será constante.

9) Los ingresos y los costos se comparan con una base común de actividad.

10) Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio en marcha, a la luz de las situaciones
previstas.

11) Los cambios en los inventarios iniciales y finales son insignificantes en importe.

Métodos tradicionales de cálculo:

Para llegar a la solución del cálculo del punto de equilibrio, existen varios métodos:

a) Método de la ecuación: Todo estado de pérdidas y ganancias puede expresarse en forma de ecuación. Esta
ecuación puede adaptarse a cualquier situación de Punto de Equilibrio o de estimación de resultados.
Proporciona la forma más general y fácil de recordar al enfocar un problema de punto de equilibrio o de
estimación de utilidades.

La ecuación en sí, es la siguiente:

VENTAS = GASTOS VARIABLES + GASTOS FIJOS + UTILIDAD

En el punto de equilibrio la utilidad deseada es cero, entonces se tiene:

U = p(x) – v(x) – F

Simplificando la ecuación resulta:

U = x(p-v) - F

De aquí:

p(x) = v(x) + F + U

Donde:

p: Precio de venta por unidad.

x: Número de unidades que han de venderse para alcanzar el punto de equilibrio.

v: Gastos variables por unidad de producción.

F: Total de gastos fijos.

U: Ganancia o utilidad

49
b) Método del margen de contribución: Se denomina margen de contribución unitario de un producto a la
diferencia entre su precio de venta y sus costos variables. El margen de contribución total de un producto será el
margen de contribución unitario del mismo, multiplicado por el número de unidades vendidas, y el margen de
contribución total de la empresa será la suma de los márgenes de contribución totales de todos los productos que
fabrique, es decir, la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables de los bienes y servicios
vendidos. Expresado de una manera más sintetizada el método del margen de contribución se apoya en la
diferencia entre las ventas y los gastos variables.

Este método no es más que una variante del método de la ecuación y utiliza la siguiente ecuación:

Punto de equilibrio = Costos fijos/Margen de contribución.

El resultado quedará expresado en unidades físicas, por lo que si se quiere obtener con una expresión monetaria,
se debe utilizar la siguiente ecuación:

Punto de equilibrio = Costos fijos/Razón del margen de contribución.

donde:

Razón del margen de contribución = 1-Costos variables/Ventas totales.

Esta fórmula permite dar un vistazo a las características del análisis de equilibrio. Dividiendo los costos
variables entre las ventas, se obtiene la razón de los costos variables, es decir, el porciento que representan los
costos variables en las ventas. Restando de uno a la razón de los costos variables se obtiene la razón del margen
de contribución indicando que se dispone de un porciento “X” de las ventas para cubrir los costos fijos (y para
generar una utilidad), o sea, se dispone de X dólares de ventas para cubrir los costos fijos y después lograr una
utilidad. La utilidad en el punto de equilibrio es cero, por lo tanto, si se dividen los costos fijos entre la razón del
margen de contribución se obtiene el número de dólares del ingreso por ventas necesario para recuperar
exactamente los costos fijos.

Tanto trabajando con la ecuación del margen de contribución, como utilizando la ecuación de la razón del
margen de contribución, se puede obtener el nivel de ventas necesario (expresados en unidades o en valor,
según sea el caso), que garantiza obtener la utilidad deseada o presupuestada, si se adiciona en el numerador de
la fórmula el importe de dicha utilidad al valor de los costos fijos. Este cálculo es muy importante, pues
normalmente un negociante no se conforma con no obtener pérdidas, sino que aspira a una utilidad deseada (que
debe quedar plasmada en el presupuesto), por lo que el resultado de este cálculo le brinda una guía para
cumplimentar dicho objetivo.

c) Método gráfico: Es el método que permite visualizar con mayor facilidad el punto de equilibrio, que es el
punto donde se interceptan la línea de las ventas totales (ingresos) con la línea de los costos totales. Para que
50
ello sea posible se dibuja una gráfica con escala vertical y horizontal. La escala vertical se expresa en dólares e
indica los costos fijos, los variables y los ingresos por venta y la escala horizontal que representan la base de
actividad, es usada para indicar el volumen y puede expresarse en pesos, unidades, tanto porciento de la
capacidad, horas de mano de obra directa o cualquier índice adecuado.

Se dibujan tres rectas: una para los costos fijos, una para los costos variables y otra para los ingresos por ventas.
El punto de intercepción de las líneas del costo total y el ingreso es el denominado punto de equilibrio.

Esta gráfica muestra el panorama general de utilidad o pérdida para un rango amplio de actividad. La confianza
que se deposita en un gráfico de punto de equilibrio es una consecuencia natural de la exactitud relativa de las
relaciones costo-volumen-utilidad representadas.

La relación de ventas y costos pueden considerarse válidas dentro de un rango de actividad llamado rango de
aplicabilidad. El rango de aplicabilidad es usualmente un rango en el cual la empresa a tenido una experiencia
creciente. Pero será improbable que persistan las mismas relaciones si el nivel de actividad se sale de los límites
de este rango.

Una gráfica de punto de equilibrio debe ser interpretada a la luz de las limitaciones impuestas por los supuestos
en que se apoya. El beneficio real de la preparación de la gráfica de punto de equilibrio está en el
enriquecimiento de la comprensión de las interrelaciones de todos los factores que afectan las utilidades,
especialmente de los patrones de comportamiento de los costos dentro de ciertos rangos de volumen.

Los supuestos teóricos antes mencionados facilitan la aplicación de los métodos de cálculo del punto de
equilibrio, pero limitan la precisión y confiabilidad de un análisis para la toma de decisiones, ya que los
negocios son dinámicos, no estáticos. El usuario del análisis de costo-volumen-utilidad debe poner en tela de
juicio y reexaminar constantemente sus supuestos de los cambios en las condiciones de los negocios, precios,
factores de costo, composición de venta, composición de costos y otros factores parecidos. Además, el análisis
del costo-volumen-utilidad no necesita adherirse rígidamente a los supuestos tradicionales de linealidad y de
precios invariables, por lo que el análisis del punto de equilibrio y las relaciones de costo-volumen-utilidad
tienen sus limitaciones, que los principales autores como Horngren y Polimeni plantean acertadamente de la
siguiente forma:

 Utilización de la forma lineal: Generalmente, ni el precio de venta por unidad ni el costo variable de la
misma son independientes del nivel del volumen de ventas. En muchos casos el aumento de las ventas más allá
de cierto punto se alcanza solamente rebajando el precio por unidad. Mientras aumentan las ventas, las
utilidades también lo hacen, es decir, para incrementar las utilidades antes de intereses e impuestos, también
deben incrementarse las ventas. Esta relación no es válida cuando se evalúa la situación utilizando funciones de
ingresos y costos no lineales.
51
 Clasificación del costo: Una segunda dificultad es la complejidad para descomponer los costos
semivariables, que son fijos dentro de cierto rango pero varían entre sí. En algunos casos puede que resulte muy
difícil dividir estos costos en componentes fijos y variables para el análisis del punto de equilibrio.

 Aplicaciones a productos múltiples: Una tercera dificultad es la aplicación a operaciones que comprendan
productos múltiples. Si cada producto se analiza separadamente, es difícil dividir los costos entre ellos.

 Características a corto plazo: Por último se tiene su característica de ser solamente a corto plazo. Se aplica
normalmente a las operaciones proyectadas para un año. Si una empresa hace una erogación importante en
publicidad o incurre en otros gastos mayores cuyos beneficios no se esperan que se hagan patentes en el período
actual, estos gastos contribuyen a aumentar los costos de operación del período y elevan el volumen de
equilibrio. Como estos beneficios no se perciben en el período actual, puede objetarse su inclusión en el análisis
del punto de equilibrio de ese período.

¿Qué dificultades se presentan en el cálculo del punto de equilibrio cuando se está en presencia de
multiproductos?

Ocurre que cada producto tiene su propio margen de contribución y su razón del margen de contribución
particular, por lo que se presenta la dificultad de calcular estos indicadores para la mezcla de productos.

Además, como los costos fijos generalmente están asociados a toda la producción, o prestación de servicio,
resulta difícil identificar los mismos con cada producto individual.

En tal sentido, los autores consultados para resolver esta problemática establecen una relación entre los costos
fijos totales y el margen de contribución ponderado para la mezcla de productos. Teniendo en cuenta esto, si se
analizan estos resultados, la expresión del punto de equilibrio está dada en unidades, por lo que para facilitar
una homogeneidad en el resultado (expresión monetaria), el autor propone establecer una relación entre los
costos fijos totales y la ponderación de la razón del margen de contribución para la mezcla de productos,
aspecto este que se aborda con más detalle en el capítulo III.

Las ventajas fundamentales que se obtienen con el análisis de las relaciones costo-volumen-utilidad son las
siguientes:

 Las razones del margen de contribución ayudan a la administración a decidir sobre qué productos o
servicios impulsar y cuáles desestimar o simplemente tolerar sólo por los beneficios de ventas que le reportan a
otros productos.

 Los márgenes de contribución pueden ser usados para valorar alternativas que surgen con respecto a
reducción de precios, descuentos extraordinarios, campañas publicitarias especiales y el uso de bonificaciones o
rebajas para incentivar el incremento en el volumen de ventas.
52
 Los márgenes de contribución son esenciales para ayudar a la administración a decidir sobre si una línea de
producto debe ser descontinuada. En el corto plazo, si un producto recupera más que sus costos variables, estará
haciendo una contribución a las utilidades globales.

 Cuando se ha llegado a un acuerdo sobre las ganancias deseadas, la posibilidad de alcanzarlas puede ser
fácilmente evaluada mediante el cálculo del número de unidades que deben ser vendidas para asegurar dichas
ganancias. Este cálculo se hace dividiendo los costos fijos más la utilidad deseada por el margen de
contribución unitario.

 A menudo se toman decisiones en cuanto a la forma de utilizar más rentablemente un conjunto dado de
recursos. El enfoque de contribución suministra los datos para una decisión apropiada porque ésta la determina
el producto que pueda hacer la contribución mayor a las utilidades.

 Este enfoque es útil donde los precios de ventas están firmemente establecidos en el sector, porque
constituye un problema para una empresa el determinar que tanto costo variable es permitido y que tanto
volumen puede ser alcanzado.

El análisis del punto de equilibrio es importante en el proceso de planeación porque la relación costo-volumen-
utilidad puede verse muy influenciada por la magnitud de las inversiones fijas de la empresa y los cambios en
estas inversiones se establecen cuando se preparan los planes financieros. Un volumen suficiente de ventas debe
ser anticipado y logrado si los costos fijos y los variables han de ser cubiertos, de lo contrario la empresa
incurriría en pérdidas. En otras palabras, si la empresa ha de evitar las pérdidas contables, sus ventas deben
cubrir todos los costos (aquellos que varían directamente con el volumen y aquellos que no cambian por
ninguna modificación del mismo).

Dentro del contexto económico de una agencia, un hotel, etc., el punto de equilibrio pasa a ser una herramienta
de gestión útil para poder determinar el nivel de ventas, a partir de los costos hacer variantes de análisis, fijar
determinados niveles de ingresos, planear la estructura de costos adecuados y conocer el grado de estabilidad
del negocio.

El punto de equilibrio, es donde los ingresos producidos por las operaciones son iguales al costo de los recursos
utilizados para producirlo. En este punto el negocio está equilibrado. y conocerlo es importante porque a partir
de ahí se entra dinámicamente en el umbral de rentabilidad.

La principal utilidad del punto de equilibrio no consiste en conocerlo en sí, sino en el análisis que hay que hacer
para llegar a él. Una empresa debe conocer las relaciones existentes entre volumen de actividad, costo y utilidad
para poder planificar sus acciones correctamente. Si se conocen, no resulta de demasiada utilidad establecer el
punto de equilibrio (a no ser como prueba o test de que se conoce), pero si no, puede ser interesante calcularlo
para aprender estas relaciones, que son las realmente importantes, en el proceso.
53
Además, los datos de los ingresos que se emplean en los cálculos, sugieren políticas básicas de la
administración definidas sobre aspectos tales como: precios de ventas, mezcla de productos, etc. Los datos de
los costos, encierran políticas específicas sobre diferentes conceptos: escala de salarios, número de empleados
indirectos a sueldo fijo, método de depreciación, investigación y publicidad; es decir, aquellas políticas que
determinan la estructura de los costos fijos de la entidad económica. Los datos de los costos variables sugieren
políticas específicas que determinan la estructura de los costos variables de una empresa, tales como: la calidad
de las materias primas, la tecnología y las cuotas salariales para los empleados.

Si una empresa se está acercando al punto de equilibrio en las operaciones, o las utilidades están declinando,
debe emprenderse la acción administrativa para bajar ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado. Es
importante esta distinción porque la administración debe conocer cuál es el efecto financiero de las actuales
políticas, con el fin de saber, cuándo y por qué deben modificarse y cuál sería el efecto probable. Una serie de
análisis de contribución y de equilibrio, bajo variados supuestos de políticas de la administración, puede ser de
gran ayuda para la toma de decisiones.

El análisis del punto de equilibrio puede usarse para evaluar el efecto aproximado de distintas alternativas. El
mismo se basa normalmente en los datos planificados y puede calificarse como un método de “regla de cálculo”
que puede emplearse para desarrollar y probar, con mínimo esfuerzo, el efecto aproximado que las diversas
clases de decisiones de la administración producen sobre los costos y las utilidades.

Las relaciones costo-volumen-utilidad coadyuvan a un análisis detallado relacionado con:

- Los costos fijos, costos variables y costos totales, a diferentes volúmenes.

- El potencial de utilidades y pérdidas antes y después de impuestos, a diferentes volúmenes.

- El monto de las ventas de equilibrio.

Dentro de estos análisis es necesario destacar el cálculo del margen de seguridad (relación que se establece entre
las diferencias de las ventas totales y las ventas en el punto de equilibrio con las ventas totales), el cual permite
reducir los niveles de incertidumbre que existen en estos modelos de toma de decisiones, pues este cálculo le da
una medida útil a la gerencia acerca de la planeación de las utilidades, por cuanto expresa el porcentaje máximo
en que las ventas esperadas pueden disminuir y aún generar utilidades. Este cálculo permite la comprensión del
riesgo asociado a una mezcla de productos, o a un producto en específico.

El cálculo del margen de seguridad no es más que una herramienta del análisis de sensibilidad (técnica del “y
si”), que fundamentalmente pregunta cómo cambiará un resultado si no se logra la información original
pronosticada, o si una de las suposiciones originales cambia. En el capítulo III se aborda esta técnica, así como
otras de interés para el proceso de toma de decisiones.

54
La representación gráfica del punto de equilibrio brinda la posibilidad de analizar las repercusiones de
determinadas variables que en él intervienen sobre las demás, resultando así de gran valor estos análisis para la
planificación y el control.

A continuación se muestra un breve análisis de estas repercusiones:

 Variaciones de los costos fijos:

De mantenerse inalterables los otros factores, una modificación de los costos fijos no ocasionará un cambio en
el margen de contribución, pero sí una variación del punto de equilibrio.

De disminuir los costos fijos, el nivel de actividad con el que se logre el equilibrio será menor que el original,
lo cual representa mayores utilidades si se mantienen los mismos niveles de venta, aún cuando la razón del
costo marginal no se modifique. Gráficamente el punto de equilibrio mostrará un desplazamiento hacia el
extremo izquierdo.

Costo Total
1
Ingresos
Ingresos
Costo total 2
Costos

Costo. fijo
1

Costo fijo 2

Nivel de
actividad
(x)
Margen de Punto.de Punto de Margen deContribución
Contribución equilibrio 2 equilibrio 1
(x2) (x1)
Costos
Costo Fijo
1

Costo Fijo
2

Nivel de
actividad (x)

Punto de Punto de
55
equilibrio Equilibrio 1
2 (x1)
(x2)
 Modificaciones en los costos variables:

Un cambio de los costos variables implica una modificación de la pendiente de la recta de los costos totales, así
como un desplazamiento del punto de intersección, lo cual significa que el Punto de Equilibrio se logrará a un
nivel de actividad diferente. Por su parte, el margen de contribución y la utilidad marginal también variará.

En el caso de que la modificación de los costos variables constituya una disminución, la representación gráfica
quedaría de la siguiente forma:

Costo Total 1
Costos
Costo Total 2
Ingres
os
Ingresos Costo Variable1

Costo Variable 2

Costo.Fijo

Punto de
x2 x1 Punto de Nivel de actividad
Equilibrio
Equilibrio 1 (x)
2

Margen de Contribución 2
Margen de
Contribución
Margen de Contribución
Costos 1
Costo Fijo

Nivel de actividad (x)

Punto de Punto de
equilibrio2 equilibrio 1 56
(x2) (x1)
 Cambios simultáneos en los costos fijos y en los costos variables.

Si los cambios ocurren en el mismo sentido, su efecto en el Punto de Equilibrio se evidencia claramente, pues
en otro caso podría no manifestarse debido a posibles compensaciones. La variación de la línea de los costos
totales debido a un desplazamiento de su ordenada. motivado por el cambio de los costos fijos y a un cambio de
la pendiente, debido a una modificación de los costos variables, ocasionará:

 Un cambio en el área de utilidad.

 Una variación en el margen de contribución.

 Una modificación en el nivel de actividad necesario para obtener el valor de equilibrio.

 Un cambio en la razón del costo variable y en la razón del margen de contribución.

Suponiendo una reducción simultánea de los costos fijos y los costos variables, la representación gráfica se
muestra de la siguiente forma:
Costo Total 1
Ingresos

Costo Total 2
Costos
Ingresos

Costo Fijo 1

Costo Fijo 2

Nivel de Actividad (x)

Punto de Punto de
equilibrio 2 Margen de
equilibrio 1 Contribución
(x2) 2
(x1)
Margen de
Contribución
Margen de Contribución 1
Costos Costo Fijo 1

Costo Fijo 2

Nivel de Actividad (x)

Punto de equilibrio 2 Punto de equilibrio 1
(x2) (x1)
57
 Variación en el precio de venta.

Este cambio ocasiona una modificación en la pendiente de la recta de ingresos, lo que a su vez ocasiona un
desplazamiento del punto de equilibrio junto a una variación de la utilidad marginal.

De mantenerse constante los demás factores e incrementarse el precio de venta, aumentaría el margen de
contribución, alcanzándose el punto de equilibrio a un nivel de actividad inferior.

Costos Ingreso 2
Ingreso 1
Ingresos
Costo total

Costo fijo

Nivel de actividad (x)

Punto de Punto de
equilibrio equilibrio 2
1 (x1) (x2)

Margen de Margen de contribución 2

contribución

Costos
Margen de contribución 1

Costo fijo

Nivel de actividad (x)

Punto de Punto de
equilibrio 1 equilibrio
(x1) 2 (x2) 58
Se deduce del estudio anterior que la utilidad marginal sólo se ve afectada por las variaciones en los precios y
en los costos variables, mientras que el punto de equilibrio se altera cuando se modifica tanto los precios como
los costos fijos o variables.

En la realidad empresarial ocurre que cuando la demanda varía en función del precio de oferta, la recta
representativa de los ingresos debe ser sustituida por una curva, cuya curvatura medirá la elasticidad de la
demanda en función de los precios. Gráficamente se representa así:

Ingresos
Costo total
Costos

Costo fijo

Nivel de actividad (x)

Punto de
equilibrio (x0)

Como ha quedado explícito, la determinación del punto de equilibrio y su análisis contable permite mostrar la
trayectoria de las utilidades por encima de dicho punto, como una orientación de la política de resultado,
establece una correlación con las cuentas de pérdidas y ganancias como prueba de la validez de los resultados,
permite establecer una comparación con otras empresas o expresar el impacto de los cambios en el nivel de
ventas sobre los costos y las utilidades y, por tanto, las consecuencias derivadas sobre las variaciones de los
márgenes, además de manifestar las características de los diferentes tipos de costos a las posibilidades de
obtención de utilidades de una empresa o un centro de responsabilidad.

¿ Por qué es importante el presupuesto dentro del proceso de toma de decisiones?

El presupuesto constituye uno de los instrumentos más efectivos de planeación y control para la dirección de
cada entidad; los planes, objetivos y pronósticos del negocio son incluidos a lo largo de todo el presupuesto,
59
este eleva la eficiencia del personal de una empresa, proporciona pautas sobre posibles dificultades de la misma,
posibilita la oportuna investigación de las desviaciones y la consiguiente acción correctiva, permitiendo tomar
decisiones encaminadas al logro de objetivos. El presupuesto es la base para múltiples funciones tales como el
control, la evaluación de desempeño, las actividades de coordinación y ejecución de planes, entre otras. En fin,
el presupuesto suministra el vínculo mediante el cual las políticas, los objetivos y normas se pueden alcanzar.

Para que sea efectivo el presupuesto, debe estar estrechamente coordinado con la administración y los sistemas
de contabilidad. Por ejemplo, debe existir un organigrama completo y un catálogo de cuentas. El organigrama
indica la responsabilidad de cada ejecutivo que elabora el presupuesto. El presupuesto debe elaborarse basado
en áreas de responsabilidad, que generalmente coinciden con los departamentos que integran el organigrama de
la empresa, lo cual se cumple en el hotel objeto de estudio.

La comparación de los resultados reales con aquellos que fueron determinados anticipadamente y las
variaciones significativas, ofrece información suficiente para realizar cambios en la estrategia o en los controles
operativos de la entidad.

Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de incertidumbre, los presupuestos no se
hacen para ver si se aciertan o no. En realidad, los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree
que va a suceder en el futuro. De esta forma la organización puede tomar decisiones a tiempo para intentar
incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable.

Los presupuestos son diseñados para llevar a cabo una variedad de funciones: planeación, evaluación de
desempeño, coordinación de actividades, ejecución de planes, comunicación, motivación y definición de
autorizaciones para la acción.

Cuando se administra conscientemente, los presupuestos obligan a la planeación administrativa, suministran

expectativas definidas (las cuales son el mejor marco de referencia para juzgar el desempeño subsiguiente),
promueven a la comunicación y a la coordinación entre los varios segmentos de la organización, etc.

Los presupuestos proporcionan una disciplina que hace que se coloque la planeación a la vanguardia como una
responsabilidad administrativa principal.

El control se define como la totalidad de los procedimientos específicos delineados por la gerencia de la
empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organización y el uso efectivo y eficiente de sus recursos.
Implica una permanente comparación del desempeño real con los programas o presupuestos preparados durante
la planeación.

60
En resumen, la planeación es la formulación de objetivos y los medios para alcanzarlos, mientras que el control
es el proceso de revisión, evaluación y presentación de información que verifica los logros, o la ausencia de
logros en los objetivos.

Sin dudas, los presupuestos son una herramienta vital para la toma de decisiones, pues tienen entre sus objetivos
lograr un adecuado proceso y una funcional organización de la entidad, compaginar estrecha y
coordinadamente cada una de las áreas del negocio, para que cumplan con sus objetivos, incrementar la
participación de los diferentes niveles de la organización, logrando una motivación adecuada, obligar a
mantener un archivo de datos históricos controlables, facilitar a la administración la utilización óptima de los
diferentes insumos, facilitar la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la entidad, obligar a
realizar un autoanálisis periódico, facilitar el control administrativo, retar a los ejecutivos de la organización
para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa y ayudar a lograr una mayor
efectividad y eficiencia en las operaciones.

Además, el presupuesto permite cuantificar entradas y salidas, y por ende evaluar si lo ingresado y gastado o
consumido se mantiene dentro de los niveles apropiados. Obliga a establecer políticas y objetivos de manera
clara y precisa, conlleva al autoanálisis de la organización y a la evaluación de sus resultados integralmente y
por áreas; contribuye a lograr la utilización óptima de los recursos limitados, ayuda a definir e individualizar la
responsabilidad, etc.

Muchas organizaciones utilizan un presupuesto estático, por lo que no puede hacer una comparación precisa
cuando la diferencia entre los costos reales y los costos predeterminados resulten del cambio en el nivel de
actividad, lo que no puede explicar el presupuesto estático, el cual es adecuado para controlar los costos fijos, es
decir, aquellos que no varían sea cual sea el nivel de actividad realizado, pero si existen ciertos costos variables,
estos deben incurrirse en relación con su grado de variabilidad para cada nivel de actividad, añadiéndose
posteriormente los costos fijos para encontrar el nivel total de costos adecuados.

El presupuesto flexible pretende establecer la magnitud de costos variables que están relacionados con cada
nivel de actividad, más los fijos correspondientes. Así como cada nivel de actividad tendrá asociado un nivel de
presupuesto, demostrándose a través del control presupuestario, la eficiencia alcanzada en la gestión del
período. Los presupuestos flexibles muestran costos anticipados a diferentes niveles de actividad. Esto
eliminará los problemas asociados con los presupuestos estáticos en términos de las fluctuaciones en la
actividad. Los costos reales incurridos deben compararse con los costos presupuestados que deberían incurrirse
en el mismo nivel de actividad.

61
La comparación del costo real con el costo predeterminado en el mismo nivel de actividad es la única
comparación significativa para propósitos de evaluación del desempeño y hace que los presupuestos flexibles
sean una forma más realista de la presupuestación.

Los presupuestos flexibles pueden ser utilizados en toda situación en que puedan separarse los costos que varían
con el nivel de actividad y los costos fijos, se enfocan en definitiva hacia la medida de la eficiencia de la
utilización de los recursos, ya que calculan de forma dinámica para cada nivel de actividad productiva el
volumen estricto de costos variables que deben consumirse, debiéndoseles añadir los costos fijos que no
cambian en relación con la producción o venta, examinando posteriormente el importe y las causas de las
variaciones a través del cálculo de desviaciones, por la diferencia entre las cantidades y precios de los costos
variables predeterminados y de los costos variables reales.

¿Qué relación existe entre el punto de equilibrio y los presupuestos?

El punto de equilibrio como herramienta de la dirección se calcula de forma predeterminada, por lo que la base
de datos de que se nutre para su cálculo, proviene esencialmente de los presupuestos. Lo ideal es que junto con
la elaboración de los presupuestos maestros, puedan predeterminarse los diferentes puntos de equilibrio de la
entidad, como un anexo importante para la gerencia empresarial. De elaborarse presupuestos flexibles se
facilita la aplicación de la matemática borrosa (se abordará en la próxima clase) y el trabajo con números
borrosos triangulares o trapezoidales, para atenuar la incertidumbre.

Debido a que no existe todavía una verdadera cultura en materia de matemática borrosa entre los contadores y
administradores, se dificulta mucho en la práctica, obtener la información que facilite trabajar con subconjuntos
borrosos, pues los presupuestos generalmente son rígidos y se requiere entonces apelar al expertizaje o incluso
al contraexpertizaje (cuando los intervalos son demasiados grandes), para poder obtener la información de los
valores extremos de los intervalos de cada elemento borroso.

La utilización de la matemática borrosa para la elaboración de los presupuestos es de gran importancia, ya que
permite obtener datos más exactos y brinda mayores posibilidades de elección. En ella no se utiliza un resultado
único como puede ocurrir con la programación lineal tradicional, pues la respuesta a cada interrogante está
asociada al nivel de presunción con que se vincule la misma. Además, permite atenuar la incertidumbre
utilizando intervalos de confianza para cada elemento borroso y garantiza un mejor aprovechamiento de los
criterios de los diversos expertos que brinden las informaciones para la confección del presupuesto, utilizando la
técnica de expertones para sintetizar dichas informaciones.

 Se orienta el siguiente ejercicio para el estudio independiente:

Dos empresas se dedican a la fabricación de pequeñas embarcaciones deportivas:

62
La Empresa Malandar tiene costes fijos de 50 millones ptas., costes variables por embarcación de 200.000
ptas. y el precio de cada una de ellas asciende a 700.000 ptas.
La Empresa Picacho tiene costes fijos de 30 millones ptas, cotes variables por embarcación de 300.000 ptas. y
el precio por unidad es también de 700.000 ptas.
1.- Calcular el punto muerto de ambas empresas:
Empresa Malandar
700.000 * X = 50.000.000 + ( 200.000 * X )
Despejando X:
X = 100
Su punto de equilibrio está en 100 unidades.
Empresa Picacho
700.000 * X = 30.000.000 + ( 300.000 * X )
Despejando X:
X = 75
Su punto de equilibrio está en 75 unidades.
A medida que los costes fijos son más elevado, el punto de equilibrio es también más alto, por lo que la
empresa corre un mayor riesgo, ya que si las ventas no alcanzan ese nivel, la empresa obtiene pérdidas.
2.- Calcular el nivel de producción que iguala los resutados de ambas entidades.
Como el precio por embarcación es idéntico, calculamos el nivel de producción que iguala el coste de las dos
empresas:
50.000.000 + ( 200.000 * X ) = 30.000.000 + ( 300.000 * X )
Despejando X:
X = 200
Con un nivel de producción de 200 embarcaciones los resultados de ambas compañías serían idénticos:
Empresa Malandar:
Bº = Ingresos - gastos = ( P * X ) - CF - ( Cv * X )
Bº = ( 700.000 * 200 ) - 50.000.000 - ( 200.000 * 200 ) = 50.000.000
Empresa Picacho:
Bº = ( 700.000 * 200 ) - 30.000.000 - ( 300.000 * 200 ) = 50.000.000
3.- ¿Qué ocurre con niveles inferiores a 200 embarcaciones?
La Empresa Picacho, al tener menores costes fijos, tiene que dedicar un porcentaje inferior de sus ventas a
cubrir estos gastos, lo que le permite obtener un mayor beneficio.
Supongamos que el nivel de producción es de 150 unidades:
Empresa Malandar:
63
Bº = ( 700.000 * 150 ) - 50.000.000 - ( 200.000 * 150 ) = 25.000.000
Empresa Picacho:
Bº = ( 700.000 * 150 ) - 30.000.000 - ( 300.000 * 150 ) = 30.000.000
La Empresa Picacho obtiene un mayor beneficio.
4.- ¿Qué ocurre con niveles superiores a 200 embarcaciones?
La Empresa Malandar tiene mayores costes fijos, pero también obtiene un mayor margen por producto
vendido, lo que le permite a partir de cierto nivel de producción (200 unidades) obtener un beneficio superior.
Supongamos un nivel de producción de 250 unidades:
Empresa Malandar:
Bº = ( 700.000 * 250 ) - 50.000.000 - ( 200.000 * 250 ) = 75.000.000
Empresa Picacho:
Bº = ( 700.000 * 250 ) - 30.000.000 - ( 300.000 * 250 ) = 70.000.000

Clase # 4:
Contenido: Aplicación de la lógica borrosa a las relaciones costo-volumen-utilidad.

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Se familiarice con la matemática borrosa y su importancia en la toma de decisiones
empresariales.
 Sepa aplicar la lógica borrosa a la determinación del Punto de Equilibrio.

Gráfica del Punto de Equilibrio

64
4.1 Aplicación de la matemática borrosa al calculo del umbral de rentabilidad.
Se expone un nuevo procedimiento para la determinación del Umbral de Rentabilidad, herramienta útil en la
planificación financiera de la empresa en su ámbito interno. En la gestión empresarial, la incertidumbre sobre
los futuros precios de venta, costos variables de los productos o servicios y sus costos fijos, son aspectos muy
relevantes en la toma de decisiones por parte de la administración de empresa. Por ello, mediante el cálculo del
Punto de Equilibrio podremos analizar la importancia que tiene cada variable mencionada anteriormente y las
posibles influencias entre ellas.
El establecimiento, en términos posibilísticos, de los parámetros de entrada enunciados, condicionan los
resultados y conclusiones del trabajo. Formulamos, con las condiciones descritas, soluciones basadas en
matemática borrosa, a partir de las cuales podemos conocer el Punto de Equilibrio general de un hotel, así como
el de cada punto de venta en particular, considerando la existencia de multiproductos en la incertidumbre.
INTRODUCCION
En cualquier estructura organizativa, se intenta que la gestión diaria de la resolución de problemas sea lo más
ágil posible. Es por ello que los procedimientos estructurales de resolución de problemas de gestión empresarial
tienden a ser cada día más precisos y, a medida que van dando solución fiable a los problemas para los cuales
fueron creados, van quedando como filtros dentro de la empresa. No obstante, conforme pasa el tiempo, algunos
de los procedimientos empleados anteriormente dejarán de servir para la resolución de nuevos problemas de
gestión. Aparecerán excepciones en las técnicas mayoritariamente empleadas que dejarán de ser útiles para la
gestión de la actividad, siendo estos problemas sin una solución fiable los que pondrán en duda la bondad del
sistema de decisiones empleados.

65
Si el proceso anterior es continuo y repetitivo, cabe plantearse muchas interrogantes a la infinidad de problemas
de gestión empresarial, que si bien todos tienen una solución más o menos precisa, en muchas ocasiones dejan a
los estudiosos dubitativos en sus desarrollos teóricos y, mucho más, en sus desarrollos prácticos.
Las nuevas tecnologías han cambiado la forma de pensar de los dirigentes empresariales, pero algunos no han
sabido coger el tren de la nueva cultura empresarial.
La planificación es la clave del éxito de todo administrador financiero, quien deberá reconocer sus puntos
fuertes, para sacarles el mayor provecho posible e identificar los puntos débiles, para intentar medidas
correctivas de los mismos.
En este análisis se hará muchas preguntas y surgirá una de las cuestiones más importantes y a veces de difícil
contestación, ¿estamos trabajando con los datos correctos Es decir, ¿ estamos utilizando toda la información
disponible, o por el contrario, ¿la realidad está distorsionada por la forma que tenemos de ver y entender las
cosas
Los intervalos de confianza, y todos sus operadores, nos sirven como instrumentos para medir la incertidumbre
y mostrar, mediante un ejemplo práctico, la dificultad que entraña el cálculo del Umbral de Rentabilidad, para
lo cual proponemos un nuevo procedimiento que aquí interrelacionamos con la matemática borrosa, tomando
como objeto a las entidades hoteleras, pero pudiendo generalizarse a otros tipos de entidades.
 Se rememoran los siguientes aspectos abordados en la clase anterior, intercambiando con elestudiantado.
El Umbral de Rentabilidad.
¿ Qué es el Umbral de Rentabilidad .
El Umbral de Rentabilidad es aquel punto de la actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los
gastos totales son iguales; es el punto en que las utilidades son cero.
¿ Cuáles son los métodos tradicionales para calcular el Umbral de Rentabilidad .
Para calcular el Umbral de Rentabilidad o Punto de Equilibrio, como también se le conoce, se utilizan
tradicionalmente tres métodos :
Método de la técnica de ecuación:
Ventas = Costos Variables + Costos Fijos + Utilidad
Método de la técnica del margen de contribución (el margen de contribución es la diferencia entre las ventas
y los costos variables):
Umbral de Rentabilidad en unidades = Costos Fijos / Margen de contribución unitario
Método gráfico.
¿ Solamente se puede expresar el Umbral de Rentabilidad en unidades físicas 

66
No, el umbral de Rentabilidad (Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Punto Crítico, para algunos autores) puede
expresarse en valor (dólares de venta) si se utiliza en las fórmulas de cálculo la razón del margen de
contribución (margen de contribución por unidad como un porcentaje del precio de venta).
Umbral de Rentabilidad =Costos Fijos / 1- (Costos Variables / Precio de venta)
¿Cómo se podría conocer el nivel de ingresos necesarios para obtener la utilidad deseada
Se aplicaría la misma fórmula que para calcular el Umbral de Rentabilidad, pero adicionándole en el numerador
la utilidad deseada.
¿ Cuáles son las aplicaciones del análisis del Punto de Equilibrio 
Tiende a ampliar aplicaciones en la toma de decisiones por la dirección. El análisis de las relaciones Costo –
Volumen –Utilidad aporta útil información para decisiones sobre fijación de precios de ventas, alternativas de
costos, composición de las ventas, aumento o supresión de líneas de productos, aceptación de pedidos
especiales, apertura de nuevos mercados o el cambio de disposición de las instalaciones de la planta.
¿ En qué supuestos se apoya el Umbral de Rentabilidad 
Se apoya en los siguientes supuestos:
El comportamiento de los costos y de los ingresos se ha determinado fundamentalmente y es recto (lineal)
dentro de la fluctuación adecuada de la actividad.
Los costos pueden descomponerse en elementos fijos y variables.
Los costos fijos permanecen constantes ante las fluctuaciones del volumen.
Los costos variables fluctúan proporcionalmente al volumen.
Los precios de los factores del costo han de ser invariables.
Los precios de venta han de ser invariables.
La eficiencia y la productividad han de ser invariables.
La composición de las ventas será constante.
Los ingresos y los costos se comparan con una base común de actividad.
Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio en marcha, a la luz de las situaciones
previstas.
Los cambios en los inventarios inicial y final son insignificantes en importe.
¿ Qué dificultades se presentan en el cálculo del Umbral de Rentabilidad cuando estamos en presencia de
multiproductos 
Ocurre que cada producto tiene su propio margen de contribución y su razón del margen de contribución
particular, por lo que se presenta la dificultad de calcular estos indicadores para la mezcla de productos.
¿Cómo calcular entonces el Umbral de Rentabilidad cuando estamos en presencia de multiproductos

67
En este caso puede calcularse de forma ponderada, es decir, ponderado el margen de contribución unitaria
(según se desee el resultado, en unidades o en valor) con el peso específico que tenga cada producto dentro de la
mezcla de productos, utilizándose la sumatoria del resultado de estas ponderaciones en el denominador de la
fórmula de cálculo (Razón del Margen de Contribución ponderada promedio o Margen de Contribución
ponderado promedio), manteniendo en el numerador el costo fijo.
 Se expone la forma de determinar el Punto de Equilibrio en una organización que esté en presencia de
multiproductos o multiservicios, ejemplificando a través de un caso hotelero.
¿Qué procedimiento proponemos para la determinación del Umbral de rentabilidad en un hotel?
Proponemos el método ponderado para todos los puntos de ventas que no sean de alojamiento (Bar, cafetería,
Restaurante, etc.) expresado en valor, o sea, utilizando la razón del margen de contribución. Aquí sólo
proponemos incluir en el numerador los costos fijos que se identifiquen directamente con dicho punto de venta,
o sea, sin llegar a prorratear incluyéndose en este caso por ejemplo, gastos fijos de depreciación, gastos fijos de
salarios, etc. Por su parte al calcular la razón del margen de contribución de cada producto incluiremos como
costo variable unitario el concerniente al costo de mercancía o a la ficha de costo (en el caso que sea un plato o
bebida elaborada). Pero como pudiera darse el caso de que dentro de un punto de venta existan otros costos
variables directos al área, pero indirectos al producto, proponemos que la sumatoria de estos sea adicionada al
cálculo del Umbral de Rentabilidad del referido punto de venta, así como, deducir los otros ingresos directos del
área pero indirectamente a los productos, o sea:
Umbral de Rentabilidad del Punto de Venta = (Costos Fijos Directos/Razón del Margen de Contribución
Ponderado Promedio) + Otros Costos Variables - Otros ingresos.

Como se aprecia proponemos prorratear ningún tipo de costo indirecto (ni fijo ni variable) evitando así las
dificultades en la selección de las bases de prorrateo (no siempre adecuadas), en las aproximaciones, la falta de
influencia directa sobre estos costos indirectos por parte del jefe de responsabilidad, etc.

En el caso de la actividad de alojamiento, le damos un tratamiento de punto de venta especial, determinando el

margen de contribución de cada tipo de habitación y ponderado dichos resultados con el peso específico que
tenga cada tipo de habitación dentro de la ocupación prevista.

Propuesta para el cálculo del Punto de Equilibrio total de la empresa u hotel.

El Punto de Equilibrio total de la empresa se puede expresar como la sumatoria de todos los puntos individuales
de venta; a esta sumatoria se deben incluir los costos de ingresos indirectos totales (costos indirectos que no se
pueden asociar con ningún punto de venta porque no existe una base de prorrateo para ello) para la exactitud de
los cálculos. Podemos entonces expresar el Punto de Equilibrio total de una empresa como:
68
Punto de Equilibrio =  Puntos de Equilibrio(i) + Otros Costos Indirectos a los Puntos de Venta – Otros
Ingresos Indirectos a los Puntos de Ventas.

¿Qué relación tiene el procedimiento propuesto con la ingeniería de productos?

El procedimiento propuesto brinda la información necesaria para aplicar la matriz B.C.G., la cual requiere los
datos del índice de popularidad y del margen bruto de explotación, que tienen sus similares en el peso específico
en las ventas y en la razón del margen de contribución respectivamente de cada producto. Es decir, el
procedimiento brinda la información necesaria para aplicar la matriz B.C.G. (se abordará en próximas clases) en
el ámbito de productor, lo cual permitiría la posterior toma de decisiones en cuanto a precios, eliminación de
productos, variación de mezcla, etc.
¿Qué relación existe entre Umbral de Rentabilidad y los Presupuestos?
El Umbral de Rentabilidad como herramienta de dirección se calcula de forma predeterminada, por lo que la
base de datos de que se nutre para su cálculo, proviene de los presupuestos. De elaborarse presupuestos
flexibles se facilita la aplicación de la matemática borrosa y del trabajo con números borrosos triangulares.

4.2 La incertidumbre y la teoría de los subconjuntos borrosos. Procedimientos para su aplicación al

cálculo del Umbral de Rentabilidad.
La incertidumbre y la toma de decisiones económicas.
Desde hace un cierto tiempo los estudiosos de la economía y gestión de empresas, están intentando canalizar sus
inquietudes para resolver los graves problemas que los sistemas sociales, económicos y empresariales están
planteando como consecuencia de la situación de incertidumbre característica de nuestra época. Irrumpen, así,
en los cenáculos científicos un buen número de propuestas que, en diferentes sentidos, convergen a dar un
nuevo tratamiento, tanto a viejos problemas como a los que van surgiendo del complejo entramado de
relaciones económico-financieras.
Cuando en el horizonte empiezan a asomar los primeros destellos del tercer milenio de nuestra era, la
comunidad científica se plantea importantes interrogantes sobre el futuro de la actividad humana y sobre el
contexto de la sociedad y sistema económico en el que será necesario ejercer nuestra convivencia. Es tiempo de
reflexión. Es bueno el momento, para que quienes participamos del espíritu universitario expresemos nuestro
pensamiento y planteemos nuestras inquietudes en torno a aquello que hoy preocupa, pero, sobre todo, en torno
a lo que va a preocupar a las próximas generaciones.
No resulta honesto cerrar los ojos y decir que se cree en las certezas, aunque éstas no residan en nuestro mundo.
La incertidumbre puede ser una forma de representar las inestabilidades y a través de ella intentar comprender
el papel que juegan en unas reglas de la naturaleza. Quizás hallemos un universo incierto, pero que responde a

69
unas determinadas normas de conducta, la de los sistemas inciertos, y poder entonces enunciar leyes que incluso
sean formalizables de una manera cierta.
Los sistemas económicos, caracterizados siempre por una tupida red de interconexiones, no escapan,
evidentemente, a estas reflexiones.
La configuración de nuestra existencia se ve asaltada por una sobreinformación difícil de asumir y controlar, y
también por unos cambios profundos en sentidos no predeterminados, que hacen mirar al futuro envuelto en un
velo de nebulosa incertidumbre. Parece llegado el momento del declive de las estabilidades y de las
seguridades.
La economía, quizás la más joven entre las ciencias sociales, aparece de manera tardía y el pensamiento que
gira a su entorno, se estructura inicialmente en base a una matemática mecanicista entre 1880 y 1914 con el
Equilibrio General (Walras, Pareto, Cournot, Elgewort, etc)
Frente a una realidad cuya característica fundamental era la estabilidad en la vida social y en las relaciones
económicas, grupos de estudiosos intentan formalizar los procesos que en ella acontecen.
La matemática del determinismo ha imperado y continúa imperando aún hoy, en muchos ámbitos de la
actividad científica en economía y gestión de empresas. Pero al iniciarse en la sociedad importantes cambios,
que tienen cada vez mayor presencia en el campo económico, se levantan ciertas voces clamando por una nueva
manera de enfocar los problemas y subrayando la insuficiencia de la matemática mecanicista para describir la
nueva sociedad que estaba emergiendo.
La situación actual, caracterizada por unos cambios bruscos e inesperados en direcciones muchas veces
contrapuestas, nos ha llevado, en los últimos años, a replantear de nuevo el empleo de las técnicas normalmente
utilizadas para el tratamiento de una realidad que de tan cambiante se ha convertido en incierta.
En el ámbito de las ciencias económicas, el concepto de decisión constituye uno de los términos más utilizados.
Tanto es así que, para muchos, la economía es la ciencia de la decisión.
En este ambiente, los responsables de las empresas e instituciones deben adoptar unas decisiones con una
repercusión económica y financiera que no se limita al momento en que son tomadas, sino se prolongan, en
muchos casos a lo largo de varios años. Las dificultades de prevención y estimación, consustanciales en todo
ejecutivo, van aumentando cada vez más como consecuencia de un reciente clima de incertidumbre.
Ahora bien, todo cuanto ha sido expuesto, no debe inducir a la falsa creencia de la inutilidad de los modelos
basados en los instrumentos surgidos al amparo de los paradigmas clásicos. Es más, los indudables avances que
en su aplicación se han producido en los últimos años han permitido un perfeccionamiento de los estudios
cuantitativos dirigidos al tratamiento de los fenómenos decisionales, resultando así válidos, aquellos esquemas,
en muchas ocasiones afortunadamente. Sólo cuando no es posible, honestamente, considerar estimaciones
“objetivas”, se debe recurrir a principios y modos de actuación diferentes. Pero en un mundo convulsionado
como el de nuestros días, no parece que la incertidumbre vaya a remitir y únicamente conviviendo con ella
70
resultará fácil la aceptación de nuevas reglas. Cuando la comunidad científica en su inmensa mayoría las hayan
asumido, el nacimiento del nuevo paradigma de la decisión será una realidad.
Teoría de los Subconjuntos Borrosos
La Teoría de los Subconjuntos Borrosos es un paso hacia el acercamiento entre la precisión de la matemática
clásica y la sutil imprecisión real.
El origen de esta teoría se remonta a 1965 con la definición de conjunto borroso realizada por Lofti Zadeh.
En Platón y Aristóteles se encuentra la proposición según la cual el pensamiento se balancea siempre entre lo
que es cierto y lo que es falso.
Desde hace más de 50 años un elevado número de matemáticos se han interesado por las lógicas multivalentes,
entre ellos cabe citar a Rusell, Lukaciewicz, Post, etc., pero es en 1965 cuando Lofti A. Zadeh publica su primer
artículo sobre los “FUZZY SETS”. Hasta 1975 sólo se habían publicado dos libros sobre este tema. Hoy más de
10 000 investigadores: Bellman, Gottwald, Kandel, Negoita, Nguyen, Sugeno, Zadeh, Zhang. Zimmermann, Gil
Aluja, etc, siendo inevitable resaltar la figura de Kaufmann, lamentablemente fallecido en 1994, pero una de las
figuras cumbres dentro de esta teoría.
Procedimientos para aplicar la Matemática Borrosa al Umbral de Rentabilidad;
En el III Congreso del SIGEF, celebrado del 10 al 13 de noviembre en Buenos Aires, Argentina, los profesores
Valentín Navarro Miguel y Máximo Ferrando Bolado, de la Facultad de Ciencias económicas y Empresariales,
de la Universidad de Valencia, España, presentaron un interesante trabajo investigativo sobre “Punto Muerto
Multiproducto en la Incertidumbre”. A ellos los intervalos de confianza, y todos sus operadores, les sirvieron
como instrumento para medir la incertidumbre y mostrar mediante un ejemplo práctico, la dificultad que entraña
el cálculo de un punto muerto multiproducto. Para solucionar la problemática citada, ellos eligieron el programa
informático GAMS (General Algebraic Modeling System) que les permitió mediante un lenguaje de
modelización plantear el ejemplo práctico propuesto mediante un modelo de programación lineal.
En nuestro caso, proponemos una aplicación del Umbral de Rentabilidad, pero usando otros procedimientos,
que aunque tienen puntos de contacto con el trabajo antes mencionado de los profesores españoles, posee a su
vez sus propias particularidades.
Partimos del análisis siguiente:
R.M.C.P. (i) = (Ventas(i) / Ventas Totales) x (1-(P.C.(i) / P.V(i)))
=(Ventas(i) / Ventas Totales) – ((Ventas(i) x P.C.(i)) / Ventas Totales (P.V.(i)))
= ((U(i) x P.V. (i)) / Ventas Totales) –((U(i) x P.V.(i) x P.C.(i) ) / Ventas Totales x P.V.(i))
=((U(i) x P.V.(i)) – (U(i) x P.C.(i) ))/ Ventas Totales
= (U.(i) x (P.V.(i) – P.C.(i)))/  (U.(i) x P.V.(i))
Donde:

71
R.M.C.P.(i) = Razón del Margen de Contribución Ponderado del producto i.
Ventas(i) = Ingresos totales obtenidos por las ventas del producto i.
Ventas Totales = Ingresos totales obtenidos por las ventas de todos los productos.
P.C.(i) = Precio de costo del producto i.
P.V.(i) = Precio de venta del producto i.
(1-(P.C.(i) / P.V.(i))) = Razón del Margen de Contribución del producto i.
U.(i) = Unidades vendidas del producto i.
Una vez llegado a la fórmula de la R.M.C.P.(i), definimos como elementos borrosos a los siguientes:
P.C,(i) ; U(i) ; P.V.(i)
A partir de esta definición llegamos a la fórmula para determinar el Punto de Equilibrio según los
procedimientos que hemos propuesto anteriormente:
P.E.(j) = C.F.(j) /  [(U(i) x (P.V.(i) – P.C.(i)) /  (U(i) x P.V.(i))] + O.C.V(j) – O.I.(j)
Donde:
P.E (J) = Punto de Equilibrio del Punto de venta J.
C.F. = Costo Fijo Directo del Punto de Equilibrio J. (considerado como otro elemento borroso)
O.C.V. (J) = Otros Costos Variables del Punto de Venta J
O.I (J) = Otros Ingresos del Punto de venta J.
En el caso de los otros costos variables del punto de venta J, nos referimos a aquellos que son directos con el
punto, pero indirectos con los productos. Lo mismo ocurre con los otros ingresos del punto de venta J.
Tanto O.C.V(J) como O.I(J) son considerados también elementos borrosos.
Según este análisis, a nivel de todo el hotel el Punto de Equilibrio quedaría así:
P.E(h) =  (P.E(j)) + O.C(h) – O.I(h)
Donde:
P.E(h) = Punto de Equilibrio a nivel de todo el hotel.
O.C(h) = Otros Costos (fijos variables) a nivel de todo el hotel (indirectos para los puntos de venta)
O.I(h) = Otros Ingresos a nivel de todo el hotel (indirectos para los puntos de venta).
Luego de estas definiciones estamos en la posibilidad de trabajar con triángulos borrosos para los ocho
elementos definidos como borrosos.
La expresión de los valores borrosos mínimos, medios y máximos para U(i), O.C.V y O.I quedarían así:
[R(p.c.i) , M(p.c.i) , S(p.c.i)] para P.C.(i);
[R(u.i) , M(u.i) , S(u.i)] para U(i) ;
[R(p.v.i) , M(p.v.i) , S(p.v.i)] para P.V.(i);
[R(o.c.vj) , M9o.c.vj) , S(o.c.v.j)] para O.C.V.(j);
72
[R(o.i.j) , M(o.i.j) , S(o.i.j)] para O.I(j);
[R(c.f.j) , M(c.f.j) , S(c.f.j)] para C.F.(j);
[R(o.c.h) , M(o.c.h) , S(o..c,.h)] para O.C.(h) y
[R(o.i.h) , M(o.i.h) , S(o.i..h)] para O.I.(h).
Donde:
R = Valor borroso mínimo esperado.
M = Valor borroso medio esperado.
S = Valor borroso máximo esperado.
De esta forma la representación gráfica de los diferentes triángulos borrosos puede quedar así:

1
k 1
k

0 R x M y S Ui
0 R x M y S P.V i

1
k 1
k

0 R x M y S
O.C.V j 0 R x M y S O.I j

1 1
k k
1 1
k k
0 R x M y S P.C.i 0 R x M y S
O.C.h

0 R x M y S O.I.h 0 R x M y S C.F.j

Donde:
[x, y] = Intervalo de confianza con un nivel de posibilidad K.
K = Nivel de posibilidad de un intervalo de confianza.
73
Partiendo del análisis de las propiedades de los triángulos, podemos arribar a las siguientes ecuaciones para
determinar los valores de X y de Y.
X = R + K (M-R)
Y = S - K (S-M)
Por lo tanto, el intervalo de confianza [R,S] evaluado en  para cada uno de nuestros elementos borrosos,
quedaría de la siguiente forma:
[Ru,, Su](i) para las unidades vendidas del producto i.
[R.p.v, S.p.v] (i) para el precio de venta del producto i.
[R.o.c.v, S.o.c.v](j) para otros costos variables del punto de venta j.
[R.o.i, S.o.i](j) para otros ingresos del punto de venta j.
[R.p.c , S.p.c](i) para el precio de costo del producto i.
[R o.c , S o.c](h) para otros costos a nivel de hotel.
[R o.i, S.o.i](h) para otros ingresos a nivel de hotel.
[R.c.f , S c.f](j) para los costos fijos del punto de venta j.
La fórmula para la determinación del Punto de Equilibrio Borroso Multiproducto (P.E.B.M) queda expresada de
la siguiente manera para los diferentes puntos de ventas:
P.E.B.M.(j) = [[R c.f., S c.f.](j) /  ([R u , S u](i) x ([R p.v. , S p.v. ](i) – [R p.v. , S p.c.](i)) /
([ ([R u , S u](i) x [R p.v. , S p.v.](i))]+ [R o.c.v. , S o.c.v.](j) – [R o.i. , S o.i.](j)
Mientras que la fórmula para determinación del Punto de Equilibrio Borroso Multiproducto a nivel de todo el
hotel, queda expresada así:
P.E.B.M.(h) =  ([R p.e,b.m,, S p.e.b.m.](j) ) + [R o.c , S o.c ](h) – [R o.i , S o.i](h)
 Desarrollo de un ejemplo hipotético.
Teniendo en cuenta que la información necesaria para aplicar nuestro procedimiento, trabajando con números
triangulares borrosos, no se dispone en la realidad de nuestras entidades y hoteles, quienes generalmente no
trabajan con presupuestos flexibles, desarrollaremos a continuación el procedimiento que proponemos a través
de un ejemplo hipotético, que nos permitirá demostrar en la práctica los resultados que se obtendrán.
Un hotel con la siguiente información para el mes de enero de 1998.
Punto de Venta: Restaurante:
PRODUCTOS PRECIO DE UNIDADES PRECIO DE
VENTA COSTO
A $0.80 - $1.00 - $1.20 80-100-120 $0.45 - $0.60 - $0.70
B $1.00 - $1.50 - $1.80 70 – 80 – 90 $0.55 - $0.70 - $0.80
C $2.00 - $3.00 - $4.00 40 – 45 – 50 $1.10 - $1.30 - $1.50
D $4.50 - $5.00 - $5.50 50 – 55 – 60 $2.80 - $3.00 - $3.20
74
E $1.80- - $2.00 - $2.30 120 – 150 – 180 $0.70 - $0.80 - $0.90

Otros Costos Variables : $600 - $700 - $800

Otros Ingresos: $850 - $1000 - $1100
Costos Fijos : $7000 - $8000 - $9000
Punto de Venta: Alojamiento
Costos Fijos: $17500 - $20 000 - $22 500
TIPO DE PRECIO DE COSTO % DE
HABITACIONES VENTA PROM. VARIABLE OCUPACION
Sencillas $90 - $100 - $120 $30 - $40 - $50 70% - 80% - 90%
Dobles $120 - $130 - $150 $40 - $50 - $60 10% - 20% - 30%

Total de habitaciones: 100

A nivel de todo el hotel:
Otros costos : $3 500 - $4 000 - $4 500
Otros Ingresos: $5 000 - $5 500 - $6 000
A partir de esta información se comienza a procesar datos:
-------------- Producto #1---------------///////////////////Restaurante//////////////////////////
U P.V. P.C. O.C.V. O.I. C.F.
 X Y X Y X Y X Y X Y X Y
0 80 120 0.80 1.20 0.45 0.70 600 800 850 1 100 7 000 9 000
0.1 82 118 0.82 1.18 0.465 0.69 610 790 865 1 090 7 100 8 900
0.2 84 116 0.84 1.16 0.48 0.68 620 780 880 1 080 7 200 8 800
0.3 86 114 0.86 1.14 0.495 0.67 630 770 8.95 1 070 7 300 8 700
0.4 88 112 0.88 1.12 0.51 0.66 640 760 910 1 060 7 400 8 600
0.5 90 110 0.90 1.10 0.525 0.65 650 750 925 1 050 7 500 8 500
0.6 92 108 0.92 1.08 0.54 0.64 660 740 940 1 040 7 600 8 400
0.7 94 106 0.94 1.06 0.555 0.63 670 730 955 1 030 7 700 8 300
0.8 96 104 0.96 1.04 0.57 0.62 680 720 970 1 020 7 800 8 200
0.9 98 102 0.98 1.02 0.585 0.61 690 710 985 1 010 7 900 8 100
1 100 100 1.00 1.00 0.60 0.60 700 700 1 000 1 000 8 000 8 000

PRODUCTO # 2 PRODUCTO #3
U P.V. U P.V.
P.C. P.C.
 X Y X Y X Y X Y X Y X Y
0 70 90 1.00 1.80 0.55 0.80 40 50 2.00 4.00 1.10 1.50
0.1 71 89 1.05 1.77 0.565 0.79 40.5 49.5 2.10 3.90 1.12 1.48
0.2 72 88 1.10 1.74 0.58 0.78 41 49 2.20 3.80 1.14 1.48
0.3 73 87 1.15 1.71 0.595 0.77 41.5 48.5 2.30 3.70 1.16 1.44

75
PRODUCTO # 2 PRODUCTO #3
U P.V. U P.V.
P.C. P.C.
0.4 74 86 1.20 1.68 0.61 0.76 42 48 2.40 3.60 1.18 1.42
0.5 75 85 1.25 1.65 0.625 0.75 42.5 47.5 2.50 3.50 1.20 1.40
0.6 76 84 1.30 1.62 0.64 0.74 43 47 2.60 3.40 1.22 1.38
0.7 77 83 1.35 1.59 0.655 0.73 43.5 46.5 2.70 3.30 1.24 1.36
0.8 78 82 1.40 1.56 0.67 0.72 44 46 2.80 3.20 1.26 1.34
0.9 79 81 1.45 1.53 0.685 0.71 44.5 65.5 2.90 3.10 1.28 1.32
1 80 80 1.50 1.50 0.70 0.70 45 45 3.00 3.00 1.30 1.30

PRODUCTO # 4 PRODUCTO # 5
U P.V. U P.V.
P.C. P.C.
 X Y X Y X Y X Y X Y X Y
0 50 60 4.50 5.50 2.80 3.20 120 180 1.80 2.30 0.70 0.90
0.1 50.5 59.5 4.55 5.45 2.82 3.18 123 177 1.82 2.27 0.71 0.89
0.2 51 59 4.60 5.40 2.84 3.16 126 174 1.84 2.24 0.72 0.88
0.3 51.5 58.5 4.65 5.35 2.86 3.14 129 171 1.86 2.21 0,73 0,87
04 52 58 4.70 5.30 2.88 3.12 132 168 1.88 2.18 0.74 0.86
05 52.5 57.5 4.75 5.25 2.90 3.10 135 165 1.90 2.15 0.75 0.85
06 53 57 4.80 5.20 2.92 3.08 138 162 1.92 2.12 0.76 0.84
0.7 53.5 56.5 4.85 5.15 2.94 3.06 141 159 1.94 2.09 0.77 0.83
0.8 54 56 4.90 5.10 2.96 3.04 144 156 1.96 2.06 0.78 0.82
0.9 54.5 55.5 4.95 5.05 2.98 3.02 147 153 1.98 2.03 0.79 0.81
1 55 55 5.00 5.00 3.00 3.00 150 150 2.00 2.00 0.80 0.80

Para resumir los cálculos necesarios para determinar el P.E.B.M. del Punto de Venta Restaurante, trabajaremos
con una tabla en la que la numeración de sus columnas significa lo siguiente:
Columna 1: Nombre del Producto.
Columna 2: Extremo del intervalo de confianza utilizado [x ó y]
Columna 3: Nivel de posibilidad del intervalo de confianza ( k)
Columna 4: [Ru , Su](i)
Columna 5: [R p.v , S p.v](i)
Columna 6: [R.p.c , S p.c](i)
Columna 7: Columna 4 x (columna 5 – columna 6)
Columna 8: ([Ru , Su](i) x [R p.v , S p.v](i) )(j)
Columna 9: [R c.f , S c.f](i)
Columna 10: Columna 7÷ columna 8.

76
Para k = 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A X 0 80 0.80 0.45 28 655 7 000 0.0427
B X 0 70 1.00 0.55 31.5 655 7 000 0.0481
C X 0 40 2.00 1.10 36 655 7 000 0.0550
D X 0 50 4.50 2.80 85 655 7 000 0.1298
E X 0 120 1.80 0.70 132 655 7 000 0.2015
A Y 0 120 1.20 0.70 60 1 250 9 000 0.0480
B Y 0 90 1.80 0.80 90 1 250 9 000 0.0720
C Y 0 50 4.00 1.50 125 1 250 9 000 0.1000
D Y 0 60 5.50 3.20 138 1 250 9 000 0.1104
E Y 0 180 2.30 0.90 252 1 250 9 000 0.2016

Luego de estos cálculos podemos confeccionar la siguiente tabla, en la cual las nuevas columnas significan lo
siguiente:
Columna 11:  de la columna 10 para x ó y.
Columna 12: Columna 9 ÷ columna 11.
Columna 13: [R.o.c.v , S o.c.v](j)
Columna 14: [R o.i , S.o.i](j)
Columna 15: Columna 12 + Columna 13 – Columna 14
2 9 11 12 13 14 15
X 7 000 0.4771 14 672 600 850 14 422
Y 9 000 0.5320 16 917 800 1 100 16 617

Como se puede apreciar el Punto de Equilibrio Borroso Multiproducto para el punto de venta Restaurante, con
un nivel de posibilidad k = 0 se expresa en el intervalo de confianza [14 422, 16 617], es decir, dicho punto de
venta estará en equilibrio si logra obtener ingresos entre $14 422 y $16 617.
Veamos ahora como quedan los resultados para el nivel de posibilidad k=0.1 :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A X 0.1 82 0.82 0.65 29.11 680.47 7 100 0.0428
B X 0.1 71 1.05 0.565 34.435 680.47 7 100 0.0506
C X 0.1 40.5 2.10 1.12 39.69 680.47 7 100 0.0583
D X 0.1 50.5 4.55 2.82 87.365 680.47 7 100 0.1284
E X 0.1 123 1.82 0.71 136.53 680.47 7 100 0.2006
A Y 0.1 118 1.18 0.69 57.82 1215.8 8 900 0.0475
B Y 0.1 89 1.77 0.79 87.22 1215.8 8 900 0.0717
C Y 0.1 49.5 3.90 1.48 119.79 1215.8 8 900 0.0985
77
D Y 0.1 59.5 5.45 3.18 135.06 1215.8 8 900 0.1111
E Y 0.1 177 2.27 0.89 244.26 1215.8 8 900 0.2009

2 9 11 12 13 14 15
X 7 100 0.4807 14 770 610 865 14 515
Y 8 900 0.5297 16 802 790 1 090 16 502

Se puede observar que al incrementarse el nivel de posibilidad de 0 a 0.1, el intervalo de confianza se reduce,
quedando ahora en [14 515, 16 502].
El análisis será similar para los otros niveles de posibilidades.
De esta forma ya tenemos calculado el P.E.B.M. para todos los niveles de posibilidades, dentro del punto de
venta Restaurante, por lo que ahora haremos un resumen de los intervalos de confianza de los puntos de
equilibrio para cada nivel de posibilidad.
 INTERVALOS DE
CONFIANZA
0  14422,16617 
0.1 [ 14515,16502]
0.2 [ 14610,16382]
0.3 [ 14709,16268]
0.4 [ 14817,16156]
0.5 [ 14926,16043]
0.6 [ 15039,15938]
0.7 [ 15158,15829]
0.8 [ 15273,15722]
0.9 [ 15467,15526]
1 [ 15516,15516]

Es importante comparar estos resultados con el que se obtendría calculando el Punto de Equilibrio por nuestro
procedimiento propuesto, pero sin adentrarnos en la matemática borrosa. Veamos los cálculos:
PROD. P.V. C.VAR. R.M.C. U ING. P.ESP. R.M.C.P.
A $1.00 $0.60 0.40 100 $100 0.1075 0.0430
B 1.50 0.70 0.53 80 120 0.1290 0.0684
C 3.00 1.30 0.57 45 135 0.1452 0.0827
D 5.00 3.00 0.40 55 275 0.2957 0.1182
E 2.00 0.80 0.60 150 300 0.3226 0.1935
Total $930 1.00 0.5058

Punto de Equilibrio = (C.F./R.M.C.P.P.) + O.C. – O.I.

= (8 000/0.5058) + 700 – 1 000 = 15 516
El valor obtenido es similar al alcanzado para el nivel de posibilidad 1.

78
En nuestro procedimiento para determinar el Umbral de Rentabilidad en instalaciones hoteleras, proponemos
una forma de cálculo diferente para el punto de venta Alojamiento, por sus peculiaridades. En este sentido
coincidimos totalmente con el profesor español Oriol Amat Salas, quien en su libro de texto “Contabilidad y
finanzas de hoteles” (Edit. EADA, Barcelona 1992) propone un procedimiento similar.
Como el procedimiento para la actividad de Alojamiento ya ha sido expuesto anteriormente, nos limitamos aquí
a proponer el procedimiento de la aplicación de la matemática borrosa a dichos cálculos, aplicando el mismo al
ejemplo que venimos desarrollando.
Comenzamos por el análisis del margen de contribución que hacemos para las habitaciones.
M.C.(i) = P.V.P.(i) – C.V.(i)
M.C.P.)i) = M.C(i) x P. Esp. O.(i)
M.C.P.P.(a) =  (M.C.P.(i))
Donde:
P. Esp. O.(i) = Peso específico en el porciento de ocupación del tipo de habitación i.
M.C(i) = Margen de contribución del tipo de habitación i.
P.V.P.(i) = Precio de venta promedio por día del tipo de habitación i.
C.V.(i) = Costos variables directamente asignables por días para el tipo de habitación i.
M.C.P.(i) = Margen de contribución ponderado del tipo de habitación i.
M.C.P.P.(a) = Margen de contribución ponderado promedio de la actividad de alojamiento.
Entonces el cálculo del Punto de Equilibrio queda:
P.E.(a) = (C.F.(a) / M.C.P.P.(a) )
Donde:
P.E.(a) = Punto de Equilibrio de la actividad de alojamiento.
C.F.(a) = Costos fijos directos de la actividad de alojamiento.
De esta forma el Umbral de Rentabilidad nos queda expresado en habitaciones por meses (si asociamos los
costos fijos directos a cada mes) o en habitaciones por año (si expresamos los costos fijos directos a nivel anual)
; por lo que dividiríamos dicho resultado entre 30 días o 365 días, según sea el caso, para que el punto muerto
quede expresado en habitaciones/días.
Posteriormente este resultado se puede multiplicar por P. Esp. O. (i) y queda el punto de equilibrio desglosado
por tipos de habitaciones (sencilla, doble, suite, etc.) .Finalmente este resultado se multiplica por los P.V. (i) y el
resultado queda expresado en valor, siendo homogéneo con el del resto de los puntos de venta del hotel.
Los elementos aquí borrosos pueden ser: M.C.(i); M.C.P.(i); M.C.P.P.(a) ; P.V.P.(i); C.V.(i); P.Esp. O.(i) y C.F.(a), por
lo que al aplicar los procedimientos de la matemática borrosa quedaría:
[R.p.e(a) , S.p.e.(a)] = [R.c.f.(a),Sc.f.(a)]/[Rm.c.p.p.(a),Sm.c.p.p.(a)]

79
Donde:
[Rm.c.p.p.(a),Sm.c.p.p.(a)]=([Rm.c.p.(i),Sm.c.p.(i)])
y:
([Rm.c.p.(i),Sm.c.p.(i)])=([Rm.c.(i),Sm.c.(i)]) x [Rp.esp.o.(i),Sp.esp.o.(i)])
Donde:
[Rm.c.(i),Sm.c.(i)]=[Rp.v.p.(i0,Sp.v.p.(i)] -[Rc.v.(i),Sc.v.(i)]
Por lo tanto, para la solución del ejemplo que venimos desarrollando, confeccionamos las siguientes tablas :
Habit P.V. P.V. C.V. C.V. M.C. M.C. P.Esp. P.Esp. M.C.P M.C.P
.Senc. (i) (i) (i) (i) (i) (i) O. (i) O. (i) . (i) . (i)
 X Y X Y X Y X Y X Y
0 90 120 30 50 60 70 0.70 0.90 42 63
0.1 91 118 31 49 60 69 0.71 0.89 42.6 61.41
0.2 92 116 32 48 60 68 0.72 0.88 43.2 59.84
0.3 93 114 33 47 60 67 0.73 0.87 43.8 58.29
0.4 94 112 34 46 60 66 0.74 0.86 44.4 56.76
0.5 95 110 35 45 60 65 0.75 0.85 45 55.25
0.6 96 108 36 44 60 64 0.76 0.84 45.6 53.76
0.7 97 106 37 43 60 63 0.77 0.83 46.2 52.29
0.8 98 104 38 42 60 62 0.78 0.82 46.8 50.84
0.9 99 102 39 41 60 61 0.79 0.81 47.4 49.41
1 100 100 40 40 60 60 0.80 0.80 48 48

Habit P.V. P.V. C.V. C.V. M.C. M.C. P.Esp. P.Esp. M.C.P M.C.P
.Dobl (i) (i) (i) (i) (i) (i) O.(i) O.(i) .(i) .(i)
e
 X Y X Y X Y X Y X Y
0 120 150 40 60 80 90 0.10 0.30 8 27
0.1 121 148 41 59 80 89 0.11 0.29 8.8 25.81
0.2 122 146 42 58 80 88 0.12 0.28 9.6 24.64
0.3 123 144 43 57 80 87 0.13 0.27 10.4 23.49
0.4 124 142 44 56 80 86 0.14 0.26 11.2 22.36
0.5 125 140 45 55 80 85 0.15 0.25 12 21.25
0.6 126 138 46 54 80 84 0.16 0.24 12.8 20.16
0.7 127 136 47 53 80 83 0.17 0.23 13.6 19.09
0.8 128 134 48 52 80 82 0.18 0.22 14.4 18.04
0.9 129 132 49 51 80 81 0.19 0.21 15.2 17.01
1 130 130 50 50 80 80 0.20 0.20 16 16

 C.F.(a) C.F.(a) M.C.P.P.(a) M.C.P.P.(a) P.E.(a) P.E.(a)

X Y X Y Hab./ Mes Hab./ Día
0 17500 22500 50 90 [250,350] [8,12]
0.1 17750 22250 51.4 87.4 [257,345] [9,12]

80
0.2 18000 22000 52.8 84.8 [259,341] [9,11]
0.3 18250 21750 54.2 82.2 [264,337] [9,11]
0.4 18500 21500 55.6 79.6 [270,333] [9,11]
0.5 18750 21250 57 77 [276,329] [9,11]
0.6 19000 21000 58.4 74.4 [282,325] [9,11]
0.7 19250 20750 59.8 71.8 [289,322] [10,11]
0.8 19500 20500 61.2 69.2 [296,318] [10,11]
0.9 19750 20250 62.6 66.6 [304,315] [10,11]
1 20000 20000 64 64 [312,312] [10,10]

Habitación  P.E.(a)(hab./día) Ing.mensual/ha P.E.(a) $

b
Sencilla 0 [6,11] [2700,3600] [16200,39600]
0.1 [6,11] 2730,3540] [16380,38940]
0.2 [6,10] [2760,3480] [16560,34800]
0.3 [7,10] [2790,3420] [19530,34200]
0.4 [7, 9 ] [2820,3360] [19740,30240]
0.5 [7, 9 ] [2850,3300] [19950,29700]
0.6 [7, 9 ] [2880,3240] [20160,29160]
0.7 [8, 9 ] [2910,3180] [23280,28620]
0.8 [8, 9 ] [2940,3120] [23520,28080]
0.9 [8, 9 ] [2970,3060] [23760,27540]
1 [8, 8 ] [3000,3000] [24000,24000]
Doble 0 [1, 4 ] [3600,4500] [3600,18000]
0.1 [1, 3 ] [3630,4440] [3630,13320]
0.2 [1, 3 ] [3660,4380] [3660,13140]
0.3 [1, 3 ] [3690,4320] [3690,12960]
0.4 [1, 3 ] [3720,4260] [3720,12780]
0.5 [1, 3 ] [3750,4200] [3750,12600]
0.6 [1, 3 ] [3780,4140] [3780,12420]
0.7 [2, 3 ] [3810,4080] [7620,12240]
0.8 [2, 2 ] [3840,4020] [7680,8040]
0.9 [2, 2 ] [3870,3960] [7740,7920]
1 [2, 2 ] [3900,3900] [7800,7800]

Ahora sumaremos los valores del P.E.(a) expresados monetariamente de cada tipo de habitación, para obtener los
valores correspondientes a toda la actividad de alojamiento.
 P.E.(a) $
0 [19800,57600]
0.1 [20010,52260]
0.2 [20220,47940]
0.3 [23220,47160]
0.4 [23460,43020]
0.5 [23700,42300]

81
0.6 [23940,41580]
0.7 [30900,40860]
0.8 [31200,36120]
0.9 [31500,35460]
1 [31800,31800]

El siguiente cálculo permite comprobar que para =1, el resultado coincide con nuestro procedimiento sin tener
aplicada la matemática borrosa.
Habitación P.Venta P. C.Variable M.Contribución. P.Esp.O. M.C.Ponderado. C.Fijos
Sencillas $100 $40 $60 0.80 48 -
Dobles $130 $50 $80 0.20 16 -
Total 1.00 64 $20000

P.E.(mes)=C.F. / M.C.P.P.=20000/64=312.5 habitaciones por mes

P.E.(día)=312.5 / 30días=10 habitaciones por día
P.E.(habitaciones) Ingreso P.E. ($)
mensual/habitación
Habitaciones Sencillas 8 $100 x 30 = $3000 $ 24000
Habitaciones Dobles 2 $ 130 x 30 = $3900 $ 7800
Total 10 $ 31800

Ahora sólo nos resta el cálculo del Umbral de Rentabilidad para todo el hotel.
[Rp.e.(h),Sp.e.(h).]=([Rp.e.(a),Sp.e.(a)]+[Rp.e.(j),Sp.e.(j)])+[Ro.c.(h),So.c.(h)]
-[Ro.i.(h),So.i.(h)]
Realizamos los cálculos auxiliándonos de la siguiente tabla:
 [Rp.e.(a), [Rp.e.(i), [Ro.c.(h), [Ro.i.(h), [Rp.e.(h),
Sp.e.(a)] Sp.e.(i)] So.c.(h)] So.i.(h)] Sp.e.(h)]
0 [19800,57600] [14422,16617] [3500,4500] [5000,6000] [31722,73717]
0.1 [20010,52260] [14515,16502] [3550,4450] [5050,5950] [32125,68162]
0.2 [20220,47940] [14610,16382] [3600,4400] [5100,5900] [32330,63622]
0.3 [23220,47160] [14709,16268] [3650,4350] [5150,5850] [35729,62628]
0.4 [23460,43020] [14817,16156] [3700,4300] [5200,5800] [36177,58276]
0.5 [23700,42300] [14926,16043] [3750,4250] [5250,5750] [36626,57343]
0.6 [23940,41580] [15039,15938] [3800,4200] [5300,5700] [37079,56418]
0.7 [30900,40860] [15158,15829] [3850,4150] [5350,5650] [44258,55489]
0.8 [31200,36120] [15273,15722] [3900,4100] [5400,5600] [44773,50542]
0.9 [31500,35460] [15467,15526] [3950,4050] [5450,5550] [45367,49586]
1 [31800,31800] [15516,15516] [4000,4000] [5500,5500] [45816,45816]

Ahora haremos el cálculo del Umbral de Rentabilidad para todo el hotel sin la aplicación de la matemática
borrosa para demostrar su igualdad con los resultados obtenidos para =1.
82
P.E.(h)=(P.E.(a)+P.E.(j))+O.C.(h)-O.I.(h)
P.E.(h)=(31800+15516)+4000-5500=$45816
Hemos demostrado la forma de aplicar la matemática borrosa a nuestro procedimiento propuesto para
determinar el Umbral de Rentabilidad.

CONCLUSIONES
La construcción de modelos económicos formales basados en datos ciertos ya no son aplicables en nuestros
días, mientras que los modelos basados en técnicas probabilísticas dejan de ser operativos en muchas ocasiones,
por necesitar de series históricas de fenómenos económicos, que posiblemente ya no tengan sentido en el futuro.
El análisis de las relaciones Costo-Volumen-Utilidad, desempeñan un importante papel en el proceso de toma de
decisiones y muy en especial la técnica del Umbral de Rentabilidad, eficaz herramienta económica para la
gerencia. En presencia de multiproductos el Punto de Equilibrio puede calcularse ponderando el peso
específico en las ventas de cada producto con su razón del margen de contribución, asignándole a cada área de
responsabilidad sólo los costos directos, dejando los indirectos para el análisis en el ámbito empresarial.

Para la determinación del Umbral de Rentabilidad se requiere utilizar una base de datos que proviene de los
presupuestos, y los llamados presupuestos flexibles permiten trabajar con números borrosos triangulares que
ayudan a formalizar de manera muy fidedigna gran cantidad de situaciones de la empresa en la que se estiman
magnitudes localizadas en el futuro.

Clase # 5:
Contenido: Evaluación Parcial # 1.

Clase # 6:
Contenido: La Técnica de Isocosto dentro de las Relaciones Costo-Volumen-Utilidad.

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Comprenda las principales características del proceso de toma de decisiones.
 Sean capaces de aplicar e interpretar la Técnica de Isocosto.

83
6.1 Conceptualización teórica del proceso de toma de decisiones

Conceptos básicos en el proceso de toma de decisiones

La gestión económica empresarial tiene como característica principal la transformación sistemática de la

información en acción, lo que representa un proceso de cambios denominado toma de decisiones.

Esencialmente la decisión es el conjunto de acciones que se realizan en un lugar y un momento determinado,

basados en diversas informaciones. Este proceso continuo de conversión está basado en retroalimentaciones en
las cuales las informaciones constituyen input para la toma de decisiones, que le permiten crear y controlar
diversas acciones que engendrarán nuevas informaciones, por lo que la toma de decisiones constituye un
proceso continuo a partir de flujos informativos desarrollados dentro del sistema empresarial.

La toma de decisiones es aparentemente sencilla, es algo cotidiano y natural que hacemos diariamente de forma
casi inconsciente. Pudiéramos hablar del hombre como un “homo decisional”, ya que tomamos
aproximadamente entre seis mil y ocho mil decisiones diarias.

Los directivos y personas en general deben ser capaces de adquirir habilidades para tomar constantemente
decisiones, pues éstas tienen repercusión en mayor o menor medida en la eficacia y en la eficiencia empresarial.

Es oportuno hacer una distinción entre problemas económicos y problemas tecnológicos, pues sólo deben ser
considerados como estrictamente económicos aquellos relacionados con multicriterios en las decisiones de
asignación de recursos, mientras que los que tienen en cuenta un único criterio, o sea, los problemas
tecnológicos, no se deben considerar propiamente decisionales, pues no poseen las características de la elección,
estrictamente hablando. Los verdaderos problemas decisionales están presentes cuando se utilizan multicriterios
en la determinación óptima. Cuando se quiere adquirir cerveza para un restaurante y se elige en el mercado a la
más barata, no se está en un proceso de elección propiamente dicho, sino en un sencillo problema tecnológico,
que requiere un elemental procedimiento de búsqueda para su solución.

La toma de decisiones constituye esencialmente la elección de una de las posibles alternativas de solución a un
problema concreto, lo cual requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se busque la
información interna y externa que se requiera. Posteriormente la decisión debe convertirse en una acción
concreta.

El proceso decisorio se puede resumir en seis etapas fundamentales (algunos autores como Charles Horngren
(1994) mencionan siete, o como Eduardo Bueno (1991) mencionan cinco, pero en esencia tienen el mismo
contenido):

84
1. Definición del problema: Para definir el problema se requiere tener un adecuado conocimiento del entorno
empresarial, así como una cabal comprensión de los objetivos a alcanzar. En esta etapa se necesita un
minucioso análisis de la realidad empresarial y de sus manifestaciones externas.

2. Análisis de la información: Se debe analizar el flujo informativo interno de la empresa, pero además son de
gran valor en muchos casos los datos externos del entorno empresarial, combinando informaciones precisas
y cuantificadas, con otras informaciones provenientes de organismos e instituciones con la experiencia
acumulada a través del tiempo.

3. Análisis de soluciones alternativas: En esta importante etapa, el decisor buscar soluciones alternativas al
problema definido previamente, a través de la formulación de diversas hipótesis lógicas que posibilitan
explicaciones al problema planteado. Aquí se hacen representaciones simplificadas de la realidad, que
constituyen modelos que muestran la relación causa-efecto dentro del problema planteado, constituyendo
respuestas previsibles a una alternativa de solución determinada.

4. Selección de la decisión: Las posibles alternativas analizadas en la etapa anterior, deben ser evaluadas y en
función del objetivo previamente definido, se selecciona aquella alternativa que se revele más adecuada.

5. Implantación de la estrategia seleccionada: La quinta etapa del proceso de toma de decisiones es la

ejecución o puesta en práctica de la alternativa elegida. Esta implantación pudiera conllevar a cambios en
las estructuras organizativas, cambios en las mezclas de productos, variaciones en los precios de venta,
cambios de proveedores, etc.

6. Evaluación de la decisión tomada a través de retroalimentación: Permite proveer a la gerencia de los medios
para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema.

Según Paul E. Moody (1991) el circuito de la toma de decisiones se puede representar de la siguiente forma:

Estar consciente de Reconocer el Analizar las

un problema o problema y su posibles
. acción definición alternativas y sus
consecuencias

Proporcionar Implementar la Seleccionar la

retroalimentación decisión solución.

85
Este circuito puede desarrollarse más rápido en unos casos que en otros, en dependencia del caso concreto de
que se trate y se relaciona de una u otra forma con los distintos niveles jerárquicos de la actividad empresarial.

De acuerdo con la teoría clásica sobre las decisiones, éstas deben ser asignadas al nivel competente más bajo
dentro de la estructura organizacional, pues mientras más cerca del problema se encuentre quien toma la
decisión, más rápidamente se solucionará éste.

De acuerdo con Peter Drucker (1967) existen cinco elementos fundamentales del proceso de decisión:

1) Comprensión clara de que el problema es genérico y sólo puede solucionarse a través de una decisión que
establezca una regla.

2) Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.

3) Obtención de una solución “correcta”, es decir, una solución que satisfaga plenamente las especificidades
antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable.

4) La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.

5) La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los
acontecimientos.

Estos elementos están estrechamente vinculados entre sí, por lo que al no ser efectivo alguno de ellos, el
proceso decisorio carecerá de efectividad, lo cual tarde o temprano saldrá a relucir dentro de la realidad
empresarial, asociado casi siempre a un impacto económico determinado; aunque pudiera tener además
impactos sociales, políticos, estéticos, teóricos, religiosos, etc.

Algunas decisiones no tienen una gran repercusión económica dentro de la economía empresarial, pero otras
pueden poner en juego el futuro de la empresa. Para evaluar la importancia de una decisión, se deben tener en
cuenta diferentes factores, como por ejemplo:

1. Impacto humano: La inmensa mayoría de las decisiones impactan de una forma u otra en las personas. En el
ámbito empresarial pudiéramos poner como ejemplos el incremento o la reducción salarial, el cierre temporal o
definitivo de una planta o de un punto de venta dentro del negocio, la distribución o no de dividendos, etc. La
gerencia debe siempre valorar el impacto humano de sus decisiones, pues los recursos más valiosos con que
cuenta son precisamente los recursos humanos.

2. Impacto en el tiempo: Generalmente son más importantes aquellas decisiones cuyos resultados perdurarán
largo tiempo. Evidentemente es menos importante una decisión enmarcada en un corto período, como por
ejemplo, hacer una rebaja en los precios de algunos productos por la celebración de las navidades, que otras
decisiones cuyo impacto se prolongará en el tiempo por varios meses o años, por ejemplo, ampliar los activos

86
fijos tangibles mediante la compra de una maquinaria para una industria o la construcción de nuevas
habitaciones para un hotel.

3. Flexibilidad de los planes: En ocasiones las decisiones están enmarcadas dentro de patrones rígidos que
siguen un plan único, mientras que en otras ocasiones nos enfrentamos ante planes flexibles que posibilitan
valorar diferentes alternativas. En presencia de un plan rígido, las decisiones equivocadas pueden ser fatales, al
no contar con cursos de acción alternativos.

4. Vinculación con los objetivos trazados: En la misma medida en que una decisión se identifique con los
objetivos trazados por la gerencia empresarial, mayor importancia tendrá la misma. Hay decisiones que de ser
acertadas garantizan el cumplimiento de determinados objetivos, mientras que su desacierto puede conllevar al
fracaso en el alcance de los objetivos.

5. Cuantificación económica: Normalmente mientras mayor importe económico esté puesto en juego, más
importante será la decisión tomada. Por ejemplo, no es lo mismo decidir comprar un sistema completo de
dispensadores para vender los jugos y bebidas dentro de un hotel sustituyendo a los productos enlatados (que
pudiera implicar una inversión de considerable envergadura monetaria), que decidir el nombre que tendrá un
nuevo punto de venta que se inaugure.

El personal encargado de tomar las decisiones, además de hacerlo correctamente, deberá hacerlo de forma
oportuna y minimizando los costos.

En el libro “Toma de Decisiones Gerenciales”, Paul E. Moody (1991) muestra el siguiente gráfico que
representa a las curvas de costo-beneficio-tiempo dentro del proceso de toma de decisiones:

Beneficio de
más
Aumento de información
Costo-Beneficio
Area de pérdida

Area de ganancia

Costo de recolección de
información

Tiempo

87
Como se puede apreciar, si bien es importante poseer bastante información que posibilite tomar una acertada
decisión que reporte un beneficio, también debe tenerse en cuenta que obtener dicha información implica un
costo (hardware, software, bibliografía, correo electrónico, internet, etc.), por lo que en determinado momento
del tiempo, los costos de recolectar las informaciones pueden ser mayores que los beneficios que reportan las
mismas, por lo que podría caerse en un área de pérdidas en este sentido. De ahí la importancia de lograr un
balance cuando se recolecta la información y no sobresaturarse de ella sin una contraparte económica.

El mismo autor nos muestra el gráfico de las curvas de costo-incertidumbre-tiempo de la siguiente manera:

Incertidumbr
e
Aumento de
incertidumbre y
Costo de recoger Costo de recoger
información la información

Aquí se observa que en la misma medida en que transcurre el tiempo los costos de recoger la información se
Tiempo
van incrementando proporcionalmente, pero a su vez la incertidumbre va desapareciendo, lo cual le brinda
claridad en sus ideas al decisor. Igualmente debe lograrse un adecuado balance en este sentido.

Tomar decisiones es más un arte que una ciencia y se apoya en algunos elementos básicos, como son:

1- Juicio: Se requiere tener la facultad de distinguir lo verdadero de lo falso, lo seguro de lo probable, lo lógico
de lo ilógico. A través de operaciones intelectuales se debe ser capaz de comparar ideas para conocer sus
relaciones y así poder tomar decisiones con cordura.

2- Conocimientos: El decisor debe adquirir la noción de las cosas mediante el ejercicio del entendimiento.
Debe entender en un asunto legítimamente autorizado para ello.

3- Experiencia: En la toma de decisiones es importante la enseñanza que se adquiere con el uso, la práctica, o
con el vivir.

88
4- Información: El juicio, los conocimientos y la experiencia deben apoyarse en una adecuada información que
ayude al decisor a inclinarse por el curso de acción más efectivo.

5- Análisis: Apoyado en los elementos anteriores se debe ser capaz de separar las partes de un todo hasta llegar
a conocer sus principios o elementos. El análisis debe tener presente a las diversas alternativas o cursos de
acción y concluir en la selección del mejor de ellos.

Entre las características de las decisiones, se puede mencionar a las siguientes:

1. Periodicidad: Toda decisión está enmarcada en un período determinado de tiempo.

2. Efectos futuros: Más tarde o más temprano se podrán apreciar los efectos futuros que engendran la decisión.
Unos efectos se obtendrán a corto plazo y otros a largo plazo, unos serán casi imperceptibles y otros de gran
connotación, pero de una forma u otra, el futuro se encargará de mostrarlos.

3. Impacto: Muy vinculado con la característica anterior está el impacto que deja toda decisión y que se puede
manifestar en varios aspectos: económicos, social, político, etc.

4. Calidad: Dentro del circuito de la toma de decisiones, es en la proposición de la retroalimentación cuando

mejor se puede analizar la calidad de la decisión implementada y en dependencia de ésta el problema quedará
totalmente o parcialmente resuelto, aunque pudiera incluso haberse agravado más. En algunos casos la calidad
de la decisión tomada es mala, lo cual según criterios del autor, puede deberse entre otras causas a las
siguientes:

a) Utilización de una información errónea, desactualizada, o irrelevante.

b) Utilización de una muestra mal seleccionada para desarrollar el proceso de análisis.

c) Dejarse influir por prejuicios o sentimientos afectivos.

d) Absolutizar la importancia de los promedios, ignorando el valor de los valores extremos.

e) Interpretación y/o conclusiones equívocas.

f) Análisis efectuado bajo un único prisma en relación con la posición social, económica o administrativa.

g) Absolutizar la certeza cuando estamos en presencia de incertidumbre, etc.

De acuerdo con Manuel Figuerola Palomo (1995) las decisiones según el nivel o amplitud al que se extienden
pueden ser: globales, estratégicas, o tácticas. Este propio autor considera que las decisiones tanto por el
momento en que se adoptan, como por el momento en que se obtendrán los resultados, pueden catalogarse en a
corto plazo, a medio plazo, a largo plazo, o a muy largo plazo. En cuanto a esta clasificación pudiera
simplificarse un tanto quedándose en: a corto plazo (con repercusión hasta un año), a mediano plazo (aquellas

89
 en que su impacto abarcará hasta cinco años) y a largo plazo (todas aquellas en que su impacto supere los cinco
años). Estas clasificaciones son válidas tanto para decisiones individuales como para decisiones colectivas,
debiéndose utilizar estas últimas cuando se trate de decisiones de gran repercusión o impacto dentro del marco
empresarial, como por ejemplo, decisiones sobre alternativas de inversión, decisiones sobre marketing mix, etc.

A través del tiempo los intelectuales se han cuestionado constantemente la forma de actuar al tomar una
decisión, así como la manera de lograr que ésta sea la mejor posible. Como resultado de estos debates surgió el
método científico que como enfoque general brinda una guía para responder a las anteriores interrogantes a
través de los pasos antes mencionados: definición del problema, análisis de la información, definición y análisis
de soluciones alternativas; selección de la mejor alternativa; puesta en práctica o implantación de la estrategia
seleccionada y evaluación postdecisión.

Se reconoce a Sir Francis Bacon como el primero en describir formalmente el método, hace casi cien años. La
intención original fue tener una forma de conducir las investigaciones dentro de las ciencias físicas, pero
posteriormente el método se ha ido adaptando a cualquier tipo de problema. Claro está, los diversos métodos
cuantitativos para la toma de decisiones en administración son los que han permitido dar cabal respuesta a los
diversos problemas, pues las matemáticas constituyen el lenguaje del pensamiento racional que permite
expresar pensamientos complejos de manera concisa. Y con frecuencia tienen aplicación práctica, tal como nos
quiso decir el famoso científico Albert Einstein cuando dijo: “¿Cómo puede ser que las matemáticas, que son
después de todo un producto del pensamiento humano independiente de la experiencia, se adapten tan
admisiblemente a los objetivos de la realidad?”.

Para poder aplicar adecuadamente el método científico el administrador o gerente requiere estar bien informado,
pues de lo contrario estaría tomando decisiones basadas en informaciones incompletas, aunque en la práctica la
mayoría de las veces se desconocen con exactitud un porciento considerable de informaciones. Así mismo, se
requiere conocer la mayor cantidad de alternativas posibles, aunque en ocasiones quedan alternativas sin
descubrir.

Por otra parte se necesita ser objetivo, pues en los negocios el decisor debe ser un optimizador económico
(maximizando utilidades y minimizando costos), pero existen otras preocupaciones de carácter político, social,
Muchas soluciones: elévese los
religioso, sentimental, etc. Quizás por esto Herbert A. Simon (1957) argumentó que los administradores, más
criterios
que buscar soluciones óptimas, buscan soluciones satisfactorias, o sea, satisfacer más que optimizar. Simon
elaboró el siguiente modelo para el proceso de toma de decisiones:

Defínase el problema. Establézcanse Búsquese las Solución

los criterios de soluciones satisfactoria
solución

90
Muy pocas soluciones: bájese los
criterios
En este modelo resulta interesante como queda implícito que si se encuentran con facilidad muchas soluciones,
se pueden elevar los criterios para reducir el número de candidatos, mientras que si se encuentran muy pocas
soluciones, los criterios se bajan. Por ello es importante poder contar con un elevado número de alternativas,
pues así los criterios de selección pueden ser más rigurosos.

Según Simon, el objetivo del proceso no es una solución óptima, más bien en una solución satisfactoria, pues
como ya se ha mencionado, otros factores extraeconómicos influyen en la decisión que se tome.

Conviene distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas y las que requieren decisiones no
programadas.

Las decisiones programadas son aquellas que se toman de acuerdo a determinada política, procedimiento, o
regla, o sea, son soluciones a problemas de rutina y repetidos.

En muchas ocasiones los gerentes eficaces se apoyan en políticas para ahorrar tiempo y poder estar alertas antes
los casos excepcionales. Como ejemplos de estas decisiones se encuentran el cálculo de salarios de acuerdos
con contratos o formas de pago predeterminadas; los pagos de cuentas por cobrar, etc.

Por su parte las decisiones no programadas son aquellas que se refieren a problemas no habituales, es decir, son
soluciones específicas creadas por medio de un proceso no estructurado con el fin de tratar problemas que no
son de rutina. Como ejemplos de estas decisiones se encuentran las formas de mejorar las relaciones con la
comunidad; la utilización de las utilidades en un negocio, etc.

La toma de decisiones es una parte importantísima del trabajo de un administrador o gerente, pues a través de su
proceso se identifican y seleccionan las acciones para tratar un problema o para aprovechar una oportunidad.

Un problema surge cuando el estado real de los asuntos difiere del estado deseado para ellos. Normalmente una
entidad está en presencia de problemas cuando su desempeño se desvía del planificado o del obtenido en el
período anterior, cuando se manifiestan insatisfacciones por parte de los usuarios, o cuando no pueden
enfrentar el reto de la competencia en el negocio; aunque no se debe ser absoluto en todos los casos.
91
Es importante que cuando se tomen decisiones que requieran la aceptación popular se compartan las
responsabilidades con los subordinados, siempre que los beneficios que se esperen obtener en cuanto a calidad y
entusiasmo, superen a los supuestos costos en tiempo y dinero.

El proceso de toma decisiones no sólo puede llevarse a cabo apoyado en la intuición y en el análisis cualitativo.
Se requieren métodos cuantitativos que sean manejados con destreza o profundidad por los contadores
gerenciales, aspecto sobre el que se aborda a continuación.

6.2 Técnica de Isocosto

La técnica de Isocosto se encarga de definir cual es la mejor alternativa de producción o de prestación de

servicios, en dependencia del nivel de actividad. Se enfoca únicamente en la necesidad de reducir los costos, sin
tener en cuenta otros elementos políticos, sociales, mercadotécnicos, etc., los cuales pudieran adicionarse al
análisis para hacerlo más integral.

El vocablo isocosto significa costos iguales, por lo que al efectuar los cálculos correspondientes obtenemos
como resultado el nivel de actividad en el cual se igualan los costos de dos alternativas productivas o de
prestación de servicios.

Cuando se comparan dos cursos de acción alternativos a través de esta técnica, obtenemos un punto de isocosto,
el cual nos indica que para ese nivel de actividad cualquiera de las variantes analizadas en dichas comparación
reportaría el mismo costo total. Es normal que para un nivel de actividad superior al punto de isocosto, una de
las dos alternativas comparadas sea preferible a la otra (por implicar menos costos totales), mientras que para
niveles inferiores al punto de isocosto, la otra anternativa será inferior, dado que esta técnica se sustenta en la
separación y el comportamiento de los costos con relación a su forma de reaccionar ante los cambios en los
niveles de actividad. Dentro de la comparación de dos cursos alternativos, es normal que a la variante que tenga
un costo fijo total mayor, le debe corresponder un costo variable unitario inferior y viceversa.

La fórmula básica para determinar el punto de isocosto de dos alternativas es la siguiente:

U (iso 1-2) = F2-F1 / v1-v2

donde:

U (iso 1-2) = Nivel de actividad que iguala los costos totales de las alternativas 1 y 2.

F2 y F1 = Costos fijos totales de las alternativas 2 y 1 respectivamente.

v1 y v2 = Costos variables unitarios de las alternativas 1 y 2 respectivamente.

El isocosto puede aplicarse cuando existen dos o más cursos de acción alternativos, para lo cual deben seguirse
los siguientes pasos:

92
a) Establecimiento de la ecuación de costo global total de producción de cada alternativa, a base del costo
fijo total y el costo variable total (costo variable unitario multiplicado por el número de unidades).

b) Establecimiento de la ecuación de isocosto entre parejas de alternativas, determinando el volumen de

actividad de isocosto para cada pareja y delimitando los rangos en que debe analizarse la magnitud del costo
global total de ellas.

c) Cálculo del costo global total de cada alternativa para valores del nivel de actividad seleccionados dentro
de cada uno de los rangos delimitados, seleccionando como óptima (dentro de cada rango) la que arroje el
menor costo global total.

d) Comparación de los niveles de actividad deseados con los rangos delimitados y seleccionando la
alternativa con menos costo global total para el rango en cuestión.

Cuando se comparan entre sí los costos globales totales calculados dentro de cada rango, se puede definir el
orden de prioridad de las diversas alternativas.

Según sea mayor el volumen de actividad, se va convirtiendo en más económica aquella alternativa cuyo costo
fijo sea mayor, pero de menos costo variable unitario.

Cuando previamente se desconocen los niveles de actividad, se puede aplicar el método de comparación de
criterios por parejas, el cual se utiliza para estimar los pesos mediante la comparación por pares, realizándose
por el conocido Triángulo de Fuller, determinándose así el peso de criterio de cada alternativa (mayor
frecuencia de ser el más económico) por cada rango. Otras técnicas de evaluación también pueden ser aplicadas
con estos fines.

El isocosto también puede ser aplicable a productos homólogos entre sí, como dulces similares, refrescos de
diversos sabores, etc.

El isocosto es una magnifica herramienta para la toma de decisiones gerenciales que se encuentra poco
explotada en Cuba, tanto en la actividad netamente industrial como en el sector turístico. Como ejemplos de
objetos de su aplicación se puede mencionar a los viajes opcionales que oferta una agencia de viajes, pues un
mismo destino puede implicar diversos medios de transporte y en dependencia del número de turistas a
transportar, convendría utilizar uno u otro. Otro ejemplo es el servicio de una mesa buffet dentro de un hotel, la
cual se puede ofertar con diversas variantes, y el número de turistas a atender puede decidir cuál es la variante
más económica.

Clase # 7:
93
 Contenido: Gestión por Procesos; Costeo por Actividades (ABC); Presupuesto por Actividades (ABB);
Administración por Actividades (ABM).

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Se familiarice con la gestión por procesos y la filosofía de las actividades.
 Reconozca el valor práctico de los Presupuestos Basados en la Actividades y el Costeo Basado
en las Actividades.
 Analice un ejemplo práctico de aplicación del costeo basado en las actividades.

1. Antecedentes del método de costeo basado en las actividades

Un tercer momento que ubica el marco teórico del asunto que se analiza, es su enfoque histórico, por lo que
aquí podríamos plantear la inquietud siguiente: ¿Es la propuesta del ABC un fenómeno nuevo? ¿Cuáles han sido
los principios de su evolución?.
El tema sobre las propuestas del costeo basado en la actividad, pasa a ser un aspecto recurrente en la polémica
de la contabilidad gerencial, desde mediados de los años 80; siendo preocupación acerca del mismo sus
orígenes, teorías, aspectos prácticos, ventajas y limitaciones.
La utilización de un sistema de gestión y de costos por actividades adquiere especial relevancia en un entorno
tan turbulento y dinámico como el de fines del siglo XX, en condiciones en que los directivos empresariales
necesitan información que les permita tomar decisiones con relación a combinación y diseño de productos y
procesos tecnológicos, elementos vinculados a la rentabilidad de la organización a escala global.1[1]
Llegado a este punto, es conveniente puntualizar algunos de los cambios más importantes que están incidiendo
en el sistema de cálculo y gestión de costos. Entre estos cambios se destacan los siguientes:2[2]
1. Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad provocan la necesidad de
aumentar él catálogo de productos, simultaneado con que los ciclos de vida de dichos productos sean cada vez
más cortos.

1[1]
Aunque los costos de los productos basados en las actividades proporcionan a la dirección un punto de vista claro del costo de los
productos individuales, no debe suponerse de antemano que las decisiones estratégicas que se tomen conducirán automáticamente a
modificaciones que mejoren el flujo y el valor de las actividades operativas. Estos costos están conceptualmente relacionados con la
información operativa basada en la actividad. Sin embargo por si mismo, no determinaran inexorablemente que la dirección tome
decisiones que mejoren la competitividad.
2[2]
AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España,
1997, Capitulo 5, Pág. 132.

94
2. Para reducir las inversiones en activos y así poder operar con menores costos financieros, existe
una creciente necesidad de reducir las existencias, lo que precisa de series de producciónes más cortas.
3. Estos avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso de la mano de obra
directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es así por la necesidad de que las organizaciones sean más
flexibles y orientadas a la clientela, lo que provoca un mayor peso de los costos relacionados con la
investigación y desarrollo, lanzamientos de series más cortas, programación de la producción, logística,
administración y comercialización. Esto genera un mayor peso de los costos indirectos.
4. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no generen valor.
Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los objetivos de costos (productos,
clientes, servicios, etc.) de una forma más razonable, a como se hace en los sistemas de costos convencionales.
Esto es consecuencia, tanto de la necesidad de obtener información más detallada de los costos, como de la
pérdida de confiabilidad de los criterios convencionales de reparto de costos.
En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos en el ámbito de unidades; esto supone
que todos los costos dependen del volumen de producción, mientras que en el ABC, aunque también se asignan
costos al nivel de unidades, en muchos casos se realiza la asignación en el ámbito de lote, de productos o de
infraestructura. Ello significa establecer una diferenciación entre los distintos tipos de actividades que se han
desarrollado a lo largo del proceso de fabricación e identificación de la forma en que cada producto ha
consumido actividades.
Sobre sus orígenes es posible observar diferentes versiones. Según Johnson 3[3] “existen dos caminos que
conducen a los actuales ideales del análisis por actividades. Ambos caminos nacen en el mundo de los negocios
y no en el académico. Algunos contadores de gestión en el mundo académico, especialmente Gordón
Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley, esbozaron los conceptos de análisis basados en las
actividades a comienzo de la década del 60. Sin embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no
haber influenciado el pensamiento académico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber influenciado
los dos desarrollos del ABC en el mundo de los negocios. El primer desarrollo del ABC, comienza a principio
del 60 en la General Electric, donde la gente de finanzas y control de gestión buscaban mejor información para
controlar los costos indirectos; los contadores de GE hace 30 años, pueden haber sido los primeros en utilizar la
palabra actividad para describir una tarea que genera costos. El otro camino que conduce al costeo basado en las
actividades, parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados por GE en él costeo de
actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las compañías y consultores en la década del 70 para mejorar la
calidad de la información de la contabilidad de costos.”
3[3]
JOHNSON THOMAS: " Es tiempo de detener la sobreventa de los conceptos del "Análisis por Actividades" (Activity
Based)", Revista Costos y Gestión,España, Junio de 1993, Publicación T.II-No.8.Pág. 320.

95
Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos básicos 4[4]. Un primer momento, se relaciona con los
trabajos de Alexander Hamilton Church, en las primeras décadas del siglo XX; este autor hacia énfasis en el
estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin embargo su propuesta planteaba recopilar y
almacenar una cantidad enorme de datos que requería un análisis complejo e intensivo de los mismos, algo que
con la técnica entonces vigente no era posible, por lo que se presenta la dificultad de que la determinación y
análisis de costos había que hacerla manualmente, lo que implicaba mayores costos; siendo ésta la causa por la
cuál el modelo de Church no fué ampliamente aceptado en su tiempo.
Church entendía que los contadores cometían errores al distribuir los costos indirectos sobre una única base de
actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano de obra directa. Este autor planteaba que la
fuente real de los costos eran los procesos subyacentes, y que estos deberían servir como base para la
imputación a productos individualizados, para permitir su reducción y control, evitando así el desperdicio.
Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento el llamado
Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los años 50; en un tercer momento el método de costeo
propuesto por George J. Staubus en su libro Actyvity costing and input-output accounting en 1971; y en un
cuarto momento él costeo basado en las transacciones, propuesto por Jeffrey G. Miller y Thomas E. Vollmann
en 1985, el cual fue divulgado posteriormente por H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la obra
de Mellerowicz esta no tuvo mayor repercusión y cayo en el olvido.
En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuvó una mayor aceptación, tal es así que gran número de los estudiosos
del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las propuestas que el autor hace en esa publicación.
En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas de Información Contable brindaran a los
gerentes toda la información necesaria para la toma de decisiones acertadas, informa que su libro dedica
especial atención a varios aspectos de la Contabilidad de Costos, entre ellos: el significado de los costos,
identificación de los objetivos relevantes del costeo. Los objetivos relevantes del costeo son actividades sobre
las cuales se deben tomar decisiones. Hace algunas interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el análisis
del costo de las actividades, entre ellas: ¿Cuál debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y enviarla dentro de
los Estados Unidos? ¿Cuál es el costo anual de mantener un espacio de mil pies cuadrados para la oficina de un
ejecutivo?
Finalmente la gran divulgación que tiene actualmente él costeo basado en la actividad, se debe al libro de
Johnson & Kaplan " Pérdidas relevantes: surgimiento y fallos de la administración contable" publicado en
1987. Al analizar los cambios que se venían produciendo en el proceso de producción y comercialización
debido a las nuevas técnicas de programación y control que se estaban poniendo en practica, facilita la búsqueda
4[4]
DE ROCCHI CARLOS ANTONIO: " Sistema de costeo de actividades (ABC) versus mapa de localización de costos:
un estudio comparativo", Revista Costos y Gestión, España, Diciembre de 1994, Publicación No. 14, Pág. 95-100.

96
de nuevas técnicas de determinación y análisis de costos, a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan los
negocios.
Hay un elemento en común que presentan la totalidad de estos investigadores, y es su preocupación por
optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la reducción y control de los costos. Los distingue en
cambio el nivel de aceptación que tienen en su época, sin duda los de mayor aceptación fueron Johnson &
Kaplan.

2. Ventajas y limitaciones del modelo ABC.

Antes de enumerar las ventajas y limitaciones del ABC consideramos oportuno señalar en cuál tipo de empresas
es conveniente aplicar este sistema:
- Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales.
- Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos indirectos.
- Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
- En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base
arbitraria.
- Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos individuales no
resulta realmente proporcional respecto al volumen de producción de los productos.
- Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
- Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de producción, en las
que además, los volúmenes de producción varían sensiblemente.
- Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
- Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos.
- Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribución y de compradores que
provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.
- Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de costos existente.
- Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".
Sobre las ventajas y limitaciones del ABC son variados los argumentos que se exponen en la bibliografía
revisada, los más importantes son los siguientes.
Ventajas:
Según Malcolm Smith,5[5] las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:

5[5]
SMITH MALCOLM: " Como dirigir su sistema ABC “, Universidad Murdoch, Australia, 1995.

97
- Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación totalmente distinta
de los costos de sus productos; esta nueva ordenación refleja una corrección de las ventajas previamente
atribuidas a los productos con menor volumen de venta.
- Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el
control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
- Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de
calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
- El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de
gestión, además de medios para valorar los costos de producción. Estas medidas son esenciales para eliminar el
despilfarro y las actividades sin valor añadido.
- El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación y presupuestos.
- El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de toma
de decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y divisiones.
Para Amat Oriol y Soldevila Pilar6[6] las ventajas del modelo ABC son las siguientes:
- Es aplicable a todo tipo de empresas.
- Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.
- Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinados costos
indirectos de producción, comercialización y administración.
- Aporta más informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer
cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.
- Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los
costos. La gestión de costos con la filosofía ABC, recibe la denominación de ABM (Activity Based
Management) también denominada SIGECA (Sistema de Gestión de Costos Basados en la Actividad. El
SIGECA se orienta hacia la reducción (mejora en la realización de determinadas actividades, eliminación y/o
subcontratación de actividades, benchmarking de actividades, fijación de precios, sustitución de equipos, etc.
- La filosofía ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity
Based Budgeting.)

6[6]
AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España, 1997,
Capitulo 5, Pág. 146-147.

98
Aimar Franco Osvaldo en un artículo 7[7], después de exponer los criterios de varios autores concluye que las
principales ventajas del sistema ABC son:
- Se logra una mejor asignación de los costos indirectos a los objetivos de costos (productos o
servicios).
- Posibilita un mejor control y reducción de los costos indirectos, por la supresión de las
actividades que no agregan valor y, en especial, por su vinculación con la técnica de la administración del costo
total.
- El ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra una abundante información que
sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como: fijación de precios, búsquedas de fuentes,
introducción de nuevos productos y adopción de nuevos diseños o procesos de fabricación, entre otras.
Desventajas:
Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
- Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas
circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor
importancia.
- Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se
precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas
actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.
- A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener
la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de
la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.
- A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los
compromisos que afecten el diseño del producto y la disposición de la planta. En su lugar se pone más énfasis
en la generación de costos. También se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o
éstos no son fiables, tales como las de marketing y distribución.
Según Gutiérrez Ponce8[8] (1993) las limitaciones más importantes son:
- Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y organizativas tras su
adopción.
- La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y complejo.
7[7]
AIMAR FRANCO OSVALDO.”: Sistemas de costos basado en actividades. Pasado, presente y futuro." Revista Costos y Gestión,
España, Marzo de 1995, Publicación T.IV-No.15, Pág. 251.

8[8]
AIMAR FRANCO OSVALDO.”: Sistemas de costos basado en actividades. Pasado, presente y futuro." Revista Costos y Gestión,
España, Marzo de 1995, Publicación T.IV-No.15, Pág. 251.

99
Según Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestión de Costes" (1997) los principales
inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes:
- Determinados costos indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícil
imputación a las actividades.
- Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.
- Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de calculo de
costos.
Sáez Torrecilla Angel9[9] (1994):
- Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores
de costos exige mayor información que otros sistemas.
- Los cálculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.
Capasso, Granda y Smolie10[10] (1994) exponen las siguientes limitaciones:
- Abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad.
- Se basa en información histórica.
- Carece del respaldo que otorga la partida doble.
- No efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.
Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios respecto a la
información de los procesos concretos y reales de las unidades de producción. Es decir que necesariamente
existe una relación
TECNICA DE COSTEO .Contexto Organizacional de Referencia
Los juicios sobre la validez de cualquier técnica de costeo, para ser objetivos, debe ser el resultado de un
análisis que haya respetado esa relación “técnica – contexto”.
Dicho de otro modo, una técnica correcta conceptualmente diseñada para un “contexto A” fracasará,
necesariamente, si se utiliza en un “contexto B”. Sin embargo, la causa de su fracaso no responde a que se
trate de una técnica errónea, sino a que se aplica en un contexto erróneo (para el que no fue creada).
La polémica entre los defensores del Costeo Basado en Actividades y los defensores de las “técnicas
tradicionales” se prolonga, a nuestro juicio innecesariamente, en gran medida por esa falta de observación de la
relación “técnica – contexto”.

9[9]
SAEZ TORRECILLA ANGEL.”: Cuestiones polémicas del modelo ABC" Revista Costos y Gestión, España, Junio 1994,
Publicación T.III-No.12, Pág. 341-342.

10[10]
AIMAR FRANCO OSVALDO.”: Sistemas de costos basado en actividades. Pasado, presente y futuro." Revista
Costos y Gestión, España, Marzo de 1995, Publicación T.IV-No.15, Pág. 251.

100
En resumen el “activity based costing” (ABC), costeo basado en actividades, es el método de costeo que costea
en primer lugar, las actividades para posteriormente costear los productos y otros objetos de costos.
Objetivo - Cargar a los productos y/o servicios solamente los costos y gastos que agregan valor al proceso de
producción, distribución y administración desde el punto de vista del cliente. El énfasis de la gerencia se centra
en los procesos responsables del aumento de los costos indirectos de fabricación, atención a las nuevas
tecnologías de producción y reducción de costos de las actividades que no agregan valor.
Filosofía de gestión - Gerencia de los costos indirectos (overhead), debido al creciente aumento de la
participación de éstos en el costo del producto. Parte del supuesto de que la actividad es quien consume los
recursos y los productos consumen las actividades, el rateo o rastreo es hecho por medio de guiadores de costos
(cost drivers). La gestión basada en actividades (ABM) es una evolución del costeo ABC, realizando él costeo
de más objetos de costos tales como: canales de distribución, clientes, procesos de negocios, líneas de
productos, calidad, etc.
Gestión del flujo - Proceso de acumulación de costos - el flujo de materiales y mano de obra directa son
semejantes en todos los métodos de costeo. Entretanto, en los costos indirectos residen las principales
diferencias conceptuales. El proceso de acumulación más indicado es "Por Orden de Producción", porque por el
proceso se calcula el costo medio (total costo del período / cantidades producidas), y el ABC procura evitar
costos medios, orientándose por la relación de causa efecto.
Implantación - Además de todos los requisitos anteriormente mencionados, la implantación del ABC debe
formar parte de la reestructuración de la empresa, principalmente de los procesos de producción, actividades,
operaciones, tareas, tecnologías, etc. La parte crucial es la identificación de las actividades, después la
eliminación de las actividades que no agregan valor y finalmente la sistematización de las actividades por
objetos de costos. El escoger el software debe pautarse por la integración sistémica de las informaciones, en el
caso contrario estará destinado al fracaso.
3. Consideraciones Finales
- La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos
productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no
se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.
- La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o
servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las
actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la
posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran
ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la
etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.
101
- Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo
adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las
imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de
estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes
de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las
actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades.
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Clase # 8:
Contenido: Diversas herramientas económicas vinculadas a la elaboración de los presupuestos:
Ingeniería de Productos, Ingeniería de Precios, Ranking de Productos o Servicios.

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Se identifique con diferentes herramientas económicas vinculadas al proceso de elaboración
de los presupuestos.

8.1 Ingeniería de Productos

Una de las técnicas que más se utilizan dentro del negocio de la restauración, en materia de toma de decisiones
gerenciales, es la ingeniería de productos, que se encarga de diseñar el menú de forma tal que se logre la
satisfacción del cliente, pero a su vez asegurando la rentabilidad del negocio.

El menú, conjuntamente con el personal adecuadamente adiestrado se convierte en el principal agente de ventas
de los restaurantes. La carta puede convertirse en el catalizador que sintonice con el gusto y el apetito del
cliente, sugiriendo e incentivando el consumo de aquellos platos que se desean vender.

El menú impacta fuertemente en la decoración y en las necesidades de personal dentro de la actividad de

restauración.

A través de una carta de menú bien elaborada se pueden introducir los platos más populares, promover los
platos más rentables y reducir el tiempo de elección por parte del cliente

105
Una de las técnicas que más se utiliza por la administración para tomar decisiones acertadas y no intuitivas en
cuanto a la selección de los mejores platos a vender es la Matriz de Portafolio, que tiene sus antecedentes en la
Matriz de Crecimiento-Participación o Matriz de Crecimiento-Cuota de Mercado Relativa, desarrollada en 1960
por el Grupo Consultivo de Boston (B.C.G.), la cual permite ver si una cartera de actividad o de negocio es
equilibrada y se construye en base a los criterios siguientes :

a) Tasa de crecimiento: Sirve como expresión del interés presente y futuro de la actividad como indicador del
atractivo e indica la necesidad de fondos.

b) Cuota de mercado relativo: Sirve como expresión de la posición competitiva de la empresa, indicando la
capacidad de generar fondos.

A partir de esta matriz de portafolio del B.C.G. han surgido diversas adaptaciones como las realizadas por
M.L.Kasavana y D.I.Smith (1982)14, y otros especialistas.

Un menú es un portafolio de artículos (platos) y la manera en que el mismo sea manejado determina lo que el
cliente demande y lo que será el margen de contribución de cada plato. La clave del éxito de cualquier menú
está en producir más beneficios y más clientes.

La aplicación de la matriz de portafolio requiere que de forma sistemática y cuidadosa se pueda recopilar
información, requiriéndose para el análisis de la misma hacer una clara diferenciación de los grupos de
productos por puntos de venta dentro de la actividad hotelera, así como utilizarse estadísticas que abarquen un
período de al menos 15 días.

Dentro de las diversas adaptaciones realizadas al análisis de portafolio del BCG, la siguiente es la preferida por
el autor de este trabajo, pues está enfocada a determinar realmente cuáles son los productos que más clientes
atrae y cuáles los que mayor beneficio producen. Además, calcula un verdadero índice de popularidad
considerando no sólo las ventas, sino también las presentaciones de cada producto dentro de un período
determinado.

Se selecciona un Indice de Popularidad (en lo sucesivo I.P.) que refleja el nivel de aceptación de cada producto
dentro de la oferta general, determinándose el mismo de la siguiente manera:

I.P= Indice de Ventas / Indice de Presentación

El Indice de Ventas muestra la proporción que le corresponde a la venta de un plato dentro de la venta total del
período en estudio, determinándose de la siguiente forma:

Indice de Venta = Número de platos vendidos de un producto / Total de platos vendidos

106
El Indice de Presentación expresa la proporción con que aparece un producto en la oferta con respecto al total
de presentaciones en su conjunto, durante un período determinado, es decir:

Indice de Presentación = Veces que se presentó el producto / Total de presentaciones

Algunos autores como el profesor José Luis Santos Arrechabola 15, de la Universidad de Málaga, España,
asumen que el I.P. no es más que el peso específico de las ventas (expresadas en platos vendidos) de cada
producto dentro de las ventas totales. Este procedimiento obvia por completo las veces que se presenta el
producto ante el cliente, por lo cual no mide una verdadera popularidad.

Se calcula además el Indice de Popularidad Promedio, que es el índice medio de aceptación de la oferta por
parte del cliente. Se calcula a partir de la media geométrica, con el objetivo de que se cumplan las reglas
matemáticas para el trabajo con los índices, así como, para obtener un resultado más confiable, por cuanto la
media geométrica evita las influencias de las fluctuaciones de los números extremos.
n

Indice de Popularidad Promedio = I.P.1 x I.P.2 x .... I.P.n

Para el cálculo de la matriz es necesario calcular el Margen de Contribución Unitario de cada producto (Precio
de venta – Costo del producto), conocido también como el Margen Bruto de Explotación, el cual brinda una
medida de cómo cada uno de los productos ofertados contribuyen a la utilidad.

Es necesario determinar también el Margen de Contribución Total (Ingresos totales por las ventas de un
producto – Costo total por dichas venta), lo cual nos permite determinar posteriormente el Margen de
Contribución Promedio, utilizando la siguiente fórmula:

Margen de Contribución Promedio =  Margen de contribución total de cada producto / Total

de productos del grupo

Es decir, no es más que la media aritmética de los márgenes de contribución totales de cada producto.

De acuerdo a la ubicación en una matriz del margen de contribución total y el índice de popularidad de cada uno de
los productos de los grupos analizados, será la clasificación de los mismos y de esto dependerá la estrategia a seguir
con cada uno de ellos. Para establecer dicha clasificación se comparan los valores promedios con los valores
individuales de cada producto. Como fruto de estas comparaciones los productos se clasifican en: estrella, vaca,
incógnita y perro, de acuerdo a lo que se muestra en la siguiente tabla:

MARGEN DE CONTRIBUCION INDICE DE POPULARIDAD CLASIFICACION

Alto Alto Estrella

107
 Bajo Alto Vaca

Alto Bajo Incógnita

Bajo Bajo Perro

A continuación se hace una breve caracterización de cada clasificación, así como se exponen las posibles
acciones a emprender en cada caso:

TIPO DE PRODUCTO CARACTERISTICAS POSIBLES ACCIONES

ESTRELLA  Margen de Contribución e Indice  Mantener una atractiva publicidad

de Popularidad alto.
 Poner a prueba la elasticidad del
 El punto de venta posee una precio, pues si la demanda casi no
posición dominante sobre ellos. decrece, se puede aumentar el precio de
venta entre un 5% y un 10%
 Consumidores de grandes
aproximadamente.
cantidades de productos para lograr
atender la alta popularidad.  Mantener normas rígidas de
calidad.

VACAS  Margen de Contribución bajo pero  Intentar reducir los costos para
Indice de Popularidad alto. incrementar su margen de contribución.

 Ofrecen una fuente sólida de  Poner a prueba la elasticidad del

ingresos al atraer a los clientes por sus precio, aumentándolo si se comprueba
precios razonables. que la demanda no decrece. Si el plato
es muy sensible a la variación del
 Generalmente son productos
precio, no aumentarlo.
estabilizados, maduros.
 No desarrollarles una gran
publicidad, al ser baja su rentabilidad.

 No invertir en ellos más allá de un

mínimo que asegure su posición
dominante.

 Reducir la posición que se le oferta

al cliente cuando las características del

108
 plato lo permite.

INCOGNITAS  También se conocen como  Incrementar la publicidad.

productos puzzles o productos dilemas.
 Modificar el nombre del producto,
 Poseen un Margen de Contribución o su forma de presentación.
alto, pero un Indice de Popularidad
 Bajar ligeramente el precio de
bajo.
venta (sobre todo si tiene un Margen de
 Algunos de ellos constituyen el Contribución muy alto), considerando
futuro de la empresa por las la elasticidad de la demanda.
expectativas de crecimiento que tienen,
 Limitar el número total de
mientras otros deberán a la larga ser
productos incógnitos ofertados, dentro
abandonados, por no poder
de la oferta total.
incrementarse suficientemente su
popularidad.

PERROS  Margen de Contribución e Indice  Eliminar el plato, excepto que se

de Popularidad bajos. interesa ofertas por razones de
prestigio, imagen, etc., en cuyo caso
 Son productos en los cuales la
pudiera incrementarse su precio.
empresa ha fracasado.
 Si se trata de un producto que
pueda ser almacenado por largo
tiempo, pudiera mantenerse un stock
pequeño para algún cliente habitual.

La matriz de portafolio del B.C.G. se representa de la siguiente forma:

Indice de
Popularidad
Vaca Estrella

Perro Incógnita

Margen de Contribución Total

Dentro de la actividad hotelera esta matriz es válida para un sistema tradicional de servicio al cliente, pues para
un sistema de “todo incluido”, no tiene sentido hablar de margen de contribución del producto, pues el mismo
109
no tiene un precio de venta como tal, ya que el turista tiene derecho a adquirirlo sin pago posterior, pues ya pagó
un “paquete” que le garantiza consumir productos (en los puntos de venta así conveniados) libremente. Debido
a que dentro del sistema “todo incluido” (que se encuentra en crecimiento dentro del turismo cubano) la
filosofía de ventas varía un tanto, con respecto al sistema tradicional, la clave del éxito para el menú sigue
siendo producir más clientes y más beneficios, pero ahora la matriz de portafolio puede sustituir al margen de
contribución por el costo unitario del producto. De esta idea surgió la matriz M.U.T.I. (Matanzas Universidad
Todo Incluido), que se representa de la siguiente forma:

Indice de
Garantía Imagen
Popularidad

Futuro Complemento

Costo Unitario

Los productos Garantía son aquellos que tienen una alta popularidad y a la vez un bajo costo unitario. Como su
nombre lo indica, garantizan el negocio, pues dejan elevados beneficios al interrelacionarse los dos factores
antes mencionados. Tienen la virtud de dejar satisfechos a los clientes en gran medida, sin requerir de grandes
inversiones unitarias.

Los productos Imagen gozan de gran aceptación por parte de los clientes, pero requieren de considerables
costos unitarios. Como su nombre indica mantienen la imagen del negocio, por lo que en sentido general su
presencia se justifica, aunque debe considerarse mucho el peso específico que ellos tienen dentro de la oferta
total, no debiendo sobrepasar nunca en este aspecto a los productos Garantía.

Los productos Futuro a pesar de no tener una alta popularidad, poseen costos unitarios inferiores al promedio,
por lo que con una promoción adecuada pudieran convertirse en productos Garantía, por lo que pudieran
representar el futuro del negocio, como su propio nombre refleja. En este cuadrante se ubican generalmente los
nuevos productos que tienen bajo costo, pero que aún no son muy conocidos y su popularidad es baja.

Los productos Complemento son los que menos satisfacen al cliente y menos rentabilidad le dan al negocio,
pero complementan la oferta y en ocasiones deben presentarse en una baja proporción dentro de la oferta total
de productos, tratándose siempre de reducirle los costos unitarios.

Esta característica del sistema “todo incluido”, se encuentra presente dentro del sistema tradicional en los
restaurantes especializados en el servicio buffet, por lo que en ellos la matriz M.U.T.I. también puede ser
aplicada.
110
Un análisis que se puede efectuar paralelamente al análisis de la ingeniería de productos es el establecimiento
de un ranking que aunque puede establecerse bajo diversos criterios, a continuación se da una propuesta del
mismo.

8.2 Ranking de productos

En la vida cotidiana es común establecer un orden jerárquico para determinadas cosas, atributos, trabajadores,
estudiantes, deportistas, etc.

Dentro de un negocio también resulta de gran interés el establecer un ranking entre los diversos productos,
familias de productos, puntos de ventas, líneas de producción, etc., pues quien toma decisiones puede
enfrentarse en determinadas ocasiones ante la posibilidad de eliminar uno o más productos, incentivar a través
de una inversión o dar prioridades a los mejores productos del negocio, etc., para lo cual la existencia de un
ranking puede servir de guía, sin obviar, por supuesto que determinados productos pueden desempeñar un papel
específico en cuanto a imagen, tradición, etc., lo cual puede analizarse dentro de la ingeniería de productos que
brinda la mercadotecnia.

En la bibliografía consultada no se conocen antecedentes de la elaboración de ranking de productos, el cual es

importante para la toma de decisiones gerenciales, pues le permite conocer a la administración el orden de
prioridad de sus productos y así no subvalorar o sobrevalorar a cada uno de ellos dentro del proceso decisional.
Puede ocurrir que el producto que más ventas tenga aporte poco a la absorción de los costos fijos y a la
obtención de utilidades, o que el producto que menos ingresos brutos reporte sea el que mayor margen de
contribución total tenga, etc, por lo que a simple vista resulta difícil establecer una prioridad en cuanto a
incentivar la venta de determinados productos, la eliminación de algunos de ellos, etc.

Establecer un ranking único no resulta fácil, pues son muchos los detalles que pueden influir en el mismo, por
lo cual se propone la determinación inicial de tres índices para los productos, con diferentes enfoques, para
posteriormente determinar un índice integrado que deje definido el ranking final.

Inicialmente puede calcularse un Indice de Comercialidad que muestre el peso específico que tienen las ventas
del producto; dentro de las ventas totales de todos los productos, o sea, el porcentaje de ventas que presenta
cada producto del total vendido, lo cual muestra si un producto se vende poco o mucho en proporción a los
demás. No debe confundirse este índice con el índice de popularidad, por cuanto aquí no se tiene en cuenta la
cantidad de veces que se presentó el producto ante el cliente.

No se apoya en las unidades vendidas en su expresión física, sino en su expresión monetaria, por lo que quizás
un producto pueda ser más popular que otro, pero sin embargo, tener menos comercialidad.

111
Evidentemente mientras mayor índice de comercialidad tenga un producto, más aporta monetariamente a los
ingresos del negocio con relación a los demás productos. Sin embargo, este índice se refiere a la esfera de los
ingresos y no tiene en cuenta absolutamente a los costos, de ahí que se le dé menos importancia dentro del
índice integrador.

Resumiendo este índice, se puede expresar así:

Indice de Comercialidad =Ventas totales del producto / Ventas totales de todos los productos del
negocio
Un segundo índice que puede determinarse es el Indice de Rentabilidad que nos indica el margen de
contribución que obtiene cada producto por peso de ventas, o sea, expresa el tanto por uno del margen de
contribución (1- costos variables como un % de las ventas expresadas monetariamente). Esto no es más que la
razón del margen de contribución, que al aumentar nos muestra que ese producto es más rentable, dejando así
mayor porciento para cubrir los costos fijos y tal vez generar utilidad.

A este índice se le da mayor peso dentro del índice integrador que al Indice de Comercialidad por cuanto sí tiene
en cuenta los costos del producto (los variables), además de los ingresos. No obstante, refleja un potencial
económico que debe materializarse dentro del negocio, por lo que al Indice de Contribución (tercer índice que
se utiliza dentro del Indice Integral) es a quien se le da una mayor prioridad dentro de la integralidad de los
productos.

Resumiendo el segundo índice propuesto, se puede determinar de las siguientes formas:

1- Indice de Rentabilidad = Margen de contribución total del producto / Ventas totales del producto

2- Indice de Rentabilidad = 1-( Costo variable total del producto / Ventas totales del
producto)
3- Indice de rentabilidad = 1- (Costo variable unitario del producto / Precio de venta del
producto)

El tercer índice que forma parte de este análisis es el Indice de Contribución y se puede determinar de las
siguientes formas:
Margen de contribución unitaria del producto / 
1- Indice de Contribución = de márgenes de contribución unitaria de todos
los pproductos
2- Indice de Contribución = Margen de contribución total del producto /  de márgenes
de contribución total de todos los productos

Este índice nos muestra el porcentaje de utilidad que proporciona cada producto con respecto al total, o sea, el
peso específico que tiene cada producto dentro del margen de contribución total, lo cual es de gran importancia,
pues además de tener implícito elementos de costos y de ingresos, nos da una guía de cuáles son los productos

112
que más contribuyen concretamente y cuantitativamente a la absorción de los costos fijos y a la obtención de
utilidades.

Aunque cada índice nos permite un enfoque de análisis específico, es en el Indice Integrador donde realmente se
obtiene el ranking de los productos. Para el cálculo del mismo se le da más importancia al Indice de
Contribución que a los otros dos índices utilizados. Por su parte se le da mayor preferencia a la rentabilidad que
a la comercialidad en proporción de dos a uno, desde el punto de vista financiero y administrativo.

Para determinar la fórmula a utilizar en el Indice Integral se consultó a diversos especialistas de la actividad
docente e investigativa y de la actividad empresarial (fundamentalmente de la turística), aceptándose la misma
luego de los primeros resultados prácticos y de los análisis de los mismos. La fórmula en cuestión es la
siguiente:

Indice Integral =(Indice de Contribución)2 / [ (Indice de Rentabilidad / 2) + (Indice de

Comercialidad) ]

En el capítulo III se muestran los resultados prácticos de la utilización de este ranking dentro de la actividad
hotelera.

Dentro del proceso de toma de decisiones, la utilización de este ranking de productos (así como de los tres
índices antes explicados), constituye una importante herramienta en manos de la gerencia empresarial, aunque
debe interrelacionarse con otras herramientas como son la ingeniería de precios y la ingeniería de productos.

Quizás otros autores propongan diversos procedimientos para establecer un ranking de productos, pero el aquí
propuesto de forma novedosa por el autor, se ha comportado como una buena herramienta económica en manos
de la gerencia hotelera del territorio de Varadero y la correlación entre los tres índices dentro del Indice Integral
parece lógica luego de los resultados prácticos obtenidos. Actualmente la gerencia de la cadena de tiendas
Caracol, del territorio de Varadero, está utilizando satisfactoriamente este ranking, así como otras instalaciones
turísticas del territorio.

Como complemento de la ingeniería de productos y del ranking de productos puede utilizarse el análisis de la
ingeniería de precios, el cual se detalla a continuación.

8.3 Ingeniería de precios

Para poder realizar un análisis más completo de la estrategia que puede seguir la gerencia empresarial con cada
uno de los productos, y por lo tanto complementando los análisis que puedan surgir de la ingeniería de
productos y del ranking de productos, es que se puede utilizar a la ingeniería de precios.

La ingeniería de precios es una técnica de marketing que permite ajustar los precios con relación a los
requerimientos de la demanda. Con este método se trata de reducir las diferencias de precios dentro de un
113
listado de productos ofertados. Por supuesto, esto no implica que se olvide el costo de los productos, pues a
partir de su determinación es que se introducen los cambios, de forma tal que a nivel de conjunto siempre
cubran los ingresos a los gastos, obteniéndose además un margen de utilidad.

Esta técnica se apoya en el cálculo de un coeficiente que relaciona el precio promedio aceptado por los clientes
con el precio promedio ofertado. Como fruto de esta comparación los precios se mantendrán o serán revisados.
Las bases de cálculo son las siguientes:

Coeficiente comparativo de precios = Precio medio pedido / Precio medio ofertado

Donde:

Precio medio pedido (P.M.P.) = Total de ingresos reales/Total de

productos vendidos realmente
Precio medio ofertado (P.M.O.) = ni=1( Precio de venta x # de presentaciones / Cantidad total
de presentaciones)
N = # de platos diferentes ofertados

Luego de estos cálculos:

Si 0.95  P.M. P. / P.M.O.  1.05 se deben mantener los precios.

Si P.M.P. / P.M.O.> 1.05 se deben revisar los precios para un posible aumento ya que el precio ofertado está por
debajo del que está dispuesto a pagar el cliente.

Si P.M..P .P.M.O. < 0.95 se deben revisar los precios actuales ya que el precio ofertado es mayor que el precio
que está dispuesto a pagar el cliente, por lo que se deben bajar.

En los dos últimos casos se debe establecer un nuevo precio medio ofertado (N.P.M.O), que se define a partir
del resultado del coeficiente P.M.P./ P.M.O.

Para incrementar precio = N.P.M.O. = P.M.P. x 1.05

Para disminuir precio = N.P.M.O. = P.M.P x 0.95

A partir de aquí se puede determinar el porciento de incremento o disminución del precio propuesto utilizando
la siguiente fórmula de cálculo:

% de incremento o disminución de precio =100 – [(P.M.O./ N.P.M.O.) x 100] 

Este indicador muestra el porciento máximo a los que se pueden variar los precios de cada producto, por tanto,
se lleva a fracciones y se multiplican los precios actuales por este índice. Dicha multiplicación dará como
resultado la cantidad en que se aumentarán o disminuirán los precios vigentes, aunque finalmente se
establecerán precios comerciales que redondeen dichas cifras.
114
Esta técnica se complementa con el principio de Frank Omnes16, según el cual el 50% de los productos deben
concentrar sus precios en una banda media, el 25% en una banda alta, y el 25% en una banda baja, sin
sobrepasarse los límites superiores para la banda alta, e inferior para la banda baja.

Según este principio, se le calcula el 25% al nuevo precio medio ofertado. Posteriormente se suman ambos
importes para obtener el límite superior de la banda media, y se le sustrae el límite inferior de la banda media.

Para obtener el importe correspondiente al límite superior de la banda alta, se le adiciona al nuevo precio medio
ofertado su 50% y para conocer el límite inferior de la banda baja se le sustrae al nuevo precio ofertado su 50%.

Según el principio de Omnes, el 25% de los precios de los productos deben encontrarse en la banda alta y otro
25% deben situarse en la banda baja, pero no siempre se deben forzar a determinados precios a ubicarse en
dichas bandas, pues pudiera no ser estratégico para el negocio.

La aplicación de esta técnica en la entidad objeto de estudio se muestra en el capítulo III, constituyendo otra
herramienta para las decisiones gerenciales que se utiliza poco por los economistas y administradores cubanos,
con la cual está totalmente de acuerdo el autor de este trabajo, ya que tiene en cuenta la estrecha relación que
debe existir entre la percepción de los precios por parte de la gerencia y por parte del cliente, tratando de lograr
una armonía entre ambas percepciones. Además brinda una solución concreta y cuantificada en los casos de
desarmonía, sugiriendo incrementos o decrementos porcentuales en cada caso.

Clase # 9:
Contenido: Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).
Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Se familiarice con la utilización del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) como
herramienta de control de gestión.

9.1 Antecedentes y caracterización del Cuadro de Mando Integral

Los nuevos entornos competitivos

En concordancia con Gil Aluja11: “Cuando en el horizonte empiezan a asomar los primeros destellos del tercer
milenio de nuestra era, la comunidad científica se plantea importantes interrogantes sobre el futuro de la
actividad humana y sobre el contexto de la sociedad y sistema económico en el que será necesario ejercer

11
Gil Aluja, Jaime.1996. “Lances y desventuras del nuevo paradigma de la teoría de la decisión”. Memorias del III
Congreso de la Sociedad Internacional de Gestión y Economía Fuzzy (SIGEG). Buenos Aires. Vol. I.
115
nuestra convivencia. Es tiempo de reflexión. Es bueno el momento, para que quienes participamos del espíritu
universitario expresemos nuestro pensamiento y planteemos nuestras inquietudes en torno a aquello que hoy
preocupa, pero sobre todo, en torno a lo que va a preocupar a las próximas generaciones”.

De acuerdo con Vega12, en cualquier estructura organizativa, se intenta que la gestión diaria de la resolución de
problemas sea lo más ágil posible. Es por ello que los procedimientos estructurales de resolución de problemas
de gestión empresarial, tienden a ser cada día más precisos, y a medida que van dando solución fiable a los
problemas para los cuales fueron creados, van quedando como filtros dentro de la empresa. No obstante,
conforme pasa el tiempo, algunos de los procedimientos empleados anteriormente dejarán de servir para la
resolución de nuevos problemas de gestión. Aparecerán excepciones en las técnicas mayoritariamente
empleadas que dejarán de ser útiles para la gestión de la actividad, siendo estos problemas sin una solución
fiable, los que pondrán en duda la bondad del sistema de decisiones empleados.

Si el proceso anterior es continuo y repetitivo, cabe plantearse muchas interrogantes a la infinidad de problemas
de gestión empresarial, que si bien todos tienen una solución más o menos precisa, en muchas ocasiones dejan a
los estudiosos dubitativos en sus desarrollos teóricos y, mucho más, en sus desarrollos prácticos.
Las nuevas tecnologías han cambiado la forma de pensar de los dirigentes empresariales, pero algunos no han
sabido coger el tren de la nueva cultura empresarial. La planificación es la clave del éxito de todo administrador
financiero, quien deberá reconocer sus puntos fuertes, para sacarles el mayor provecho posible e identificar los
puntos débiles, para intentar medidas correctivas de los mismos.

En este análisis se hará muchas preguntas y surgirá una de las cuestiones más importantes y a veces de difícil
contestación, ¿estamos trabajando con los datos correctos Es decir, ¿ estamos utilizando toda la información
disponible, o por el contrario, ¿la realidad está distorsionada por la forma que tenemos de ver y entender las
cosas

Es frecuente oír que se está viviendo en un mundo en continuo cambio. Los avances tecnológicos, las
variaciones en los gustos y aficiones de las personas, el desarrollo de las costumbres, todo parece estar
cambiando a velocidades cada vez mayores. Este espíritu (o cultura) del cambio afecta en particular al mundo
empresarial en su sustancia. Lo que ayer podía ser un buen negocio, de pronto deja de serlo, aunque a la vez se
abren nuevas posibilidades que antes parecían no existir. La adaptación a las nuevas circunstancias y a los
cambios en el entorno es consustancial a las empresas actuales.

12
Vega Falcón, Vladimir. 1998. “Aplicación de la matemática borrosa al cálculo del umbral de rentabilidad”. Revista
“Costos y Gestión”. Buenos Aires. Año 7-No.28. p.318.
116
Existe actualmente un reto estratégico al que se enfrenta la empresa, que consiste en adaptarse a un mundo
nuevo global y competitivo. En este proceso de globalización las variables en que se basan las economías,
dependen cada vez menos de lo que pasa dentro de sus fronteras, y cada vez más de lo que ocurre fuera y en los
mercados internacionales, lo cual ha propiciado un cambio en la competitividad tanto interna como externa de
las empresas.

Siguiendo a González Santoyo13 “En las últimas décadas, en las distintas áreas del conocimiento, asociadas al
desarrollo humano de las organizaciones productivas y sociales que dan soporte al crecimiento económico e
intelectual de cualquier nación, se han presentado fenómenos y problemas que demandan de herramientas de
análisis más eficientes en los campos, en que los problemas pueden ser resueltos con enfoques cualitativos y
cuantitativos y en los que la forma de modelarlos con enfoques tradicionales no resulta eficiente en sus
apreciaciones desde la teoría básica”.

Sin dudas, los nuevos entornos retan a la comunidad científica (académica y empresarial), la cual se ve envuelta
en un velo de competitividad que la obliga a crear mejoras continuas en su accionar cotidiano.
Según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA-1998) 14, en general
puede afirmarse que entorno y competitividad caminan por el mismo sendero. El entorno actual se ha
articulado con base en las siguientes características:
Una mayor apertura de la economía en términos globales, conformando mercados financieros y fuentes de
financiación integrados a escala mundial, internacionalización de las expectativas de crecimiento, y el
sometimiento a una disciplina macroeconómica.
Una mayor globalidad de los mercados que ha propiciado un incremento del campo de actuación de las
empresas, con relación a la presencia de sus productos y las características de sus clientes.
Un aumento en la gama de productos y servicios ofrecidos por las empresas a sus clientes, para incrementar y
fidelizar los mismos.
Una mayor exigencia por parte de los clientes con respecto a las empresas lo que ha propiciado un
fortalecimiento de la posición que ostentan los clientes en le mercado.
Un acortamiento importante en el ciclo de vida de los productos por lo que las empresas deben recuperar la
inversión en cortos períodos de tiempo, obligándose a generar flujos de caja cuantiosos en poco tiempo. Estas

González Santoyo, Federico. 2000. “La incertidumbre en la Evaluación Financiera de las Empresas”. Morelia. Prólogo.
13

Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: “Implementación del Cuadro de Mando:
14

Caso hotel Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

117
limitaciones han llevado a las empresas a una política de alianzas con sus competidores con el fin de disminuir
las inversiones y amortiguar los riesgos.
Una mayor calidad en los productos y servicios que las empresas ofrecen a sus clientes, sin la cual ya no es
posible competir y mantenerse en el ámbito mundial.
Un impacto de las tecnologías y los sistemas de información que han transformado la forma de competir de las
empresas y de los sectores en que estas actúan, la correcta utilización de las tecnologías se ha convertido en una
importante fuente de ventajas competitivas para muchas de ellas.
Adaptación de la empresa a los nuevos entornos
Debido a lo anteriormente planteado, las empresas se han hecho más difíciles de gestionar y dirigir.
Consecuentemente, las necesidades y características que les permiten mantenerse competitivas en sus mercados
están transformándose de forma radical, viéndose en la necesidad de mantener:
Una constante capacidad de adaptación al entorno en el que actúan.
Una mayor flexibilidad que sirva de ayuda para adaptarse al entorno.
Una capacidad de innovación, tanto de productos como de procesos, que permita a la empresa considerarla
como una estrategia permanente, y como una de las principales bases de competitividad.
Unas nuevas capacidades y habilidades directivas que permitan el máximo y más eficiente aprovechamiento de
los recursos.
Un mayor desarrollo de las herramientas de gestión a todos los niveles y en toda las áreas de la empresa.

Así pues, adaptación, flexibilidad, e innovación se convierten en los tres elementos claves de la nueva
competitividad. La adaptación es un flujo de la empresa hacia el exterior. La flexibilidad es el flujo de la
empresa hacia el interior, y ambas han de darse de forma conjunta. La innovación es una forma de adaptación al
entorno y al mercado, que requiere de la flexibilidad interna para su implantación.

9.2 La medición y la gestión en la Era de la Información

La nueva configuración del entorno competitivo en la Era de la Información, está obligando a adaptar las
características de la información que la contabilidad de gestión ha venido aportando. La contabilidad de gestión
es un instrumento de dirección fundamental para asegurar que la actuación de cada persona de la organización
tenga un comportamiento coherente con los objetivos, y las expectativas que la dirección de la empresa ha
marcado.

En la situación actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la información de gestión, y más aún la
generada por los sistemas de información contable, deben tener la capacidad de generar información de carácter
118
predictivo. Este carácter activo de la contabilidad debe aportar informaciones financieras y no financieras que
ayuden al directivo en una toma de decisiones con mayor capacidad de alcance, tanto en el plazo como en la
calidad de la decisión.

Las características de la información requeridas por las empresas en los nuevos entornos se resumen en:
Menor énfasis de los indicadores financieros.
Preocupación por ser aproximadamente exacta, primando la disponibilidad de la información a la precisión en
la misma.
Potenciar la noción de oportunidad de la información, lo que significa que se pueda disponer de ésta en los
momentos en que sea realmente necesaria, facilitando la toma de decisiones.
Afrontar un enfoque prospectivo, a fin de facilitar datos relevantes para la toma de decisiones, y la actuación
de la empresa, dejando el excesivo énfasis en el análisis retrospectivo.
Mantener una doble perspectiva orientada tanto hacia el entorno como hacia el interior de la empresa.

De acuerdo con Sveiby15, cuando se habla o escribe, se utiliza un lenguaje para formalizar una parte del
conocimiento y tratar de transmitirlo a otra persona. A esta formalización del conocimiento él le llama
información. Aquí debe resaltarse que dicha formalización no tiene significado propio, pues el receptor de la
misma (y no el emisor) es quien le otorga su verdadero sentido.

En concordancia con Viñegla16 un sistema de información, desde una perspectiva organizativa, consiste en la
transmisión transparente y oportuna de todo tipo de informaciones en la empresa, y teniendo en todo momento
un buen mecanismo de alerta y respuesta temprana a cualquier problema. Consideramos que este sistema de
información debe garantizar que los gestores de la empresa puedan llevar a cabo exitosamente las funciones
directivas fundamentales de planificación, ejecución y control, que conforman el proceso clásico de
transformación sistemática de la información en acción. Pero el sistema de información empresarial debe verse
reflejado constantemente en el espejo de la creación de valor, lo cual tradicionalmente no ha sido así.

La información contable tradicional tiene, al menos, dos graves limitaciones:

Se refiere básicamente al corto plazo. En este enfoque, la mejora de los resultados de un período puede implicar
la merma en competitividad a medio y largo plazo, por lo que la información de carácter estratégico debe
determinar el auténtico resultado, teniendo en cuenta la incidencia de la gestión en los futuros ejercicios. Debido
15
Sveiby, Karl Eric. 1997. “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas”, Editorial Gestión 2000. Barcelona.
p.83.
16
López Viñegla, Alfonso. 1997. “El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. Caso práctico sobre la base de un
departamento comercial”. Revista “Partida Doble”, Nº 75. (febrero). p.44.

119
a esto, el resultado económico de un período debe analizarse como la interrelación del resultado contable y la
variación en la posición competitiva.
Se trata de una información de carácter interno, olvidando el ámbito externo, lo cual no posibilita determinar la
posición competitiva y no sirve de apoyo a la determinación de estrategias que permitan mejorar la
competitividad empresarial en un proceso de mejora continua.

La información debe estar fertilizada con la visión holística e integrada del negocio, y debe tener presente la
importancia de la generación de valor para un horizonte temporal mayor a los períodos contables patrimoniales.

Para Von Mises17 “el valor no es intrínseco. No está en las cosas. Está en la mente humana [...] El valor siempre
es relativo, subjetivo y humano; nunca absoluto, objetivo o divino”. Coincidimos con este enfoque, ya que el
valor no es más que el grado de utilidad de las cosas para proporcionar satisfacción. Es un concepto relativo,
teniendo en cuenta que la utilidad es un concepto subjetivo.
De acuerdo con Rojo18 el objetivo reconocido de creación de valor para la empresa revela que los datos
contables no son capaces de ofrecer la información que es precisa para este fin. Al respecto opinamos que
evidentemente la información contable debe estar en función del proceso decisional, en aras del éxito
empresarial, considerando que la medida clave del mismo es el valor añadido, es decir, la diferencia existente
entre el valor total del output y el costo total de los inputs, estando en concordancia al respecto, con Kay 19. La
información contable debe ser capaz de realizar estudios de tendencias de la rentabilidad empresarial, alertando
a la gerencia sobre los principales factores estratégicos que tributan a estos fines, por lo que debe prever a la alta
dirección acerca de la cuota de mercado relativa, de la tasa de crecimiento del mercado propio, de la intensidad
de la inversión, de la productividad, de la integración vertical, de la calidad de los procesos, entre otras; en
cuyos análisis nunca debe ser obviada la creación sistemática de valor, aspecto en el que aún se debe avanzar
mucho más en el marco empresarial.

Sin dudas, el buen uso de la información es vital dentro de la creación de valor empresarial, que a su vez puede
considerarse como un objetivo que debe guiar la toma de decisiones en la empresa, la cual debe aumentar el
valor generado, asumiendo un nivel de riesgo aceptable que le proporcione estabilidad a la misma.

9.3 Indicadores de gestión y estrategia de empresa

17
Ludwig Von Mises, citado en Percy Greaves. 1974. “Mises made easier”.
http:// www.mises.org/.
18
Rojo Ramírez, Alfonso A. 2001. “Sistema contable y nuevas necesidades de información”. Revista Legis del Contador,
p.45 (julio-septiembre). Bogotá.
19
Kay, John. 1994. “Fundamentos del éxito empresarial”.Editorial Ariel, S.A. Barcelona. p. 25.
120
En las operaciones cotidianas de las empresas se requiere sistemáticamente de la información como soporte de
las mismas, equilibrando tanto la comunicación interna como la comunicación externa.

Pero las organizaciones deben velar constantemente por su capacidad competitiva y es en ello donde la
información muestra su potencial estratégico en estos umbrales del tercer milenio, donde predominan los
entornos empresariales dinámicos, complejos, y fertilizados por un impresionante desarrollo tecnológico.

La gerencia empresarial requiere que los datos relevantes se abran paso entre los irrelevantes, y que exista
oportunidad y calidad en las informaciones, para así poder cumplir la misión y los objetivos estratégicos
marcados en el desarrollo del negocio.

De acuerdo con la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) 20 los procesos
de toma de decisiones han de realizarse sobre la base de una información que responda a las siguientes
características:
1. Veracidad
2. Breve y con un formato apropiado.
3. Precisión.
4. Disponibilidad.
5. Integración.
6. Automatización.

Se puede considerar que en el primer caso, la veracidad es vital si se quiere transformar con éxito y
sistematicidad la información en acción. Ella garantiza el reflejo fiel de la realidad empresarial, lo cual no
siempre ocurre en nuestro mundo globalizado y competitivo de hoy, donde los fraudes financieros revelan un
traumático terror a los números rojos y a que los saldos negativos conlleven en brevedad a tumbas corporativas.
Este trauma a conducido al fraude y a la mentira a empresas tan importantes como la transnacional de los
energéticos Enron, o como WorldCom en Estados Unidos, divulgado internacionalmente a mediados del año
2002, lo cual repercute negativamente en los diversos stackeholders, en particular en los inversores, al
volatilizarse los valores bursátiles de estas empresas con sus quiebras.

20
AECA (2001), Documento n.12 “Los Sistemas de Información en la Empresa”, Ortega Ediciones Gráficas, p.13.
121
La brevedad y el formato adecuado de las informaciones, son elementos vitales en la calidad del proceso
decisional, sobretodo en el marco de la operatividad del día a día de la gestión empresarial y en las
especificaciones de las características de la información en cuestión.
La precisión debe lograrse bajo la óptica de la necesidad de filtrado de la información dentro del tratamiento
masivo de la misma, así como del imperativo de optimización de los tiempos de respuestas en cada caso.

En la disponibilidad, integración y automatización debe tenerse en cuenta la satisfacción permanente de la

amplia comunidad de usuarios de la información, en lo cual, el uso de internet, extranet e intranet pueden
desempeñar un rol vital en esta era informativa.

Las empresas que deben competir en los actuales entornos, se ven obligadas a trabajar con una estrategia
dirigida a alcanzar la excelencia empresarial en todos los niveles de la organización. En la actualidad, ya no es
suficiente mantener una cierta posición competitiva, sino que se ha de lograr una permanente mejora continua y
para ello la información debe responder a las características antes mencionadas.

Según Kaplan y Norton21 las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”.
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de
todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.

En definitiva, tomar decisiones sin poseer las adecuadas y precisas informaciones es como dispara a ciegas en la
oscuridad. No sería posible enfrentar con éxito interrogantes típicas de decisiones dentro de la gestión
empresarial, como por ejemplo: ¿Qué variaciones en precios son necesarias?, ¿Cuáles serán los niveles de
actividad más convenientes?, ¿Cuándo y cómo debemos reabastecer nuestros inventarios?, ¿Cuál será la mezcla
óptima de nuestros productos o servicios?, ¿Cuándo debemos aceptar un pedido especial de un cliente?, ¿Cuál
es el pronóstico de nuestra demanda para un período de tiempo determinado?, ¿Cuán satisfechos están tanto los
clientes internos como los externos?, ¿Cuál es el verdadero costo de nuestros productos o servicios?, etc.
Con el objetivo de lograr el diseño de un sistema de indicadores adecuado es necesario que las empresas tengan
la máxima claridad estratégica posible. Deben conocer con la mayor exactitud la estrategia que persiguen,
cuáles son sus clientes y sus mercados y qué cartera de producto es la más adecuada para satisfacer las
necesidades de su clientela. Por tanto, en la medida que las empresas tengan clara su estrategia, los sistemas de
indicadores, serán más fáciles de diseñar e implantar.

Según Olve, Roy y Wetter22: “Por control de gestión tradicional nos referimos al control de la toma de
decisiones y del comportamiento de una empresa con el fin de mejorar beneficios, rentabilidad y posición
financiera”.

Un sistema de control puramente financiero resulta ser claramente insuficiente y a continuación se explican las
razones23:

21
Kaplan, Robert S. y Norton, David P.1996. “Cuadro de Mando Integral”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p.35.
22
Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía
práctica del Balanced Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.48.
23
Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced
Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. pp 14-15.
122
Los indicadores de carácter financieros muestran el resultado de acciones llevadas a cabo en el pasado, pero no
ofrecen información respecto a cuál puede ser la evolución futura de la empresa.
No son capaces de recoger aspectos de índole cualitativa o intangible que pueden ser claves en el desarrollo de
la competitividad empresarial y en la consecución de los objetivos marcados.
Su empleo de forma exclusiva puede promover una preocupación excesiva por el corto plazo y una
suboptimización del largo plazo.
Su interpretación resulta demasiado abstracta para la mayor parte de los empleados, que no aciertan a ver de qué
manera influye su trabajo en los resultados obtenidos por la organización

Al diseñar los sistemas de indicadores se debe tener en cuenta no cometer los siguientes errores:
No reflejar cómo se va desarrollando la consecución o no de los objetivos estratégicos.
No tener una visión de conjunto, al carecer de un análisis enfocado hacia la empresa en conjunto y no hacia
departamentos en específico.
No tener en cuenta las perspectivas y exigencias de los clientes (internos y externos).
Poner demasiado énfasis en los indicadores financieros, lo que puede llevar a adoptar decisiones correctoras
demasiado tardías.
Usar inadecuadamente los sistemas de indicadores, al ser utilizados como herramienta de premio o de sanción y
no como elemento de promoción y aprendizaje.
No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos exclusivamente para la medición de
los resultados.

Un buen sistema de indicadores debe caracterizarse por informar a los usuarios internos y externos, evaluar la
gestión, ayudar a planificar objetivos, coordinar los diferentes procesos y áreas de la empresa, implicar a los
recursos humanos en la consecución de los objetivos, fundamentar la asignación de responsabilidades e
incentivar la gestión de los responsables.

Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión debemos partir de los factores claves de negocio,
enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un
sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de
negocio, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos
de negocio que son necesarios acometer para su consecución.

Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera: un factor clave es
aquel que se considera crítico para la empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y / o mantener su
ventaja competitiva. Las características que debe reunir un factor para considerarse clave se pueden resumir en:
Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización.
Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados.
Que sea representativo de los cambios del entorno.
Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.
Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.

Tipos de Factores Clave:

Factores clave derivados del entorno: tienen un carácter más genérico, su delimitación esta relacionada con el
entorno donde la empresa se mueve y con la extensión de los mercados en donde la empresa está presente.
Factores clave derivados de la industria o del sector: cada sector, por su propia naturaleza, tiene un conjunto de
factores críticos que determinan su estructura y características propias.
Factores clave derivados de la posición competitiva y de la estrategia elegida: toda empresa ocupa una
determinada posición competitiva dentro del sector en el que actúa, y esto condiciona sus factores clave, por lo
que empresas semejantes y competidoras entre sí pueden tener factores clave distintos o con diferente grado de
importancia o prioridad, de cara a la competitividad y a la rentabilidad.
123
Factores clave temporales: son factores o áreas de actividad importantes para el éxito de la organización durante
un periodo de tiempo concreto y limitado. Pueden ser tanto de carácter operativo como estratégico.

El análisis y establecimiento de los factores clave puede reportar importantes ventajas a la hora de gestionar la
empresa y en su utilización como punto de partida en el diseño del sistema de indicadores y control de gestión.
Entre las ventajas que le brinda a la empresa un sistema o conjunto de factores clave, se destacan:
Participa en la configuración de la posición competitiva de la empresa, tanto desde el punto de vista interno
como externo.
Contribuye a relacionar la estrategia con los factores concretos que es preciso formular y medir.
Obliga a buscar indicadores de rendimiento y de resultados para cada factor clave.
Ayuda a orientar y centrar la atención del trabajo de la dirección.
Permite una mejor definición de la información para la toma de decisiones.
Centra la información en lo importante, no en lo que es fácil de medir.
Ayuda y mejora el proceso de planificación en la medida en que los objetivos estratégicos deben responder al
planteamiento y consecución de los factores clave.

Problemas y limitaciones de los factores clave:

Aún cuando las ventajas anteriormente mencionadas son evidentes e importantes, la utilización de los factores
clave como base del sistema de indicadores y de información, plantea algunos problemas y limitaciones, entre
los que se pueden mencionar24:
Los sistemas contables tal como suelen estar concebidos no ofrecen en muchas ocasiones información relevante
para el seguimiento y control de determinados factores críticos.
Parte de la información necesaria para su control se encuentra fuera de la empresa, como por ejemplo
información del entorno, estructura de los mercados, actitudes de los clientes, competidores o tendencias
futuras.
En muchas ocasiones, reunir toda la información necesaria para el control de un factor clave requiere coordinar
diversas fuentes de información repartidas por toda la empresa.
Algunos factores clave pueden quedar claramente definidos y entendidos, pero su medición e información
puede, en ocasiones, necesitar juicios subjetivos, no arbitrarios, que completen su marco de información para la
toma de decisiones.

Los objetivos de la empresa como enlace entre los factores clave y los indicadores de gestión:
Uno de los aspectos más importantes para el sistema de gestión de toda la empresa es la información sobre la
consecución de los objetivos y el grado en que se van alcanzando. La forma en la que se han identificado y
definido los objetivos, constituye uno de los puntos cruciales para el diseño del sistema de indicadores. En
general, los objetivos estratégicos deben cumplir dos importantes requisitos para su establecimiento y
definición.
Deben enunciarse en forma de acciones y / o cambios.
Deben enunciarse de forma en que puedan ser medidos.

La ventaja de definir de esta forma los objetivos, es que su enunciado implica acción, lo que lleva de forma
bastante directa al análisis de la Cadena de Valor (es la agregación e integración de las distintas actividades y
procesos de negocio generadores de valor para los clientes) y en consecuencia, al análisis de los procesos y las
actividades de la empresa.

Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: “Implementación del Cuadro de Mando:
24

Caso hotel Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

124
En conclusión, los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia, y los objetivos pueden
identificarse como la puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos.

Tratamiento y establecimiento de los Factores Clave y de los objetivos a través de la Cadena de Valor de
la Empresa

Los procesos y actividades reflejan lo que hace la empresa para generar valor añadido y entregarlo a los
clientes. Los indicadores deben informar acerca de cómo está acometiendo la empresa sus actividades.

Hasta ahora, los sistemas de indicadores más tradicionales, contaban con un fuerte componente financiero, lo
que implicaba que la información de éstos era reflejo y resultado de procesos ya terminados. La nueva
propuesta se basa en la disponibilidad de la información cuando el proceso está aún en marcha, lo que supone
poder actuar sobre el resultado antes de que éste tenga lugar.

En resumen, si los indicadores son capaces de informar de cómo está actuando la empresa, se estaría ante un
sistema de indicadores “a tiempo real ” que trataría de explicar lo que está ocurriendo en cada momento, lo que
da un marcado carácter preventivo.

Los factores clave se derivan de la consideración de las actividades y los procesos como sistema de gestión, y
tienen algunas características importantes:
Son factores claves internos, referidos a las actividades que inciden en el proceso interno de gestión de valor.
Controlan la eficiencia interna.
Pretenden la mejora continua y el aprendizaje.
El cliente y sus expectativas constituyen el eje central de su análisis.

Este enfoque y tratamiento de los factores clave hace que dichos factores sean comunes a todas las empresas,
independientemente del sector y mercado en el que se encuentren, lo que puede cambiar es la forma que pueden
tomar estas variables en cada empresa, en función de cómo se defina el factor clave. Siempre teniendo muy en
cuenta la necesidad de un entendimiento común del factor clave a todos los niveles de la empresa, y la elección
de los indicadores condicionados por la manera en que queden definidos los factores clave.

9.4 Marco teórico del Cuadro de Mando Integral

Introducción y antecedentes del Cuadro de Mando Integral

En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral (en lo sucesivo CMI), es
la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin dudas, esta es una combinación importante,
pero no la más relevante. Ya a principios del siglo xx y durante la revolución de la scientific management,
ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores
financieros y no financieros.

Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo
sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde el origen de la dirección y
administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad, según Dávila25 (1999).

En el mundo de hoy, muchos directivos generalmente se inclinan a no hacer análisis tan profundos y miden los
resultados de la entidad a través de la perspectiva financiera. Su interés es solamente conocer si se obtienen

Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: “Implementación del Cuadro de Mando:
25

Caso hotel Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

125
beneficios, y cuánto es la utilidad por acción. Se puede decir, que esta es una enfermedad generalizada de
muchas empresas que están muy lejos de lograr el éxito, y que en un futuro pueden estar llamadas a
desaparecer si no tienen una correcta estrategia a largo plazo.

En otras palabras, una empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones y los procesos de hoy porque
afectan al desarrollo de mañana.

Precisamente el concepto novedoso de CMI, se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA,
y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo, considerando una
empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento26.

A través de las aportaciones doctrinales de Sulzer 27 (1976), podemos afirmar que esta herramienta tiene su
origen a mediados del siglo XX. Según Sulzer, es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto,
aún cuando la definición propiamente dicho, de " Cuadro de Mando de la Empresa " aparece en Estados Unidos
alrededor de 1948.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente,
vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80
cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del
entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las
decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

En Estados Unidos y también en la década de los sesenta, la empresa General Electric desarrolló un tablero de
control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que
incluían temas de rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública. General Electric definía
indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton 28, lo definía como: “Un conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio” para ser “una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.

Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo
sus descubrimientos en un primer artículo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992).
Luego, en un segundo artículo de esta misma revista, describen la importancia de elegir indicadores basados en
el éxito estratégico: "Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de
1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de

26
Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced
Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p 20.
27
http://www.ciberconta.unizar.es/. “Cuadro de Mando. Modelo Hipermedia”. [Consultada en diciembre de 2002].
28
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business Review (enero- febrero)
1992.Vol. 70. No. 1.
126
los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer artículo de Kaplan y
Norton: "La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-
febrero de 1996.

Formulaciones Generales sobre el Cuadro de Mando Integral:

El CMI es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que
implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa un equilibrio entre un enfoque del
control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores, así como un
equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. El CMI ayudaría a comprender los factores que
importan a largo plazo que no quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Para muchas empresas, la meta
habitual a largo plazo es el resultado financiero; otros indicadores proporcionan señales a tiempo y son más
adecuados para mantener la Empresa en pie. No todos los indicadores financieros se incluirán. La intención del
CMI es ayudar a concentrarse en lo que es importante, en concordancia con Olve, Roy y Wetter29.

Una gestión controlada que se centre solamente en el beneficio a corto plazo, no podrá dar una buena parte de
esta imagen más completa de una operación. El beneficio es un buen indicador, pero no nos proporciona
suficiente información sobre la forma en que se gestiona una operación.

Los indicadores seleccionados son un complemento de los controles financieros y también un medio de reducir
el peligro de un enfoque a corto plazo. Hay quien se refiere a un cambio de enfoque, pasando del control
económico al estratégico, pero en realidad se trata de una cuestión económica en un sentido más profundo que
el simplemente monetario que habitualmente se tiene en cuenta. Una buena economía significa una gestión
eficiente de los recursos, y las empresas en desarrollo de hoy en día son algo más que una simple inversión de
capital, porque para ellas la forma en que se gestiona el talento, la posición en el mercado y el conocimiento
acumulado tiene la misma importancia.

Sin embargo, un sistema de indicadores más completo, que recoja tanto aspectos financieros como no
financieros, no constituye una herramienta que permita realizar un seguimiento en torno a la implantación de las

29
Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía
práctica del Balanced Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.32.
127
estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos propuestos, ni contrastar la incidencia de tales estrategias en los
objetivos fijados. Hace falta algo más. Hace falta relatar la estrategia a través de dicho sistema de indicadores,
estableciendo vínculos e interrelaciones entre ellos, de forma que sea posible desplegar la estrategia en el
conjunto de la organización, analizar su efectividad y anticipar problemas a la hora de alcanzar las metas
fijadas, de acuerdo con Cleelman30.

El objetivo de un proyecto de CMI es transformar la organización implantando un nuevo modelo de Gestión

Estratégica Integral que ayude a los ejecutivos a compartir información sobre su estrategia e implantarla de
forma efectiva. El factor más importante para el éxito de este proyecto es el compromiso, entendimiento de
responsabilidad y la participación activa del equipo que lidera la organización. El proceso de implantación
estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo de toda la organización.

Los objetivos y las medidas del CMI son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera, se
derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los
indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores
internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están
equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados - y los inductores que
impulsan la actuación futura. El Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente
cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los
resultados.
Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) 31 afirman que el CMI es la herramienta que permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que
sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo, y caracterizado por la consecución de una serie de aspectos tales como:
Conseguir la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, y la atracción de nuevos clientes de segmentos y
áreas de mercados nuevos.
La introducción de productos y servicios innovadores que vienen a satisfacer las necesidades de determinados
clientes.
Ofertar una serie de productos de alta calidad, con un bajo coste y con plazos de entrega más cortos.
30
Creelman, J. 1998. “Building and Implementing a Balanced Scorecard. International Best Practice in Strategy
Implementation”. Business Intelligence. Londres. p. 39.
31
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “ El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business Review (enero- febrero1992);
“ Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral” (septiembre-octubre 1993).; y “La utilización del Cuadro de
Mando Integral como un sistema de gestión estratégica” (enero-febrero 1996).

128
Mejora continua de las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, a través de la movilización de
las habilidades y la motivación de los empleados.
Implementación de la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

Un CMI debe contener los siguientes rasgos esenciales:

 Los Cuadros de Mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una
forma sencilla y resumida.
 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen
sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.
 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y / o cuadros de datos, etc., ya
que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá
una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas
de contraste de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De acuerdo con Kaplan y Norton32, el CMI: “Debe reflejar la historia de la estrategia de una empresa y debe
identificar de forma explícita la secuencia de las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto entre los
indicadores de resultados y los inductores de dichos resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados para
un CMI debe formar parte de una cadena de relaciones causa- efecto que comunica el sentido de la estrategia
de la unidad a toda la organización".

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Desde el instante
que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de
decisiones, estaremos hablando de un verdadero sistema de gestión.

Además, proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
32
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. “Cuadro de Mando Integral.”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p..31.

129
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

Hoy en día, las organizaciones compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta comprensión
de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son33:
 Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿Cómo deben vernos
nuestros accionistas?
 Perspectiva del Cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos nuestros
clientes?
 Perspectiva del Proceso Interno: Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En qué procesos
empresariales internos debemos ser excelentes?
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión: ¿De qué forma
apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?

PERSPECTIVA FINANCIERA
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están
contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.

Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que
establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales
para las demás perspectivas. Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión
en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo,
por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, por el valor añadido económico, entre
otros. Otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y
las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

33
Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced
Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p34.

130
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porqué el
cliente acepta pagar por ello.
Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se
podría decir que esta parte del proceso es el centro del CMI: Si la empresa no puede entregar los productos y
servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes no se generarán ingresos y el negocio se
marchitará hasta morir.
En primer lugar, en esta perspectiva se debe:
 Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
 Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.
 Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio.
 En caso de un cliente industrial, determinar si el producto es un elemento esencial del proceso de crear
valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.
 Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad,
funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre otros.
En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados, y avanzar hacia otras
perspectivas.

Indicadores: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del
cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los
clientes.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos
procesos permiten a la unidad de negocio:

 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionados.
 Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer
también las expectativas de los accionistas?

Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa en un nivel general.

131
El modelo llamado “Cadena de Valor” de Porter (1985) 34, es útil para este propósito. El mismo describe todos
los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o
servicio. Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no
crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.
Algunos de los procesos más importantes a describir y a analizar son los que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y los que afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de estos últimos son los procesos
de producción y entrega, así como los relacionados con servicios.
También son importantes los procesos de desarrollo del producto y su relación con las necesidades del cliente.
El análisis de los procesos internos incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la
propia empresa necesita mejorar.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa debe construir.
En esta perspectiva la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el
know- how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de que modo
puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor
para ellos.La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas,
los sistemas y los procedimientos de la Organización. El CMI deberá poner de relieve las carencias que se
pongan de manifiesto en ese sentido y, por tanto, la necesidad de inversión en recalificación de empleados,
potenciación de los sistemas y tecnología de la información y coordinación y potenciación de los
procedimientos y rutinas de la organización. Entre otros indicadores, se pueden incluir los siguientes:
satisfacción del empleado, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados.Estas cuatro perspectivas
del CMI han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro
perspectivas deben ser consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una camisa de fuerza. No existe
ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son necesarias y suficientes. Dependiendo de
las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse perspectivas
adicionales.
Un buen CMI debe ser equilibrado en varios aspectos:
 Integración de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha solo con unos buenos resultados
financieros a corto plazo).
 Equilibrio entre “la forma en la que los demás nos ven” y “la forma en la que nos vemos a nosotros
mismos”.
34
Porter, Michael E. 1989. “Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”. Compañía
Editorial Continental, S.A. de C.V. México, D.F. pp. 62-65.

132
  Equilibrio entre lo estático y lo dinámico, entre una situación en un determinado momento dado y un
cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar el peligro de un enfoque con poca visión.

El CMI persigue como objetivo final, la construcción de un nuevo sistema de gestión estratégica habitual en un

entorno de gestión compartida del conocimiento estratégico, el cual se nutriría de las evaluaciones estratégicas
que realizan los responsables en todos los niveles de la organización relacionadas con:

El cumplimiento de las metas establecidas a la luz del seguimiento estratégico continuo que se va realizando.
El desarrollo de las iniciativas y su relación con la consecución de los objetivos estratégicos.
El CMI ayuda a fomentar:
El trabajo en equipo y la gestión por proyectos enfocados estratégicamente.
La gestión por procesos fomentando sinergias organizativas frente a una gestión departamental.
La sensibilidad y formación estratégica a todos los niveles ante al comportamiento dinámico del entorno
competitivo lo que permite una mayor flexibilidad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones
estratégicas ante cambios en el entorno.
Reuniones de gestión estratégicas mucho más enfocadas y productivas basadas en informaciones homogéneas,
únicas y consensuadas.

En la figura 1 se muestra la descripción que hacen Kaplan y Norton del proceso del de Cuadro de Mando
integral.
Figura 1: Proceso de Cuadro de Mando Integral

Clarificar
Clarificaryytraducir
traducirlala
visión y la estrategia
visión y la estrategia

Comunicación Cuadro de Formación

Comunicación Formaciónyy
yyconexión
conexión Mando feedback
feedback
Integral estratégico
estratégico
Fuente: Kaplan y Norton. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System”. Harvard Business Review (enero-febrero 1996).
Estos autores describen al proceso como un ciclo, ydonde la visión se hace explícita y compartida, se comunica
Planificación
Planificación y
en términos de metas e incentivos establecimiento
que se usan de centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El
para
establecimiento de
objetivos
objetivosque a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. En
seguimiento da como resultado el aprendizaje,
cada paso, el Cuadro de Mando sirve como medio de comunicación.
133
Es muy importante comunicar una visión común y compartida a toda la organización, la estrategia tiene que ser
comprendida, compartida e implementada por todas las personas, fomentándose el trabajo en equipo y el
alineamiento de toda la organización alrededor de la estrategia a todos los niveles, debiendo ser transformada la
visión estratégica en una visión operativa que acciona con objetivos y acciones concretas que definan la
contribución individual y colectiva de la misma.
El CMI incluye la medición de varios aspectos y condiciones importantes para un negocio. Se considera que los
indicadores en sí mismo no son lo que importa, porque el simple hecho de escribirlos en un papel no nos dará
un CMI. Los objetivos y las medidas del CMI son algo más que una colección ad hoc de indicadores de
actuación financiera y no financiera. Los indicadores se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio, donde precisamente el CMI es la herramienta que permite
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles35.
Es muy importante desarrollar los indicadores más concretos posibles de varios factores importantes. Un buen
lenguaje permitirá que los usuarios de información interpreten la descripción y que esté razonablemente
seguros de que se les ha proporcionado una visión verdadera y justa del objeto descrito.
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados
(Perspectiva Financiera y la de la Clientela) y entre los inductores de dichos resultados (Perspectiva de Procesos
Internos y de Aprendizaje y Crecimiento).
Los indicadores los elige el proceso. Lo más importante es que unos mismos indicadores, cuando sean usados
por diferentes unidades de la Organización, se definan y se apliquen de manera uniforme. En un proyecto de
Cuadro de Mando se debe estipular un intercambio de experiencias de medición y establecer una especie de
biblioteca de indicadores definidos, para que cada unidad de la empresa pueda elegir lo que más le convenga.
La dirección general puede solicitar que se utilicen determinados indicadores.
Una pregunta frecuente es: ¿Cuántos indicadores se deben usar en cada CMI y en cada perspectiva?
La respuesta depende en gran parte del nivel en el que se usarán los indicadores. El número de indicadores
puede variar según el nivel del CMI concreto o de la perspectiva en particular.

De acuerdo con Kaplan y Norton36, una distribución habitual entre las cuatro perspectivas sería:
 Financiera: cinco indicadores (22%).
 Cliente: cinco indicadores (22%).
 Interna: de ocho a diez indicadores (34%)
 Aprendizaje y Crecimiento: cinco indicadores (22%).

35
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. “Cuadro de Mando Integral.”. Editorial Gestión 2000. Barcelona.
36
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su
estrategia. The Strategy-Focused organization”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p. 406.
134
En el nivel directivo de la empresa y en el de las unidades departamentales es corriente el uso de entre 15 y 25
indicadores, mientras que en el nivel funcional sólo entre 10 y 15 indicadores se consideran críticos. La
tendencia es necesitar menos, generalmente entre 5 y 10.
De acuerdo con los autores Olve, Roy y Wetter 37, se puede decir que los Cuadros de Mando Integrales están
mejor definidos para las Unidades Estratégicas de Negocio (en lo sucesivo UEN). Una UEN ideal conduce las
actividades a través de toda una cadena de valor: Innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y
servicio. Tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribución, así como instalaciones
de producción. Y lo más importante, posee una estrategia bien definida.
En un segundo lugar, se deben definir las UEN y con posterioridad comenzar a definir los pasos del proceso de
creación de un CMI.
Una vez que se ha desarrollado un CMI para una UEN, se convierte en la base de Cuadros de Mando Integrales
para departamentos y unidades funcionales dentro de la UEN.
Resulta muy importante además determinar si un departamento o una unidad funcional debiese tener un Cuadro
de Mando Integral, averiguar si la unidad de la organización tiene, (o debería tener), una misión, una estrategia,
unos clientes (internos o externos) y unos procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si es
así, la unidad es un candidato válido para un CMI.
Esta clase de Cuadro de Mando de nivel corporativo establece un marco común, una plantilla corporativa, sobre
los temas y puntos de vista comunes que deben ser puestos en práctica en los Cuadros de Mando desarrollados
en la UEN individual.
Una vez creados los Cuadros de Mandos correspondientes a las UEN, y siendo definida la visión y estrategia de
la empresa, finalmente se efectúa el proceso de cambio.

La gestión del cambio, el segundo pilar de la implantación estratégica, debe iniciarse en el equipo ejecutivo,
creando un sentimiento de relevancia y urgencia, definiendo claramente los objetivos, presentes y futuros, por
los cuales la organización debe cambiar. El equipo ejecutivo debe moverse desde un modelo de dirección
orientado al control hacia una posición de liderazgo.

En un proceso de cambio como lo es la implantación estratégica mediante al CMI, los factores de éxito más
importantes son:

Gestión del proyecto: seguimiento controlado del proyecto con un equipo debidamente dimensionado y con el
poder, experiencias y recursos necesarios. Debe analizarse de forma continua la evolución del proyecto
detectando posibles riesgos y estableciendo planes de contingencia para el tratamiento activo de las barreras al

37
Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced
Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p. 89.
135
cambio. Siendo muy importante modular el ritmo del cambio en función de la capacidad de absorción que tiene
la Organización.
Liderazgo: es vital la participación activa de la alta dirección de la empresa que define la estrategia,
permitiendo la construcción de una cascada de liderazgo que permita la implantación estratégica a todo los
niveles.
Facilitadores: son elementos que facilitan y posibilitan el proceso de implantación (metodología,
documentación, herramienta tecnológica de soporte y automatización).
Compromiso: se requiere del compromiso de toda la organización para realizar la implantación exitosa por lo
que se deben implementar acciones que fomenten y permitan conseguir este compromiso (comunicación,
formación, participación, integración, entre otros).
El Mapa Estratégico
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el
Cuadro de Mando Integral. La configuración del mismo requiere un buen análisis por parte de la dirección de
los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y
creatividad muy importantes, no es algo predeterminado.
Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre
objetivos, no entre indicadores (éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos).
Se puede afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona
un aprendizaje para el equipo que está realizando la implantación del Cuadro de Mando Integral, y ello
favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Las figuras 2 y 3 son un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa-efecto en cualquier empresa.
Si se analiza la figura 2, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente
como objetivo interesante una serie de planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos
con su trabajo y sean más eficientes.
De ese modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área
de Procesos Internos (PrI) de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción mayor del cliente, lo que consecuentemente puede conllevar a una
fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo
en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor
importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Con este ejemplo, se puede señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, se
deben considerar varias líneas estratégicas.

136
Figura 2: Ejemplo de relaciones causa-efecto.

Fuente: Tomado de Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría:

“Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos”.
Universidad de Matanzas.

Para implementar el Cuadro de Mando Integral, la infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseño, por lo que se hace necesario el empleo adecuado de los medios tecnológicos con que cuenta la
Organización, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo y una gestión de Recursos Humanos adaptada
y acorde a las necesidades de la empresa.

En función de los Clientes, una buena imagen, precios y calidad excelente, un buen servicio post-venta y un
adecuado mecanismo de retroalimentación cliente-empresa, contribuyen a la excelencia en los procesos y
actividades, lo cual crea las bases para un alto por ciento de fidelización.
La concreción de los aspectos anteriormente planteados contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y
eficacia a los procesos de la entidad. Una adecuada metodología de análisis permitirá evaluar la cadena de
valor, eliminando actividades y/o procesos que no contribuyan a generar valor, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo en aras de ofrecer un producto y/o servicio excepcional. Para la
realización de estos análisis se recomiendan técnicas como el Activity Based Costing (ABC) y el Activity Based
Management (ABM). La correcta utilización de las mismas facilitaría la determinación de los indicadores
claves para desarrollar la perspectiva de Procesos Internos propuesta por el Cuadro de Mando Integral.

También se pueden relacionar conceptos tan significativos como el Business Intelligence, Costumer
Relationship Management (CRM), el Capital Intelectual y el Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad
(EFQM)38 con la metodología de Cuadro de Mando Integral.
38
Nils- Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter.Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Gestión
2000.Edición Original publicada por John Wileyy Sons . Nueva York, 1999.p175.

137
 Figura 3: Ejemplo de relaciones causa-efecto.

Fuente: Tomado de Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría:

“Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos”.
Universidad de Matanzas.

Con este esquema se quiere incidir en la importancia de los "cimientos". La empresa ha de conseguir cierta
consistencia en sus planteamientos, pero debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento, los recursos con los que cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya
sea a través de la formación, la motivación, entre otros. Es en esta sección donde se incide para relacionar los
modelos de Capital Intelectual y los de Balanced Scorecard.
Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de eficiencia (recursos
necesarios) y eficacia (tiempos óptimos) el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la
perspectiva de Procesos Internos se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en
la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el Balanced Scorecard en esta
parte, al igual que el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)39, aunque este
último afectando tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento como de Cliente. En este caso se deben
destacar los Sistemas de Costes como aquellos que permiten una correcta asignación de los costes a los
productos y / o servicios, sin embargo, últimamente se ha insistido en el concepto de cost driver (inductores de
costes), teniéndose en cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma es algo esencial en el
análisis del ABC.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los
Clientes son el siguiente eslabón. Uno de los objetivos básicos a corto, medio y largo plazo es su satisfacción.

39
http://www.efqm.org .“Fundación Europea para la Gestión de la Calidad”. [Consultada en diciembre de 2002].
138
En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el
manejo de las relaciones de marketing, así como la minoración de costos y el análisis de la rentabilidad,
concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Management), en donde se aplica una verdadera
técnica de análisis de datos, la “Minería de Datos”, importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y
preferencias del cliente.
En resumen, si todo funciona correctamente, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se
traducirá en mayores beneficios, en menores costes, o en ambos, de manera que el último beneficiado será el
accionista. La perspectiva Financiera será la que finalmente salga favorecida. En esta perspectiva, el Valor
Económico Agregado (EVA)40 es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más
habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el presupuesto constituye una herramienta a destacar
en esta ocasión, lo que se fundamenta en que un 80 % de las empresas realizan presupuestos operativos que muy
bien deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa.

En un interesante análisis desarrollado por Kaplan y Norton41, consideran que las causas más comunes de
implementación son los procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del Cuadro de Mando. Exponen
las causas más comunes de fracasos de procesos de implementación:
 Falta de compromiso por parte de la alta dirección.
 Pocos empleados implicados.
 Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
 Proceso de desarrollo demasiado largo; el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de medida única.
 Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
 Contratar consultores sin experiencia.
 Introducir el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.

Por otra parte, nos brindan42 un conjunto de apreciaciones de interés sobre tópicos vinculados a esta temática,
algunos de los cuales, son expuestas a continuación:
 La implementación del CMI ha sido exitosa en sectores maduros de bancos, seguros, petróleo y grandes
minoristas, aunque su aplicación no sólo se limita a grandes empresas; ha sido aplicada a pequeñas
empresas, nuevas empresas y empresas de cambio rápido.

40
Amat Salas, Oriol. 1999.”EVA.Valor Económico agregado. Un nuevo enfoque para optimizar la gestión empresarial,
motivar a los empleados y crear valor”. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
41
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su
estrategia. The Strategy-Focused organization”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. pp. 389-397.
42
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su
estrategia. The Strategy-Focused organization”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. pp. 399-411.
139
  El CMI puede ayudar a las empresas a implementar su estrategia más rápida y eficazmente, para ello es
necesario disponer de una estrategia explícita antes de crearlo. Sin embargo, las empresas pueden
utilizar el proceso de creación del CMI como mecanismo para un proceso simultáneo que cree la
estrategia.
 La información que nos brinda el CMI no se puede compartir con la competencia, puesto que ésta puede
ser capaz de bloquear la estrategia y hacerla ineficiente. Sin embargo, se considera que no debe existir
privacidad de la información con los empleados de la empresa, porque a medida que ellos tengan acceso
a la estrategia, la comprendan y sean conscientes de ella; podrán contribuir al éxito de la organización,
aunque existe el riesgo de que en el día de mañana ese empleado informado forme parte de la
competencia.
 La introducción del CMI no se debe retrasar por falta de datos para todos los indicadores. La
organización debe explorar terrenos en los que todavía tienen que desarrollarse los procesos, en la
búsqueda de nuevos indicadores que aportan beneficios para la estrategia de la empresa.

Conclusiones parciales:
Existe actualmente un reto estratégico al que se enfrenta la empresa, que consiste en adaptarse a un mundo
nuevo global y competitivo.
En la situación actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la información de gestión, y más aún la
generada por los sistemas de información contable, deben tener la capacidad de generar información de carácter
predictivo.
Los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la
puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos.
El CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento
esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar
su nivel de competitividad en el largo plazo.
 El modelo básico de Kaplan y Norton está conformado por cuatro perspectivas: Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos, Clientes, y Financiera.

140
Clase # 10:
Contenido: Capital Intelectual.

Objetivos:
Se pretende que el estudiante con el estudio de este tema:
 Se familiarice con la identificación y medición del Capital Intelectual, vinculándolo con el
proceso presupuestario.

 Se explican los siguientes contenidos, intercambiando criterios sistemáticamente con los estudiantes,
buscando contactos constantes con la realidad empresarial.

10.1 Marco teórico sobre el Capital Intelectual

10.1.1 Contabilidad para el tercer milenio

De acuerdo con Mantilla43, las tendencias modernas muestran que la contabilidad de nuestros días es
radicalmente diferente a la que de manera tradicional se ha venido presentando. Las mismas señalan que las
diferencias irán aún más lejos, tanto en su forma como en su fondo. Y es que el modelo tradicional de
contabilidad que tan bien describía las operaciones de las empresas durante medio milenio, ya no puede seguir
el ritmo de la revolución que se está operando en las organizaciones. Este aparente atraso de los términos
contables se debe, en buen parte, a la teoría jurídica con la cual son expresados, esto es, la relación deudor-
acreedor, de carácter dual, que es la base de la partida doble.

Indudablemente que la contabilidad se erige frente a todos como una especialidad dinámica, en constante
transformación, por lo que tratar de reducirla únicamente a la teneduría de activos, pasivos y patrimonio es ya
una inmensa utopía. Como dijo John Maynard44: “lo más difícil no es convencer a la gente para que acepte ideas
nuevas, sino para que abandone las antiguas”.
La contabilidad es sin lugar a dudas el lenguaje de los negocios, y dada la evolución de éstos en las últimas
décadas y sus tendencias más importantes, está claro que la misma tiene que cambiar, pues el horizonte hoy, es
mucho más agresivo. Los rápidos cambios en el ámbito internacional traen consigo la variabilidad de negocios
y organizaciones, por lo que la contabilidad, el control interno y la revisoría fiscal deben reflejar este constante
desarrollo.

Porque es obvio que los negocios cambiaron y sus características básicas son el ser múltiples (variados), veloces
(casi frenéticos) y complejos (ya no son entre un deudor y un acreedor); en términos económicos, de estar
centrados en el intercambio (comercio) o en la producción (industria), hoy giran alrededor de la generación y
agregación de valor (servicios, información, conocimiento)45.

Reconociendo los cambios en los negocios, sería importante conocer por qué ocurrieron los mismos. Citando a
Toffler46, “estos se deben al nuevo paradigma del poder que se dio en el orbe”. Los cambios han sacudido las
43
Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento. Bogotá. ECOE Ediciones. p. 7.
44
Referenciado por Sveiby, Karl Erik. (2000). “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y gestionar los
activos intangibles para crear valor”. Ediciones Maxima, París, p. 72.
45
Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones, Bogotá, p. 8.
46
Referenciado por Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones,
Bogotá, p. 10.
141
columnas de la teología y el derecho, es decir, de lo planificado, de lo generalmente aceptado y ha dado paso a
la coherencia entre objetivos y metas, entre acciones y programas.

Por otra parte los negocios, en tiempos modernos, no necesariamente implican intercambio de dinero, pues lo
principal se centra en la participación en el mercado o el manejo de la información para crear conocimiento; así
tenemos, por ejemplo, lo que ocurre con el mercado de capitales y mercado de negocios futuros.

En el primero se negocian títulos valor que se expresan legalmente en un valor monetario y se intercambian por
otros. En el segundo se negocian esperanzas, o sea, ideas de nuevos productos, beneficios que en el momento de
la transacción no existen aún, pero se espera cobren vida en el futuro.

Los tiempos en los que la posición dominante de una empresa en el mercado se basaba en su tamaño han
pasado.
Causas de lo anterior son que ya las relaciones de producción no se establecen únicamente en el ámbito de la
tierra, el capital y el trabajo (activos tangibles, con vida útil, agotables, depreciables), sino que también las
derivadas del procesamiento de información y de la participación del conocimiento, que constituyen activos
intangibles, con vida indeterminada.

Tratar de no hacer caso a lo antes expuesto representa una aberración y significa pérdida de ventajas
competitivas, en un mundo donde éstas se miden por la capacidad de crear valor y en una sociedad donde la
globalización y la internacionalización son palabras de gran aceptación.

Debido a estos profundos cambios la contabilidad se ha visto influenciada por un desarrollo acelerado de
nuevos instrumentos financieros y por otro lado la dificultad de contabilizarlos en términos de dinero,
acentuando la exposición al riesgo de las partes involucradas en las transacciones.

Para Edvinsson y Malone47, en la actualidad no tenemos ni idea de qué empresas, grandes o pequeñas, jóvenes o
antiguas, tienen una capacidad organizativa sostenible.

Muchos autores han identificado este problema y han hecho hincapié en valores hasta ahora casi
desapercibidos. Según Rich Karlgaard48, director de Forbes ASAP, el valor en libros, en lo que respecta a índice
está totalmente muerto; la inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los más valiosos activos de
cualquier empresa.

La transformación que debe experimentar la contabilidad es extensa y por lo tanto no son pocos los que entran
en contradicción con aspectos como los de contabilizar sin registros físicos o, para ser exactos, sin registros de
papel y por partida doble. Estos se han convertido en registros electrónicos y siguen siendo físicos, pues aunque
se pierda la percepción directa del ojo humano, no ocurre así con su capacidad de recuperación.

Otra de las crisis abordada por el registro contable vino por la vía administrativa ya que era tradicional que los
sistemas de contabilización dependieran del conjunto de la estructura organizacional. Es en relación con la
administración donde el registro pierde importancia, dando un grado de preferencia a la generación y
agregación de valor (para el inversionista y para el cliente, de manera especial). Este aspecto es de suma
importancia debido a que los negocios dependerán cada vez más del valor de intercambio.
47
Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1997). “El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles
de su empresa”. Editorial Gestión 2000, p. 16.
48
Referenciado por Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1997). “El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los
recursos intangibles de su empresa”. Editorial Gestión 2000, p. 16.

142
Por otra parte, los sistemas contables de esta centuria ya no podrán organizarse en torno al costo histórico,
reflejo de las transacciones de intercambio, debido a que las cosas han cambiado desde una perspectiva pasada e
interna hacia una percepción futura con demasiados cambios por efecto de la inflación, devaluación, etc. Hoy se
construyen sistemas sobre base cero, es decir, reflejan el negocio tal y como es hoy, incluyendo la valoración y
el registro del riesgo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que a diferencia del ayer, ya la empresa no debe creer que sus cuentas sólo
deban mostrar la vida interna de ésta. Muy por el contrario, se debe tener conciencia que la organización no está
sola en el universo y el reflejo de su relación con el sector económico al que pertenece, más su competencia, son
aspectos de demasiado peso a tener en cuenta.

De esta forma el Benchmarking se puede utilizar para mejorar las propias organizaciones y se está practicando
actualmente por tres razones básicas:

Es una herramienta eficiente para introducir mejoras: se puede eliminar el proceso de aprender por tanteo y se
pueden utilizar procesos cuya efectividad ya se haya comprobado, o concentrar ideas para mejorar los procesos
desde cero o adaptarlos a los procesos existentes en la propia organización
Ayuda a introducir las mejoras más rápidamente: en la actualidad el tiempo es un determinante en la
competencia, y los directivos se ven forzados a buscar
medios para hacer las cosas mejor y más rápidamente.
En la práctica con el benchmarking se pretende dar a la organización una ventaja competitiva y una capacidad
de superación frente a la competencia.

Tanto es así que los estados financieros muestran cada vez más el impacto que la relación de la organización
con el exterior tiene para los propios estados financieros. La problemática al respecto no ha llegado a
soluciones, debido principalmente, a los problemas derivados de lo ambiental.

Diversas propuestas tratan el tema. Se relacionan las tres más importantes, coincidiendo con Mantilla49:
Que los estados financieros incluyan las cuentas ambientales.
Que los estados financieros comprendan dos partes, una financiera y otra ambiental.
Que existan separados los estados financieros y los estados ambientales.

Consecuencia de esto es la claridad que hemos obtenido sobre la variación que deben experimentar los estados
financieros con vistas a reflejar con mayor claridad la situación real de todo negocio.

Retomando a los negocios, se hará mención al riesgo que tienen implícitos por propia naturaleza; Mantilla 50
comenta al respecto: “No existe negocio sin riesgos”.

Por eso se considera necesario contabilizar todos los riesgos inherentes a los activos y pasivos, derivando la
existencia de estados financieros móviles, para ajustarlos a los nuevos requerimientos del concepto de empresa
en marcha. Lo importante está en medir y registrar un negocio que sigue en marcha cada día, es decir,
considerando su impresionante mutabilidad.

Siguiendo con las tendencias de la contabilidad en la nueva centuria, el concepto de Accountability es uno de
los más actualizados y se podría interpretar como Responsabilidad Social de la Información Contable.

49
Referenciado por Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones,
Bogotá, p. 14.
50
Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones, Bogotá, p. 16.
143
En un pasado, se creía que esta materia era indiferente frente a los problemas sociales, políticos, económicos,
culturales y ambientales. Hoy es bien distinto, por ejemplo, no es lo mismo que el dinero provenga de una
economía legal a que su difusión nazca de ilegales mercados. Por consiguiente, en este desarrollo de la
contabilidad, la conciencia frente a los problemas que aquejan a la humanidad empieza a adquirir relevancia.
Ello obliga a los contables a no ser ajenos a estos males pues tendrán que moverse en ambientes dinámicos,
cambiantes e interdisciplinarios.

Con el factor ambiental se ha llegado a conclusiones similares. La cuestión de llevar a las cuentas financieras
los costos ambientales, no radica en combinar datos financieros con no financieros. El problema de este tema
consiste en que si se contabilizara con los métodos tradicionales, los estados de resultados darían enormes
pérdidas y ello no es aceptable en una economía de mercado. Por eso la administración estratégica de costos se
ha vuelto una prioridad y tres conjuntos se manejan especialmente: estrategias al-final-de-pipeta, estrategias de
mejoramiento de procesos y estrategias de prevención de contaminación51.

En nuestros días, la tecnología de la información ha abierto extensas llanuras para el registro mismo, para la
agregación y desagregación de información, para la generación de reportes financieros e incluso ha llegado al
punto central del registro, ya que la partida doble cede su espacio a partidas matriciales.

Como han señalado Peter Drucker y Robert Kaplan 52, los problemas contables de registro ya no existen: están
todos resueltos y de manera eficiente. Los problemas contables del futuro giran en torno a la medición y es allí
donde apuntan todas las tendencias.

El talento del individuo ligado estrechamente a la gestión empresarial es hoy uno de los principales activos de cualquier
organización. El valor de estas capacidades ocultas está en constante ascenso, sin embargo, hasta este momento la
sociedad no posee un sistema de medición eficaz. Sin lugar a dudas nos encontramos con un dilema, por una parte la
historia que refleja los estados de cuentas, por otra, la realidad que vive cada día la organización en su interacción con el
inconstante mundo.

Hoy, la creación de un sistema de medición de valor tendrá que obligatoriamente tener en cuenta los nuevos activos
intangibles que cada día obtienen más espacios.

Por lo tanto, la nueva fuente de riqueza no es material, es sin lugar a dudas la utilización exacta de la información y del
conocimiento aplicado al trabajo para crear valor. La sociedad carece hasta el momento de un sistema unificado necesario
para medir estas fuentes de riquezas.

La llamada Era de la Información y también Era del Conocimiento, ha transformado los puntos de vista y
necesidades sobre la información contable, exigiendo de la misma que demuestre la verdadera capacidad de las
empresas para generar utilidades y proyectarse en el futuro; los fundamentos económicos actuales ignoran la
gestión de las riquezas inmateriales.

En consecuencia, frecuentemente se utiliza la expresión siguiente: “Estamos creando valor en la economía

gracias al conocimiento o basado en el capital intelectual” o “estamos actuando en una economía o en una era
basada en intangibles”53.

Y no obstante no hallarse una tesis reconocida de asociación apoyada en el conocimiento, incuestionables

particulares la diferencian de las industriales, tales como: un nuevo diseño en la gestión de los recursos

51
Referenciado por Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE
Ediciones, Bogotá, p. 18.
52
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 51.
53
Página Web: http://www.monografias.com. [Consultada: abril 2003].
144
humanos, una mayor flexibilidad en los procesos productivos y una tendencia a acrecentar el contenido de
información en los productos y servicios.

Innegablemente nos dirigimos hacia una administración del conocimiento, por lo que sobresalta de manera
significativa la necesidad de que todos, y principalmente los directivos conozcan algunas de las diferencias
entre una administración industrial y una del conocimiento. Sveiby 54 decía al respecto: “Los administradores a
menudo tienen un conjunto mental que está coloreado por los valores y el sentido común de la edad industrial.
Para ver otro mundo, necesitan intentar usar un conjunto mental consciente tal y como lo es la perspectiva del
conocimiento”.

Estas son algunas de las diferencias:

Teniendo en cuenta el conocimiento, el humano se ve como generador de ingresos y su tarea primordial es

convertir el conocimiento en activos intangibles, mientras que en el modelo industrial estos se representan, a
veces, como costos o factores de producción.
En la organización del conocimiento se pretende crear activos o procesos nuevos, y no simplemente aplicar
nuevas técnicas.
Dentro de la sociedad del conocimiento, los flujos de producción constituyen ideas orientadas, mientras en el
paradigma industrial, la orientación es secuencial y mecánica.
El poder administrativo se basa en el conocimiento relativo y no en su posición jerárquica.

El proceso hacia una economía del conocimiento está siendo direccionado por las siguientes fuerzas55:

Globalización (especialmente de productos y mercados).

Intensificación de la información y el conocimiento (trabajar con la cabeza, reemplazar el trabajo con las
manos).
Trabajo en red y conectividad (Internet es sólo un primer paso).
Fe y razón (elementos diferentes pero inseparables del actuar humano).

En el cuadro que se muestra a continuación se hace un análisis de los años 1982, 1987 y 1991, a través del cual
se puede interpretar que la Era Informativa surgió en el año 199156.

Cuadro 1: Análisis cronológico de gastos en tecnología productiva e informativa.

1982 1987 1991
Millones USD Millones USD Millones USD
 Gastos de las empresas
norteamericanas en tecnología 49 000 86 200 112 000
informativa.

54
Entrevista concedida por Leigf Edvinsson en su libro: “Intangible Assets and Value Creation” y editada en una versión corta por el
German Newsletter “Controlling & Finance” en octubre 2001.
55
Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital Intelectual en
instalaciones hoteleras”. p. 51.
56
Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital Intelectual en
instalaciones hoteleras”. p. 51.
145
  Gastos del sector privado en
tecnología informativa. 110 000 110 000 107 000

Desde entonces, las empresas han invertido más dinero en equipos que reúnen, procesan, analizan y distribuyen
información que en máquinas que forjan, cortan, arman, alzan y en general manipulan el mundo físico.

Por último, dentro de este epígrafe, se debe subrayar que en la nueva centuria, inobjetablemente, todos los que
de una forma u otra estén ligados a la gestión de la organización, estarán involucrados en los problemas de la
contabilidad; ya no será interés de unos pocos especialistas independientes.

En este epígrafe se han identificado de manera sencilla, los cambios acelerados que han venido ocurriendo en el
mundo de los negocios. De esta forma, se ha comentado como la contabilidad actual también debe desarrollarse
pues su forma tradicional ya no refleja la realidad. En el próximo epígrafe se abordará la conceptualización de
los activos intangibles.

10.1.2 El Capital Intelectual

10.1.2.1 Activos Intangibles

El activo puede definirse como el conjunto de bienes y derechos reales y personales sobre los que se tiene
prioridad, así como cualquier costo o gasto realizado no devengado a la fecha del estado de situación financiera,
que debe aplicarse a ingresos futuros57.

El activo representa el capital en funcionamiento y constituye la materialización o destino dado a los recursos
financieros, es decir, en él figuran los capitales según su empleo y según su aplicación.

Los activos se dividen en circulantes e inmovilizados (fijos) y a su vez estos últimos se fraccionan en material,
inmaterial y financiero. El interés del siguiente epígrafe es tratar de mostrar la categoría de activo intangible, la
cual posee una serie de propiedades que la hacen valiosa, escasa y poco imitable por terceros:

 Los activos intangibles, se cimientan y almacenan con el transcurso del tiempo. Los activos físicos se
rebajan con el uso, los activos intangibles, por el contrario, aumentan sin desgaste de su valor por la
empresa que ha tenido la pericia de acumularlos.
 Son activos poco trasparentes, cuyos costos pueden ser elevados. Esto ocurre de manera deliberada por
razones de protección, siendo el elemento principal de esa protección su propia naturaleza ambigua.
 Son recursos de difícil obtención, poco asequibles en el mercado organizado de hoy.
 Generan importantes externalidades y sinergias. Las externalidades de los recursos intangibles pueden
influir positivamente, no sólo en la empresa que las genera, sino también sobre todo el sector ligado con
su actividad.

Con el interés establecido y siguiendo el curso de una era basada en intangibles, se transita por numerosos, pero
aún insuficientes esfuerzos, destinados a unificar conceptos para la eficiente medición, gestión e información de
los activos inmateriales. Se prefiere tratar la frase “insuficiente”, pues es considerable el camino recorrido, sin
embargo, no parece existir acuerdo en aspectos tales como su naturaleza económica, su definición y
clasificación, la forma que afectan el valor de las empresas o los criterios que deberían adoptarse para su
reconocimiento, medición y amortización.

57
Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital Intelectual en
instalaciones hoteleras”, p. 27.
146
Para que un elemento sea incluido en el balance, debe cumplir cuatro requisitos:
 Debe poder considerarse como un elemento de los estados financieros, ya sea activo o pasivo.
 Debe tener un atributo relevante que sea medible de forma fiable, lo cual está condicionado, a su vez, al
cumplimiento de los requisitos de verificabilidad, imparcialidad y objetividad.
 La información aportada por el elemento debe ser relevante para las decisiones de los usuarios de los
estados financieros.
 Debe implicar que del mismo se vayan a alcanzar ganancias futuras.

Entre los activos intangibles que hoy son reconocidos en el Balance General se destacan los derechos de
propiedad literaria, los arrendamientos, las franquicias, las patentes, las marcas de fábrica y los nombres
comerciales, los procesos secretos, las fórmulas, las licencias, los costos de organización y el crédito
mercantil58.

 Derechos de propiedad literaria o derecho de autor: es el derecho exclusivo, concedido al propietario,

o a sus herederos, de reproducir o vender un trabajo artístico o publicado, proporcionando una protección
monopolística.
 Patentes: derecho exclusivo concedido por el gobierno, se otorga a quien obtiene este derecho de usar,
fabricar y vender un producto o un proceso durante un período determinado, generalmente 17 años; la
amortización debe basarse en el período más corto de vida útil estimada; sin interferencia o infracción
por parte de otras personas.
 Arrendamientos: es un convenio contractual celebrado entre un arrendador y un arrendatario, en virtud
del cual se concede al arrendatario el derecho de usar un bien específico, durante un período
determinado, a cambio de pagos en efectivo estipulados y generalmente periódicos.
 Marcas de fábrica y nombres comerciales: es el derecho a usar una marca de fábrica o un nombre
comercial, corresponde exclusivamente al usuario original mientras éste continúe usándolo, esté
registrado o no.
 Concesiones y franquicias: es un privilegio otorgado por un organismo gubernamental a un individuo
para usar una propiedad pública para prestar servicios, fabricar o vender un producto de cierta marca en
un área específica.
 Crédito Mercantil, Plusvalía o Goodwill: consiste en aquellos elementos intangibles en conexión con
un negocio en marcha, tales como el nombre, la personalidad o la reputación; una localización favorable
y accesible del negocio; capacidad de la administración, calidad de la mercancía y demanda de
determinado producto; precios favorables; buenas relaciones con los trabajadores y empleados, métodos
eficientes, justos y corteses para el trabajo con los clientes. Este activo sólo se refleja en el Balance
General cuando la empresa que posee estos atributos ha sido comprada pagando un valor mayor que sus
activos netos.

A través de los años, las normativas contables han ido en desarrollo con la finalidad de responder a las
exigencias que cada momento ha requerido. Precisamente en este esfuerzo, surge en 1973 el Comité de Normas
Internacionales de Contabilidad (IASC), cuyo objetivo es alcanzar el equilibrio en los principios contables
utilizados por organizaciones y empresas de todo el mundo.

Los objetivos principales de esta institución son:

 Enunciar y publicar, buscando el interés público, normas contables que sean observadas en la
presentación de los estados financieros, así como promover su aceptación y observación en todo el
mundo.
58
Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital Intelectual en
instalaciones hoteleras”, pp. 32-33.

147
  Trabajar de forma general para la mejora y armonización de las regulaciones, normas contables y
procedimientos conectados con la presentación de los estados financieros.

Con el ánimo de armonizar la información financiera en todo el mundo, la IASC, ha realizado innumerables
tareas, las cuales son usadas en la actualidad:

 Como base para las normativas contables nacionales en muchos países.

 Como punto de referencia internacional para otros países que desarrollan sus propias normativas
contables.
 Por las bolsas de valores y sus organismos reguladores.
 Por organismos supranacionales, tales como la Comisión Europea.
 Por un número cada vez mayor de empresas.

Dentro de todas las ideas para la creación e interpretación de los Estados Financieros, ha surgido un Marco
Conceptual, el cual representa las aristas por donde deben transitar los contenidos y presentaciones de toda la
información financiera. Es justamente en este “Marco” donde se enmarca todo el tratamiento a seguir para los
Activos Intangibles, lo que deriva la aplicación de normas y medidas.

Los activos intangibles ganan cada día mayor importancia en el entorno competitivo que caracteriza el mercado.
Debido a esto, se propone tratar su concepto, emitido por los organismos normalizadores, que también han
tomado parte en los debates.

El International Accounting Standard Commitee (IASC) no había elaborado una normativa que tratase estos
activos de forma concreta y es en 1998 que emite el IAS 38. Este organismo tenía normas relativas a algunos
inmateriales como son, el IAS 9 (en el año 1978 y revisada en 1993) Costes de investigación y desarrollo y el
IAS 22 (1983 y revisada en 1993 y 1998) Combinaciones de empresas en la que se recogía el tratamiento del
Fondo de Comercio. Antecedentes del IAS 38, fueron el borrador sobre activos intangibles publicado en 1994,
el ED50 (1995) y el ED60 (1997). Además, el IAS 38 viene a suprimir el IAS 9, al considerar que ésta última se
contempla dentro de la nueva norma, como activos generados internamente59.

El IAS 38 define como activo intangible al no-monetario identificable, carente de sustancia física, poseído para
uso en la producción o suministro de bienes o servicios, para alquiler a otros o para propósitos administrativos.
Un activo es un recurso:

 Controlado por una empresa como resultado de eventos pasados.

 Por el cual se espera que fluyan beneficios económicos futuros para la empresa.

La empresa debe reconocer un activo intangible (al costo) si es probable que los beneficios económicos futuros
sean atribuibles al activo que fluirá para la empresa y además se pueda medir de forma confiable el costo del
activo. Este requerimiento es aplicado tanto si un activo intangible es adquirido externamente o generado
internamente. En este sentido señala60:

 Un activo intangible adquirido separadamente a otra empresa, se reconocerá al precio de adquisición;

incluyendo cualesquier tributo e impuesto no reembolsable, y cualquier desembolso atribuible
directamente al activo para el uso que se intenta realizar.

59
Fernández Sierra, M. (2001). “Tratamiento contable de los activos intangibles en la IASC y en la ASB”. http://www.5campus.com .
[Consulta: enero 2003]. Además, referenciado en: “Internacional Accounting Standard” (IAS 38, septiembre de 1998).
60
Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital Intelectual en
instalaciones hoteleras”. pp. 30-31.
148
  Cuando se ha comprado como parte de una combinación de empresas, se reconocerán al precio
comprometido en la fecha de adquisición, si no existe fiabilidad al respecto, o sea, si no existe un
mercado para este tipo de activo, se considerará dentro del fondo de comercio.
 Activos intangibles generados internamente, directamente referido a los gastos de investigación y
desarrollo, señalando la necesidad de distinguir entre la fase de investigación (por ejemplo, actividades
que buscan obtener conocimiento nuevo; la búsqueda de la evaluación y la selección final de aplicaciones
de hallazgos de investigación o de otro conocimiento) y la fase de desarrollo.

Esta es más avanzada que la fase de investigación, por ejemplo, diseño, construcción y prueba de pre-
producción o pre-uso de prototipos y modelos; diseño de herramientas, enlaces, módulos y partes que
involucran tecnología nueva).
 Fondo de comercio generado internamente, que al comprender elementos intangibles no identificables,
no puede ser reconocido como activo.
 Fondo de comercio adquirido, que comprende el exceso entre el precio de adquisición y el precio actual,
debe contabilizarse como un activo.

Se puede adquirir un activo intangible en un intercambio o en un intercambio parcial por un activo intangible
diferente o por otro activo. El costo de tal elemento se mide al valor razonable del activo recibido, el cual es
equivalente al valor razonable del activo entregado, ajustado por la cantidad de efectivo o de equivalentes de
efectivos transferidos; puede proporcionar evidencia de una pérdida aminorada (cantidad por la cual la cantidad
cargada de un activo excede su cantidad recuperable) en el activo entregado y la cantidad cargada luego de la
minoración se asigna al nuevo activo61.

Por su parte el Accounting Standard Borrad (ASB), emitió en 1997 la norma FRS 10 Fondo de Comercio y
Activos Intangibles. Antecedentes de esta norma fueron el ED 47 en el año 1990 Contabilidad del Fondo de
Comercio; también el ED 52 (1990) Contabilidad de Activos Fijos Intangibles; Discussion Paper (1993),
Working Paper (1995) y el FRED 12 (1996) dirigidos al estudio del fondo de comercio y activos intangibles. El
FRS 10 reemplazó el SSAP 22 (1984 y revisado en 1989) Contabilidad para el Fondo de Comercio, el cual, a su
vez, fue modificado parcialmente por el FRS 6 (1994) Fusiones y adquisiciones y el FRS 7 (1994) Valor
razonable en adquisiciones contables62.

La norma FRS 10 se aplica a todos los activos intangibles con la excepción de:

 Gastos de desarrollo en las explotaciones de gas y petróleo.

 Gastos de investigación y desarrollo.
 Cualquier otro activo intangible que específicamente sea tratado en otra manera.

Se recoge como activos intangibles aquellos no financieros que no tienen sustancia física pero que son
identificables y controlados por la empresa a través de derechos legales o custodia física.

La norma FRS 10 entiende que un activo intangible es identificable, cuando puede ser vendido
independientemente de la empresa. De otra manera, tal activo se considera inseparable del fondo de comercio
de la empresa, pasando a formar parte del mismo. El término control hace referencia a la habilidad para obtener
beneficios económicos o bien, restringir el acceso de la competencia a los mismos por la existencia de derechos
legales.

61
“Internacional Accounting Standard” (IAS 38, Septiembre de 1998).
62
Fernández Sierra, M. (2001). “Tratamiento contable de los activos intangibles en la IASC y en la ASB”. http://www.5campus.com.
[Consulta: febrero 2003].
149
También puede obtenerse a través de la custodia física, esto es, cuando el conocimiento técnico o intelectual
proveniente del desarrollo de ciertas actividades se mantiene en secreto. De no presentarse algunas de estas
circunstancias, la empresa no tiene suficiente control sobre los beneficios para reconocerlo como activo.

Esta normativa señala con respecto al reconocimiento y valoración de los activos fijos intangibles que:

 El fondo de comercio deberá ser capitalizado; no así el fondo de comercio generado internamente, que no
debe ser reconocido.
 Los activos intangibles adquiridos a terceros de forma individualizada se capitalizarán al precio de
adquisición.
 Los activos intangibles adquiridos como parte de un negocio, que serán reconocidos separadamente del
fondo de comercio, en caso de que su valor pueda ser medido de forma fiable.
 Los activos intangibles generados internamente, podrán ser reconocidos sólo si tienen un valor de
mercado claramente asignable y si existe un mercado capaz de establecer un valor para esos activos.

La norma FRS 10 indica que, tanto el fondo de comercio como el resto de los activos intangibles deben ser
amortizados contra resultados durante su vida económica útil.

Conjuntamente a los juicios emitidos en estas normas, diversos autores han procurado criterios igualmente
importantes, pero sin llegar a una definición aceptada de forma general, estas son algunas muestras63:
 Napier y Power distinguen entre separabilidad por entrada y separabilidad por salida. La primera
significa que el activo puede ser identificado en el momento en que es producido o adquirido por la
empresa, lo que precisa que el costo de adquisición o producción pueda ser estimado con precisión e
identificado con el activo. La segunda implica que el activo pueda ser vendido separadamente de otros
intangibles.
 El centro de Investigación en Intangibles de la escuela Stern de la Universidad de New York ha propuesto
una definición que caracteriza a los intangibles como fuentes de beneficios económicos futuros para la
empresa, que carecen de sustancia física o, alternativamente, como todos los elementos de una empresa
que existen además de los activos tangibles y monetarios. Simultáneamente han elaborado otra definición
como fuente de beneficios futuros, que carecen de sustancia física, que han sido adquiridos en un
intercambio o desarrollados internamente con unos costos identificables, que tienen una vida finita, que
tienen un mercado de valor aparte de la empresa y son propiedad o están controlados por ella.
 Egginton propone que los activos tangibles son aquellos que conllevan derechos legales en relación con
personas específicas (físicas o jurídicas) y aquellos activos que tienen sustancia física. Por oposición,
define los intangibles como aquellos que conllevan derechos en relación con las personas en general, o
bien conllevan expectativas de beneficios económicos que no suponen ningún derecho legal (fondo de
comercio).

Recientemente y motivado por grandes escándalos protagonizados por grandes compañías, debidos
principalmente por irregularidades de carácter contable y financiero, se impulsa la aplicación de un marco
normativo que regule el comportamiento y las relaciones de los principales agentes de las compañías privadas.

Estados Unidos viene siendo el principal impulsor del cambio normativo que regula las prácticas empresariales.
En julio de 2000 la Comisión Nacional del Mercado de Valores Norteamericano (SEC) publicó una serie de
normas de independencia y prácticas de buen gobierno, a partir de ese momento se han creado una serie de

63
Referenciado por Cañibano, L.; García-Ayuso, M.; Sánchez, P. (1999). “La Relevancia de los Intangibles para la Valoración y la
Gestión de Empresas”. Revisión de la Literatura (1). Revista Española de Financiación y Contabilidad. Extraordinario, N o 100, 1999,
pp. 27-29.

150
propuestas y publicaciones al respecto que culminaron en febrero de 2001 con la publicación por parte de la
SEC de una nueva normativa.

El desplome en 2002 de grandes compañías como Enron y Worldcom, incitó la irritación de las instituciones
americanas, apresurando el proceso normativo con la publicación de la Ley Sabarnes-Oxley, probada el 30 de
junio de 2002, y la interpretación de dicha Ley por parte de la SEC en noviembre de ese mismo año64.

Las normas de la SEC de febrero de 2001, actualmente vigentes, suponen, entre otros, cambios sustanciales en
lo que se refiere al área de valoración de negocios y / o activos y pasivos. Las normas 141, 142 y 144 de la SEC
(SFAS 141, SFAS 142 y SFAS 144), se resumen:

 SFAS 141, define el tratamiento contable relativo a la distribución del precio de adquisición de un
negocio adquirido, de los activos que incluye y de los pasivos asumidos, concepto que se conoce en el
mundo anglosajón como Purchase Price Allocation (PPA) Esta norma es de aplicación para todas
aquellas adquisiciones realizadas con posterioridad al 30 de junio de 2001.
 SFAS 142, define el tratamiento contable de los activos intangibles, con especial enfoque en el Fondo de
Comercio. Esta norma tiene efecto para aquellos ejercicios fiscales posteriores al 31 de diciembre de
2001.
 SFAS 144, define el tratamiento contable del deterioro de los activos intangibles de vida útil larga.

Por ende, la normativa de la SEC es de plena vigencia para todas aquellas compañías cotizadas en el Mercado
de Valores Norteamericano y que necesariamente tienen que presentar sus estados financieros de acuerdo con
Principios Contables Norteamericanos (USGAAP). En Europa, las grandes compañías multinacionales, que en
buena parte tienen sus títulos negociados en Estados Unidos, ya están aplicando esta normativa, si bien todavía
la proporción de compañías es pequeña. No obstante, los Principios Internacionales de Contabilidad (IAS) serán
de obligada aplicación para todas aquellas compañías cotizadas en mercados pertenecientes a la Comunidad
Económica Europea, a partir de 2005. Un calendario de la aplicación de las normas IAS se muestra en el
siguiente gráfico:

La primera lectura es que las normas internacionales llevan un retraso de dos años con respecto a USGAAP. Los
estados financieros de 2005 son los primeros que han de ser presentados cumpliendo la nueva normativa. De
64
Página Web: http://www.yahoo.com. [Consultada: marzo 2003].
151
forma muy resumida, los principales aspectos que han de tomar en consideración las compañías (comunes a
IAS y USGAAP) para cumplir con los requisitos de valoración de activos y pasivos los relacionamos a
continuación65:

Identificar y separar la compañía por Unidades de Negocio. Las Unidades Negocio (UN) ó Reporting Unit
(según US GAAP) o Cash Generating Units (según IAS) deben incorporar un balance y una cuenta de
resultados, contemplar una actividad capaz de generar ingresos y gastos, y disponer de una gestión definida. Es
importante definir bien las distintas UN de forma que se eviten riesgos innecesarios de deterioro en el futuro.

Identificación y valoración de activos intangibles y determinación del Fondo de Comercio. Es necesario

identificar y valorar los distintos activos intangibles, y separarlos del Fondo de Comercio para cada UN,
siempre que surjan como resultado de un derecho legal o contractual y/o sean susceptibles de ser separados del
negocio. Los activos intangibles de vida indefinida (capaces de generar fondos de forma indefinida sin que ello
suponga incurrir en costes relevantes) y el Fondo de Comercio no estarán sujetos a amortización, pero si a una
Revisión de Deterioro o Impairment Test (IT) anual, o antes, si se produce algún Acontecimiento Significativo o
Triggering Event. Los activos intangibles de vida finita se amortizarán en un período máximo de 20 años.

Revisión de Deterioro o Impairment Test. Tanto el IT inicial como los de carácter anual y aquellos debidos a
Triggering Events se llevarán a cabo en un proceso de 2 pasos:

 Paso 1: Se estimará el Fair Value (FV) de una UN, y si es superior a su valor contable incluido el Fondo
de Comercio, no se producirá provisión o deterioro alguno.
 Paso 2: En caso contrario, será necesario valorar el FV de todos y cada uno de los activos y pasivos de la
UN. Si la suma de los valores de los activos menos la suma de los valores de los pasivos es superior al
valor contable de la UN incluido el Fondo de Comercio, no daría lugar a deterioro, en caso contrario, el
deterioro se produciría por el valor de la diferencia.

Resumiendo, señalar que cualquier negocio adquirido por una compañía, deberá añadirse a una o varias UN,
para lo cual será necesario un ejercicio de valoración que distribuya el precio de dicho negocio entre los
distintos activos y pasivos que lo componen (Purchase Price Allocation). Por tanto, las nuevas normas
contables, tanto para US GAAP como para IAS, incrementan significativos exigencias de valoración, que en
ocasiones incorporan un alto grado de dificultad (valoración de activos intangibles).

Se puede plantear que los activos intangibles surgieron como respuesta al aumento de la percepción de que otros
factores diferentes a los que tradicionalmente se reflejaban en los estados contables desempeñaban reales
ventajas competitivas para las organizaciones, muchos de estos desconocidos factores se agruparon bajo el título
de fondo de comercio (goodwill), salvando la diferencia entre valor contable y valor de mercado. Con el correr
del tiempo, esta diferencia se hace cada vez mayor como consecuencia del incremento del papel de los
intangibles, por lo que resumirlos al fondo de comercio es transitar por un estrecho margen incapaz de
demostrar todo lo complejo que se muestra en la realidad.

En consecuencia, los organismos responsables de la emisión de normas y principios contables (IASC, IFAC,
FMAC), asociaciones contables, agencias de consultores internacionales, así como empresas líderes en la
gestión empresarial han ido reconociendo el rol de los activos intangibles como factores esenciales en la
creación de valor para las organizaciones, lo que se manifiesta en estudios encaminados al reconocimiento,
medición y revelación en estados financieros. A pesar de estos esfuerzos no se ha logrado un consenso al
respecto, se muestra mucha cautela y aún se insiste en aplicar reglas viejas a conceptos nuevos y con
características no tradicionales.

65
Página Web: http://www.yahoo.com. [Consultada: marzo 2003].
152
Es preciso destacar que sin lugar a dudas se le está prestando un monumental interés a esta problemática y
surgirán ciertamente nuevas interrogantes y desafíos.

10.1.2.2 Capacidades ocultas de una empresa

La aceleración vertiginosa en el desarrollo de la era informativa, la configuración de una revolución llamada

sociedad del conocimiento, donde este último es el principal componente en la creación del valor, han dejado al
descubierto que si bien la innovación tecnológica es importante para sobrevivir, es cierto que la misma se
encuentra cada vez más al alcance de todos.

Según Savage66, los cuatro factores de creación de la riqueza en una economía han sido siempre la tierra, el
trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el
tiempo. En la figura 1 se muestra la evolución de la importancia de estos factores a través de tres etapas, es
decir, de la agraria, la industrial y la del conocimiento.

Figura 2: Evolución de la economía a través de las tres etapas mencionadas

En la figura se indica como el conocimiento se convierte, en las economías de finales del siglo XX y principios
del XXI, en la fuente principal de creación de riqueza. Como ha afirmado Prusak 67, la fuente primaria de
creación de ventajas competitivas de una empresa radica fundamentalmente en sus conocimientos o más
concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas.

66
Savage, Ch. (1991). “The international trade show for Digital Equipment Corporation”. Presentación al DECWORLD, Boston,
Massachusetts.
67
Prusak, L (1996). The Knowledge Advantage Strategy & Leadership”. Marzo-abril, pp. 6-8.
153
En este sentido Sveiby68 apuntó: “Los conocimientos son los activos intangibles más importantes”; lo que deriva
la necesidad de saberlo gestionar y utilizarlo en función de los objetivos de la organización.

Una reconocida publicación afirmó recientemente que, hoy en día, "la economía estadounidense se encuentra en
las etapas iniciales de una poderosa ola de innovación" que bien podría llegar hasta mediados del siguiente
siglo". Como consecuencia, de que ha "adquirido conocimiento por lo menos en tres o cuatro áreas que son
verdaderamente revolucionarias". Este resurgimiento del progreso tecnológico, sustentado en el conocimiento,
"constituye la culminación de años de investigación en áreas detonadoras que finalmente están alcanzando una
masa crítica"69.

En esta oleada de estudios sobre el tema, el consenso sobre lo que representa el conocimiento no es del todo
definitivo, pero muchos si aceptan que este es un representante decisivo para insertarse en las duras
competencias; que es un activo intangible y no tradicional y que su acumulación, metamorfosis y valuación
reposan en la eficiente administración del Capital Intelectual.

De acuerdo con Martínez Tejerina70, el conocimiento se ha convertido en el recurso económico clave y en la

principal fuente de ventaja competitiva. Las empresas triunfadoras saben hacer algo muy bien y ese saber hacer
reside en las personas y en los equipos de trabajo de la empresa. La principal función de la organización
consiste básicamente en saber encapsular el conocimiento para conseguir que éste se incorpore y se traslade a
toda la empresa; que vaya creciendo cada vez más y, en consecuencia pueda desarrollarse en beneficio de la
entidad y de la propia sociedad.

Por la importancia que reviste este concepto (conocimiento), trataremos de mostrar algunos de los
planteamientos realizados por reconocidos especialistas del tema. Es importante notar que existe tres conceptos
muy relacionados pero no intercambiables: el dato, la información y el conocimiento.

Rodríguez, García y Salmador71, demuestran que los datos son el conjunto de hechos, dibujos y números sin un
contexto sobre eventos concretos. Para Martín y Casadesús72, estos suelen ser almacenados y administrados por
las organizaciones mediante sistemas tecnológicos.

Así los datos podrían observarse como un conjunto de elementos, de hechos y registros objetivos sobre una
serie de sucesos, según Bueno73.

Por otro lado, la información es un mensaje con el que se pretende cambiar la opinión y el estado de ánimo que
tenga el receptor. La información posee un valor añadido con respecto al dato.

Para Bueno74, su concepto enuncia un conjunto de datos estructurados, contextualizados, categorizados,

calculados, corregidos y condensados que otorgan significado y valor para el sujeto concreto en el momento
oportuno.

68
Sveiby, Karl Erik. (2000). “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y gestionar los activos intangibles
para crear valor”. Ediciones Máxima. París, p. 83.
69
“The 21st Century Economy You Ain’t Seen Nothing Yet. The Big Picture”. Newsweek, 24-31, agosto 1998, pp. 24-29.
70
Martínez Tejerina, J.C. “El futuro de la gestión, la gestión del futuro”. Dirección y Progreso, n°. 160, enero- febrero, 1998.
71
García Morales, V. J; Rodríguez Jericó, P y Salmador, M. P. (2000). “Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual.
Perspectivas sobre dirección del conocimiento y capital intelectual”. I.U. Euroforum Escorial, pp. 69-72.
72
Martín Rubio, I y Casadesús Fa, M, (1999). “Las TIC como factor determinante del aprendizaje organizativo. El caso de una
empresa suministradora en el sector del automóvil”. Economía Industrial, # 326, pp. 73-74.
73
Bueno Campos, E; Aragón Correa, A y García Morales, V. J. (2001). “El Capital Intangible frente al Capital Intelectual de la
empresa desde la perspectiva de las capacidades dinámicas”. Documento presentado en el XI Congreso Nacional de ACEDE, p. 3.
74
Bueno Campos, E; Aragón Correa, A y García Morales, V. J. (2001). “El Capital Intangible frente al Capital Intelectual de la
empresa desde la perspectiva de las capacidades dinámicas”. Documento presentado en el XI Congreso Nacional de ACEDE, p. 4.
154
En cambio Sveiby75 alega que cuando hablamos o escribimos, utilizamos un lenguaje para formalizar una parte
de nuestro conocimiento y tratar de transmitirlo a otra persona.

A esta formalización del conocimiento, él lo nombra información. Más adelante continua su exposición
diciendo que la información es un método no fiable para transferir el conocimiento, ya que son los receptores
los que dan su significado a la información. Es decir, podemos tener grandes cantidades de información y no
por esto tiene que dar lugar al surgimiento del conocimiento.

El conocimiento es un concepto mucho más amplio y a su vez difícil de dar, pues depende del contexto en que
se utilice el término. Podemos identificar cuatro de sus características:

 El conocimiento es tácito.
 El conocimiento se orienta hacia la acción.
 El conocimiento se basa en una serie de reglas.
 El conocimiento evoluciona constantemente.

Sveiby76 reflexiona más sobre este tema y es de la opinión que la palabra competencia es la que más se adapta al
concepto de conocimiento; y ofrece cinco elementos que caracterizan la competencia de una persona, ellos son:

 Conocimiento explícito: el conocimiento explícito supone el conocimiento de hecho. Se adquiere

esencialmente por medio de la información, generalmente en el marco de una formación particular.
 Aptitud: es el know-how, el talento o el arte de “saber cómo hacer las cosas”. Supone una capacidad
efectiva (física e intelectual) y se adquiere esencialmente a través de la formación y de la práctica. La
aptitud supone el conocimiento de reglas de procedimiento y de capacidades para comunicarse.

 Experiencia: la experiencia se adquiere principalmente reflexionando sobre los errores y los éxitos
pasados.
 Juicios de valor: los juicios de valor son percepciones de lo que la persona piensa que es justo.
Funcionan como filtros conscientes e inconscientes en el aprendizaje de cada persona.
 Red social: la red social está formada por las relaciones del individuo con otros individuos en un entorno
y una cultura transmitida por tradición.

El conocimiento proviene de las personas, tecnología, mercado, etc. y es sometido a una serie de procesos
transformativos, ellos son (Figura 2): socialización, exteriorización, combinación e interiorización, lo que hace
posible la formación de nuevos conocimientos que facilita la creación de ventajas esenciales, que son las que
aseguran que las ventajas competitivas sean perdurables en el tiempo.

75
Sveiby, Karl Erik. (2000). “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y gestionar los activos intangibles
para crear valor”. Ediciones Máxima, París, p. 83.
76
Sveiby, Karl Erik. (2000). “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y gestionar los activos intangibles
para crear valor”. Ediciones Máxima, París, pp. 74-75.

155
Figura 3: Procesos de conversión del conocimiento en la organización (Nonaka y Takeuchi,
1995)77

He aquí una breve explicación:

 Socialización: es un proceso que consiste en compartir la experiencia y al mismo tiempo crear

conocimientos.
Exteriorización: es un proceso de formación del conocimiento tácito en conceptos explícitos. Es el lenguaje
hablado, son las metáforas, los modelos, los conceptos y las ecuaciones las que explican de una forma reducida
y algo deformada. El conocimiento tácito de una persona. Los trabajos de gestión son ejemplos de
exteriorización.

Combinación: es el proceso de sistematización de los conceptos explícitos en un sistema de conocimiento, es

decir, la combinación, mediante el análisis, la categorización y la configuración de la información, de diferentes
cuerpos de conocimientos explícitos en nuevo conocimiento explícito. Esta forma de convertir el conocimiento
se utiliza en las universidades y en otros tipos de enseñanza formal y las bases de datos y las redes informáticas
son sus nuevos instrumentos.

Interiorización: es la absorción del conocimiento explícito en el conocimiento tácito. Es muy parecido al

aprendizaje a través de la práctica. La interiorización se facilita si el conocimiento se explica con palabras o si
se documenta.

Un tema bien importante para que la empresa desarrolle sus competencias es la capacidad de aprendizaje
organizacional de que dispone. Más si conocemos que la sociedad del conocimiento depende en gran medida de
la capacidad de aprendizaje. Para la Real Academia Española aprender significa “adquirir el conocimiento de
alguna cosa por medio del estudio o de la experiencia”.

El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir
cambios en la conducta de forma permanente. De esta forma una organización donde todos desarrollan su
libertad de pensamiento para crear resultados esperados, se considera una empresa que aprende. De esto
podemos entender como aprendizaje organizacional donde se transforma la experiencia en conocimiento ya sea
entre la organización y el entorno o entre ésta y la memoria, alimentándose la teoría de acción y compartiéndose
77
Referenciado en: http://www.gestiondelconocimiento.com. [Consultada: febrero 2003].

156
la base del conocimiento colectivo, lo que permite el desarrollo de nuevas habilidades. Así la organización que
aprende debe facilitar la transformación y el aprendizaje continuo a todos los miembros y a la propia
organización.

Ahora que se ha subrayado el surgimiento de una nueva forma de riqueza, capaz de sostener de manera eficiente
la empresa de hoy, es necesario abordar más sobre el tema de las capacidades ocultas de toda organización, ya
que sus ventajas no van a estar centradas, como antes, en sus activos tangibles.

Por lo tanto, son los activos intangibles los que llevan la voz cantante en las organizaciones, aunque no se
puedan valorar con precisión hasta que la empresa no se vende, dado que las organizaciones no intercambian
sus activos inmateriales en transacciones habituales del comercio. Y es en la venta donde florece a la luz que el
valor en libros, en oportunidades, es irrisorio con respecto a su valor en el mercado, por lo que las empresas
comprendieron que existía un valor agregado, es decir, algo oculto que poseían.

Este valor oculto pudiera traducirse en lealtad de los clientes, o el reconocimiento de una razón social, o la
ubicación de la tienda, incluso el carácter de los empleados. Cualquiera de las características antes expuestas,
más otras que mencionaremos a continuación son extremadamente necesarias para que una empresa moderna
subsista de manera competitiva.

Distintos pensadores sobre negocios han relacionado algunos puntos en los que una empresa debe poner todo su
interés para que compita con éxito78:

 Para Peter Drucker la innovación debe establecerse en el corazón de la organización desde el principio y
alimentarse continuamente.
 Dee Hock considera que una organización caóticamente organizada, que valore rapidez, flexibilidad y
adaptabilidad, es primordial para vencer en el mercado.
 Según Tom Peters, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que
reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de
trabajo que creen entusiasmo, creatividad y satisfacción.

Además, la empresa debe tener en cuenta cuestiones como la reducción del costo, la rebaja de los gastos,
accionar para que la calidad sea a la medida de las necesidades y teniendo muy en cuenta el interés del cliente
de realizar el negocio en el momento oportuno.

Y lo urgente, buscar nuevas fuentes de ingresos, esto es, la diversificación del portafolio de clientes y productos,
o sea, la búsqueda de mayor participación en el mercado.

Es importante decir que estas son algunas de las características, digamos que pocas, donde las compañías deben
invertir sus mayores esfuerzos.

Y es que todos estos puntos tienen un denominador común, que es la capacidad de las empresas para insertar en
su funcionamiento diario las mejoras continuas, además de ser inteligentes, críticas y sobre todo creativas,
capaces de renovarse continuamente sin perder de vista, por supuesto, su razón de ser. En este caso y siguiendo
a Peter Drucker79, las teorías de la estrategia ocupan con respecto a las demás un carácter relevante. En éste
sentido, este autor escribía en 1954:

78
Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1997). “El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles
de su empresa”. Editorial Gestión 2000, pp. 48-49.
79
Referenciado por Viedma Martí, José María. (2000). “La gestión del conocimiento y del capital intelectual”.
http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: abril 2003].
157
“The important decisions, the decisions that really matter, are strategic. They involve either finding out what
the situation is, or changing it, either finding out what the resources are or what they should be…Anyone who is
a manager has to make such strategic decisions, and the higher his level in the management hierarchy, the
more of them he must make.

Among these are all decisions on business objectives and on the means to achieve them… The important and difficult job
is never to find the right answer; it is to find the right question”.

Lo que explica que las modernas teorías de la estrategia contribuyen al éxito empresarial y dentro de éstas,
podemos distinguir por su alcance La teoría de los Recursos y de las Capacidades.

Antes de referirnos a esta teoría, es oportuno destacar que durante mucho tiempo la orientación de las
organizaciones estuvo guiada por la certeza de que las condiciones externas eran las decisivas para la obtención
de ventajas competitivas, debido principalmente al concepto de empresa como régimen que interactúa de forma
permanente con el entorno. Reconocidos trabajos, entre ellos el denominado modelo de las cinco fuerzas de
Porter80, refiere el grado de rivalidad entre los competidores de un sector, los competidores potenciales, la
existencia de productos sustitutivos o el poder de negociación de proveedores y clientes como elementos
determinantes en la rentabilidad y en la posición competitiva de la empresa.

Sin lugar a dudas se es de la opinión que el entorno es verdaderamente influyente en nuestros días, sin embargo
el dominio que este ejerce sobre empresas de un mismo sector competitivo es idéntico, es decir, la forma en que
actúan diversos factores exteriores sobre organizaciones asentadas en un mismo nivel de competencia no es ya
respuesta para entender la diversidad de niveles de rentabilidad. El testimonio de esta interrogante sólo puede
venir a través de condiciones internas de cada organización, dicho de otra manera, de la utilización de recursos
y capacidades.

En este sentido Wernelfelt81 afirmó: “La eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y
capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergia y de ventajas competitivas porque
provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos”.

Los recursos y las capacidades de las empresas juegan un papel cada vez más ponderante en las decisiones en
las que se ve envuelta. Ante el efecto de la competencia global, cambios rápidos en los gustos y necesidades de
los consumidores, por sólo citar algunos, la organización debe preguntarse acerca de los recursos y capacidades
de que dispone para satisfacer las necesidades y trazar la estrategia idónea.

Siguiendo con este enfoque Navas y Guerras82 sostienen tres ideas:

 Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado, así como, por las diferentes características de los mismos (heterogeneidad). Además, éstos
no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad). La
heterogeneidad y la imperfecta movilidad explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas,
incluso entre las pertenecientes a la misma industria.
 Los recursos y capacidades tienen cada día más un papel relevante para definir la identidad de la
empresa. Ante entornos inciertos, complejos y turbulentos, las empresas se han planteado históricamente
qué podían hacer para enfrentarse a tales amenazas. Siguiendo a Grant 83, se puede afirmar que mientras

80
Porter, Michael. (1982). “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., México.
81
Wernefelt, B. (1984). “A Resource Based View of the Firm”. Strategic Management Journal, vol.5, pp. 171-180.
82
Navas, J. E. y Guerras, L. A. (1998). “La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones”. Civitas, Madrid, Segunda
Edición, pp. 179-180.
83
Referenciado por Navas López, José Emilio. (2001). “Caracterización y Tipología de Capital Intelectual en la Empresa”.
158
 más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los recursos y
capacidades internos.
 El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las características competitivas del entorno, como de
la combinación de los recursos que dispone.

En referencia a cómo se formulan estrategias con esta teoría, Grant 84 refería, la estrategia tiene que ver con el
ajuste de los recursos y las capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. El punto
de partida para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y propósito de la
organización.

Deteniéndonos en este punto de vista, lo imprescindible es que la empresa se conozca por dentro,
comprendiendo el alcance de sus recursos y capacidades, muchas veces ocultas, otras a la vista y que no han
sido identificadas aún. El proceso de creación de la estrategia basada en los recursos consta de tres elementos
claves:

 Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.
Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado al
límite.

Construir la base de los recursos de la empresa. El análisis basado en los recursos no es sólo el despliegue de los
activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos
de la empresa.

Durante los últimos años, diversos autores han ofrecido distintas clasificaciones de los recursos que posee una
empresa. Grant85 distingue entre dos tipos de recursos: recursos tangibles, recursos intangibles y humanos.
Recursos tangibles: son los más fáciles de identificar y valorar debido a que tienen un soporte físico y se
concretan en algo material, generalmente a través de la información que proporcionan los Estados Contables
tradicionales.

Se gestionan con vista a su utilización de forma eficaz, más su valoración, en diversas ocasiones, puede no ser
reveladora en las estrategias a seguir por la organización.

Recursos intangibles: son aquellos que no tienen soporte físico lo que hace muy complejas su identificación y
valoración. Sus características básicas son las siguientes:

 Son activos que se sustentan en información.

 Esta información no es siempre codificable.
 Los derechos de propiedad de estos recursos no siempre están bien definidos.

Dentro de este tipo de recursos se puede distinguir entre recursos intangibles humanos (en función de que estén
vinculados al factor humano que forma parte de la organización) y recursos intangibles no humanos.

84
Referenciado por Viedma Martí, José María. (2000). “La gestión del conocimiento y del capital intelectual”.
http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: abril 2003].
85
Referenciado por Viedma Martí, José María. (2000). “La gestión del conocimiento y del capital intelectual”.
http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: abril 2003].

159
Figura 4: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

160
Corresponde señalar que la organización es mucho más que la suma de recursos, es sin lugar a dudas la
combinación de éstos y entre los miembros de ésta, lo que conlleva al desarrollo de capacidades derivadas de la
utilización de diversos recursos.

Las capacidades están basadas en el desarrollo, flujo e intercambio de información entre los miembros de la
empresa (Amit y Shoemaker, 1993); y se traducen en conjuntos complejos de rutinas organizativas, ordenadas
jerárquicamente, que determinan qué hacer y cómo (Nelson y Winter, 1982) 86. Se caracterizan por su naturaleza
intangible y colectiva.

Por esto la participación es un concepto ampliamente extendido, pues en su dinámica los individuos comparten
información, experiencias, ideas y de ese mar, seguro surgirán nuevas y mejores formas de afrontar los
problemas de la empresa. Esto no es más que la utilización del conocimiento acumulado, para generar nuevo
conocimiento. Es iniciar lo que Nonaka y Takeuchi87 llaman la espiral del conocimiento. La era de la
administración autoritaria ha pasado de moda y hoy la organización será capaz de reproducir y utilizar sus
capacidades ocultas o no tan visibles si consulta y escucha a los subordinados antes de tomar determinada
decisión.

Para examinar las capacidades que posee la empresa es necesario hacer alguna clasificación de sus actividades.
Generalmente se utilizan dos enfoques:

86
Referenciado por Viedma Martí, José María. (2000). “La gestión del conocimiento y del capital intelectual”.
http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: abril 2003].
87
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995). “The Knowledge-Creating Company”. New York, Oxford University Press, 1995.
161
Una clasificación funcional, que identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las
principales áreas funcionales de la empresa.
La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales, de acuerdo con
Grant 199588.

En la valoración de las capacidades la empresa no puede caer en sentimentalismos, producto de triunfos en el

pasado o ilusiones del futuro. Es importante que los directivos analicen objetivamente y desde varias ópticas.
Para esto se debe medir a través de indicadores comparaciones realizadas internamente, además de que la
confrontación con la competencia es de singular importancia.

Una de las herramientas más importantes para valorar las capacidades organizativas es el Benchmarking. Este
instrumento consta de cuatro etapas:

Identificar las actividades o funciones de la empresa que se necesita mejorar.

Identificar las empresas que son líderes mundiales en cada una de esas actividades o funciones.
Entablar relación con esas empresas, visitarlas, hablar con sus directivos y trabajadores y analizar de primera
mano cómo lo hacen tan bien.
Utilizar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, rediseñar procesos y cambiar las expectativas respecto de
las propias funciones y actividades.

La teoría de recursos y capacidades, es un instrumento que permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización; el desarrollo de capacidades específicas es la insuperable forma de conseguir ventajas
competitivas. La finalidad que se persigue es que la organización encuentre alguna actividad en la que tiene
grandes perspectivas de crear valor o realice cuantiosos esfuerzos en mantener y engrandecer alguna de la que
ya ha obtenido rendimientos.

Producto de lo anterior y recordando que los recursos intangibles y capacidades se basan en su mayoría en el
conocimiento y que dentro de la intangibilidad el Capital Intelectual adquiere relevancia con el paso del tiempo,
es aquí donde se encuadra la medición del Capital Intelectual en esta importante teoría, como herramienta de
gestión y medición de las capacidades organizativas.

La Contabilidad Tradicional no dispone de los procedimientos para el reconocimiento de estos valores

intangibles, a pesar de que son, estos elementos invisibles y difíciles de cuantificar, que en su conjunto se han
denominado Capital Intelectual, los que están aportando hoy el porcentaje mayor del valor real que posee una
organización.

La gestión del Capital Intelectual es la clave de la competitividad sostenida de las organizaciones en la nueva
era del conocimiento. Su capacidad para adaptarse a un entorno dinámico y generar valor en el futuro. Ninguna
empresa, con independencia de su naturaleza, escapa a la necesidad de considerar los valores intangibles,
especialmente los relacionados con la gestión, transferencia y explotación del conocimiento.

La contabilidad del Capital Intelectual, según Thomas Stewart, (1994) 89, es más que un ejercicio derivado de la
moda. Lo que está en juego es nada menos que aprender cómo operar y evaluar un negocio cuando el
conocimiento es un recurso y su resultado clave.

88
Referenciado por Viedma Martí, José María. (2000). “La gestión del conocimiento y del capital intelectual”.
http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: abril 2003].
89
Referenciado por Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones,
Bogotá, p. 129.
162
Para hablar sobre las capacidades ocultas no podemos dejar de citar la metáfora ideada por Edvinsson y
Malone90 sobre la estructura del árbol donde el tronco, las ramas y las hojas son la empresa que conoce el
mercado y lo que expresa el proceso contable. La fruta representa los beneficios que cosechan los inversores y
los productos que consumen los clientes. El valor oculto está en las raíces y para que éste florezca es preciso
que sea nutrido por raíces fuertes y sanas.
Real importancia toma el saber-cómo, las capacidades innovadoras, las habilidades de cada uno de los
empleados para poder mediante estas actividades intangibles engrandecer el Capital Intelectual y de esta manera
descubrir valores ocultos que toman cuatro formas básicas: Capital Humano, Capital Estructural, Capital
Clientela y Capital Mercado.

Es imprescindible darnos cuenta que los velocímetros que pudieran medir el avance magistral de los cambios,
han caducado, por lo que más importa no es sentarnos a esperar el futuro, sino ir en busca de él. Por esto debe
primar la creatividad y la innovación, las ideas con menor o mayor peso, pues aunque toda empresa tenga
capacidades ocultas no identificables aún, todas ellas son producto de los propios individuos y ellos son los
encargados de revertir ese conocimiento en satisfacción, sorpresa, entusiasmo, ilusión, pasión para crear un
cliente influyente.

El presente epígrafe trató de describir, brevemente, aspectos que representan capacidades no siempre visibles y
que sin embargo son capaces de probar por si solas su importancia y potencialidad a la hora de crear y conservar
una superioridad competitiva sostenible.

10.1.2.3 Concepto de Capital Intelectual

La temática del Capital Intelectual surge por la imperiosa necesidad de realizar valoraciones de las empresas en
contextos bien diferentes como son los mercados. Es por esto, que la primera definición refería la diferencia
existente entre el valor de mercado y el valor en libros. En tal diferencia, el argumento numéricamente no ha
tenido una ilustración razonable, eso sí, ha valido para exaltar la presencia de unos componentes que
normalmente no se reconocen en los textos de contabilidad, tales como propiedad intelectual, activos
intelectuales y activos de conocimiento.

El concepto dado al inicio de este complejo tema tiene como mejor arma que mostrar, su simplicidad. Sin
embargo, este beneficio se ve afectado por su incapacidad para capturar las complejidades del mundo real, dado
que esta simple sustracción no capta factores que pueden influenciar en el mercado, así como los tipos de
información en que se apoyan los inversionistas.

Teniendo en cuenta que muchos de los activos intangibles aparecen en los balances de contabilidad, se deduce
que el Capital Intelectual no se debe reducir a la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros. Por
otra parte, los activos intangibles que hoy aparecen en el valor en libros han tenido el mismo tratamiento que los
activos tangibles, algo que va en contraposición al concepto de Capital Intelectual, cuando muestra que los
inmateriales lejos de depreciarse con el tiempo, adquieren valor en el devenir del mismo. El Capital Intelectual
recoge todos aquellos recursos organizativos de tipo intangible que a pesar de favorecer a la creación de valor
organizativo aún no se manifiestan en los balances.

Igualmente se conoce que el valor de mercado responde a muchos factores no controlables por la empresa, por
lo que el concepto mencionado no responde del todo al inmenso capital, pues en el transcurso de una
adquisición de empresa intervienen circunstancias ajenas que determinan el valor de la misma: la capacidad de
negociación, la cual puede influir en una variación del precio, dependiendo de las habilidades puestas en
90
Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1997). “El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles
de su empresa”. Editorial Gestión 2000, p. 26.
163
práctica en la transacción; y la necesidad que vaya a compensar el objeto de la compra para el interesado, ya
que puede tener una función, cuyo valor estratégico le exige conceder más dinero que su valor objetivo, así
como la fase en que se encuentre la economía.

No obstante, es justo resaltar la gigantesca diferencia cada vez mayor entre estos dos valores y parece
interesante mostrar algunos casos concretos:

 La Empresa Internacional IBM compró a Lotus en un precio de US $3.500 millones en un momento en

que su valor contable era de US $500 millones91.
 Yahoo! al cierre del año 1999 presentaba un valor de mercado de US $33.000 millones en contraste con
su valor contable de US $1.470 millones92.
 Amazon.com al finalizar el año 1999 presentaba un valor de mercado de US $18.000 millones en
contraste con su valor contable de US $2.470 millones93.
 E*Trade cerró el año 1999 presentando un valor de mercado de US $7.000 millones en contraste con su
valor contable de US $3.930 millones94.
 Más recientemente Yahoo Finance95 expuso que un estudio realizado en 163 empresas de Internet al
23/03/00 mostraban un valor de mercado de US $964,291.35 millones, mientras que su valor en libro era
de US $54,425.80 millones definiendo el ratio de 17,71.

Mantilla96 hace referencia al tema exponiendo, “Por eso, inherente al Capital Intelectual se encuentra un
concepto de contabilidad, ya sea por la vía de criticarla (dado que entienden contabilidad solamente como el
registro tradicional por partida doble y ven su inutilidad manifiesta para la empresa actual) o ya por la vía de un
nuevo concepto de contabilidad acorde con las nuevas circunstancias: la contabilidad entendida ya no en sentido
jurídico de cumplimiento legal sino a partir de la cadena de valor, esto es, como explicación de su coherencia
dentro de un proceso de transformación de datos en información y de ésta en conocimiento”.

Según Thomas Stewart97, los cálculos del Capital Intelectual que usan la diferencia entre los valores de mercado
y en libros pueden ser inexactos dado que el valor en libros puede estar impactado si las empresas escogen o son
requeridas para adoptar tasas de depreciación tributarias para propósitos tributarios y las tasas tributarias
reflejan factores diferentes de una aproximación a la disminución en el valor de un activo.

Para Stewart98: “El Capital Intelectual está constituido de “materia gris”- conocimientos, información,
propiedad intelectual, experiencia- material que puede utilizarse para crear riqueza”.

El Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencias aplicadas, tecnologías organizacionales,

relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva en el mercado, en
concordancia con Edvinsson y Malone99. Y quién mejor para emitir juicios, pues muy tempranamente utilizaron

91
Fuente: http://www.yahoo.com . [Consultada: enero 2003].
92
Fuente: http://www.yahoo.com . [Consultada: enero 2003].
93
Fuente: http://www.amazon.com . [Consultada: enero 2003].
94
Fuente: http://www.etrade.com . [Consultada: enero 2003].
95
Fuente: Yahoo Finance, http://www.yahoo.com . [Consultada: diciembre 2002].
96
Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “La Contaduría Pública frente a la crisis: desafíos y propuestas”. X Simposio Contaduría,
Universidad de Antioquia, Medellín, 19-21 octubre de 2000.
97
Referenciado en IFAC/FMAC. (1998).”The Measurement and Management of Intellectual Capital: An Introduction”. Referenciado
en Página Web: http://www.last.org.uk. [Consultada: febrero 2003].
98
Referenciado en “Capital Intelectual: primero la gente en la economía de la era de la información”. Conferencia Mundial UNI
Profesionales, Singapur, agosto 2000.
99
Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1997). “El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles
de su empresa”. Editorial Gestión 2000, p. 64.
164
los conceptos de Capital Intelectual en la Compañía Skandia, la cual de valores mínimos a principios de los
noventa ha crecido en $15 mil millones hasta el comienzo del año 2000100.

A la pregunta: ¿qué ha cambiado dentro de la compañía de seguros sueca?, realizada por el periodista Juergen
Daum a Edvinsson101, con respecto al crecimiento acelerado de esta organización, éste respondió:
“Primeramente el pensamiento, segundo el sistema de información y tercero, como habíamos estado dirigiendo,
o mejor, como habíamos estado cultivando la innovación”.

Edvinsson y Malone se refieren a cuatro, entre muchas de otras funciones, que debe jugar el Capital
Intelectual102:

 Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles.

 Captar y sostener la comunidad mediante tecnología de compartir conocimientos.
 Cultivar y canalizar el Capital Intelectual por medio de desarrollo profesional, entrenamiento e
intercambio de información computarizada.
 Capitalizar económicamente agregando valor mediante la circulación de conocimiento, aumento de
transferencia de destrezas y experiencia aplicada.

En 1977, Funk y Wagnal 103, ofrecieron una perspectiva sobre lo que puede significar el Capital Intelectual de
una empresa: “El término Capital Intelectual, tiene connotaciones muy complejas y a menudo se usa como
sinónimo con propiedad intelectual, activos intelectuales y activos de conocimiento. Se puede considerar al
Capital Intelectual como parte del inventario total de capital o como el capital social basado en el conocimiento
que posee la compañía. Como tal, el Capital Intelectual puede ser tanto el resultado final de un proceso de
transformación del conocimiento o el conocimiento mismo que es transformado en propiedad intelectual o en
activos intelectuales de la empresa”.

Material intelectual que ha sido formalizado, aprehendido y potenciado para producir un bien de mayor valor
(distinguen material intelectual de capital). Una dirección apuntada en un anotador, un informe caído detrás de
una estantería, una idea genial que se le ocurre a uno camino de la oficina una noticia urgente que recibe el
representante de ventas cuando se encuentra lejos del teléfono: constituyen material intelectual, pero no capital,
según Klein y Prusak104.

Según Brooking105 el concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo
académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la
información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio y añade: “con el término
Capital Intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la
empresa”.

La IFAC (Federación Internacional de Contadores) señala que el Capital Intelectual es un concepto

relativamente nuevo y enigmático, que se refiere básicamente a los activos intangibles y altamente mutables de

100
Entrevista concedida por Leigf Edvinsson en su libro: “Intangible Assets and Value Creation” y editada en una versión corta por el
German Newsletter “Controlling & Finance” en octubre 2001.
101
Entrevista concedida por Leif Edvinsson en su libro: “Intangible Assets and Value Creation” y editada en una versión corta por el
German Newsletter “Controlling & Finance” en octubre del 2001.
102
Flores, P. (2001). “Capital Intelectual: Conceptos y Herramientas”.
103
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 41.
104
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 41.
105
Referenciado en Página Web: http://www.gestiondelconocimiento.com. [Consultada: febrero 2003].
165
la empresa y reconoce que el balance de la contabilidad actual no recoge adecuadamente su valor, para lo cual
requerirá la invención de nuevos conceptos y prácticas, (IFAC / FMAC)106.

Metafóricamente Edvinsson y Malone107 describen el concepto de Capital Intelectual, como un iceberg: “Por
encima de la superficie se alzan los recursos financieros y físicos, visibles e imponentes bajo el Sol. Por debajo
hay algo invisible, muchísimo mayor, cuya importancia reconocen todos aunque nadie conoce sus contornos”.

Hoy se dice que el Capital Intelectual es la suma integrativa de una serie de activos intangibles, los cuales se
desarrollan cuando el conocimiento, tanto el que ya existe como el que surge, se ponen en acción y está
compuesto por el Capital Humano, Capital Estructural, Capital Relacional y Capital Mercado, orientados a la
producción de conocimiento en función de los objetivos estratégicos de la organización. Es el inmenso arte de
estar preparados para saber aprender y para saber cambiar.

Es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en
sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones,
presencia en el mercado e influencia en la comunidad.

Estas son algunas de sus características:

 Invisibilidad, no presenta soporte físico ya que su columna esta representada, entre otras cosas por la
información y el conocimiento.
 Son difíciles de cuantificar debido a su naturaleza intangible.
 A diferencia de los tangibles estos se aprecian con el tiempo, mientras más son usados el su valor ira de
menos a más.
Depende en gran medida de la tecnología de la información y de los avances tecnológicos.

10.1.2.4 Breves antecedentes de las herramientas de medición del Capital Intelectual

La literatura recoge estudios sobre métodos de valoración de activos, los cuales se centran en activos tangibles,
los cuales son incapaces de capturar el real valor de la organización. En este aspecto se abordará el desarrollo de
diferentes herramientas, en la pretensión de llegar a un modelo que se acepte a nivel global o que recoja con
mayor exactitud la medida de los activos intangibles.

A mediados de los años ochenta, surge en Suecia la denominada “Comunidad sueca de prácticas”, resultado de
investigaciones para gestionar y medir el conocimiento de las organizaciones. Podemos referenciar dos
enfoques108:

 Contabilidad de Costes para Recursos Humanos.

 “Corriente Konrad”, siendo este el origen del Intangible Assets Monitor.

Estas dos pioneras escuelas en temas de esta índole presentan similitudes y diferencias tales como:

 Interés creciente en la transparencia de activos intangibles, aunque la primera escuela se limita al

tratamiento del capital humano.

106
IFAC/ FMAC. (1998).”The Measurement and Management of Intellectual Capital: An Introduction”.
http:// www.last.org.uk/ . [Consultada: enero 2003].
107
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 42.
108
Ordóñez, P. (2002). “Gestión del conocimiento y medición del Capital Intelectual en la economía del conocimiento: la nueva fuente
de valor organizativo”.
166
  Tratan de detectar costes, ingresos y valores ocultos, algunos desde la profundización en indicadores
financieros (primera escuela) y otros en indicadores no financieros (segunda escuela).

Modelos de Capital Intelectual

En los umbrales del tercer milenio se han diseñado diversos modelos de Capital Intelectual, como preludio de su
medición y gestión. A través de estos modelos se ofrece a los gestores, información relevante para la toma de
decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa, pretendiendo acercar el valor explícito
de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar
resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento futuro.

A continuación se citan algunos de estos esfuerzos o experimentos, agrupándolos en tres categorías109:

 Los realizados por las empresas consultoras: entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras
destacan los de Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su
“Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestión del
Capital Intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y
Norton del modelo denominado “Balanced Scorecard”; como también esfuerzos realizados por Arthur
Andersen, Booz Allen y Mc Kinsey, con diferentes variantes y enfoques.
 Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros: entre los esfuerzos realizados por
instituciones financieras y compañías de seguros tiene un carácter relevante el realizado por Skandia,
cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinsson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un
libro titulado “Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden
Brainpower”; y esfuerzos realizados por CIBC y Royal Bank, diferenciándose en sus enfoques y
variantes.
 Los realizados por empresas de alta tecnología: se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett
Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran
básicamente en el Capital Intelectual de las funciones de Innovación y Desarrollo (I+D), aunque con
muchas variantes y diversos enfoques.

De acuerdo con Mantilla110, de que se ha dicho sobre la necesidad de vincular el Capital Intelectual de la
empresa con los objetivos estratégicos (Stewart, 1997; Edvinsson y Malone; Brooking, 1996, Sveiby, 1997) y
como se mencionó anteriormente, una cantidad de compañías ahora están experimentando estructuras
conceptuales de administración del Capital Intelectual.

A partir de esos esfuerzos, han emergido diferentes métodos de administrar, medir y reportar el Capital
Intelectual de la empresa, y cada uno ha asumido un enfoque diferente, a continuación se muestran algunos de
ellos:

Modelo 1: Modelo INTELEC. Euroforum, (1998)111

109
Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital Intelectual en
instalaciones hoteleras”. p. 54.
110
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 54.
111
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 55.

167
Según este modelo, el desempeño empresarial viene dado por la interrelación armoniosa de los activos tangibles
(tanto en su expresión de capital físico como de capital financiero), y los activos intangibles, vistos éstos a
través de 3 grados básicos de Capital Intelectual: humano, estructural y relacional. Es un modelo sencillo que ha
tenido gran aceptación universal.

Valor de la Empresa
Valor de la Empresa

Activos Tangibles Activos Intangibles

Activos Tangibles Activos
Intangibles

Capital Capital Capital Capital Capital

Físico Financiero Humano Estructural Relacional

DESEMPEÑO

Modelo 2: Modelo SKANDIA. Edvinsson y Malone, (1992-1996)112

La síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera y temporal quedan recogidas en el modelo
denominado Navigator.

112
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 56.

168
En el caso del Modelo de Skandia, Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital
Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:

Capital Intelectual = i x C; i = (n/x)

Donde:

C: Es el valor del Capital Intelectual en unidades monetarias.

i: Es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital.
n: Es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores.
x: Es el número de esos índices.

Modelo 3: Modelo TECHNOLOGY BROKER. Brooking, (1996)113

Annie Brooking (1996) parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: el valor de mercado de las
empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo no llega a la definición de
indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas. Brooking
(1996) incide en la necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el
Capital Intelectual.
Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual:

113
Página Web: http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: marzo 2003].
169
Activos de Mercado
Proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Indicadores: marcas, clientes, nombre de la empresa,
cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración, entre otros.

Activos de Propiedad Intelectual

Valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible. Entre
estos se encuentran los siguientes: Patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales.

Activos Humanos
Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar
el conocimiento. Brooking (1996) afirma que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del
conocimiento, al que se le exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad para aprender
continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y habilidades generales),
formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo
(experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad,
estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis).

Activos de Infraestructuras
Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización funcione. El modelo incluye:
filosofía de negocio, cultura de la organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento
con la filosofía del negocio), sistemas de información, las bases de datos existentes en la empresa
(infraestructura de conocimiento extensible a toda la organización).

Modelo 4: Modelo de la UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO. Bontis, (1996)114

Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre éste y los
resultados empresariales.
Su gran aportación es la constatación de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo.

114
Página Web: http://www.gestiondelconocimiento.com .[Consultada: marzo 2003].
170
Modelo 5: Modelo BALANCED BUSINESS SCORECARD. Kaplan y Norton, (1996)115

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema
que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la
empresa.

El modelo presenta cuatro bloques:

 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva del Aprendizaje y Mejora.
 Perspectiva de Procesos Internos de Negocio.
 Perspectiva de Cliente.

Este modelo se centra en la elaboración de un Cuadro de Mando Integral para las 4 principales perspectivas empresariales,
proponiendo un conjunto de indicadores que permiten traducir la estrategia empresarial.

115
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 59.

171
Modelo 6: Modelo INTELLECTUAL ASSETS MONITOR. Sveiby, (1997)116

Sveiby (1997), clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos
intangibles:

Competencias de las Personas: incluye las competencias de la organización como son: planificar, producir,
procesar o presentar productos o soluciones.

Estructura Interna: es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes, procesos, modelos,
sistemas de información, cultura organizacional,... así como las personas que se encargan de mantener dicha
estructura.

Estructura Externa: comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen
de la empresa.

Sveiby propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:

 Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa.

 Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos (activos).
 Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.

MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES:

116
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimikr. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 59.

172
Modelo 7: Modelo del CANADIAN IMPERIAL BANK. Hubert Saint-Onge, (1998)117

Hubert Saint- Onge, ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición de Capital Intelectual en
el Canadian Imperial Bank. Estudia la relación entre el Capital Intelectual y su medición y el aprendizaje
organizacional.

Como se puede apreciar este modelo particulariza en la creación del capital del conocimiento, mostrando el
aprendizaje a diferentes niveles: Individual, en equipo, organizacional y de cliente:

117
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 57.

173
Modelo 8: Modelo DOW CHEMICAL. Euroforum, (1998)118

Preocupados por la necesidad de gestión de sus activos intangibles (más que por la información a terceros sobre
su valor) esta empresa desarrolla una metodología para la clasificación, valoración y gestión de la cartera de
patentes de la empresa. Este es el primer paso, que Dow va extendiendo a la medición y gestión de otros activos
intangibles de la empresa (de alto impacto en los resultados financieros). El primer paso para gestionar algo es
visualizarlo.

118
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 58.

174
Modelo 9: Modelo de DIRECCIÓN ESTRATEGICA POR COMPETENCIAS: EL CAPITAL
INTANGIBLE, (1998)119

Este modelo propuesto por Eduardo Bueno (1998), muestra la interrelación en el ámbito empresarial de los
conocimientos explícitos, y los conocimientos tácitos, en función de la generación de ventajas competitivas
sostenibles.

119
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 61.

175
Modelo 10: Modelo de CAPITAL INTELECTUAL. Drogonetti y Roos, (1998)120

Drogonetti y Ross (1998) estudian la aplicación del concepto de Capital Intelectual a un programa
gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por Ausindustry.

Este modelo concebido para un desarrollo a escala de gobierno, incluye el elemento relacional (resaltado en
otros modelos) dentro del Capital Intelectual, junto a los aspectos organizativos, y de renovación y desarrollo.

120
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 62.

176
Modelo11: Modelo NOVA. Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad
Valenciana, (1999)121

El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de
transformación entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. La consideración conjunta de los stocks y los
flujos de Capital Intelectual, añade una gran riqueza al estudio. En otros modelos como el de Roos (1997), se
separa la estática de la dinámica, es decir, no se integran en el mismo modelo.

121
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 63.

177
Donde:

1. Capital Humano 2. Capital Organizativo

3. Capital Social 4. Capital de Innovación y de Aprendizaje

Modelo 12: Modelo aplicado en RELIANCE INDUSTRY, (2000)122

Reliance Industry fue designada como la empresa más competitiva dentro del sector químico en Asia en un
estudio realizado, donde se analizaron 4500 organizaciones. Además es reconocida entre las cien primeras en
todo el mundo atendiendo a su capacidad de gestión.

Estructura del informe de capital intelectual

Está estructurado en cuatro secciones, correspondiente a cada uno de los elementos en que esta industria divide
su capital intelectual, ellos son: capital humano, capital estructural, capital del cliente y capital del inversor.

Capital humano

Los objetivos de la empresa en relación a este capital es que la implementación de planes de formación continua
es una obligación de la empresa y un deber de los empleados. En segundo lugar, los empleados deben disponer
de capacidad para integrar conocimientos de diversas áreas y resolver problemas nuevos.

Dentro de este aspecto Reliance analiza diversas variables entre las que se encuentra el perfil de edad de los
empleados, grado de diversidad de experiencia, aprendizaje y formación.

Capital estructural

La organización destaca la importancia de los resultados de las investigaciones y los informes, la cultura
organizativa, las diversas políticas de la empresa.

122
Página Web: http://www.gestiondelconocimiento.com . [Consultada: enero 2003].
178
Desde el punto de vista del capital estructural, Reliance era desalentadora por lo que continua trabajando sobre
cuatro aspectos:

 Reformulación
 Re-estructuración
 Revitalización
 Renovación

Capital del cliente

Analiza la calidad de los clientes, retención y crecimiento de la cartera de clientes, la cuota de mercado, la
calidad del producto, la proximidad al cliente, etc.

Capital del inversor

Considera este capital como el motor de crecimiento de la empresa. Analiza variables como el rendimiento para
el inversor, la estabilidad en la propiedad, el compromiso de la empresa, entre otros.

Modelo 13: Modelo de Capital Intelectual para el Sector Público, (2001)123

El modelo que se explica a continuación fue creado por Alexandre Bossi Queiroz, Yolanda Fuertes Callén y
Carlos Serrano Cinca, con la intención de adaptar diversos modelos estudiados a las perspectivas del sector
público.

La figura recoge la propuesta de modelo, que se representa mediante una escalera con tres peldaños en un gráfico XY.
En el sector público, cualquiera que sea el objetivo concreto de la administración (seguridad nacional, educación,
limpieza...) el gestor debe seguir el camino a la excelencia y la calidad del servicio. En forma metafórica, la escalera
recorre este camino y en su interior se encuentran los conceptos o factores que maneja el gestor. Para cada concepto se
detallan los indicadores que lo cuantifican.

Excelencia 
Intangible

3
Compromiso Social  
Capital Humano
Relación Externa
Organización Interna

2
1
Economía  
Eficiencia
Eficacia
Financieros  
Presupuestarios

123 Tangible
Página Web: http://www.5campus.org . [Consultada: abril 2003].
Operativo Intermedio Estratégico 179

Nivel organizativo
El eje Y representa el grado de intangibilidad de los activos. Por su parte el eje X muestra los niveles de la gerencia,
que según palabras de los creadores, coinciden con los tres niveles clásicos de Simon (1960). El modelo enfatiza en la
relación existente entre los tres escalones de la escalera, describiendo el avance en el nivel de gestión (eje X)
directamente proporcional a la intangibilidad de los conceptos (eje Y). Es importante notar que la escalera es
acumulativa, es decir, para llegar al último peldaño es necesario pasar por los anteriores.

Seguidamente hacen una selección de indicadores de conceptos tangibles e intangibles. En su exposición dividen el
nivel estratégico (último peldaño), en cuatros bloques:

1- Organización Interna 2- Relaciones Externas

3- Capital Humano 4- Compromiso Social y Medioambiental

Modelo 14: Modelo Intellectus. Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC), 2002-
2003124

Los antecedentes de este modelo parten de la filosofía y estructura del Modelo Intelect y de los trabajos de Bueno
(2002a, 2002b) que pretende avanzar en el desarrollo de un modelo holístico de medición y gestión del Capital
Intelectual.
El modelo propone, en principio, tres componentes básicos del Capital Intelectual, a saber, Capital Humano,
Estructural y Relacional; criterios generalmente aceptados por las diferentes iniciativas contrastadas
internacionalmente.

124
Bueno, E.; Ordóñez, P.; Salamador, M. (2002). “Hacia un Modelo Holístico de Capital Intelectual: El Modelo Intellectus”. Centro
de investigación sobre la sociedad del conocimiento (CIC) en el parque científico de Madrid, España.
180
Así, el modelo se presenta bajo tres dimensiones conceptuales:

 La primera se centra en la estructura de sus componentes.

 La segunda aporta la consideración de las perspectivas endógena y exógena.
 La tercera desarrolla el factor temporal y su dinamización a través del concepto de multiplicador o
expresión de la existencia de componentes dinamizadores.

No obstante, es conveniente resaltar que la presentación del Modelo Intellectus pasa por ser una propuesta
(todavía abierta a consideraciones y evaluaciones futuras) de un marco de referencia dinámico, flexible y
adaptable a las diferentes características y necesidades organizativas.

Modelo 15: Modelo ideado por Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz, (2002)125

El modelo parte de la igualdad:

Capital Intelectual = Capital humano + Capital estructural + Capital no explicitado

Donde:

Capital humano. Recoge los conocimientos, aptitudes, motivaciones de los trabajadores.

125
Nevado Peña, Domingo y López Ruiz, Víctor. (2002). “Un modelo contable para la medición del Capital Intelectual: desarrollo y
aplicaciones. Universidad de Castilla-La Mancha, España.
181
Capital estructural. Capital de los procesos o perspectiva interna + Capital relacional o perspectiva externa o
del cliente + Capital comunicacional + Capital de innovación o de renovación y desarrollo o de potencial o de
innovación y aprendizaje.

Capital no explicitado. Son aquellos capitales humanos y estructurales no incluidos en los apartados anteriores
por su escasa importancia, pero que en conjunto se consideran.

El modelo final se presenta de esta forma:

(VM-VC)= α (CH iH) + β [a (CP iP) + b (CC iC) + c (CM iM) + d (CID iID)] + (CNE + FE)

Donde:

i, es el índice medio de eficiencia en cada capital, definido por su subíndice; H, indica recursos humanos; P,
procesos; C, comercial; M, comunicación; ID, innovación y desarrollo.

CNE + FE, sería una variable aleatoria en el modelo con la hipótesis de comportamiento de un ruido blanco, esto
es, media nula, varianza constante y covarianzas nulas.

En la determinación del capital, los autores utilizan indicadores absolutos (C) y relativos (i) y muestran una
serie de tablas donde desglosan los indicadores representativos de cada dimensión en que han dividido el
Capital Intelectual.

Importancia de la medición y gestión del Capital Intelectual

En el ámbito empresarial, el concepto de medición y gestión del Capital Intelectual va cobrando fuerzas cada
día y se ha convertido en el centro de atención no sólo del mundo contable auditor, del financiero inversor, del
académico, del empresarial, sino además de políticos, gobiernos, organizaciones no gubernamentales,
stakeholders, entre otros. Debido al creciente interés, muchos han sido los libros editados y publicaciones
académicas expuestas al respecto, además del nacimiento de innumerables webs y realización de congresos sin
dejar de mencionar revistas y periódicos que han dedicado ediciones completas al novedoso tema; el cual, aún
en estado embrionario, tuvo sus inicios en la década del noventa en Suecia y Estados Unidos.

En la actualidad son pocos los que no reconocen que los activos tangibles, tales como la maquinaria, los
edificios, las instalaciones, no representan ya el verdadero valor dentro de las empresas y que en ese mismo
sentido los activos inmateriales provenientes del conocimiento, habilidades, valores y actitudes constituyen la
estabilidad de la organización en una posición competitiva. Además, si se tiene en cuenta que estos activos no
son reflejados en los sistemas diseñados para la contabilidad y que en este caso es donde surge la gigantesca
clase del Capital Intelectual, sería adecuado tratar el grado que este reviste para la organización empresarial.

A pesar de la jerarquía que reviste la medición y gestión del Capital Intelectual, aún existen doctrinas de
rechazo a la medición e información del mismo:

 Gestores que creen que los informes carecen de interés, pues toman solamente la respuesta de analistas
financieros que únicamente echan un rápido vistazo ya que no saben como interpretarlos y además no
tienen tiempo para aprender a hacerlo. Por otra parte los gestores no tienen idea del uso interno que se le
puede dar en el seguimiento de las operaciones.
 Temor a que estas informaciones revelen demasiado acerca de clientes o de su imagen interna o externa,
ya que la ventaja competitiva de una compañía podría depender en gran medida de la naturaleza y valor
de sus intangibles y publicar información sobre ellos los expondría a posibles limitaciones.
182
  No existe ningún modelo unificado para este tipo de informaciones, lo cual impide la comparación de
indicadores claves y el encarecimiento de su desarrollo.

De acuerdo con Stewart126, medir la adquisición y el uso de los bienes intelectuales es algo que despierta gran
interés y no menos escepticismo. Incluso los que deploran la insuficiencia de los procedimientos contables
actuales, desconfían de la inclusión de medidas no financieras inciertas y acaso subjetivas en las memorias
anuales. Los balances empresariales están tan atestados de fondos de comercio, gastos de reestructuración y
otros rubros, que se quejan de que ya no describen el rendimiento financiero. Sumar a ello, los bienes no
financieros sólo aumentará la confusión dice Michael Brown, jefe de Finanzas de Microsoft: “Cuánto más
agregan los contadores más quitan los analistas”.

Continúa diciendo Stewart: “... Pero si es un error mezclar las mediciones del Capital Intelectual con los datos
financieros, lo es aún mayor descartarlos por completo. En última instancia la administración del Capital
Intelectual depende de que se encuentren formas rigurosas de rastrearlo que se correspondan con los resultados
financieros”

Incuestionable resulta la necesidad de unificar y generalizar los conceptos y formas que guíen a todos los
usuarios con vistas a eliminar temores como los antes expuestos. De todas formas la subestimación de los
activos intangibles podría traer innumerables catástrofes.

Sin dudas, la medición y gestión del Capital Intelectual nos permite conocer a fondo aquellas raíces ocultas del
árbol o descubrir los contornos no visibles del iceberg que metafóricamente describían Edvinsson y Malone127.

En efecto, la no-ilustración del Capital Intelectual puede traer como resultado el desaprovechamiento de
oportunidades de negocio. Los gestores, por ejemplo, pudieran perder las intenciones de invertir, debido en gran
medida a la exigencia de normas y organismos de plasmar muchos de estos elementos como gastos, lo que
representa negativos resultados en el presente.

Además existe el peligro de que las predicciones de los analistas sean colosalmente optimistas o muy pesimistas
y dado que en esto radica la principal base de que se sustentan los participantes en los mercados de capitales,
estos podrían crear una sobrevaloración, o de igual forma una infravaloración de la empresa, ambas medidas
traerían consigo irremediables problemas a la hora de inversiones y fusiones.

En este sentido, el desconocimiento de este inmenso capital traería una gran incertidumbre acerca de los
beneficios futuros, trayendo consigo un alto nivel de riesgo atribuido por los inversionistas y la empresa por su
parte se vería imposibilitada de acceder a la financiación necesaria para propósitos transformadores dando al
traste con los beneficios anhelados.

La medición de este activo refleja más acertadamente el verdadero valor de toda organización, además se
centran grandes energías en una gestión más eficiente de los activos intangibles como personal altamente
calificado y especializado y comprometido que apoye a brindar un servicio o producto de calidad y alcanzar la
eficiencia empresarial.

En la actual investigación, al exponer la importancia de la medición del Capital Intelectual, el interés esencial
está fundamentado en la última razón, es decir, por su importancia como recurso crítico capaz de gestionarse a

126
Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir. (2002). Tesis de Diploma: “Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras”. p. 47.
127
Referenciado por Vega Falcón, Vladimir y Rivero Díaz, Dania. “Capital Intelectual: Nuevo desafío a la Contabilidad”. Artículo
presentado en el Congreso Internacional de Contabilidad y Finanzas “Tercer Milenio”, celebrado en Ciudad de La Habana, Cuba, en
abril 2001. Publicado en soporte magnético.
183
través de cada uno de sus componentes, teniendo en cuenta, lo que podría denominarse un principio de gestión
al expresar Kaplan y Norton128 “Lo que no se mide no puede ser gestionado”.

Los activos organizativos de tipo inmaterial forman la base de la ventaja competitiva sostenible de la empresa.
Bajo el concepto de Capital Intelectual se acumulan aquellos activos intangibles de la compañía, no
manifestados en los estados contables y financieros tradicionales.

En particular, un activo intangible de categoría estratégica para la empresa es el conocimiento organizacional.

El medio competitivo actual en el que pilotan las empresas solicitan una gestión ad hoc de este activo
intangible, diferente por tanto, de la gestión tradicional de los activos tangibles.

Figura 6: Ventajas y Limitaciones sobre la utilidad de la información en activos intangibles para los
distintos usuarios finales

Utilidad para los Usuarios Tipos de usuarios

Mejora la Gestión,
Valoración, Rentabilidad  Propietarios, actuales o
Ventajas potenciales
a largo plazo.
Ventaja Competitiva...  Empleados
 Proveedores y otros acreedores
 Administración Pública
 Prestamistas
Control  Clientes y deudores
Limitaciones
Medición  Gestores

Las empresas deben saber cuál es su stock de conocimiento organizativo, y examinar los flujos entre los
diferentes ejemplares de conocimiento que fluyen en la empresa. Para ello, cuentan con la ayuda de
instrumentos de medición del Capital Intelectual, introducidos a mediados de la década de los noventa, y cuyo
perfeccionamiento aún está en etapa incipiente.

Mantilla129 se refiere al tema: “La medición está en el corazón de los procesos organizacionales. Lo que se mide
se vuelve visible, lo que significa, que se reconoce lo que se hace. Las mediciones definen el papel jugado por
los miembros organizacionales, señalando la manera como la firma está jugando su juego competitivo,
vinculando las acciones pasadas, presentes y futuras en un todo. Los valores, las estrategias, y los progresos de
una empresa se reflejan en lo que ella escoge medir y en la manera en que esas medidas revelen el
comportamiento organizacional”.

128
Referenciado por Rivero Díaz, Dania, Vega Falcón, Vladimir y Balagué i Canadell, Jordi. “El capital intelectual: riqueza básica de
las organizaciones” .Universidad de Girona, Cataluña, España. 2003.
129
Referenciado por Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones,
Bogotá, p. 42.
184
Un caso particular donde se manifiesta la importancia de la medición del Capital Intelectual es en el sector de
los servicios dado por sus características distintivas, algunas de ellas expuestas por Fitzgeral et al130:

“El control y la medición de desempeño ha sido más intensamente investigada en el campo de la manufactura
que en los servicios, pero existen cuatro diferencias claves entre ellas, lo que hace difícil la transferencia de
preceptos de uno al otro. Estas cualidades son: intangibilidad, heterogeneidad, simultaneidad y caducidad”.
Ellas además afectarán el proceso de medición del desempeño, no tanto en términos de que es medido sino de
cómo debe ser medido.

 La mayor parte de los servicios, a diferencia de las salidas manufactureras son intangibles. Ellos pueden
ser más bien las actividades que los objetos. Los clientes están comprando un atado complejo de bienes
tangibles y servicios intangibles, y esto hace que el proceso de servicios sea difícil de controlar.
 Debido a que las salidas de servicios son heterogéneas, el estándar de desempeño puede variar,
especialmente donde existe un alto contenido de mano de obra. Es difícil asegurar la calidad consistente,
por parte del mismo empleado día tras día, y todavía más difícil la comparabilidad entre empleados, por
lo que esto afectará de manera crucial lo que el cliente reciba.
 La producción y el consumo de muchos servicios son simultáneos. Por consiguiente, la mayoría de los
servicios no pueden ser contados, medidos, inspeccionados, comprobados o verificados de antemano a la
venta para la entrega subsiguiente al cliente.
 Los servicios no pueden ser almacenados, esto remueve la barrera de inventario que es frecuentemente
usada por las organizaciones manufactureras para poder manejar las fluctuaciones de la demanda. Debido
a esto la prosecución de operaciones y control de calidad son problemas administrativos claves en los
servicios, los cuales se tornan más difíciles por la presencia del cliente en el proceso de servicio. Aunque
la simultaneidad de la producción y el consumo permiten ventas cruzadas y recolección de
retroalimentación por parte de los clientes en tiempo real, una impresión desfavorable del proceso de
servicio puede corroer la satisfacción de un cliente.

Las entidades que prestan servicios, gestionan activos inmateriales tanto o más que las empresas industriales.
Primero porque el fin que persigue la entidad de este tipo es sumamente intangible; además, en la producción
del servicio existe una simultaneidad de lo que se produce y lo que se consume, dando paso a las relaciones
interpersonales las cuales van a estar determinadas entre otros aspectos por la motivación y la satisfacción,
elementos importantes para la buena formación de los servicios a brindar. Por último realza la calidad de los
recursos humanos, ya que de estos dependen las relaciones hacia el interior de la organización y a su vez hacia
el exterior, es decir, relaciones con clientes y demás stakeholders.

Conocidas las restricciones mostradas por la Contabilidad Financiera referente al Capital Intelectual, la
Contabilidad de Gestión podría forjarse como base para ofrecer información cualitativa y cuantitativa sobre los
componentes del Capital Intelectual. Dentro del interés de control de gestión, el Capital Intelectual pudiera
erigirse en un instrumento de inigualables condiciones.

El Capital Intelectual permite la identificación y previsión de posibles amenazas, con el fin de trazar
disposiciones que permitan la mejora anticipada de la actividad empresarial. Así pues, éste se cimienta en dos
componentes principales: la información y la acción y entre sus objetivos primordiales se encuentra traducir la
estrategia y la misión de la empresa en un sistema de indicadores que evalúen su materialización.

Por la necesidad de crear empresas competitivas capaces de predecir cambios en el entorno flexibles con vistas
de acoger estas regulares incertidumbres y convertirlas en ventajas competitivas, nuestro país se encuentra
130
Referenciado por Rivero Díaz, Dania, Vega Falcón, Vladimir y Balagué i Canadell, Jordi. “El capital intelectual: riqueza básica de
las organizaciones”. Universidad de Girona, Cataluña, España. 2003.

185
inmerso en el proceso de perfeccionamiento empresarial, el cual es el proceso de transformaciones objetivas (en
el sistema empresarial) y subjetivas (en la mente de sus trabajadores) que engendra la mejora constante de todos
los indicadores de eficiencia de la empresa y de la calidad de vida de los trabajadores.

El perfeccionamiento empresarial cubano tiene que transitar por los siguientes pasos:

 Preparación de todos los trabajadores.

 Diagnóstico empresarial inicial.
 Análisis del diagnóstico por el grupo gubernamental.
 Estudio del perfeccionamiento empresarial, definición del sistema que aplicará la empresa y elaboración
del expediente.
 Aprobación del expediente por el grupo gubernamental y autorización para el comienzo de la
implantación.
 Implantación del perfeccionamiento.
 Supervisión y ajuste del sistema implantado.

La política inversionista y su eficiencia son cruciales en el perfeccionamiento empresarial. La atención al

hombre tiene que verse como una inversión, no como un gasto, esta debe ser integral debiendo satisfacer tanto
las necesidades primarias: materiales y fisiológicas, como las de seguridad, autorrealización y logro así como el
sentido de pertenencia a la empresa.

La empresa para poder iniciar el proceso de perfeccionamiento empresarial debe poseer varios requisitos como
son:

 Contabilidad que refleje verazmente los hechos económicos.

 Existencia de mercado.
 Garantía para los aseguramientos necesarios.

Siguiendo de cerca tanto los períodos como los requisitos a tener por la empresa cubana actual, la medición y
gestión de los activos intangibles es de suma relevancia ya que, si se midiera el Capital Intelectual en una
empresa, reflejándose en sus Estados Financieros, estos mostrarían su valor real, lo que pudiera mejorar la
efectividad de su gestión interna. De forma general, la contabilidad del Capital Intelectual reconoce lo que
cuenta en la economía moderna de empresas que se mueven rápidamente y aplican el uso intensivo de
conocimiento, de ahí la importancia de su gestión que contribuye a:

 Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades con estructuras de redes.

 Lealtad perdurable de los clientes.
 Papel relevante de los empleados clave, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la
empresa.
 Elevar el compromiso de la empresa y sus empleados para aprender y renovarse, a lo largo del tiempo.
 Y más que nada, fortalecer el carácter y los valores de una empresa, herramienta crucial para inversores y
ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.

La gestión del Capital Intelectual persigue primordialmente erigir, alcanzar y gestionar efectivamente todos
aquellos activos inmateriales precisos para conseguir los objetivos de la empresa. Es una gestión de este tipo de
activos desde un punto de vista gerencial o estratégico.

186
Las naciones del mañana

Se ha destacado la importancia de la medición y gestión del Capital Intelectual que desde que comenzara a
principios de los años noventa, ha evidenciado un creciente interés con la paralela creación de modelos,
conceptos y sistemas destinados a valorar los activos intangibles en empresas privadas o públicas. Pero este
concepto no ha quedado al nivel empresarial, en la actualidad la palabra Capital Intelectual de Naciones ya es
una realidad.

Sumamente importante es la idea de la localización del Capital Intelectual en el ámbito de nación, al final, se
estaría creando una sociedad emprendedora. Además el costo de oportunidad social al no explotar el intelecto
existente a nivel de país sería indudablemente alto.

En el contexto internacional los esfuerzos en este sentido han ido de menos a más y por ejemplo Leif Edvinsson
junto a Caroline Stenfelt131 decidieron analizar como el modelo ideado para Skandia podría aplicarse a nivel
nacional, de hecho el “navegador” mantuvo intacto sus principales aspectos aunque se refieren a cuestiones
diferentes:
 Enfoque financiero: que incluye la Renta "per cápita", la deuda pública, y el tipo de cambio con el dólar
norteamericano.
 Enfoque de mercados: que incluye las estadísticas turísticas, índices de honestidad y corrupción, las
balanzas comerciales, de servicios y de propiedad intelectual.
 Enfoque humano: que incluye índices de calidad de vida, las expectativas de vida, la tasa de
supervivencia infantil, los niveles de salud, educación, el nivel educativo de los inmigrantes, las tasas de
criminalidad y las estadísticas demográficas.
 Enfoque de proceso: que incluye a las organizaciones de servicios, el consumo público como porcentaje
del PIB, el liderazgo empresarial, las tecnologías de la información (tales como el número de
ordenadores personales conectados mediante redes de área local –Lan-, supervivientes a los accidentes de
tráfico, y empleo.
 Enfoque de renovación y desarrollo: que incluye el gasto en I+D como porcentaje del PIB, el número
de verdaderas start-ups, marcas registradas, y factores relevantes referidos a los estudiantes de educación
secundaria.

Posteriormente muchos países han decidido captar sus capitales intelectuales, entre ellos están: Israel, los Países
Bajos, y en especial, Dinamarca.

La Oficina de Planificación Central de los Países Bajos tiene en la actualidad una Unidad para la Economía del
Conocimiento. Otras empujes son la observación en periodos extensos del papel que representa el conocimiento
en la economía holandesa, así como diversos trabajos sobre creación del conocimiento en redes y disponibilidad
del capital humano132.

El organismo paneuropeo Eurostat133 está adoptando una actitud pionera en el desarrollo de técnicas e
instrumentos estadísticos que permitan una más completa comprensión de la economía del conocimiento.

131
Stenfelt, Caroline et al. "IC at national level", University of Stockholm, 1998, ISA-Invest In Sweden Agency Annual report 1999.
And Edvinsson & Stenfelt, Journal of Human Resource, Stockholm, No. 1:1999. http://www.altavista.es. [Consultada: marzo 2003].
132
Página Web: http://www.cpb.nl. [Consultada: marzo 2003].
133
Página Web: http://www.altavista.es . [Consultada: febrero 2003].
187
"La transición de la sociedad industrial a la sociedad de la información se caracteriza por el rápido crecimiento
de los activos intangibles, aún cuando la actividad económica y social todavía gira sustancialmente en torno de
bienes físicos, tangibles. La relación entre ambas debe ser definida y medida", señala Eurostat.

Dinamarca inició, a principios de 1998, un proyecto orientado hacia la contabilidad de activos intelectuales, que
pretendía contribuir a la transformación de Dinamarca desde una economía industrial a otra del conocimiento.

Se instituyó un Consejo de Competencia bajo la presidencia de Lars Kolind. Dicho Consejo ha elaborado un
interesante trabajo sobre la posición danesa en la nueva competencia global basada en el conocimiento. En el
año 2000 el Gobierno danés publicó unas orientaciones generales sobre Documentos Contables del Capital
Intelectual, similares a los elaborados por Skandia. En la actualidad se está elaborando una ley en dicho país
para apoyar tales iniciativas. Además, en febrero de 2002, el Ministerio de Economía puso en marcha una
especie de Centro sobre el Futuro denominado "Mind Lab", para desarrollar la gestión del conocimiento en el
sector público134.

Suecia por su parte representa una de las naciones que más se basa en el conocimiento algo que no han
alcanzado en pocos días y el apoyo de todos ha sido el factor primordial el avance de la nación.

Mediante el análisis de la riqueza de las naciones en términos del Capital Intelectual se consigue una
representación sobre dónde pueden estar las fortalezas y debilidades nacionales. Se puede entonces avivar la
innovación social y las ideas emprendedoras en las sociedades orientadas hacia nuevas alineaciones de creación
de riqueza.

Teniendo en cuenta todo lo que se ha expuesto hasta aquí, que sin lugar a dudas realza la significación de todo
un extenso grupo de intangibles es oportuno tratar la forma en que estas actividades pudieran ser controladas y
supervisadas con el ánimo de detectar las deficiencias y desarrollar las fortalezas. No obstante, la literatura
sobre este tema aún es escasa.

Auditoría del Capital Intelectual

En este epígrafe se tratará la planificación de una auditoría de Capital Intelectual y su posterior ejecución de una
forma más bien teórica, debido en gran parte, a la insuficiente literatura existente al respecto. No obstante, nos
proponemos demostrar que es posible realizar auditorías de intangibles, capaces de controlar esta importante
riqueza.
Entre los especialistas del tema, Brooking135, propone una serie de pasos y fases para la buena realización de
una auditoría.
La función de la auditoría tradicional consiste en verificar que las cuentas dan una visión cierta y justa de la
situación financiera de la empresa.
Sin embargo, cuando se habla de auditoría de Capital Intelectual el término pasa a un contexto mucho más
amplio pues se está refiriendo al hecho de: controlar, observar y supervisar el Capital Intelectual de una
organización.
Las auditorías de cuentas no valoran si la flota de vehículos es o no la más indicada para el trabajo a realizar, o
si una de las patentes está generando su máxima rentabilidad. Si auditamos el Capital Intelectual quiere decir
que estamos interesados en que los activos inmateriales alcancen su estado óptimo.

134
Página Web: http://www.altavista.es . [Consultada: febrero 2003].
135
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del
Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker.
188
Los sistemas avanzados de auditoría giran a partir del análisis del riesgo. De su evaluación dependen todos los
demás procedimientos. Incluso a la par de la auditoría financiera, tributaria, de calidad, de gestión y demás, hoy
existen importantes metodologías de auditorías de grandes riesgos2136.

En una auditoría de activos intangibles es importante detectar la existencia de personas insustituibles

-directivos, técnicos, informáticos, etc.-, cuya pérdida causaría un importante perjuicio a la organización.

El objetivo de una auditoría de Capital Intelectual, según Brooking 137, consiste en examinar todos los activos
inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual y si es posible, su valor.

La forma de realizar estas actividades varía de acuerdo a los cuatro grupos en que se ha dividido el Capital
Intelectual, así por ejemplo, el capital humano será tratado a través de una serie de test psicométricos y de
personalidad, además de que hay que prestar una especial atención a este grupo por la importancia que reviste
para la organización.

El principal problema de las auditorías genéricas consiste en que, al tratar con intangibles, sobre todo humanos,
el proceso es interminable y por lo tanto es importante tener un objetivo predefinido antes de planificar una
auditoría.

Brooking138 en su libro “Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, da a conocer la
importancia de una auditoría de Capital Intelectual:

 Confirmación de la capacidad de la empresa para conseguir sus metas: la planificación estratégica y

la determinación de objetivos son actividades acertadas para planificar el futuro de la empresa. Sin
embargo muchas veces los planes de gestión no se pueden cumplir ya que es fácil la detección de fallos
por falta de materiales, pero no tanto determinar si se dispone de activos inmateriales para llevarlo a
cabo.
 Planificación de la investigación y el desarrollo: la generación de nuevos productos y servicios para el
futuro, es el principal motivo de las inversiones en I + D; no obstante el mantenimiento de las mismas es
caro y puede que el principal beneficio del I + D sea el know-how generado durante el proyecto. Si el
know-how refleja ventajas competitivas, las organizaciones deben protegerlo e incrementarlo.
 Aportación de información de base para los programas de recuperación: cuando las organizaciones
deciden reducir su tamaño o establecer un programa de recuperación, deben hacerlo teniendo en cuenta
el capital humano. El proceso de reducción debe realizarse muy cuidadosamente ya que podría privar a
la empresa de elementos tan valiosos como el know-how y la capacidad.
 Aportación de enfoques para los programas de formación y educación organizacional: la
formación y la educación constituyen medios para perfeccionar las capacidades. Los conocimientos
extraídos de una auditoría de Capital Intelectual facilitarán la planificación de programas de educación y
formación.
 Cálculo del valor de la empresa: una auditoría de Capital Intelectual puede demostrar que hay
organizaciones que poseen pocos activos materiales, pero que sus capacidades inmateriales son bien
extensas, utilizando dicha ventaja para potenciar los activos tangibles.

136
Referenciado por Mantilla B., Samuel Alberto. (2000). “Capital Intelectual. Contabilidad del conocimiento”. ECOE Ediciones,
Bogotá, p. 16.
137
Brooking, Annie. (1996). “Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise”. International Thomson Business
Press, London, 1ªed. p. 103.
138
Brooking, Annie. (1996). “Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise”. International Thomson Business
Press, London, 1ªed. p. 104.
189
  Ampliación de la memoria organizacional: algunos conocimientos constituyen un misterio, como
resultado de una auditoría de Capital Intelectual se puede crear una base de conocimientos de los
mismos.

La misma autora prosigue su estudio exponiendo seis fases en las que se debe basar una auditoría de este tipo139:

 Identificación de la transición, objetivos, ámbito y límites.

 Determinación del conjunto de aspectos óptimos.
 Asignación de supervalores a los aspectos.
 Elección del método de auditoría.
 Auditoría de los aspectos.
 Documentación del valor del activo en la base de conocimiento del Capital Intelectual.

En la planificación de una auditoría de inmateriales, un concepto importante a tener en cuenta es la necesidad de

equipos multidisciplinarios capaces de cubrir todos objetivos específicos que se ha trazado la misma. Además
de que los mismos deben estar sumamente compenetrados.

Antes de comenzar una auditoría es necesario, entre otras cosas, haber acordado los motivos por lo que se
realizara la misma, tener escogido el equipo con las características descritas en el párrafo anterior, que el mismo
disponga de un método de notación para documentar y comunicar conclusiones, así como, a quién se deberá
trasmitir las mismas y un relevante punto es, tener identificado y acordado el estado óptimo de los activos.

Para realizar una auditoría se puede escoger un sinnúmero de métodos, de los cuales muchos no serán nuevos,
pues lo importante es observar el entorno y adaptar el mecanismo. En fin de cuentas la cartera de métodos
evolucionan con el tiempo y los auditores de Capital Intelectual tendrán la tarea de adaptarlas a la situación.

En este sentido, Brooking140, desarrolla una serie de métodos para comprobar cada uno de los elementos que
componen las categorías en que ella ha dividido el Capital Intelectual, de esta forma, utiliza para los activos de
mercados: entrevistas, análisis de ventas, investigación de mercados, análisis de la competencia, entre otros,
dependiendo del elemento que se trate. Así continúa haciéndolo con los activos de infraestructura, los de
propiedad intelectual y los centrados en el individuo.

Independientemente del método que se utilice, conviene notar que la combinación de algunos elementos es
saludable para que lo invertido en aspectos completamente independientes no sea un desperdicio, por el
contrario pasaría con los ligados íntimamente. De esta forma, cuando poseemos aspectos con índices de
eficiencia muy bajos, podemos referirnos a otros que están incidiendo negativamente en los mismos y trazar una
política idónea.

Conclusiones:

La contabilidad a ejercer en el tercer milenio, sin lugar a dudas, debe tener diferentes matices de los que ha
presentado hasta este momento. La misma debe ser capaz de captar todos los cambios que han ocurrido y los
inmensos que están por llegar. Siguiendo con este objetivo, las organizaciones deben desarrollar una serie de
herramientas y nuevos conceptos que le servirán para predecir, combatir y sostenerse.

139
Brooking, Annie. (1996). “Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise”. International Thomson Business
Press, London, 1ªed. p. 109.
140
Brooking, Annie. (1996). “Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise”. International Thomson Business
Press, London, 1ªed. pp. 119-159.

190
Dentro de estos nuevos conceptos, el de activos intangibles ha cobrado fuerza. Las organizaciones deben valorar
sus recursos y capacidades intangibles, ya que la fuente de riqueza ha dejado de ser material para dar paso a
recursos invisibles, apoyados en su mayoría en el conocimiento, que al ponerse en acción permite que la
organización, si bien no prediga el futuro, por lo menos está preparada para cuando llegue. En resumen, las
organizaciones deben estar preparadas para hacer valer su Capital Intelectual.

Muchos han sido los ensayos para llegar a un consenso sobre la valoración de estos activos sin que todavía se
haya dado la última palabra y deberá pasar mucho tiempo aún,, pues las características de los mismos lo hacen
de difícil medida. No obstante, la comunidad científica académica y empresarial interesa cada día más en el
tema.

Es esta comunidad la que reconoce los valores de este tipo de inmateriales y es aquí donde radica la importancia
de su medición y gestión. La falta de reconocimiento del Capital Intelectual significa desaprovechar
oportunidades y completa la desnudez frente a las amenazas, lo que ha sido detectado por el ámbito empresarial,
los gobiernos, entre otros muchos.

En la modesta intención de contribuir a crear una herramienta capacitada para descifrar el verdadero valor de las
empresas, es que se propone un modelo, el cual será detallado en el próximo capítulo.

Clase # 11:
Contenido: Examen Parcial # 2.

Clase # 12:
Contenido: Defensa oral del trabajo investigativo final.

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