Ch2 : Méthodologie de gestion

des projets

Introduction :
La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à
structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet.

Gérer et animer un projet, être chef de projet c'est d'abord savoir en négocier
l'objectif mais aussi mettre en œuvre les compétences et outils de l'analyse
fonctionnelle, de planification (WBS, OBS,PBS, RBS, matrice RACI, PERT, Gantt),
gérer un budget, maîtriser des risques, animer et motiver une équipe-projet tout
cela en conciliant les intérêts du maitre d'ouvrage et des parties prenantes.

Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des
normes de qualité, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
 1- Etapes d’un projet
Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre les phases
suivantes :

i- Définir les objectifs

ii- Cadrage du projet
iii- Découpage du projet
iv- Outils de la planification
a. Diagramme PERT
b. Diagramme de GANTT
v- Optimisation des ressources
vi- Suivi et contrôle
vii- Notions de risques

2- Le cadrage d’un projet

Cadrer (ou Structurer ou Définir) un projet est la première tâche à mener dans
un projet. Elle est aussi celle qui est la plus critique, car elle conditionne le bon
lancement du projet. Et un projet qui démarre mal a toutes les chances … de mal se
terminer ! En effet une fois lancé, un projet a une certaine inertie, et il devient
encore plus difficile de le remettre sur les bons rails. Au mieux, on y arrive en
perdant du temps par rapport au délai cible, au pire le projet n’arrive pas à délivrer
les résultats attendus.

Cadrer consiste à renseigner les rubriques suivantes :

 Origine du projet et directions «clientes» : préciser les événements qui ont

déclenché le projet, ainsi que les services/directions à l’origine du besoin et
qui participeront aux étapes de validation du projet ;
 Objectifs et vision du problème : indiquer les besoins exprimés et les résultats
attendus en termes de productivité, de qualité de service, de réduction des
coûts, de sécurité ;
 Périmètre du projet : indiquer les fonctions/caractéristiques que devront
remplir les nouveaux processus, produits, structures, applicatifs et les
volumes concernés et préciser les interdépendances avec d’autres projets en
cours ou à venir ;
 Périmètre hors projet : précisé, si nécessaire, les fonctions, acteurs, structures
non incluses dans le périmètre du projet afin d’éviter toute ambiguïté dans la
communication du projet et prévenir d’éventuelles dérives ;
 Contraintes à prendre en compte : identifier les contraintes internes et
externes réelles qui pèseront sur le choix des solutions ;
  Organisation du projet : définir la structure du projet : comité de pilotage
et comité de projet en identifiant les acteurs (internes et externes) et leur
rôle, et identifier les interlocuteurs qui seront sollicités pendant le projet ;
 Calendrier : indiquer la durée du projet et de chacune des grandes étapes ;
 Budget : préciser le budget alloué au projet, en le détaillant par métier
(organisateurs, informaticiens, responsables des ressources humaines).

2.1- La note de cadrage

La note de cadrage est un document de synthèse qui consiste à expliquer
aussi succinctement que clairement l’idée d’un projet. Son but fondamental est de
rendre cette idée compréhensible et donc « accessible » à tous. Une bonne note de
cadrage est un document qu’une personne totalement externe au projet peut
comprendre globalement et en tirer une idée générale du projet décrit.

Une note de cadrage est réussie lorsqu’elle répond clairement aux questions
suivantes :

Qui est le client ?

Quels sont les objectifs ?

Quel est le délai ?

Quel est le budget ?

A quoi sert le projet ?

Quelle rentabilité est attendue ?

2.2- Les objectifs de la note de cadrage

La note de cadrage est souvent utilisée lors d’une réunion qui en partage la
dénomination -la réunion de cadrage- qui réunit le commanditaire et le chef de
projet afin de leur permettre de :

 Synchroniser leurs visions du projet

 Définir les règles de fonctionnement

 Etablir un intérêt mutuel au projet

 Définir une organisation commune

2.3- Les étapes de la réunion de cadrage

Elle se divise en 5 étapes principales :

 Définition des enjeux

  Définition des objectifs

 Définition des priorités

 Définition de l’organisation

 Définition des principaux risques

Exemple de fiche : note de cadrage :

Rédacteur : Note de cadrage N° Chef de projet :

Projet : Maitre
d’ouvrage :
Objet de projet :
Contexte du projet :
Expériences acquises : Projets similaires :
Etudes acquises :
Objectifs du projet :
Délais :
Couts :
Délais :
Cout :
Moyens du projet : Humains :
Techniques et méthodes :
Formation :
Signature : Chef de projet : Commanditaire :
Date :
Tableau 1:note de cadrage simplifiée
 Tableau 2:note de cadrage complète

3- Découpage d’un projet

3.1- Pourquoi découper ?
Un découpage précis du chemin à parcourir, et des différentes parties du produit à
construire, permet une bonne identification et optimisation :

 Des ressources.
 Des délais.
 Des charges et des coûts.

Un découpage bien élaboré contribue à améliorer :

 L'estimation et la planification.
  Le suivi.

Le chef de projet dispose alors :

 De la liste des tâches à effectuer.

 De la nature des produits à fabriquer.

Il peut alors, pour chaque tâche :

 Estimer et suivre son déroulement

Objectifs du découpage

 Identifier les phases du projet ;

 Aborder le projet en termes d'unité homogène (activité livrable) ;
 Affecter les activités aux différents intervenants ;
 Diminuer les risques de dérives ;
 Planifier le projet ;
 Suivre et contrôler le projet.

RQ : Arrêter le découpage quand on estime la durée, le cout et les moyens de

l’activité.

3.2- Principales méthodes de découpage

Les méthodes les plus utilisés lors d’un découpage d’un projet sont :

PBS : Product Breakdown Structure (composants et parties du produit).

WBS : Work Breakdown Structure (Division du travail en taches à affecter).

OBS : Organisation Breakdown Structure (Organisation industrielle).

RBS : Resource Breakdown Structure (Organisation des ressources humaines)

a- PBS : Product Breakdown Structure ou Organigramme Technique des

produits(OTP)

La « structure de décomposition par produit » constitue le squelette du projet.

Elle considère le résultat final du projet comme un « produit », c’est à dire un
livrable, une réalisation que l’on donne en main propre au client le dernier jour du
projet. Le produit (dit encore résultat final, livrable…) constitue donc l’objectif du
projet.
 Figure 1: Organigramme PBS

b- WBS : Work Breakdown Structure ou Organigramme des Tâches(OT)

Le "Work Breakdown Structure" (WBS) répond au quoi-faire ?. C’est la

décomposition arborescente des tâches à effectuer. Cette décomposition est
essentielle lors du projet : elle met en évidence toutes les tâches et lots de travail à
accomplir.
Le WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de
référence et le budget prévisionnel. Il permet également de déléguer et de
contractualiser la mission confiée à chaque acteur.
 Figure 2:Exemple d’organigramme des taches(WBS) pour un projet informatique

c- OBS : Organisation Breakdown Structure

C’est un schéma qui représente les responsabilités de chaque membre pour
chaque tâche d'un projet.
OBS répond à la question : QUI (QUELS) SONT LES : Acteurs / Compétences /
Responsabilités / Disponibilités / Relations / Interdépendances.
 chef du
Projet

Service Service Sevice Service Bureau Bureau de

d'achat qualité planification conception d'étude Méthode
Figure 3:OBS simplifiée d'un projet

d- RBS : Resource Breakdown Structure ou organigramme fonctionnel(OF)

La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fondée sur le
Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Décomposition des
Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet.
Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer le projet en
ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en équipes. Le chef de
projet doit, à travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vérifier la
disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités
hiérarchiques.
 Figure 4:RBS du projet informatique

4- Outils de la planification du projet

La planification consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à
estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. Pour
la faire, plusieurs méthodes ont été conçues, parmi lesquelles, les méthodes PERT
et GANTT sont les plus utilisées.

4.1- PERT

La méthode PERT est une méthode d’ordonnancement de projets importants

à long terme, permettant la coordination optimale des tâches constituant ce projet.
La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches
dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.

Elle a été conçue par la marine américaine afin de permettre de coordonner

les travaux de plusieurs milliers de personnes pour aboutir à la réalisation de
missiles à ogives nucléaires POLARIS.
 Ainsi, la méthode PERT implique au préalable :

 Un découpage précis du projet en tâches ;

 L'estimation du la durée de chaque tâche ;
 La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de
rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par
rapport aux prévisions.

La méthode permet :

 La prise en compte des différentes tâches à réaliser et des antériorités à

respecter entre ces tâches ;
 La détermination de la durée globale du projet et des tâches qui la
conditionnent ;
 La détermination des tâches pour lesquelles du temps est disponible (notion
de marge) ;
 La détermination des dates « au plus tôt » et « au plus tard » pour lancer
chaque tâche ;
 L’établissement d’un planning d’exécution et d’enchaînement des tâches (voir
Gantt) ;
 La gestion des moyens logistiques (matériels) et humains (effectif)
intervenant sur le projet.

Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants

 Tâche est représentée par un vecteur encadré de nœuds. La longueur du vecteur n’est pas
proportionnelle au temps, elle dépend du tracé général du réseau :

- la lettre définit l’opération codée ;

- le chiffre correspond à sa durée (minute, heure, jour, mois) ;
- la flèche indique le sens de l’exécution.

Comment représenter les différentes tâches ?

 Les tâches successives

L’une ne peut commencer avant que la précédente ne soit terminée.

  Les tâches simultanées

Plusieurs tâches peuvent être exécutées en même

temps, elles partent du même nœud.

 Étape, c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède une
étape de début et une étape de fin. A l'exception des étapes initiales et
finales, chaque étape de fin est étape de début de la tâche suivante. Les
étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle, mais
elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.).
 Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer les
contraintes d'enchaînement entre certaines étapes.

Exemple :

Les étapes 4 et 5 matérialisent le début et la fin d’une tâche (dates). Elles ne consomment ni de temps, ni
de coût, ni de moyen. Ce sont simplement des états de l’avancement du projet.

La tâche A, commence à l’étape 4 et se termine à l’étape 5. Si l’unité de temps est le jour, elle dure 5
jours. Elle commencera au plus tôt le 3ème jour après le lancement du projet et s’achèvera au plus tôt le
8ème jour. L’étape 5 pouvant commencer au plus tard le 10ème jour, l’étape 4 pourra commencer au plus
tard le 5ème jour.
Dans les diagrammes convergents / divergents, il faut tenir compte des durées de chaque tâche pour
définir les dates « au plus tôt » et les dates « au plus tard ».

 Calcul des dates : les dates « au plus tôt » se comptent à partir de l’étape
initiale par additions successives des durées des tâches. Les dates « au plus
tard » se calculent à partir de l’étape finale en retranchant successivement
les durées des tâches.
 Antériorité : La tâche A est antérieure à la tâche B. On dit que la tâche B a pour antériorité la
tâche A.
 Chemin critique : Les différents chemins qui permettent d’atteindre l’étape finale ont bien
souvent une durée différente. Le chemin dont la durée est la plus longue est appelé « chemin
critique ». Les tâches qui se trouvent sur le chemin critique doivent impérativement être
respectées pour que les objectifs du projet soient atteints.
 Battement : Le battement d’une étape est la différence entre la date au plus tard et la date au plus
tôt de cette étape.
La date au plus tôt d’une étape est la durée du chemin le plus long menant à cette étape. La
date au plus tard d’une étape est la différence entre la durée du projet et la durée du chemin le plus
long restant à faire pour terminer le projet.
Les étapes se trouvant sur le chemin critique ont un battement nul.

Les marges :

 La marge totale (Mt) : d’une tâche, est le délai maximum que l’on peut appliquer à sa date de
début « au plus tôt », ce qui implique d’avoir réalisé toutes les tâches antérieures au plus tôt et
toutes les tâches restantes appartenant au même chemin, au plus tard.

Mt = Z’ - (x + Y)

 La marge libre (Ml) : d’une tâche est le délai maximum que l’on peut appliquer à sa date de
début « au plus tôt », sans affecter les dates de début « au plus tôt » des tâches suivantes se
trouvant sur le même chemin. Ce type de marge est très utile pour l’ordonnancement d’un projet.

Ml = Y’ - (x + Y)

 Règle d’enclenchement : la tâche D ne peut commencer que si la tâche C est terminée.

 Règle de convergence : la tâche C ne peut commencer que si les tâches A et B sont terminées.
 Règle de divergence : les tâches B et C ne peuvent commencer que si la tâche A est terminée

 Convergence et divergence : la tâche C et la tâche D ont pour antériorité les tâches A et B.

 Tâche fictive : la tâche C a pour antériorité les tâches A et B, la tâche D a pour antériorité la
tâche B.

 Chemin critique : chemin dont la durée est la plus longue = durée du projet.
RQ : Lorsqu’un nombre de tâches reste inférieur à la centaine, la construction peut être manuelle. La
méthode consiste à représenter des graphes partiels puis à les assembler. Quand les tâches
deviennent trop nombreuses ou trop complexes, on fait alors appel à l’informatique.

Exemple :

Une société a, parmi ses différentes activités, une activité de conception fabrication de scooter
des neiges.
Pour répondre aux évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter
qu’elle compte mettre en vente en hiver. Avant de lancer en fabrication un nouveau modèle, elle se
propose de réaliser un prototype.
Figure 5: découpage par niveau de l'essai du scooter

Tableau 3: Tableau d'antériorité

  Construction du réseau.
Nous savons que pour construire un réseau, il est nécessaire de répondre à cette
question :

 Quelles sont les taches de début ?

 Quelles sont les taches de fin ?

 Quelles les taches immédiatement antérieures ?

Les taches de début sont les taches qui n’ont pas des taches antérieures c’est-à-
dire les taches :e g c

Les taches de fins se sont celles qui ne sont pas antérieures a d’autre sont n h d f

Pour déterminer les taches immédiatement antérieures, reproduisons le

tableau des donnée, en introduisant la colonne <taches immédiatement
antérieures>

 Etape1
Pour construire le graphe, il faut d’abord choisir la manière de positionner les
différentes opérations. Différentes méthodes existent pour apporter une solution à
ce problème. Nous parlerons ici de la méthode des niveaux qui se développe à
partir du tableau des antériorités :

- On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des taches n’ayant pas de

taches antérieures ;
- On barre dans le tableau des antériorités et on obtient le niveau suivant et
ainsi de suite…
- Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des
taches correspondantes.

En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les tâches de

niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les
tâches de niveau 2
La seule tâche n’ayant pas d’antériorité est E, elle est de niveau 2.

Continuons en barrant la tâche E

On définit ainsi deux tâches de niveau 3 :

C et F. Continuons en les barrant dans le tableau des antériorités

On définit ainsi D comme tache de niveau 4 et elle reste de façon évidente G

comme tache de niveau 5.

On peut effectuer la représentation graphique du PERT.

  Etape2
Elle consiste à numéroter les sommets. la numérotation se fait de gauche à
droite dans la partie gauche des sommets.

 Etape3
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des taches.

On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes
aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut
pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminer.

On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des
sommets.

 Etape4
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.

On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes
aux autres, à partir de la date finale, et en prenant la plus petite valeur aux
intersections.

On positionnera les dates de début aux plus tard dans la partie inférieure
droites des sommets.

 Etape5
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.
Exemple flottement sur B=3 -1=2 jours.

Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation
de la tache B sans que cela modifier la durée globale de réalisation du projet.

 Etape6
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches
dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de
réalisation au plus tard.

Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation

entraînerait une augmentation équivalente de la durée globale du projet.

On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et par

ailleurs, H, C, D, G.
 4.2- Le diagramme de GANTT
C’est une méthode très ancienne puisque datant de 1918, elle a été conçue
par un certain Henry L. GANTT et pourtant encore très répondue mais sous des
formes et sur des applications résolument modernes, elle est la représentation la
plus utilisée.

Origines du diagramme de Gantt

Le premier diagramme de Gantt fut élaboré dans les années 1890 par
l'ingénieur polonais Karol Adamiecki dans le cadre de ses recherches en techniques
de gestion et de planification. Mais c'est la version de ce diagramme réalisée quinze
ans plus tard par l'américain Henry Gantt, ingénieur et consultant en management,
qui fut définitivement adoptée dans les pays occidentaux sous le nom de son
inventeur.

Figure 6: M. Adamiecki & M.Gantt

Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt ?

Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un
des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des
différentes activités (tâches) qui constituent un projet. La colonne de gauche du
diagramme énumère toutes les tâches à effectuer, tandis que la ligne d'en-tête
représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois
etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la
longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin.

Figure 7: exemple d'un diagramme de Gantt

La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre d’une technique de planification :

 les tâches doivent être identifiées,

 les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de ressources,

  la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.

Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'œil :

 Les différentes tâches à envisager ;

 La date de début et la date de fin de chaque tâche

 La durée escomptée de chaque tâche ;

 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce

chevauchement ;

 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble.

En résumé, un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à accomplir

pour mener le projet à bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent être
effectuées (le planning).

Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :

Etape1 : Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de
travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser
par lots de travail.

Etape2 : Estimer les durées et les ressources

Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources
affectées.
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Le tout est d'utiliser la
même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La
durée choisie doit être réaliste et raisonnable.
Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.
Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à partir de la date connue ou
estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches permet ensuite de calculer la durée totale
du projet et de parvenir à une date de fin de projet parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le
responsable de la planification doit estimer à nouveau les données concernant le projet de façon à fixer
une date de fin de projet la plus conforme aux impératifs.

Etape3 : Réaliser le réseau logique

Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous la forme
de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les
relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.

Etape4 : Tracer le diagramme de GANTT

Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une
longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut
apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus
les tâches pourront se faire simultanément plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet
risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau
d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.

Exemple :
Histoire de l’utilisation du diagramme de Gantt :

Dans les premiers temps, l'élaboration d'un diagramme de Gantt était un

travail fastidieux : à chaque modification du projet, le diagramme devait être
retouché manuellement, voire recréé de toutes pièces. La plupart des projets faisant
l'objet de changements continuels tout au long de leur déroulement, cette
contrainte en limitait considérablement l'utilité. Avec l'arrivée de l'informatique et
des logiciels de management, les opérations de création, de mise à jour et
d'impression d'un diagramme de Gantt ont toutefois beaucoup gagné en simplicité.

Aujourd'hui, la plupart des diagrammes de Gantt servent à modéliser les

tâches nécessaires à la réalisation d'un projet et à en assurer le suivi. Ce qui fait
l'intérêt de ces diagrammes est qu'il est possible d'y représenter les Links de
dépendance entre les tâches, le degré d'accomplissement de chaque tâche à tout
moment, les ressources impliquées et ainsi de suite.
 Figure 8: Le diagramme Gantt sous le logiciel

A l'heure actuelle, la quasi-totalité des chefs de projet font appel aux

diagrammes de Gantt pour représenter graphiquement les projets dont ils sont
responsables et pour en assurer le suivi en accord avec les règles du management
de projet. Pour ce faire, ils exploitent généralement l'un des outils logiciels
disponibles sur le marché, tels Microsoft® Project, Primavera Project Planner®
ou MindView ™ Business Edition. Si ces outils partagent un bon nombre de
caractéristiques, ils disposent aussi de leurs propres fonctionnalités.

Utilisation des logiciels pour créer le Gantt

La première chose à faire avant d'élaborer le diagramme de Gantt est d'établir

un planning détaillé du projet. Un projet se constitue d'une série de tâches liées les
unes aux autres, qui doivent être effectuées dans un ordre précis. Lorsque vous
emménagez dans de nouveaux locaux par exemple, vous ne pouvez pas
commencer à réorganiser l'espace intérieur avant d'avoir négocié le loyer. Un projet
a une date de début spécifique, qui correspond au début de la première tâche (par
exemple l'établissement du cahier des charges) et une date de fin spécifique,
correspondant à l'aboutissement de la dernière tâche (par exemple
l'emménagement).

Une fois votre planning mis en place, il est temps de saisir les données dans le
logiciel de Gantt afin d'élaborer le diagramme de Gantt :
  Définissez les paramètres du projet, tels sa date de début, sa date de fin et
son mode de planification. Le mode de planification le plus courant consiste à
prévoir l'enchaînement des tâches à partir de la date de début du projet. Dans
ce mode, les tâches commencent le plus tôt possible, ce qui entraîne que le
projet dans son ensemble se termine également au plus tôt.

 Définissez le calendrier du projet, autrement dit le nombre de jours de travail

dans la semaine, le nombre d'heures par jour, les périodes chômées et ainsi
de suite.

 Saisissez ou modifiez les noms des tâches et leur durée.

 Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux

tâches. Bien que vous puissiez définir de nouvelles ressources au fur et à
mesure de vos besoins, il est généralement plus rapide de commencer par
dresser la liste de toutes les ressources disponibles, à partir de laquelle vous
pourrez par la suite sélectionner les ressources individuelles à allouer à
chacune des tâches.

 Créez des liaisons entre les tâches pour indiquer la manière dont elles
dépendent les unes des autres.

 Définissez les contraintes de tâche nécessaires.

 Apportez les dernières modifications au projet.

 Une fois que votre projet a démarré, inspectez-le à intervalles réguliers pour
détecter les problèmes et conflits éventuels et apporter les corrections
nécessaires en temps utile.

Une fois que vous avez précisé toutes les données relatives aux tâches, le
logiciel vous permet de visualiser le projet sous forme de diagramme de Gantt. Tout
changement dans la planification d'une tâche affecte les tâches qui y sont liées. Si
une tâche est en avance, le logiciel de Gantt recalcule automatiquement toutes les
tâches qui en dépendent de manière à tirer parti du gain de temps. A l'inverse, si
une tâche prend du retard, toutes les tâches qui en dépendent sont
automatiquement repoussées, ce qui est susceptible d'affecter la date
d'achèvement du projet dans son ensemble

L'exploitation d'un diagramme de Gantt vous permet ainsi de mettre en place

et de gérer des projets complets en vous appuyant sur une méthodologie
standardisée et éprouvée. Vous pouvez facilement ajouter ou supprimer des tâches,
définir ou modifier leur durée (représentées par la longueur des barres), enchaîner
certaines tâches (par exemple pour qu'une tâche soit effectuée immédiatement
après une autre tâche) et définir des contraintes (par exemple pour obtenir qu'une
tâche se termine avant une date donnée).

Pour vous aider à démarrer plus rapidement, certains logiciels de Gantt

proposent des plannings prêts à l'emploi concernant des activités commerciales
courantes (comme l'organisation d'un salon, la production d'une publication, le
lancement d'un produit et ainsi de suite). Vous pourrez fonder vos propres plannings
sur ces modèles, ou vous en servir à des fins de formation.

Enchaînement des tâches dans un diagramme de Gantt

Dans un projet, les tâches doivent généralement être accomplies dans un

ordre précis. Il est par exemple impossible d'imprimer une brochure avant qu'elle
n'ait été rédigée et relue. Pour garantir que le projet se déroule dans un ordre
logique, les logiciels de Gantt vous permettent d'enchaîner les tâches de façon à ce
qu'elles dépendent les unes des autres. Lorsque vous liez deux tâches, la relation
établie par défaut porte le nom de "Fin à Début", ce qui signifie que la première
tâche que vous sélectionnez (la tâche prédécesseur) doit s'achever avant que la
tâche suivante (ou tâche successeur) ne démarre, et ainsi de suite.

Les dépendances entre tâches sont généralement représentées sur le

diagramme de Gantt par des lignes fléchées allant des tâches prédécesseurs aux
tâches successeurs, la flèche indiquant la direction de la liaison.

Une tâche peut avoir plusieurs prédécesseurs. Dans ce cas, c'est le

prédécesseur qui lui donne la date de début la plus tardive qui régit cette date.
Dans la mesure où les dates et durées des tâches peuvent évoluer au cours du
projet, le prédécesseur qui régit la date de début d'une tâche n'est pas
nécessairement toujours le même.

Une tâche peut aussi avoir plusieurs successeurs. Dans ce cas, sa planification
affecte tous ses successeurs.

Lorsque vous planifiez un projet à partir de sa date de début, le logiciel de

Gantt calcule la date de fin du projet automatiquement, en fonction de la durée des
tâches, des liaisons entre tâches définies et du calendrier du projet.

C'est la possibilité d'enchaîner les tâches afin qu'elles se déroulent dans un

ordre logique qui donne toute leur puissance aux logiciels de management de projet
: une fois les liaisons établies, vous pouvez modifier la durée d'une ou de plusieurs
tâches selon les exigences de votre projet, ajouter des tâches, en supprimer, le tout
sans devoir ajuster le reste du projet manuellement. En effet, au moindre
changement, le logiciel recalcule toutes les dates automatiquement, conformément
aux liaisons entre tâches que vous avez définies.

Autres types de liaison

Vous pouvez établir quatre types de liaison différents entre deux tâches :

Fin à Début (FD) (la liaison par défaut) : La tâche ne peut pas commencer
avant que le prédécesseur ne se termine. Elle peut toutefois commencer plus tard.
Il s'agit du type de dépendance le plus courant, décrit ci-dessus.
Début à Début (DD) : La tâche ne peut pas commencer avant que la tâche
prédécesseur ne commence. Elle peut toutefois commencer plus tard. Cette relation
est utile lorsque vous considérez une tâche dont la date de début dépend de la date
de début d'une autre tâche.
Fin à Fin (FF) : La tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur
n'ait pris fin. Elle peut toutefois se terminer plus tard.
Début à Fin (DF) : La tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche
prédécesseur ne commence. Elle peut toutefois se terminer plus tard. Ce type de
liaison est rarement utilisé.

Exemple

Le projet suivant, qui détaille les étapes de la préparation d'une publication, illustre
tous ces types de liaison.

Dans cet exemple :

 La tâche de rédaction commence dès que la phase de préparation s'achève.

Si cette dernière est retardée, le début de la tâche de rédaction est également
repoussé. Il s'agit du type de liaison par défaut, à savoir Fin à Début.
  La relecture commence quelque temps après le début de la rédaction, et se
déroule en parallèle avec elle. Le rédacteur et le relecteur travaillent en
équipe jusqu'à ce que le texte soit finalisé. Si la tâche d'écriture s'achève plus
tard que prévu, la tâche de relecture est également repoussée de façon à ce
que les deux tâches se terminent en même temps. Il s'agit d'une liaison de
type Fin à Fin.

 La création des illustrations est liée à la tâche de rédaction. Un décalage a été

introduit de façon à donner un peu d'avance au rédacteur par rapport aux
illustrateurs. Il n'en reste pas moins vrai que si la rédaction commence plus
tard que prévu, la tâche de création des illustrations est également
repoussée. Il s'agit d'une liaison de type Début à Début.

 La tâche de vérification finale est liée à la création des illustrations, mais peut
toutefois commencer avant la fin de cette tâche. Un chevauchement de deux
jours a donc été défini. Si la création des illustrations est retardée ou prend
plus de temps que prévu, la vérification finale sera également repoussée. Il
s'agit à nouveau d'une liaison par défaut de typeFin à Début.

 L'impression ne peut démarrer qu'une fois la brochure finalisée. Il s'agit

encore d'une liaison de type Fin à Début.

 Il est impératif que la livraison du papier aux imprimeurs soit terminée à la

date prévue pour le début de l'impression. Cette tâche est toutefois
indépendante des tâches précédentes. Par ailleurs, les imprimeurs ont un
espace de stockage limité, et ne souhaitent pas réceptionner le papier avant
d'en avoir besoin. La date de livraison du papier est donc régie par la date
prévue pour le début de l'impression. Si cette dernière est repoussée pour une
raison quelconque, la date à laquelle le papier doit être disponible est
également repoussée. Il s'agit d'une liaison de type Début à Fin.

Cet exemple illustre un scénario simple, dans lequel chaque tâche n'a qu'un
seul prédécesseur. Une tâche peut toutefois avoir plusieurs prédécesseurs, auquel
cas il vous faut réfléchir soigneusement aux conséquences négatives éventuelles
des liaisons que vous établissez. Supposons par exemple que vous ayez ajouté une
autre tâche prédécesseur à la tâche "Livraison du papier". Un retard de cette
nouvelle tâche risquerait alors de repousser la livraison, qui s'achèverait par
conséquent après le début de l'impression.

Définition d'un décalage dans un diagramme de Gantt

La définition d'un décalage vous permet de prolonger une liaison vers

l'arrière ou vers l'avant pour avancer ou reculer le début de la tâche successeur.
Dans le cas de la liaison par défaut "Fin à Début", vous pouvez définir un décalage
négatif ou chevauchement, qui a pour effet de faire démarrer la tâche successeur
légèrement avant que la tâche prédécesseur ne s'achève, ou un décalage positif
ou délai, pour qu'elle ne commence qu'un certain temps après la fin de la tâche
prédécesseur.

Si vous planifiez par exemple la production d'une brochure commerciale, vous

pouvez définir un chevauchement pour que la création des illustrations commence
quelques jours avant que la phase d'écriture ne s'achève. Les deux tâches restent
cependant liées : tout retard de la phase d'écriture repousse d'autant le début de la
phase de création des illustrations.

Définition des contraintes dans un diagramme de Gantt

Les contraintes définissent le niveau de flexibilité dont dispose le logiciel de

Gantt pour planifier ou replanifier une tâche en imposant des restrictions sur sa
date de début ou sa date de fin. Les types de contraintes de tâches décrits ci-
dessous offrent différents niveaux de flexibilité.

Deux "contraintes" sont en réalité si flexibles qu'elles ne sont généralement

pas considérées comme telles :

 Le Plus Tôt Possible (LPTO) : Il s'agit de la contrainte appliquée par défaut à

toute nouvelle tâche lorsque vous planifiez votre projet à partir de sa date de
début, ce qui est généralement le cas. Dans la mesure du possible, il est
conseillé de conserver cette contrainte par défaut pour toutes vos tâches, car
c'est elle qui donne au logiciel de Gantt le plus de souplesse pour planifier le
projet. Si vous l'appliquez à une tâche non liée, elle est planifiée de façon à ce
que sa date de début coïncide donc avec la date de début du projet. Si vous
l'appliquez à une tâche liée, elle commence dès que ses relations avec ses
prédécesseurs le lui permettent.

 Le Plus Tard Possible (LPTA) : C'est la contrainte appliquée par défaut à toute
nouvelle tâche lorsque vous planifiez votre projet à partir de sa date de fin. Si
vous l'appliquez à une tâche non liée, elle est planifiée de façon à ce que sa
date de fin coïncide avec la date de fin du projet. Si vous l'appliquez à une
tâche liée à un successeur, la tâche est planifiée de manière à finir dès que le
successeur doit commencer. A moins qu'elle ne soit indispensable, il est
préférable d'éviter cette contrainte, car elle ne ménage aucun laps de temps
entre les tâches qui permettrait d'absorber un retard éventuel. Le moindre
retard risque donc de compromettre la date de fin du projet.

Les contraintes suivantes restreignent la souplesse dont dispose le logiciel de

Gantt pour planifier les tâches du projet. Bien que vous puissiez être tenté d'y faire
appel si vous avez une expérience limitée de la gestion de projet, évitez de le faire
si vous n'en mesurez pas clairement les conséquences. En tous les cas, veillez à
réduire leur usage au strict minimum (particulièrement les deux dernières) pour
continuer à tirer le plus grand parti possible des possibilités de planification
automatique du logiciel.
  Début Au Plus Tôt Le (DPTO) : La tâche, qu'elle soit liée ou non, ne peut pas
commencer avant la date spécifiée. Elle peut cependant commencer après
cette date.

 Début Au Plus Tard Le (DPTA) : La tâche, qu'elle soit liée ou non, ne peut pas
commencer après la date spécifiée. Elle peut cependant commencer avant
cette date.

 Fin Au Plus Tôt Le (FPTO) : La tâche, qu'elle soit liée ou non, ne peut pas
s'achever avant la date spécifiée. Elle peut cependant s'achever après cette
date.

 Fin Au Plus Tard Le (FPTA) : La tâche, qu'elle soit liée ou non, ne peut pas
s'achever après la date spécifiée. Elle peut cependant s'achever avant cette
date.

 Doit Débuter Le (DDL) : Cette contrainte rigide signifie que la tâche, qu'elle
soit liée ou non, doit commencer à la date spécifiée. Même si la tache
prédécesseur se termine plus tôt que prévu, le logiciel de Gantt ne peut pas
avancer la tâche pour tirer parti du temps gagné.

 Doit Finir Le (DFL) : Cette contrainte rigide signifie que la tâche, qu'elle soit
liée ou non, doit s'achever à la date spécifiée. Comme plus haut, même si la
tâche prédécesseur se termine plus tôt que prévu, le logiciel de Gantt ne peut
pas avancer la tâche pour tirer parti du temps gagné.

Si vous décidez d'appliquer l'une de ces contraintes à une tâche, pensez à

adjoindre une note ou un commentaire à la tâche pour justifier l'usage de la
contrainte. Si celle-ci provoque un conflit de planification au cours de l'évolution de
votre projet, vous pourrez vous référer à la note pour décider s'il convient de
conserver la contrainte, de la modifier ou de la supprimer. La présence de ces notes
vous permettra aussi de distinguer aisément les tâches auxquelles vous avez
appliqué une contrainte délibérément, dans un but précis, de celles auxquelles vous
avez appliqué une contrainte accidentellement en déplaçant leur barre de tâche ou
en modifiant leur date de début ou de fin par inadvertance.

L'effet d'une contrainte n'est pas toujours apparent lorsque vous planifiez
votre projet à partir de sa date de fin. Prenez donc soin de vérifier qu'elle produit
bien le résultat escompté.

Exemple

Le scénario suivant détaille les étapes de la préparation d'une brochure en

vue d'un publipostage. Celui-ci est prévu pour le 10 septembre. Les tâches sont
liées, et nous avons appliqué une contrainte "Doit Finir Le" à la tâche d'impression
pour le 7 septembre, c'est-à-dire la dernière date permettant de respecter
l'échéance du lundi 10 septembre pour le publipostage. Comme toujours, la
contrainte l'emporte sur la liaison. En définissant la contrainte "Doit Finir Le" pour le
7 septembre, nous avons en fait déplacé la tâche de manière à ce qu'elle se
termine exactement à cette date, même si elle aurait pu finir plus tôt.
 Le danger d'un tel scénario est le suivant : si l'impression prend plus de temps
que prévu, la date du publipostage ne sera pas respectée. Il serait beaucoup plus
prudent de tirer parti du temps disponible à la fin de la tâche de correction pour
commencer l'impression plus tôt. Nous ne devons toutefois pas perdre de vue la
date du 7 septembre. La solution est de supprimer la contrainte définie sur la tâche
d'impression, pour que seule sa liaison avec la tâche prédécesseur détermine sa
date de début, puis de définir une échéance pour le 7 septembre.

Nous disposons maintenant d'un laps de temps utile de 3 jours entre la fin de
l'impression et l'échéance du 7 septembre, laquelle est clairement indiquée sur le
diagramme. La tâche d'impression est beaucoup moins susceptible d'apparaître sur
le chemin critique, et nous pouvons compter sur l'indicateur d'échéance pour nous
avertir si la tâche dépasse son échéance.

Interaction entre liaisons de dépendance et contraintes

Dans un projet, les tâches sont planifiées en fonction des liaisons et des
contraintes qui leur sont appliquées. Dans certains cas, l'application d'une
contrainte à une tâche liée à une ou plusieurs autres tâches peut créer un conflit de
planification. Lorsqu'un tel conflit se produit, la plupart des logiciels de Gantt
donnent préférence à la contrainte, qui l'emporte alors sur la liaison.

Considérons l'exemple ci-après. Ici la tâche d'impression est liée à la tâche

"Corrections" par la liaison par défaut, à savoir "Fin à Début". La tâche "Corrections"
s'achève le 1er octobre. En théorie, la tâche d'impression ne devrait donc pas
débuter avant le 2 octobre. Toutefois, vous devez impérativement disposer des
documents imprimés le 28 septembre pour une session de formation. Pour cette
raison, vous avez défini une contrainte "Doit Finir Le" sur la tâche d'impression pour
le 28 septembre, comme le signale l'indicateur de contrainte. Etant donné qu'une
contrainte définie sur une tâche prévaut toujours sur les liaisons éventuelles qu'elle
peut avoir avec d'autres tâches, la tâche d'impression a été automatiquement
avancée de manière à se terminer le 28 septembre.

Dans cet exemple, l'application de la contrainte a créé un illogisme dans la

dépendance des deux tâches, puisque l'impression débute maintenant avant que
les dernières corrections ne soient terminées. Sur cette figure, le conflit est mis en
évidence par l'icône , qui indique que la liaison a été neutralisée par la
contrainte.

Si vous supprimez la contrainte, par exemple parce que la session de formation a

été annulée, la liaison prend à nouveau effet, comme illustré ci-dessous :

Ajout des ressources dans un diagramme de Gantt

De nombreux logiciels de Gantt vous permettent d'allouer des ressources à

vos listes de tâches et à vos projets. Le terme ressource peut recouvrir toutes sortes
d'éléments : personnes, matériaux, équipement, coûts et ainsi de suite.
Généralement, les ressources que vous associez aux tâches sont les personnes
désignées pour mener ces tâches à bien.

Le diagramme de Gantt vous permet de visualiser les ressources allouées à

chaque tâche. Il est souvent possible de spécifier des informations
supplémentaires :

 Si la ressource est un individu ou une équipe, le nombre d'heures que la

ressource est censée consacrer à la tâche. Cette durée est généralement
exprimée sous la forme d'un pourcentage : 100 % correspond à l'utilisation
d'une personne à temps plein, 250 % désigne une équipe de trois personnes,
dont un membre ne travaille qu'à mi-temps.

 Lorsqu'il s'agit d'un matériau, la quantité requise, par exemple 50 tonnes de

sable.
  Le coût de la ressource. Dans le cas d'une ressource humaine, il peut s'agir du
salaire horaire. Dans le cas d'une ressource matérielle, il peut s'agir du coût
par tonne, par kWh ou toute autre unité.

 Le taux de consommation d'une ressource matérielle. En effet si certaines

ressources ont un coût fixe quelle que soit la durée du projet, d'autres (par
exemple le chauffage des locaux) ont un coût variable suivant cette durée.

Certains logiciels de Gantt ajustent automatiquement la longueur des barres

du diagramme selon la quantité de travail que les ressources allouées aux tâches
correspondantes sont en mesure de fournir. Les logiciels les plus avancés sont
également en mesure de signaler toute surutilisation éventuelle des ressources
lorsqu'une modification du projet entraîne le chevauchement de deux tâches
employant les mêmes ressources.

Optimisation du diagramme de Gantt

Les logiciels de Gantt comportent généralement de nombreuses

fonctionnalités destinées à faciliter l'usage du diagramme. En voici quelques
exemples :

 Ajout de notes explicatives aux tâches. Cette technique s'avère

particulièrement utile pour les tâches liées soumises à des contraintes, ce qui
peut entraîner des conflits de planification. En documentant soigneusement
les contraintes que vous établissez, vous pourrez vérifier qu'elles produisent
bien l'effet escompté.

 Affichage du chemin critique pour mettre en évidence instantanément les

tâches qui déterminent la date de fin du projet dans son ensemble. Dans un
projet, on entend par "chemin critique" les tâches ou séries de tâches qui ne
peuvent pas être repoussées sans que la date de fin du projet ne soit
repoussée. Une tâche figure sur le chemin critique si une modification de sa
date de début ou de sa durée entraîne automatiquement une modification de
la date de fin du projet (ou de sa date de début si vous planifiez votre projet à
partir de sa date de fin). Une bonne gestion de projet repose donc sur une
inspection fréquente des tâches critiques. Si la durée du projet ne permet plus
de respecter les délais impartis, la seule solution pour la réduire est de
raccourcir le chemin critique.
  Définition de jalons et d'échéances pour faire ressortir les dates clés. Un jalon
est une tâche sans durée, qui apparaît généralement sur le diagramme de
Gantt sous la forme d'un losange. Les jalons servent généralement à mettre
en évidence les dates importantes du projet, telles que la remise du cahier
des charges ou la signature d'un accord.

 Les échéances sont des repères affichés sur le diagramme de Gantt en guise
d'aide-mémoire. Vous pouvez associer une échéance à n'importe quelle tâche.
Cette opération n'a pas d'effet sur les calculs de planification du projet et
n'applique pas de contrainte à la tâche. La plupart des logiciels de Gantt sont
en mesure de signaler le dépassement d'une échéance.

 Attribution de priorités aux tâches.

 Affichage du niveau de progression de la tâche sur sa barre.
 Personnalisation du diagramme, par exemple en modifiant la couleur des
barres de tâche ou en affichant différente légendes à la suite des barres.

5- Applications
5.1- Du réseau PERT…au digramme de GANTT

ETAPE
1. Réaliser le tableau des antériorités
MOYEN
- Dresser la liste des opérations à réaliser.
- Attribuer une lettre-code à chaque opération.
- Indiquer leur durée.
- Rechercher à quelle(s) autre(s) opération(s)
elle succède

2. Construire le réseau PERT - A partir du tableau des antériorités,

3. Evaluer la durée totale du projet
enchaîner les nœuds et les vecteurs pour
représenter les tâches successives,
simultanées ou convergentes.
- A partir du premier nœud, et en suivant les
différents chemins, cumuler la durée des tâches
vers la droite et reporter les nombres au-dessus
des nœuds : ce sont les « dates » au plus tôt.
- Le dernier nœud révèle la durée totale du
projet.
4. Repérer sur le PERT les
tâches n’admettant aucun retard
5. Représenter le chemin critique
c’est le chemin critique.
6. Elaborer le diagramme de GANTT
- A partir du dernier nœud et en suivant les
différents chemins, décompter la durée des
tâches vers la gauche et reporter les
nombres au-dessous des nœuds : ce sont les «
dates » au plus tard.
- Les tâches qui n’admettent aucun retard sont
situées entre deux nœuds dont les dates au
plus tôt et plus tard sont égales : elles
représentent le chemin dont la durée est la plus
longue.
- Renforcer le tracé des vecteurs situés sur le
chemin dont la durée est la plus longue :
- Le chemin critique passe par des étapes
et correspond aux tâches qui n’admettent
aucun retard dans leur réalisation
- Représenter l e ré s e au P ERT p ar u n
g ra ph iq u e à bandelettes : - les tâches en
ordonnée,
- les durées en
abscisse.

- Tracer le chemin critique puis

7. Mesurer les écarts permis sur le - chronologiquement
Soustraire et séparément
pour chaque lesau
étape, la date tâches
plus
diagramme de GANTT tôt de la date au plus tard : l’écart est le
retard qu’une ou plusieurs opérations peuvent
accepter dans leur exécution sans modifier la
durée du projet.
Tableau 4:Fiche méthodologique

5.2- Application 1

Thème :
La décision vient d’être prise d’acquérir une imprimante thermique à codes à
barres. Les tâches à réaliser, ainsi que leur durée, sont répertoriées ci-dessous :

Collecte de la documentation sur les imprimantes : 2 semaines

Choix du matériel : 1 semaine
Etude de la documentation, démonstration par les
fabricants :2 semaines Installation de l’imprimante, tests de
fonctionnement : 1 semaine Passation du marché,
commande : 1 semaine
Délai de livraison du matériel : 4 semaines
Commande des étiquettes et livraison : 3
semaines Etablissement d’un projet
 d’étiquette : 2 semaines Mise au point des
étiquettes : 2 semaines
Formation des opérateurs : 2 semaines

Mission :
Il s’agit de déterminer dans quel délai le matériel sera opérationnel.

Pour mener à bien cette mission, deux outils logistiques seront utilisés : le
réseau PERT et le diagramme de GANTT.
 Etape 1 : Réaliser le tableau des antériorités

La construction d’un PERT est facilitée par la réalisation d’un

tableau d’analyse des tâches à réaliser : le tableau des antériorités

Tableau 5: Tableau des antériorités

Etape 2 : Construire le réseau PERT à partir du tableau des
antériorités

 rechercher la tâche qui ne succède à aucune autre : c’est le début du tracé.

On représente cette tâche par un vecteur orienté entre 2 nœuds qui
correspondent à des étapes :
ère
La tâche A est la 1 tâche à représenter car elle n’a pas d’antériorité.

RQ : il est possible de rencontrer plusieurs tâches sans antériorité, elles

partiront toutes du même nœud.

 Vous relevez ensuite la tâche qui succède à la tâche A et ainsi de suite :

La tâche C succède à la tâche A, la tâche B succède à la tâche C, la tâche E

 succède à la tâche B, la tâche F succède à la tâche E, la tâche D succède la
tâche F.

Ce chemin correspond aux tâches liées à l’imprimante.

La tâche E succède à la tâche B, la tâche H succède également la tâche B :

les tâches E et H sont des tâches simultanées.
La tâche I succède à la tâche H, la tâche G succède à la tâche I.

Le chemin H, I, G correspond aux tâches liées aux étiquettes.

 Il faut maintenant que les deux chemins représentés se rejoignent.

Quelle tâche succède aux tâches D et G les dernières de leur chemin ?
La tâche J succède aux tâches D et G : les tâches D et G sont des tâches
convergentes.

La tâche J est la dernière tâche à réaliser.

Après avoir relié les différents chemins, vous indiquez à côté de

chaque tâche, sa durée. Vous numérotez ensuite les étapes dans les
nœuds :
Le premier nœud est l’étape 1 … le dernier nœud est l’étape 10.
Etape 3 : Evaluer la durée totale du projet

A partir de l’étape 1, vous cumulez les durées des tâches vers la droite et
reportez les nombres au- dessus des nœuds : ils correspondent aux « dates » au
plus tôt de chaque étape.

 L’étape 1 marque zéro. Elle est le point de départ de trois tâches successives
A, C et B. (Le Pert ne peut commencer que par un seul nœud)

 La date à l’étape 2 correspond à la durée de la tâche A soit 2 semaines.

 La date à l’étape 3 correspond à la date de l’étape 2 (2 semaines)

augmentée de la durée de la tâche C (2 semaines) soit 4 semaines.

 La date à l’étape 4 correspond à la date de l’étape 3 (4 semaines) augmentée

de la durée de la tâche B (1 semaine) soit 5 semaines.

 La date à l’étape 5 correspond à la date de l’étape 4 (5 semaines) augmentée

de la durée de la tâche E (1 semaine) soit 6 semaines.

 La date à l’étape 6 correspond à la date de l’étape 4 (5 semaines) augmentée

de la durée de la tâche H (2 semaines) soit 7 semaines.

 La date à l’étape 7 correspond à la date de l’étape 5 (6 semaines) augmentée

de la durée de la tâche F (4 semaines) soit 10 semaines.

 La date à l’étape 8 correspond à la date de l’étape 6 (7 semaines) augmentée

de la durée de la tâche I (2 semaines) soit 9 semaines.

 L’étape 9 est l’intersection des tâches D et G :

- la date à l’étape 7 (10 semaines) augmentée de la durée de la tâche D

(1 semaine) donne
11 semaines,

- la date à l’étape 8 (9 semaines) augmentée de la durée de la tâche G

(3 semaines) donne
12 semaines,

- La date à l’étape 9 correspond au chemin dont la durée est la plus

longue soit
12 semaines.

 L’étape 10 marque la fin des opérations (le Pert s’achève sur un seul nœud).
La date à l’étape 10 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines) augmentée
de la durée de la tâche J (2 semaines) soit 14 semaines.
La dernière étape révèle la durée totale du projet soit 14 semaines.
 Etape 4 : Repérer les tâches qui n’admettent aucun retard

A partir de l’étape10, vous décomptez la durée des tâches vers la gauche et

reportez les nombres au- dessous des nœuds : ils correspondent aux « dates » au
plus tard.

 L’étape 10 marque 14 semaines.

 La date à l’étape 9 correspond à la date à l’étape10 (14 semaines) diminuée
de la durée de la tâche J (2 semaines) soit 12 semaines.
 La date à l’étape 8 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines) diminuée
de la durée de la tâche G (3 semaines) soit 9 semaines.
 La date à l’étape 7 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines) diminuée
de la durée de la tâche D (1 semaine) soit 11 semaines.
 La date à l’étape 6 correspond à la date à l’étape 8 (9 semaines) diminuée
de la durée de la tâche I (2 semaines) soit 7 semaines.
 La date à l’étape 5 correspond à la date à l’étape 7 (11 semaines) diminuée
de la durée de la tâche F (4 semaines) soit 7 semaines.
 L’étape 4 est l’intersection des tâches E et H :

- la date à l’étape 5 (7 semaines) diminuée de la durée de la tâche E (1

semaine) donne
6 semaines,
- la date à l’étape 6 (7 semaines) diminuée de la durée de la tâche H (2
semaines) donne 5 semaines.
- La date à l’étape 4 correspond au chemin dont la durée est la moins
longue soit
5 semaines

 La date à l’étape 3 correspond à la date à l’étape 4 (5 semaines)

diminuée de la durée de la tâche B (1 semaine) soit 4 semaines.
 La date à l’étape 2 correspond à la date à l’étape 3 (4 semaines)
diminuée de la durée de la tâche C soit (2 semaines) soit 2 semaines.
 La date à l’étape 1 correspond à la date à l’étape 2 (2 semaines)
diminuée de la durée de la tâche A (2 semaines) soit zéro.

Les tâches qui n’admettent aucun retard sont les tâches A-C-B-H-I-G-J : tout
retard dans leur exécution entraîne l’allongement du projet. Ces tâches sont
situées sur le chemin dont la durée est la plus longue.

Les tâches situées entre deux nœuds dont les dates au plus tôt et au
plus tard n’affichent aucune différence, n’admettent aucun retard dans la
réalisation.
Le réseau PERT
 Figure 9: Réseau Pert

Durée du projet : 14 semaines

Etape 5 : Représenter le chemin critique

Les tâches A-C-B-H-I-G et J, situées sur le chemin dont la durée est la plus longue,
représente le chemin critique : tracé de leur vecteur doit être renforcé.
Le chemin critique passe par les étapes 1-2-3-4-6-8-9 et 10.

Étape 6 : Élaborer le diagramme de GANTT

1) Vous choisissez une échelle : 1 semaine

2) Vous tracez le chemin critique en une bandelette décomposée en tâches.
3) Vous représentez les autres tâches séparément et chronologiquement.
 Figure 10: Diagramme Gantt

Étape 7 : Mesurer les écarts

Les écarts se mesurent en dehors du chemin critique. Pour chaque tâche

représentée, la différence entre la fin au plus tard et la fin au plus tôt indique le
retard que la tâche peut accuser.

Exemple :
- Écart de la tâche E = fin au plus tard (7 semaines) -fin au plus tôt (6
semaines) = 1 semaine

Taches Fin au plus tôt Fin au plus tard Ecarts

E 6 semaines 7 semaines 1 semaine
F 10semaines 11 semaines 1 semaine
D 11 semaines 12 semaines 1 semaine

Les tâches E -F .D ont le même écart car elles sont sur le même chemin. Les écarts
ne s’additionnent pas, ils se répartissent entre les tâches E, F et D jusqu'à
concurrence d'une semaine.
 5.3- Application 2

Une société XYZ vient d’acquérir un entrepôt, notre mission consiste à implanter la zone de
stockage dont l’objectif principal est d’optimiser l’aménagement de cette zone en utilisant le logiciel de
gestion de projets (MS. Project) et les outils de planification (Pert et Gantt)

 la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet

Pour identifier les différentes taches à réaliser pour atteindre l’objectif de ce projet, on a procédé par
la technique du brainstorming qui nous permet trouver le maximum d’idées originales dans le minimum
de temps.

Ensuite, on a essayé de structurer la liste obtenue en regroupant les tâches, de les hiérarchiser par lots
de travail.

Les différentes tâches qu’il faudra réaliser :

 Livraison des racks (durée 1h)

 Rangement dans les palettiers (durée 12 h)
 Réception des marchandises (durée 3h)
 Identification des emplacements (durée 6h)
 Mise en service du matériel de manutention (durée 1h)
 Réception du matériel de manutention (durée 1h)
 Commande des racks (durée 1h)
 Commande des chariots (durée 1h)
 Installation des racks (durée 15h)
 Acceptation du projet (durée 2h)

 Tableau des antériorités

Taches Description des tâches Durée Antériorités

A Livraison des racks 1 G
B Rangement dans les palettiers 12 C-D
C Réception des marchandises 3 E
D Identification des emplacements 6 I
E Mise en service du matériel de 6 F
manutention
F Réception du matériel de 1 H
manutention
G Commande des racks 1 J
H Commande des chariots 1 J
I Installation des racks 15 A
J Acceptation du projet 2 --
Tableau 6: Tableau des antériorités

 Réseau Pert

Figure 11: Réseau Pert

Taches Durée DTO DTA FT FTA ML MT

O
A 1 3 3 4 4 0 0
B 12 25 25 37 37 0 0
C 3 10 22 25 25 12 12
D 6 19 19 25 25 0 0
E 6 4 16 10 22 0 12
F 1 3 15 4 16 0 12
G 1 2 2 3 3 0 0
H 1 2 2 3 15 0 12
I 15 4 4 19 19 0 0
J 2 0 0 2 2 0 0
Tableau 7: Calcul des marges

- La durée du projet est de 37 heures

- Les tâches n’admettant aucun retard sont : J-G-A-I-D-B. Elles sont situées sur le
chemin dont la durée est la plus longue, appelé chemin critique.

- Le chemin critique passe par les étapes 1-2-3-5-7-9-10.

 Figure 12: Diagramme Gantt

Taches Fin au plus tôt Fin au plus tard Ecart

H 3ème heure 15ème heure 12 heures
F 4ème heure 16ème heure 12 heures
E 10ème heure 22ème heure 12 heures
C 13ème heure 25ème heure 12 heures

Les tâches H-F-E-C sont situées sur le même chemin et peuvent donc prendre le même retard non
cumulable : 12 heures.

6- La gestion des risques

Dans le domaine de la gestion de projet, le risk management doit être un élément clé, car gérer les
risques de manière proactive permet de tenir les délais et les budgets imposés par le projet, et de
maximiser son efficacité. Le risk management au stade de la gestion de projet permet d’anticiper l’impact
des menaces qui pèsent potentiellement sur le projet et de saisir toutes les opportunités qui se présenteront
au cours de son déroulement.

6.1- Risk management : définition

La gestion des risques ou le risk management est l’activité qui veille à

mesurer et évaluer les risques qui pèsent sur l’entreprise puis à développer diverses
stratégies afin de les garder sous contrôle. Ces stratégies visent à éviter le risque,
réduire ses effets néfastes ou à accepter certaines conséquences.

6.2- Les 10 règles d’or

Ces 10 règles d’or sont une base de travail indispensable à tout gestionnaire de
projet qui souhaite appliquer les principes du risk management.

 Le risk management doit faire partie intégrante du projet

Le risk management doit en effet être une préoccupation à part entière de

la gestion de projet, afin d’en tirer tous les bénéfices. Il doit être abordé durant
toutes les phases du projet, et doit être à l’ordre du jour de toutes les réunions
d’avancement.

 Le risk management doit intervenir dès le départ

Les risques ainsi que les opportunités doivent être bien identifiés et
évalués dès le départ, et mis à jour au cours des réunions des différents acteurs du
projet. Il se peut en effet que de nouveaux risques surviennent en fonction des
changements environnants.

Il existe deux sources pour identifier les risques : les personnes et les
documents. Les membres de l’équipe seront bien sur les premiers à identifier les
risques grâce à leur expérience et à leur expertise. Des intervenants extérieurs
peuvent également être sollicités et apporter un éclairage pertinent grâce à leur
ouverture et objectivité. Les risques (et opportunités) pourront être listés grâce à un
brainstorming et à des entretiens réguliers avec les membres de l’équipe et les
intervenants extérieurs. Certains risques peuvent être identifiés dans les documents
relatifs au projet tels que le plan du projet actuel, mais aussi les projets similaires
antérieurs qui regorgent souvent d’informations intéressantes. Il est très difficile
d’envisager tous les risques au départ du projet, il faut donc rester en veille, enfin
d’appréhender tous les risques éventuels.

 Communiquer à propos des risques

 Chaque membre de l’équipe doit communiquer sur les risques qu’il constate
ou qu’il identifie comme menace potentielle. La meilleure approche est d’inclure
la communication sur les risques dans toutes les actions de communication entre
les membres de l’équipe. Au début de chaque réunion par exemple ou sous forme
de questionnaire d’avancement envoyé par mail de manière régulière.

 Considérer les risques, mais aussi les opportunités

Certaines opportunités peuvent permettre de finaliser le projet dans de

meilleurs délais, mais surtout d’en améliorer la qualité et le rendre plus profitable.
Parfois, une opportunité peut aussi réduire la probabilité de réalisation d’un risque
ou d’en atténuer les effets néfastes.

 Désigner un responsable pour chaque risque

Le responsable de chaque risque a la responsabilité d’optimiser le

risque qui lui a été attribué. Cette responsabilisation permet une meilleure prise en
compte de chaque risque, et surtout en améliore l’optimisation. En effet, la
personne désignée se sentira personnellement responsable de l’évolution de
« son » risque et fera tout pour que ce dernier ne vienne pas entacher le projet
global.

 Donner une priorité aux risques

Lorsque certains risques ont un impact plus important que les autres ou
pourraient stopper net le projet, il vaut mieux les traiter en priorité. Pour prioriser
les risques, une méthode simple consiste à donner des points en fonction du niveau
d’impact négatif sur le projet et de sa probabilité d’occurrence.

 Analyser les risques

Comprendre la nature des risques est la condition indispensable à une

bonne optimisation. Il est donc essentiel d’analyser un risque dans son intégralité,
d’avoir toutes les informations à son sujet avant de trouver sa solution
d’optimisation. Pour cela il faut regarder les effets du risque (et les effets qui en
découlent à un second stade ou dans un second temps). Une analyse plus détaillée
présentera par exemple les coûts approximatifs des effets néfastes. il est également
intéressant d’analyser les déclencheurs d’un risque, et ce qui augmente la
probabilité que ce dernier se produise.

 Planifier et mettre en place des actions d’optimisation des

risques

Préparer une réponse au risque identifié et la mettre en place si le risque se

produit apportera une valeur ajoutée au projet. Lorsque l’on parle de risque, il existe
3 possibilités : éviter le risque, minimiser ses effets ou accepter ses conséquences.
Afin d’éviter le risque le projet doit être envisagé différemment. Il peut être utile de
changer de fournisseur ou de technologie par exemple, de manière à ne plus être
confronté au risque. La majeure partie des réponses concernent néanmoins la
réduction des effets liés au risque. Pour cela il faudra influencer les causes du
risque, ou diminuer le caractère néfaste de ses effets en identifiant des
opportunités pour influencer ses causes. En ce qui concerne l’acceptation des effets
du risque, ceux-ci peuvent avoir lieu quand le risque est minimal, ou si l’influence
sur ses causes s’avère trop onéreuse et difficile. Il est alors important d’avoir bien
conscience de ce risque est d’en assumer l’acceptation

 Enregistrer les risques du projet

Tenir un journal ou une liste à jour des risques et des actions d’optimisation
permet d’avoir une lisibilité sur du plus long terme et d’être sur de ne pas en
oublier.

 Suivre les risques et les taches qui en découlent

Le journal des risques établi dans la règle 9 permet de rester en veille sur
les risques liés au projet. La veille doit être active ce qui veut dire qu’il ne faut
pas se contenter de surveiller les risques identifiés mais qu’il faut aussi en identifier
de nouveaux tout au long du projet.

C/c : Le suivi des risques doit être une tache effectuée de manière routinière.
Surveiller les risques et les opportunités ainsi que leur évolution apportera une
réelle valeur ajoutée à tout projet.