Direccion de Operaciones - Tema 1. Intro

Dirección de operaciones Tema 6. Planificación y programación de la producción.
Tema 6. Planificación y programación de la producción.
1. Organización de la producción.
1.1. Introducción.
1.2. Fundamentos teóricos
1.3. Método de organización.
2. Planificación agregada.
3. Material Requirement Planning ( MRP).
4. Capacity Requirements Planning (CRP).
1. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
1.1. Introducción.
La planificación en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los departamentos
organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso y conseguir así el mayor
beneficio posible para la empresa.
Si bien la planificación es una problemática común a todas las empresa, no se ha resuelto de

forma sistemática dado el gran número de variables que afectan a las decisiones que se deben
tomar, y que hacen muy difícil la automatización de estos procesos de decisión. En este tema se
definirá el problema de la planificación de la producción en las empresas.
Nadie duda de que la planificación de la producción es un proceso necesario. En la vida

cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las vacaciones, las horas de
estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...
Lamentablemente, más veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden que la
planificación realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las carreteras,...)
y es preciso replanificar la actividad.
Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la próxima excursión, las vacaciones o la
siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que
seguro aparecerán, es necesario planificar.
El principal reto del planificador no es realizar la planificación en sí misma, sino ser capaz de
reaccionar a los imprevistos sin perder la motivación para seguir planificando.
Por otro lado, no existen fórmulas mágicas capaces de resolver de manera eficiente y
automática la planificación de una empresa, por lo que esta función depende en gran parte de la
persona encargada de llevarla a cabo.
1
El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a las

necesidades del cliente (cantidad, coste y servicio) al menor coste posible para la empresa y, al
mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible.
Las variables presentadas en el dibujo no siempre son significativas para cada empresa. Por lo
tanto, es fundamental para que el proceso de planificación sea efectivo, descubrir las variables
principales que intervienen en la planificación de la empresa en la que se realiza.
Por otro lado, las políticas y restricciones impuestas por la empresa limitan las opciones del
planificador. Sin embargo, la empresa suele exigir una planificación “óptima” de sus recursos...
¿Cómo podría racionalizarse este proceso? Es decir, ¿existe alguna forma gradual de resolver el
problema de la planificación?
1.2. Fundamentos teóricos.
Los tipos de planificación que tienen lugar en un entorno productivo, ordenados de acuerdo al
horizonte de planificación, en orden decreciente, al que afectan las decisiones. Son los siguientes
La planificación estratégica afecta, como indica su nombre, a las decisiones estratégicas de la

empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos productos o la incorporación de nuevas tecnologías. El
horizonte de esta planificación varía, según los casos, entre 1 y 5 años.
La planificación agregada determina los niveles de producción, inventario y mano de obra

necesarios, en un horizonte de planificación determinado, para satisfacer la demanda. Su uso está
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más extendido de lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo referente a los niveles
de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes hasta 1 año.
La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la planificación de los productos

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con demanda independiente y es consecuencia de la planificación agregada. Esta planificación es
típica de empresas que son proveedores de la industria de montaje, como coches,
electrodomésticos… La empresa de montaje facilita a sus proveedores la planificación maestra de
sus artículos, para que los proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar
entre 1 semana y 6 mes.
La planificación de necesidades (MRP) deriva de la planificación maestra y centra su acción en

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los productos con demanda dependiente . En este tipo de planificación se hace imprescindible la
utilización de medios informáticos en su ejecución. El horizonte es el mismo que el de la
planificación maestra.
Por último, la planificación detallada (secuenciación) prepara el programa de fabricación que

realizará cada máquina y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque en algunas
empresas se planifica más de una vez al día. Es, sin duda, el nivel de planificación más complejo,
especialmente en la planificación contra pedido.
En este último nivel los intentos de automatización han sido numerosos, pero la aleatoriedad
de muchas variables básicas para la planificación final, hace que la intervención de un responsable
para tomar decisiones sea imprescindible. No obstante, los ordenadores ayudan a la gestión, ya que
es posible manejar gran cantidad de información al mismo tiempo.
A medida que se desciende en el horizonte de planificación, existe un mayor número de

variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones importantes
obligando a replanificar, desechando la planificación realizada.
Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificación, es menor el

número de empresas que lleva a cabo la planificación correspondiente a ese nivel, es decir, las
desviaciones en las variables que gobiernan el proceso de planificación, desaniman a las empresas a
realizarla. Además, en dichos niveles la planificación puede ser muy compleja.
1
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, sólo está condicionada por el mercado. Es el caso,
por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas.
2
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, sólo está condicionada por el mercado. Es el caso,
por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas. Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. Así, por ejemplo, la
demanda de ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.
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En resumen, es preciso partir del hecho de que la planificación, aunque sufrirá variaciones
importantes, es necesaria y que, por lo tanto, debe ser realizada de forma rigurosa.
1.2.1. Tipos de planificación.
Existen básicamente dos tipos de planificación: Contra stock y contra pedido.
Frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podría parecer que la

fabricación contra stock no tiene en cuenta la demanda de los clientes, pero no es así. En la
fabricación contra stock los productos son retirados del almacén de productos terminados de
acuerdo con la demanda del cliente. Por tanto, numerosas empresas asegurar trabajar contra
pedido cuando realmente su fabricación es contra stock.
Por otro lado, algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a producción por una
cantidad mayor que la demandada... guardándose el resto del pedido en el almacén. En este caso,
el tipo de planificación es mixta.
Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con otros fabrica
contra pedido.
Sin embargo, son muchas las empresas que tienen necesidad de trabajar únicamente contra
pedido (caldererías, bienes de equipo, acerías,...)
Por último señalar que, en ocasiones, una empresa puede combinar ambas formas de
producción. Por ejemplo, podría trabajar contra stock en una primera parte del proceso productivo
y contra pedido en la parte final, donde se personaliza el producto. También es posible que, debido
a la imposibilidad de cumplir los plazos exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a
adelantar producción y almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso que se realiza
desde que se recibe un pedido hasta que éste se envía al cliente. Ese proceso es la respuesta a la
pregunta ¿qué hace que se inicie el proceso productivo?
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición en el almacén
(contra stock). Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:
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En ocasiones, en la fabricación contra pedido interviene el área de ingeniería de

producto/proceso. En este caso sigue considerándose una fabricación contra pedido.
Por último, las empresas que trabajan por proyectos podrían considerarse un caso particular de
la fabricación contra pedido pero no se estudiará en este tema, ya que dispone de técnicas de
planificación propias (PERT).
El control de producción permitirá reasignar prioridades, medir la eficiencia de los equipos,

controlar los retrasos, desperdicios, retrabajos, consumos,... De esta forma se cerrará el ciclo,
representado en la figura siguiente.
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1.2.2. Definición de capacidad.
En algunas ocasiones la planificación de la producción se realiza mal porque se considera una

capacidad de producción superior a la real. En este caso siempre es necesario realizar
replanificaciones. Sería equivalente al caso de un estudiante que terminan las clases a las 2 y en su
horario considera que de 2 a 2 y media está comiendo y de 2 y media a 6 estudiando. Los distintos
planes llevan asociados una planificación de capacidad.
La capacidad disponible de la empresa debe conocerse y compararse con estas necesidades de

capacidad y, en caso de ser insuficiente, analizar las alternativas existentes para aumentarla.
La capacidad máxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 días de la semana

durante las 24 horas. Resulta conveniente disponer de este dato referido al recurso que limita la
producción, es decir, el cuello de botella de la fábrica.
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Para conocer la capacidad real de un recurso es necesario disponer de un indicador que ofrezca
un valor real de la producción correcta que puede conseguirse. La recomendación es emplear el
indicador de la eficiencia global del equipo o ratio OEE (Overall Equipment Effectiveness). El OEE es
un indicador que mide Cuan eficaz son los equipos, Donde y Cuanta producción está perdiendo en
cada paso del proceso, así como Qué se puede mejorar, es decir el OEE indica el porcentaje de
efectividad de una instalación con respecto a su rendimiento ideal.
La ventaja del OEE frente a otros indicadores es que mide, en un único indicador, todos los
parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.
𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝐷𝐷 × 𝑅𝑅 × 𝐶𝐶
Siendo: D=disponibilidad; R= rendimiento o eficiencia ; C= calidad
𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 − 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎(𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖)

𝐷𝐷 = =
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡(𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡) − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 (𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑)
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 × 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖
𝑅𝑅 = =
𝑇𝑇𝑇𝑇 × 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑇𝑇𝑇𝑇
𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶 =
𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
Clasificación OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con
respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.
• OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad.
• 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas
económicas. Baja competitividad.
• 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 %. Ligeras
pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
• 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
• OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
Disponibilidad: 90%; Rendimiento: 95% Calidad: 99%
World Class Index: 0,90x0,95x0,99x100=85%
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1.3. Método de organización.
La planificación, como se ha visto, se encarga de determinar la secuencia de producción idónea

teniendo en cuenta lo que hay que hacer, para cuándo hay que hacerlo y los recursos que se
disponen para lograrlo.
La secuencia de trabajos que se defina debe tener en cuenta tres aspectos fundamentales:
• La secuencia nunca será óptima. Se ha comprobado cómo las variables que afectan a la
planificación son muy numerosas. El concepto óptimo exige que la solución alcanzada
no se pueda mejorar y, en este caso, es muy improbable que suceda (sólo en casos
muy sencillo)
• Los recursos son los que son y están en el estado en el que están. Por tanto, no es
culpa del planificador no aprovechar al 100% las instalaciones. Al mismo tiempo, se
pueden identificar oportunidades de mejora si la secuencia no es la que se quiere.
• La secuencia dependerá de las políticas de la empresa. Muchas veces las políticas de
compra de materias primas, la imputación de costes de la empresa según el uso de los
recursos productivos de la empresa o las prioridades de atención a los clientes
preferentes limita las opciones que puede elegir el planificador a la hora de definir una
secuencia.
La filosofía de producción JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor parte de las

acciones de mejora que tienen lugar en el área de producción como vimos en el tema anterior.
Según el método de planificación propuesto el operario también debería participar en las

decisiones operativas de la fábrica salvo en un recurso, el conocido como cuello de botella de la
empresa.
1.3.1. Elementos del método de planificación.
En primer lugar debe definirse el entorno de planificación en el que se tomarán las decisiones
(escenario). A continuación deben definirse reglas que permitan seleccionar los pedidos, recursos y
rutas que se incluirán en la planificación que quiere definirse. Finalmente, esos pedidos se
ordenarán según las reglas de despacho o algoritmos aplicables en cada caso, dando lugar a la
secuencia final.
Cualquier cambio en uno de estos tres elementos modifica el resultado final. La mayor parte de
las variables se definen para un período de tiempo largo y corresponden a las políticas que emplea
la empresa, como se comprobará en los siguientes apartados.
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2. PLANIFICACIÓN AGREGADA.
El objetivo de la planificación agregada es fijar los niveles de producción, mano de obra propia y
subcontratada y el inventario para un período de tiempo futuro, pero de forma agregada, es decir,
sin concretarla en productos concretos.
2.1. Introducción.
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa antes de poder
definir una secuencia de producción. No existen reglas generales y dos empresas que compiten en
el mismo mercado pueden tener resultados satisfactorios con diferentes escenarios.
Por lo tanto, conocer el escenario de planificación y sus reglas de funcionamiento permiten al

planificador conocer restricciones relacionadas con políticas de la empresa que limitarán las
posibilidades de realizar secuencias de producción.
Esta primera etapa se pretende establecer estrategias generales para hacer frente a la
demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en la que la empresa trabajará (turnos,
horas extras, adelantar producción, subcontratar, políticas de compra de materiales, etc). Esta
demanda en numerosas ocasiones no es real sino que son previsiones.
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:
 ¿Cuál es la estrategia general de producción de la empresa? Podría ser fabricar

contra stock o contra pedido. Y en este segundo caso ¿se planifican los pedidos tan
pronto como se reciben?
 ¿Cuál es el intervalo de programación (TP)? ¿y el de reprogramación (TR)? Podría
planificarse cada semana y replanificarse cada día. Estos valores serán los que harán
que el proceso de planificación se ejecute.
 ¿Para cuánto tiempo se programa (horizonte de planificación)? Aunque se realice el
proceso semanalmente, el período que se planifica puede ser mayor. También puede
definirse un período congelado que no se modifica y un periodo de planificación
prevista. Por último podría programarse un grupo de pedidos determinado, sin
importar el período de tiempo que suponen.
 ¿Cuál es la capacidad máxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los turnos? ¿se
puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos no se conocen, las
técnicas de planificación agregada que se presentan ayudan a definir estas variables.
 ¿Qué hacen los principales competidores? ¿qué plazo de entrega ofrecen? ¿Es la
empresa competitiva en plazo en su sector?
 ¿Qué nivel de subcontratación tiene la empresa?
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Figura. Relaciones de la planificación agregada.
2.2. Fundamentos teóricos
La palabra agregada se añade para denotar que se emplea una medida global de producción; es
decir, la demanda agregada se obtiene sumando la demanda de todos los artículos, aunque sean
distintos entre sí.
Así es posible tener un dato agregado de la producción necesaria para un período y, si la

capacidad de la empresa se expresa también en esas unidades, se pueden comparar y tomar las
medidas oportunas para ajustarlas.
En la mayoría de los casos se empleará la unidad agregada de las horas máquina o las horas
hombre, pero también es frecuente utilizar unidades como los metros cuadrados o las toneladas.
El problema de la agregación es su posterior desagregación una vez realizados los ajustes para
determinar el plan maestro de producción. Sin embargo, la información que ofrece trabajar con
uaps (unidades agregadas de producción) hace que su uso, aunque sin desagregación sea positivo
para fijar la estrategia general de la empresa.
Con los métodos de planificación se pretende optimizar el uso de los recursos evitando cambios
bruscos de producción y, al mismo tiempo, reducir el coste total de la planificación. Estos métodos
se pueden clasificar en: intuitivos, gráficos y modelización matemática (en esta última la
programación lineal).
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Es posible utilizar la programación lineal, siempre que se suponga que la relación entre las
variables que intervienen en la planificación agregada es lineal. Si la función se define de forma
correcta y se contemplan todas las restricciones, la solución que se obtiene es óptima.
No es el objetivo de este tema profundizar en la programación lineal, ni en métodos de

planificación agregada complejos. Simplemente se presentarán las estrategias puras que pueden
seguirse y se estudiará una herramienta (el método gráfico) que permite plantear y resolver
problemas de planificación sencillos.
Cualquier método de planificación debe cumplir unas condiciones:
 Minimizar los costes de la planificación.

 Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones son
fijas, es decir, en el intervalo en que se planifica no es posible comprar nuevas
máquinas. Por otro lado, puede existir una tasa mínima de producción por debajo
de la cual no sea rentable producir.
 Dejar la empresa en una buena situación para el futuro.
2.2.1. Estrategias puras de planificación.
Las estrategias puras son aquellas que se centran sólo en un aspecto de los tres que influyen en
la planificación agregada: Inventario, Mano de obra y producción.
2.2.1.1 Cambio del nivel de inventario o de nivelación
Una primera estrategia consiste en variar sólo el nivel del inventario, manteniendo una fuerza
de trabajo estable con un índice de producción constante. La escasez y el superávit se absorben
mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas.
Así, en previsión de períodos de alta demanda la empresa acumula producto terminado.
Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock.
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La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita roturas de stock y Los empleados se
benefician con un horario de trabajo estable a expensas de niveles de servicio a clientes
potencialmente más bajos y un aumento en los costes de posesión de inventario. Si el producto es
caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no resulta una buena estrategia.
2.2.1.2 Cambio en el nivel de mano de obra, estrategia de caza o de ajuste
También es posible adecuarse a la demanda realizando contrataciones temporales, es decir

igualar el índice de producción con el índice de pedidos y despedir empleados conforme varía el
índice de pedidos. De esta forma se aproxima la capacidad de la empresa a las necesidades de
producción.
El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda
capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el volumen de pedidos aumente.
Como consecuencia de esta estrategia se consiguen bajos niveles de inventario, pero los gastos
en formación, contratación y despido aumentan de forma considerable. Además, al no formar parte
de la empresa, un gran número de propuestas de mejora no se podrán llevar a cabo, ya que los
operarios temporales no estarán interesados en ellas.
Esta estrategia se emplea de forma generalizada en empresas de servicios.
2.2.1.3 Variación de la tasa de producción, fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variable
Por último, se puede variar la tasa de producción para satisfacer la demanda ajustando el
número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el
número de horas, es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia
ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la
contratación y los despidos relacionados con la estrategia de ajuste.
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Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la compra de

nuevos equipos:
 Horas extra. Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado por el convenio de la
empresa. Además, su uso supone un coste adicional.
 Añadir un turno. Similar al caso anterior, y siempre que sea posible añadirlo ya que en
algunas ocasiones resultará imposible, bien por falta de personal o bien porque la empresa
ya trabaja a 5 turnos. También supone un coste adicional debido fundamentalmente a la
estructura necesaria para que funcione la empresa.
 Subcontratación. En muchas empresas se subcontratan algunas operaciones de forma
habitual, pero esta estrategia se refiere a subcontratar el pedido completo. Por ejemplo,
una empresa que se dedique a la fabricación de utillajes para prensas puede ceder a la
competencia un pedido, por falta de capacidad y para evitar perder el cliente. En algunos
sectores es una práctica habitual.
 Aumentar los pedidos pendientes. Esta política sólo puede aplicarse con clientes pacientes
y será necesario compensar al cliente por la falta de puntualidad en la entrega. No hay que
confundir esta estrategia con entregar fuera de plazo los pedidos.
Cuando sólo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se
conoce como una estrategia pura; dos o más estrategias utilizadas en combinación constituyen una
estrategia mixta. Como puede imaginar, las estrategias mixtas se aplican con mayor frecuencia en
la industria.
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2.3. Herramientas de planificación
Existen diferentes herramientas para realizar la planificación agregada, pasando desde la

intuición del planificador, la programación lineal, el método grafico, hasta el método desarrollado
por Bowman de coeficientes de gestión basado en el método del transporte.
2.3.1. Método gráfico
Este método resulta sencillo de aplicar y conduce a soluciones aceptables, aunque no tienen
por qué ser óptimas.
En este apartado se estudiarán dos planes extremos, el Plan Constante Mínimo (PCM), que
obliga a fabricar en todos los períodos la misma cantidad de unidades, y el Plan Acumulado
Mínimo (PAM), cuyo objetivo es mantener el nivel de inventario más bajo posible. Sin embargo el
método gráfico permite representar cualquier plan que se imagine.
2.3.1.1 Conceptos previos
Demanda (Dt). Es la demanda (en uaps) en cada período t. Lógicamente corresponde a la

demanda de períodos que aún no han ocurrido y su valor suele obtenerse a partir de los datos de
una previsión.
Demanda acumulada (DAt). En las empresas productivas es posible acumular inventario en

algunos períodos para satisfacer la demanda de un período posterior; por lo tanto, es preferible
representar la demanda en forma acumulada:
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En empresas de servicios, en las que no es posible acumular inventario, la representación en

forma de barras es suficiente.
Stock de Seguridad (SSt). Corresponde a un número de unidades que se emplean para

compensar la variabilidad de la demanda. Se puede definir como un porcentaje de la demanda del
período o una cantidad fija e igual para todos los períodos.
Necesidades (Nt). En cada período, la necesidad de fabricación se calcula sumando la demanda

que hay que satisfacer en ese período y el stock de seguridad del que se quiere disponer.
𝑁𝑁𝑡𝑡 = 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑡𝑡 + 𝐷𝐷𝑡𝑡
Necesidades acumuladas (NAt). Se emplean para representar gráficamente las necesidades. Es

importante notar que no corresponde a la suma de las necesidades en cada período, ya que de esta
forma se estaría considerando el stock de seguridad más de una vez.
Inventario (It). Unidades que quedan en el almacén al final del período. Su valor se
obtiene sumando al inventario que había en el período anterior las unidades que se ha
producido en el período actual y restando las que se han retirado, es decir, las demandadas.
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𝐼𝐼𝑡𝑡 = 𝐼𝐼𝑡𝑡−1 + 𝑃𝑃𝑡𝑡 − 𝐷𝐷𝑡𝑡

Si se sustituye It-1 por su valor y se continúa hasta el valor de I0, (inventario inicial que
proviene de la última etapa de la planificación anterior) se obtiene la expresión siguiente:
𝑡𝑡 𝑡𝑡
𝐼𝐼𝑡𝑡 = 𝐼𝐼0 + � 𝑃𝑃𝑖𝑖 − � 𝐷𝐷𝑖𝑖

𝑖𝑖=0 𝑖𝑖=0
En el gráfico, el inventario corresponde a la distancia entre la producción acumulada y

la demanda acumulada, por lo tanto, se incluye el stock de seguridad, ya que no se puede
distinguir físicamente del resto.
2.3.1.2 Condiciones generales.
Hasta el momento se han presentado los datos de partida para elaborar cualquier
planificación agregada. A partir de este punto se pueden definir infinidad de planes de
producción, combinando producción (capacidad regular y capacidad con horas extraordinarias)
y acumulación de inventario. Sin embargo, existen unas condiciones mínimas que deben
cumplir todos ellos.
• Cualquier plan debe quedar por encima de la curva de necesidades
acumuladas.
• El punto de partida de todos los planes es fijo y corresponde con el punto I0.
Este valor no puede modificarse.
• En algunas empresas existen tasas de producción mínima y máxima. La tasa
máxima corresponde a la capacidad máxima de la empresa y la mínima al
número mínimo de unidades que debe fabricar por motivos económicos,
aunque la demanda para ese período sea menor.
2.3.1.3 Coste de la planificación.
El coste total de la planificación es la suma de los costes para cada uno de los períodos.
En el coste se deberán incluir los conceptos correspondientes a los recursos empleados en la
planificación (mano de obra, horas extras, posesión de inventario, costes fijos por turno…).
Se ha comentado ya cómo es posible obtener distintos planes de producción, y para
llevar a cabo cada uno de ellos, se emplearán los recursos disponibles de la mejor manera
posible.
Cuando se comparan dos planificaciones no es necesario incluir el coste fijo de
producción de las unidades, ya que, independientemente de la forma de fabricarlas, la
necesidad de satisfacer la demanda obliga a producirlas. Además, al tratarse de planificación
agregada se desconoce el reparto exacto de productos, por lo que no se sabe cómo repartir los
costes de producción.
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El coste para cada período se podría calcular mediante la siguiente expresión:
Coste t=(CH HT +CF FT)+COOT+CUUT+CSST+CIIT

CH = Coste contratación. Ht = Operarios contratados.
CF = Coste despido. Ft = Operarios despedidos.
CO = Coste adicional uap con horas extras. Ot = uap con horas extras.
CU = Coste subproducción. Ut = uap subproducidas.
CS = Coste subcontratación. St = uap subcontratadas.
CI = Coste posesión uap. It = uap en inventario al final del período.
2.3.1.4. Plan Constante Mínimo (PCM).
De todos los planes posibles, existe un grupo definido por una característica común:
son líneas rectas. Esto implica que la tasa de producción es la misma en todos los períodos.
Esta situación tiene la ventaja de no variar la tasa de un período a otro, lo que facilita
la gestión de la producción.
El límite inferior de los planes constantes es el Plan Constante Mínimo (PCM), que
corresponde a la recta con pendiente mínima que satisface las necesidades acumuladas.
Cualquier plan con una pendiente menor no cumplirá las condiciones generales expuestas en
un apartado anterior.
La pendiente del PCM se calcula de la forma siguiente:
El plan que resulta puede verse en la siguiente figura. El inventario acumulado durante
los períodos anteriores al punto de apoyo se emplea en ese período. A ese punto se le
denomina horizonte natural de planificación, ya que en él, el inventario coincide con el stock de
seguridad.
El plan constante mínimo siempre se puede calcular porque es un plan

matemáticamente posible, pero no siempre será viable. Habrá que comparar la tasa de
producción que exige con la capacidad máxima de la fábrica.
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2.3.1.5. Plan Acumulado Mínimo (PAM)
El segundo plan que se va a analizar corresponde a aquel que tiene como principal
objetivo, acarrear el menor inventario posible en cada período, al tiempo que se respetan las
tasas de producción mínima y máxima.
El Plan Acumulado Mínimo (PAM) se obtiene calculando la pendiente mínima en cada
período que cumple con las restricciones de producción.
El denominador generalmente será 1, salvo que, en cada período, se considere

distinto número de días productivos, es decir, cuando la distancia entre dos períodos varíe.
Puede ocurrir en un período que no sea posible, debido a la tasa máxima de
producción, alcanzar el punto NAt. En ese caso será necesario replantearse la planificación del
período anterior, acumulando el inventario mínimo necesario para satisfacer las necesidades.
Esta situación se refleja en la siguiente figura.
Lógicamente, la forma de llegar al punto de necesidades con el mínimo inventario

posible es realizar el esfuerzo más grande en el período t, lo que fija el punto al que se debería
llegar en el período anterior, y de nuevo hay que plantearse si es posible acceder a ese punto
desde el período t-2. Este proceso se repetirá hasta que la perturbación causada desaparezca.
De esta forma se determina el Plan Acumulado Mínimo.
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La única forma de que el plan obtenido no sea viable es que la replanificación, si se

tiene que realizar, obligue a comenzar desde un punto más alto que el que corresponde al
inventario inicial (I0).
2.3.2. Modelo de Bowman.
Es un modelo uniproducto que parte de los siguientes supuestos:

• Un solo producto y una sola etapa productiva.
• Hay K formas (fuentes) de obtener el producto, con coste variable de
producción diferente.
• No hay coste fijo de producción, ni coste de cambio de nivel de producción (en
las fuentes).
• El producto puede almacenarse; no se admiten rupturas.
• Las unidades producidas durante un período pueden utilizarse para atender la
demanda de dicho período.
Variables:
• Xk,t cantidad planificada de producción en la fuente k durante el período t.
 It stock al final del período t.
Parámetros:
 t índice de tiempo (t = 1, 2, 3, ...., T)
 k índice de fuente de producción (p.ej. horas normales, horas extra; k = 1, 2,
3, ...., K)
 Dt demanda o consumo, previsto o acordado, durante el período t.
 Pk,t capacidad (en unidades) de la fuente k durante el período t.
 c k,t coste (variable) unitario de producción de la fuente k durante t.
 h coste de almacenar una unidad del producto de t a t+1.
Datos iniciales:
 Io stock inicial.
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Redefiniendo las variables y parámetros de este programa lineal podemos darle un

formato más simple (adaptado al problema del transporte).
Variables:
• Y k,i,j número de unidades producidas por la fuente k durante el período i para
atender la demanda del período j.
Parámetros:
• k,i,j coste (variable) unitario de producción (y almacenaje) de unidades en la
fuente k durante el período i para atender la demanda en j.
en nuestro caso:
En el momento en que Bowman desarrolló su modelo, la programación lineal era un

concepto relativamente nuevo, el método simplex de resolución no demasiado conocido, el
ordenador acababa de efectuar su entrada como instrumento al servicio de las empresas y no
20
parecía demasiado claro que las mismas pudiesen disponer nunca de un ordenador lo
suficientemente potente como para resolver un programa lineal de dimensiones industriales;
en cambio sí parecía posible que los ordenadores de las empresas pudiesen aplicar el algoritmo
del transporte, lo que explica la transformación realizada en el modelo.
Por lo general, las compañías utilizan métodos de gráficas y tablas prácticas sencillas
para desarrollar sus planes agregados. Una estrategia práctica comprende el análisis de
diversas alternativas de planificación de producción, así como la elección de la mejor. Se
desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de decisión. A menudo, en
estas hojas de cálculo se incorporan enfoques elaborados que comprenden programación lineal
y simulación.
2.4. Plan Maestro de Producción.
La siguiente etapa en el proceso de planificación después de la planificación agregada

es la determinación del plan maestro de producción. Debido a que no existen herramientas
óptimas para determinar el plan maestro, no se le dedicará un apartado completo.
El Programa Maestro de Producción es el documento en el que se reflejan los objetivos
de la planificación a corto plazo.
El plan maestro supone una concreción del plan agregado, es decir, se trata de
desagregar el plan obtenido indicando qué cantidad de cada producto va a fabricarse,
considerando la capacidad de producción que se ha determinado para cada período.
La planificación maestra se emplea, de forma generalizada, en aquellas empresas que
emplean el MRP para determinar las necesidades de materiales en función de la demanda de
productos finales.
De manera muy esquemática, un plan maestro de producción (MPS: Master Plan
Scheduling) no es nada más que la definición de las cantidades y las fechas en que han de estar
disponibles para la distribución los productos de demanda externa de la empresa, es decir,
aquellos productos finales que se entregan a los clientes.
En general, el plan maestro adopta una forma similar a la de la tabla siguiente, donde
se indica, para cada uno de los productos finales que se fabrican (en este caso silla grande, silla
pequeña, mesa o armario) las cantidades que hay que producir durante cada uno de los
periodos siguientes (en este caso, durante las próximas doce semanas).
21
Normalmente, el plan maestro de producción abarca un horizonte de entre 3 y 6

meses y se renueva semanal o quincenalmente. Se realiza a partir de la planificación agregada,
sobre la base de las previsiones de ventas y de los pedidos (en firme y pendientes de confirmar)
de los clientes.
2.5. Previsiones.
Se ha comentado que la planificación agregada parte de datos de la demanda que

pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de información aproximada de
los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase “si hubiera sabido que iba a ocurrir …
pero ya es demasiado tarde”.
La previsión es la predicción de lo que ocurrirá con una variable en el futuro, y es el
punto de partida de la función de planificación de la producción.
Es necesario dejar claro que la previsión nunca es exacta, aunque su objetivo sea
acercarse lo más posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son necesarias, ya que
adelantarse a los acontecimientos sitúa a la empresa en una posición más competitiva.
Los requisitos básicos para realizar una previsión son, por un lado, conocer la variable
que quiere preverse (en este caso será la demanda) y, por otro lado, fijar el método de
previsión que se empleará.
Revisión de los métodos cuantitativos

Estos métodos se pueden agrupar en dos categorías:
1. Enfoque simple
2. Medias móvilesmodelos de series temporales
3. Alisado exponencial Modelos de series temporales
4. Proyección de tendencia
5. Regresión lineal modelos asociativos (o casuales)
Los modelos de series temporales predicen partiendo de la premisa de que el futuro

es una función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha ocurrido a lo largo de un
periodo de tiempo y utilizan una serie de datos pasados para realizar una previsión. Si se están
22
prediciendo las ventas semanales de cortacéspedes, se utilizarán las ventas de cortacéspedes

en las semanas anteriores para hacer las previsiones.
Los modelos causales (o asociativos), tales como la regresión lineal, incorporan

variables o factores que pueden influir en la cantidad que se va a predecir. Por ejemplo, un
modelo causal para las ventas de cortacéspedes podría incluir factores tales como el número de
viviendas nuevas comenzadas a construir, el presupuesto de publicidad y los precios de la
competencia.
Descomposición de una serie temporal

El análisis de las series temporales implica desglosar los datos pasados en cuatro componentes:
tendencia, estacionalidad, ciclos y variación irregular o aleatoria.
1. Tendencia: Es el movimiento gradual de subida o bajada de los valores de los datos a lo largo
del tiempo. Cambios en los ingresos, la población, la distribución por edades o los gustos
culturales pueden explicar movimientos en la tendencia.
2. Estacionalidad: Es un patrón de variabilidad de los datos que se repite cada cierto número de
días, semanas, meses o trimestres. Existen seis patrones de estacionalidad:
Los restaurantes y las peluquerías, por ejemplo, tienen patrones semanales, siendo el sábado el
día de mayor negocio. Los distribuidores de cerveza pronostican con patrones anuales y con
“estaciones” mensuales. En Estados Unidos hay tres “estaciones” (mayo, julio y septiembre) en
las que hay una gran fiesta en la que se bebe cerveza.
3. Ciclicidad o Ciclos: Son patrones en los datos que ocurren cada cierto número de años.
Normalmente están relacionados con los ciclos económicos, y son de gran importancia en el
análisis y planificación de los negocios a corto plazo. Es difícil predecirlos ciclos de los negocios
porque se pueden ver afectados por acontecimientos políticos o por conflictos internacionales.
4. Variaciones irregulares o aleatorias. Son “irregularidades “en los datos causados por el azar y
situaciones inusuales. No siguen ningún patrón perceptible, por lo que no se pueden predecir.
23
La Figura muestra una demanda durante un periodo de cuatro años. Muestra

la media, la tendencia, los componentes estacionales y las variaciones aleatorias
alrededor de la curva de demanda. La demanda media es la suma de la demanda de
cada periodo dividido por el número de periodos de datos.
24
3. MRP.
¿Qué elementos forman parte de las órdenes de fabricación y de compra que emite la
empresa?
Estas órdenes no tienen por qué coincidir en todos los casos con un pedido de un
cliente, pero en la mayoría de los casos precisan componentes y materias primas en cantidades
establecidas. Por tanto, la primera parada en la elección de los protagonistas que sitúan el
problema en la gestión de los almacenes de materias primas.
Los sistemas tradicionales de gestión de almacenes no se pueden aplicar a los artículos
con demanda dependiente. A mediados del siglo XX se solucionó este problema con el
desarrollo de la metodología MRP (Material Requirement Planning). La evolución de estos
sistemas de gestión de información no ha terminado y la problemática que surgió con el efecto
del año 2000 potenció la aparición de numerosos programas de gestión integral que no son
más que la evolución natural de los antiguos MRPs.
En este apartado se analizará, de forma general, la historia de estos sistemas
informáticos y la metodología que emplean. Para el funcionamiento eficiente de cualquier
programa MRP es preciso utilizar ordenadores.
También se analizará el efecto de la capacidad en la planificación, con el estudio de la
metodología CRP (Capacity Requirement Planning).
3.1. Introducción
En los años 60 algunas empresas comprobaban cómo el suministro de piezas para el

montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes las ocasiones en
que no podían ensamblar los productos finales por falta de algún componente.
Con un sencillo cálculo estadístico se puede demostrar por qué los sistemas de gestión
tradicionales no son válidos para productos con demande dependiente.
Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se gestionan por
el método tradicional y están protegidos contra roturas de stock en un 95% de los casos.
Además, Si falta un componente no puede realizarse el montaje. La probabilidad de que no
pueda realizarse el montaje correcto por falta de un componente resulta ser del 64%.
La solución que se encontró a este problema comenzó con la definición de la Lista de
Materiales (en inglés BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras jerarquizadas análogas a
las padre-hijo que recogen los árboles genealógicos.
La creación de la Lista de Materiales se conoce como “explosión de necesidades”.
Sin embargo, las limitaciones de la lista de materiales eran numerosas. Por ejemplo, no
calculaba las fechas en las que debían realizarse los pedidos. Para paliar estas deficiencias se
25
desarrolló el MRP (Material Requierement Planning) que proyecta en el tiempo las necesidades
de materiales. Este proceso se conoce como “decalaje en el tiempo”.
Gracias al MRP, gestionando los productos según la previsión del artículo “padre” (que
se obtiene del plan maestro de producción) la demanda de los “hijos” se sabe con certeza,
gracias a la lista de materiales. Conociendo los plazos de entrega de los proveedores (o de
fabricación si los componentes se realizan en la misma empresa) resulta trivial determinar
cuándo hay que realizar el lanzamiento de los pedidos.
El proceso de planificación para la obtención de los materiales es diferente si la
empresa trabaja contra pedido o contra stock. Además, en caso de que la empresa trabaje
contra pedido existen distintas alternativas, representadas en el esquema siguiente y que, a
continuación, se explican brevemente.
Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados directamente de almacén.
Generalmente, cuando éste alcanza el punto de pedido correspondiente a cada producto se
emiten las órdenes.
• Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos procedimientos.
 Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los componentes
necesarios, hacer reservas en el almacén y dar lugar a órdenes
independientes.
 Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se ejecuta el MRP
para determinar los componentes necesarios, hacer reservas en el almacén y
dar lugar a las órdenes correspondientes. Los pedidos de los clientes se
preparan una vez finalizadas las órdenes agrupadas.
• Por último, en el caso de las células de producción autogestionadas no se realiza ningún
proceso de planificación, sino que sólo se definen el número de Kanbans que se incluirán en la
célula.
26
3.2. Evolución de los sistemas MRP
El beneficio principal derivado de la implantación de las aplicaciones MRP era una considerable
reducción del inventario. Por lo tanto, la reducción del inmovilizado ofreció a las empresas importantes
ahorros económicos y, como consecuencia, importantes beneficios económicos al obtener un
rendimiento financiero del dinero que antes se tenía en forma de inventario.
Sin embargo, la situación, una vez estabilizada, no ofrecía otros beneficios. El paso de los años ha
hecho que, aquellos sistemas MRP, quedaran reducidos a un módulo incorporado en sistemas de
información mayores.
Las funcionalidades que se exigían a los MRP eran cada vez más altas y pronto comenzó a solicitar
que realizaran la planificación en función de la capacidad de la planta.
En un primer momento los resultados que se obtenían con un programa MRP eran introducidos
como datos de entrada en otros programas, llamados CRP (Capacity Requirement Planning) que,
teniendo en cuenta las restricciones de capacidad, determinaban si la planificación ofrecida era o no
posible.
En caso de resultar inviable se volvían a calcular nuevos lanzamientos con el programa MRP y las
recomendaciones ofrecidas por el módulo CRP. Este proceso se repetía hasta que se hallaba una
solución posible.
Era sólo cuestión de tiempo que el módulo CRP se incorporara a los sistemas MRP, pero claro, el
nombre ya no servía porque, no sólo se planificaban los materiales, sino que también se incluían los
recursos internos. Se aprovechó también para incorporar módulos de gestión de compras, ventas,
almacenes y la contabilidad.
Este nuevo modelo de sistema de información, nacido en los años 70, se conoció con el nombre
de MRP II, aunque el significado de cada letra es diferente (Manufacturing Resource Planning).
Los problemas de final del siglo XX, derivados del efecto del año 2000 y de la conversión al euro
favoreció el desarrollo de nuevos productos, llamados ERP (Enterprise Resource Planning). Realmente
no existe ninguna diferencia, en la práctica, entre los ERP y los antiguos sistemas MRPII y su nombre
responde más a una estrategia comercial.
3.3. Funcionamiento del sistema MRP
Empezando por el sistema más antiguo, el MRP, se van a estudiar las técnicas de cálculo y se
resolverán pequeños casos, similares en todo, salvo en volumen de información manejada, a los
sistemas reales utilizados en las empresas.
El primer paso es determinar cuál es el objetivo de los cálculos de un sistema MRP. Se podría
resumir en una frase: “Determinar cuánto pedir de cada componente para asegurar la disponibilidad de
la cantidad deseada, en el lugar adecuado y en el momento en que sean necesarios partiendo de los
datos del plan maestro”.
Este objetivo principal se concreta en logros menores, pero no por ello menos importantes:
27
 Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes.

 Mantener un bajo nivel de inventario.
 Reaccionar ante posibles imprevistos.
 Adelantar o retrasar pedidos en función de cambios en la fecha de entrega.
La planificación de requerimientos de materiales (MRP) es una de las funciones del entorno
productivo que puede automatizarse de forma eficiente, siempre y cuando los datos de los que se
disponga para tomar decisiones estén convenientemente actualizados.
El sistema MRP parte del plan maestro de producción; evalúa, en función a las características de
los componentes, que se describirán más adelante, el momento más oportuno para lanzar los pedidos;
por último, elabora múltiples informes para controlar el sistema: pedidos, estado de inventario,...
3.3.1. Entradas al sistema MRP
La principal entrada corresponde al Plan Maestro de Producción (PMP). Es importante señalar

que, fruto de este plan se determinarán de manera exacta, las necesidades de componentes y que, por
tanto, no se incluyen otro tipo de demandas de componentes que, en algunos casos, pueden ser
importantes. Así, los pedidos de componentes para recambios se deberán incluir como entrada
independiente o formar parte del plan maestro. Su valor se calculará en base a previsiones específicas.
3.3.2. Datos principales para tomar decisiones
Una de las principales ventajas del sistema MRP es que, para tomar decisiones, no es necesario un
número elevado de datos. Ahora bien, es fundamental que los pocos datos que se precisan sean
correctos y estén actualizados.
Concretamente, todos los datos que se necesitan en la metodología se recogen en dos
documentos: la lista de materiales y el maestro de artículos.
28
3.3.2.1. Lista de materiales

La lista de materiales representa la estructura del producto, es decir, el tipo de componentes y la
cantidad de cada uno de ellos. Además se presenta en forma de árbol, lo que se conoce como explosión
de necesidades. La forma más común de representar la estructura es la explosión uninivel:
• Explosión, porque se representa de arriba a abajo, es decir, de producto final a
componentes, pasando por submontajes. Otra forma de presentarlo sería la implosión,
pero se emplea mucho menos.
• Uninivel, ya que se detallan los componentes de cada componente, lo que hace que un
mismo elemento pueda aparecer más de una vez en distintos niveles.
En el caso de una silla, la explosión de necesidades, es muy sencilla.
La forma de implementarlo en un sistema informático es mediante una tabla en la base de datos, en

la que cada registro recoge el código (o el nombre) del artículo, el código del componente (o su nombre)
y la cantidad de cada componente.
Articulo Componente Cantidad componente
Silla (SCB001) patas 4
Silla (SCB001) respaldo 1
Silla (SCB001) asiento 1
Respaldo (SCB001RES) tabla 1
Respaldo (SCB001RES) barrotes 2
3.3.2.2. Maestro de artículos

El maestro de artículos es el fichero de control de inventario, es decir, presenta el estado actual y
futuro del inventario de componentes y de productos finales.
Además, deben incluirse, como datos fundamentales, el plazo de entrega, o de montaje o de
fabricación de cada componente. De esta forma se sabe el momento en el que debe empezar a
fabricarse o pedirse el componente. El período de planificación del MRP suele denominarse cubo de
tiempo y, generalmente su unidad es la semana.
La forma gráfica de representar el maestro de artículos se denomina decalaje en el tiempo y
consiste en un diagrama de Gantt que se empieza a dibujar desde el producto terminado.
29
En el diagrama puede comprobarse cómo las líneas verticales representan el principio de cada
período, por lo que entre dos líneas se desarrolla el período. No se trata de determinar la secuencia de
fabricación, sino de asegurar que los componentes estarán disponibles.
En la implementación del maestro de artículos se pueden incluir otros datos en cada uno de los
registros de la tabla, como el coste, la cantidad mínima de pedido, el proveedor, etc.
Es preciso tener certeza absoluta en los datos de esta tabla, concretamente la cantidad disponible en
el almacén y las recepciones previstas.
En ocasiones no se incluye el Stock de Seguridad (SS) porque se emplea stock de seguridad sólo en el
inventario de productos finales y en componentes con demanda parcialmente independiente, es decir,
aquellos que se emplean como repuestos.
En productos con demanda dependiente, aunque el stock de seguridad no puede eliminarse por
completo (existirán pérdidas de componentes debidos a mermas o defectuosos) puede reducirse de
forma importante.
3.3.3. Salidas del MRP
Uno de los principales problemas de los sistemas MRP antiguos (y de algunos más modernos)
es la enorme cantidad de información que producen. Algunos informes son importantes, pero la
mayoría no tienen apenas utilidad.
Para evitarlo, los programadores crearon los sistemas de variación neta que recogen en un
informe el estado final del almacén en el período concreto (por ejemplo un día), independientemente
de los movimientos que se hayan producido.
3.3.3.1. Informes primarios
Los principales informes que produce el sistema MRP son las órdenes de fabricación o de compra,
denominadas plan de materiales y los informes de reprogramaciones debidas a cambio en los
pedidos. Además, se pueden acompañar las órdenes de compra con las especificaciones de calidad.
30
Por último, resultan importantes los documentos que presentan el estado del inventario y que
indican las cantidades actuales de cada producto así como las futuras recepciones de material.
3.3.3.2. Informes secundarios

Son numerosos los informes que preparan los sistemas MRP y como ejemplo se pueden citar las
previsiones de roturas de stock, análisis ABC,...
3.3.4. Cálculos internos de un sistema MRP
En los sistemas MRP, en un intento de estandarización, se definieron los siguientes conceptos:

• Necesidades brutas o requerimientos brutos B(t)
• Recepciones programadas R(t)
• Necesidades o Requerimientos Netos N(t)

• Recepción de órdenes programadas -ROP(t) - o recepción de pedidos.
• Stock disponible esperado o proyectado en mano M(t).
• Lanzamiento de ordenes programadas o lanzamiento de pedidos LOP(t)
Necesidades brutas o requerimientos brutos (Bt)

Corresponde a la producción total anticipada de productos terminados y, como se veía al
principio, proviene del Plan Maestro. Ahora bien, es necesario tener en cuenta las posibles mermas que
se producirán durante el proceso.
Para el caso de los componentes los requerimientos brutos se determinarán en función de los
lanzamientos de órdenes de sus “padres” incluyendo, además, las mermas que se puedan producir.
Es decir, es cantidad de producto que debe estar disponible para el suministro al exterior
(demanda externa), para ser usado en otros procesos productivos de la empresa o en otras fases de
fabricación (demanda interna). La demanda externa corresponderá en general al plan maestro de
producción (artículos de demanda independiente).
Recepciones Programadas (Rt)
Las Recepciones Programadas corresponden al material pedido en un período de planificación
anterior que llegará en el período que se está planificando. Si se separan del resto es porque no es
posible modificar las fechas de recepción debido a que los pedidos ya están en curso.
Es decir, se indicarán las recepciones correspondientes a pedidos realizados en el pasado y que
tienen que llegar en las próximas semanas.
Necesidades o Requerimientos Netos (Nt)
Las necesidades reales de fabricación (o pedido) no coinciden con lo que se demandan, ya que
existen componentes que se pueden emplear y que están, o bien en el almacén, o bien en proceso.
Es decir, parte de la demanda de productos se podrá satisfacer mediante el stock existente en
aquel momento. Llamaremos necesidades netas a las necesidades de un artículo que no pueden ser
31
suministradas con el stock previsto y que, por lo tanto, obligarán a hacer un pedido o una orden de
fabricación.
N(t) = B(t) - R(t) - M(t-1)
De esta forma se determinan las necesidades netas de producción o pedido.
Recepción de Ordenes Proyectadas ROP(t)

La cantidad que se pedirá no siempre coincidirá con las necesidades netas, porque, en este
punto, entran en juego las distintas políticas de aprovisionamiento o fabricación de la empresa:
• Lote a lote: La cantidad pedida coincide con las necesidades netas.
• Período constante: Se suman las cantidades de un período y se realiza un pedido.
• EOQ (Economic Order Quantity): Se pide la cantidad económica de pedido
correspondiente a cada pedido.
• Lote mínimo: La cantidad mínima de pedido es fija, de forma que, si la cantidad
solicitada es superior, se envíe un pedido igual a las necesidades netas. Pero si la
cantidad es inferior se pide la cantidad mínima.
Todavía no se ha lanzado la orden pero ésta se deberá recibir justo en el momento en que sea
necesaria. En caso de que el cubo de tiempo sea diario, para simplificar, se entiende que los pedidos
solicitados se reciben a primera hora de la mañana, por lo que las unidades que los forman se pueden
emplear ese mismo día.
En el caso en que la cantidad solicitada sea diferente a la necesitada, el exceso se incluirá en el
inventario.
Stock disponible esperado o Proyectado en Mano M(t)

El proyectado en mano es el inventario esperado al final del período. Su cálculo se realiza de la
misma forma que en la planificación agregada, aunque la notación sea diferente.
M(t) = M(t-1) + R(t) + ROP(t) - B(t) = ROP(t) – N(t)
Se trata de sumar al inventario del día anterior las recepciones esperadas durante el período
(provenientes de una planificación anterior y de las recepciones de los lanzamientos que se realicen) y
restar la demanda de ese período.
Lanzamiento de Ordenes Proyectadas LOP (t)

Se obtiene mediante el decalaje en el tiempo de las Recepciones de Ordenes Proyectadas
(ROP(t)).
Es, en este punto, cuando la tabla se completa. Así, al llegar un período en el que se debe lanzar
un pedido se emitirá la orden y los componentes se recibirán en el momento en que se necesitan en el
montaje final, según la política de aprovisionamiento de la empresa.
32
El proceso para elaborar un MRP es el siguiente:
1) Se ordenan los artículos por niveles, empezando por el nivel de productos acabados y acabando
por el de materias primas.
2) Se escoge un artículo del nivel más bajo todavía no tratado.
3) Se calculan las necesidades brutas asociadas a este artículo mediante la suma de las
necesidades asociadas a la demanda externa e interna.
4) Se calculan las necesidades netas restando a las necesidades brutas el inventario disponible
para satisfacer esta demanda.
5) Se calcula el tamaño del lote necesario de acuerdo con las políticas preestablecidas y de esta
manera se obtienen los momentos en que hay que recibir los lotes definidos.
6) Se calcula en el tiempo la emisión de las órdenes según el plazo de fabricación de
aprovisionamiento, de forma que se emitan con suficiente antelación para que la recepción
corresponda al momento determinado en el paso anterior.
7) Si quedan artículos por analizar, se vuelve al paso 2.
3.3.5. Casos particulares

Analizando la forma de realizar los cálculos de este sistema enseguida aparecen posibles
problemas que se convierten en casos particulares y que los programas de MRP ya han analizado y
solucionado.
3.3.5.1 Programación de artículos antes de la fecha actual
Dada la forma de trabajar de los sistemas MRP, desde la fecha de entrega de los pedidos,
decalando en el tiempo los lanzamientos, puede ocurrir que se intente lanzar una orden antes
de la fecha actual.
En este caso el sistema emite un mensaje de excepción, de forma que, el analista puede
cambiar la programación o comprimir los plazos de entrega o fabricación.
3.3.5.2 Requerimientos procedentes de más de un artículo

En el caso de que más de un producto contenga el mismo componente, y sea necesario fabricar
ambos para la misma fecha, se suman los requerimientos netos del componente de los dos
pedidos.
4. Capacity Requirements Planning (CRP).

El MRP realiza los cálculos en capacidad infinita. Tened en cuenta que hemos calculado la
cantidad de productos que teníamos que fabricar durante cada periodo de tiempo, pero nunca nos
hemos preguntado si teníamos personal, maquinaria e instalaciones suficientes para fabricarlos, por lo
tanto, hemos supuesto que, independientemente del tamaño de la orden de producción que hay que
33
lanzar, teníamos suficiente capacidad productiva para responder de ello y tener listo el lote en el plazo
fijado. Hay que matizar esta afirmación. Los problemas de capacidad han sido considerados en parte dos
veces: primero, durante la elaboración del plan maestro cuya supuesta factibilidad hace que haya que
tener en cuenta, aunque de forma agregada y quizá sólo en relación con los recursos críticos, ciertas
limitaciones de capacidad; segundo, en la definición de los plazos de fabricación, ya que éstos quedarán
definidos teniendo en cuenta las posibles cargas de los centros de trabajo.
Al proceso que consiste en calcular las capacidades necesarias en los diferentes centros de
trabajo para satisfacer las órdenes de fabricación y compararlas con las necesidades existentes lo
llamaremos planificación de las necesidades de capacidad (CRP: Capacity Requirements Planning).
El sistema CRP funciona de la siguiente forma:
La capacidad de la empresa puede elevarse momentáneamente mediante el uso de horas

extras o la subcontratación. En caso de no poder ampliarse por estos medios, las posibilidades consisten
en revisar el programa maestro fabricando antes y almacenando (soportando el coste de
almacenamiento que aparezca) o fabricar más tarde (corriendo con posibles penalizaciones por retraso).
Para simplificar los cálculos se supondrá que, las operaciones secuenciales de un mismo
producto se realizan cada una en un período, es decir, si un producto tiene tres operaciones, cada una
de ellas se realizará en un día o una semana diferente. Si la máquina tiene capacidad suficiente podrá
realizar el mismo período otros pedidos. El motivo de esta simplificación es que el CRP estudia la carga y
no la secuencia de producción.
34
En los sistemas reales, el CRP está unido, en algunos casos, a los módulos de planificación
(Schedulers), por lo que se considera la duración real de las tareas. El motivo de no considerarlo es
debido a la complejidad que alcanzarían los cálculos.
Por lo tanto, el CRP es una técnica que informa de las necesidades de capacidad asociadas a los
pedidos de todos los artículos de la empresa planificados según el MRP; considerando ilimitada la
disponibilidad de los recursos. La mecánica del proceso se realiza en cuatro pasos básicos:
• Paso 1: Determinación de la carga generada por todos los pedidos planificados en cada
uno de los centros de trabajo.
• Paso 2: Programación periódica de estas cargas asignadas a lo largo de los periodos de
fabricación o suministro (lead time o periodos de entrega).
• Paso 3: Determinación de la capacidad necesaria por periodo en cada centro de
trabajo.
• Paso 4: Comparación de la capacidad disponible con la necesaria y determinación de
las desviaciones.
4.1. Datos principales para tomar decisiones

Lógicamente, los datos recogidos en la lista de materiales, y en el maestro de artículos no son
suficientes para tomar decisiones con respecto a la capacidad. El sistema CRP incluye dos nuevas tablas
referentes, principalmente, a las características del proceso.
4.1.1 Lista de operaciones (BOO) o tabla de rutas

Se conoce como Bill Of Operations y recoge los datos necesarios para conocer la forma en que
se fabrica un artículo. Por lo tanto, es suficiente recoger el código del artículo, el número de la
operación (para mantener la secuencia), la máquina o centro de trabajo donde se realiza la
operación, el tiempo de procesamiento o la capacidad (tp) y el tiempo de preparación (s).
Los desplazamientos de un centro de trabajo a otro pueden considerarse operaciones

independientes. Así, se puede conocer su duración para posteriormente intentar reducirlos, e
incluso, eliminarlos.
4.1.2. Centros de trabajo o máquinas.

Las características de las máquinas que son independientes del producto que fabrican se
recogen en una tabla, la de centros de trabajo (o máquinas).
35
Los datos más frecuentes de esta tabla son el código de la máquina y el número de máquinas.
En ocasiones se incluye la capacidad, cuando ésta es la misma para todos los productos. Otras
veces el dato de capacidad se expresa en horas totales.
4.2. Salidas del módulo CRP

El módulo CRP avisa de la carencia de capacidad pero no toma decisiones de cómo resolver
estos problemas de capacidad descubiertos. En sistemas completos se muestran diferentes soluciones al
usuario, que debe elegir la más idónea.
En la actualidad son muy pocos los sistemas de gestión empresarial que no incluyen el módulo
CRP junto con el módulo de MRP, evitando así el flujo continuo de información entre programas
diferentes.
Además, debido a que pueden unirse con aplicaciones o módulos encargados de obtener la
secuencia de producción óptima es posible reducir los cubos de tiempo a días en lugar de semanas,
como unidad estándar.
36

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Dirección de operaciones Tema 6. Planificación y programación de la producción.

Tema 6. Planificación y programación de la producción.

Si bien la planificación es una problemática común a todas las empresa, no se ha resuelto de

Nadie duda de que la planificación de la producción es un proceso necesario. En la vida

El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a las

1.2. Fundamentos teóricos.

La planificación estratégica afecta, como indica su nombre, a las decisiones estratégicas de la

La planificación agregada determina los niveles de producción, inventario y mano de obra

La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la planificación de los productos

La planificación de necesidades (MRP) deriva de la planificación maestra y centra su acción en

Por último, la planificación detallada (secuenciación) prepara el programa de fabricación que

A medida que se desciende en el horizonte de planificación, existe un mayor número de

Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificación, es menor el

1.2.1. Tipos de planificación.

Existen básicamente dos tipos de planificación: Contra stock y contra pedido.

Frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podría parecer que la

En ocasiones, en la fabricación contra pedido interviene el área de ingeniería de

El control de producción permitirá reasignar prioridades, medir la eficiencia de los equipos,

1.2.2. Definición de capacidad.

En algunas ocasiones la planificación de la producción se realiza mal porque se considera una

La capacidad disponible de la empresa debe conocerse y compararse con estas necesidades de

La capacidad máxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 días de la semana

Siendo: D=disponibilidad; R= rendimiento o eficiencia ; C= calidad

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 − 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎(𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖)

Disponibilidad: 90%; Rendimiento: 95% Calidad: 99%

World Class Index: 0,90x0,95x0,99x100=85%

1.3. Método de organización.

La planificación, como se ha visto, se encarga de determinar la secuencia de producción idónea

La filosofía de producción JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor parte de las

Según el método de planificación propuesto el operario también debería participar en las

1.3.1. Elementos del método de planificación.

Por lo tanto, conocer el escenario de planificación y sus reglas de funcionamiento permiten al

 ¿Cuál es la estrategia general de producción de la empresa? Podría ser fabricar

Figura. Relaciones de la planificación agregada.

2.2. Fundamentos teóricos

Así es posible tener un dato agregado de la producción necesaria para un período y, si la

No es el objetivo de este tema profundizar en la programación lineal, ni en métodos de

Cualquier método de planificación debe cumplir unas condiciones:

 Minimizar los costes de la planificación.

2.2.1. Estrategias puras de planificación.

2.2.1.1 Cambio del nivel de inventario o de nivelación

Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock.

2.2.1.2 Cambio en el nivel de mano de obra, estrategia de caza o de ajuste

También es posible adecuarse a la demanda realizando contrataciones temporales, es decir

Esta estrategia se emplea de forma generalizada en empresas de servicios.

Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la compra de

2.3. Herramientas de planificación

Existen diferentes herramientas para realizar la planificación agregada, pasando desde la

2.3.1. Método gráfico

2.3.1.1 Conceptos previos

Demanda (Dt). Es la demanda (en uaps) en cada período t. Lógicamente corresponde a la

Demanda acumulada (DAt). En las empresas productivas es posible acumular inventario en

En empresas de servicios, en las que no es posible acumular inventario, la representación en

Stock de Seguridad (SSt). Corresponde a un número de unidades que se emplean para

Necesidades (Nt). En cada período, la necesidad de fabricación se calcula sumando la demanda

𝑁𝑁𝑡𝑡 = 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑡𝑡 + 𝐷𝐷𝑡𝑡

Necesidades acumuladas (NAt). Se emplean para representar gráficamente las necesidades. Es

𝐼𝐼𝑡𝑡 = 𝐼𝐼𝑡𝑡−1 + 𝑃𝑃𝑡𝑡 − 𝐷𝐷𝑡𝑡

𝐼𝐼𝑡𝑡 = 𝐼𝐼0 + � 𝑃𝑃𝑖𝑖 − � 𝐷𝐷𝑖𝑖

En el gráfico, el inventario corresponde a la distancia entre la producción acumulada y

2.3.1.2 Condiciones generales.

2.3.1.3 Coste de la planificación.

El coste para cada período se podría calcular mediante la siguiente expresión: