JUNIO 2019

MICROFINANZAS

JUNIO 2019
El nuevo auge de las Estrellas bursátiles: La corrupción
casas de apuestas ¿cuáles son las empresarial
deportivas firmas FAANG? alrededor del mundo
AÑO XXVI - N° 281 - S/ 18.00
 JUNIO 2019

2
JUNIO 2019
BUSINESS

AVISO BUSINESS
1
 JUNIO 2019
CARTAS BUSINESS

CORREO DIRECTO
La opinión de los lectores
CIBERSEGURIDAD // Quienes deseen enviar cartas a BUSINESS pueden hacerlo por correo electrónico a

E
editor@revistabusiness.com.pe. La revista se reserva el derecho de editar las cartas
n 2018 diversas orga-
por motivo de espacio. Todas deben incluir nombre, DNI y ciudad de origen.
nizaciones se vieron
afectadas, a escala Julio Zúñiga Cemedo, Lince Carlos Alfaro Gutiérrez, San Borja
global, por una serie de ata-
Soy fiel seguidor de la revista Business y Ante todo, mis afectuosos saludos. Quiero
ques a la ciberseguridad que he sido testigo de sus cambios a lo largo felicitarlos por la revista, que leo cada mes.
generaron pérdidas millona- del tiempo. Los sigo desde el año 2000; Las secciones que más me agradan son
rias. En medio del proceso no hay mes en el que no lea la revista. Movimientos y Supershopping. Es cada
de transformación digital por Sé que su 25 aniversario está cerca, por vez más importante conocer la actividad
el que atraviesa el Perú, la lo que quería hacerles llegar mis felici- empresarial en nuestro país. También me
taciones por todos los años que vienen gusta saber cuáles son los artículos más
ciberseguridad ha cobrado
enriqueciendo a los empresarios, como exclusivos del mercado. Me agradaría ver
gran importancia. ¿Cuáles son yo, con sus informes. Espero que para el más imágenes en la sección Movimientos,
las principales amenazas que mes de su celebración (octubre) elaboren y que la sección Supershopping sea más
enfrentan las empresas? ¿Los una edición especial, con las mejores no- amplia. Sería ideal si dividieran la sección
nuevos modelos de negocios tas que han publicado durante su ya larga Menú Tecnológico en dos: redes sociales
son más vulnerables? Ese fue trayectoria. y tecnología en general.

2 el informe central de nuestra

edición anterior.
Isaac Ventura Seminario,
Miraflores
Soy estudiante de la carrera de Adminis-
tración de Empresas. Estoy interesado en
CIBERSEGURIDAD especializarme en gestión de personas.
En los últimos años el área de recursos
humanos está cobrando mayor importan-
CIBERSEGURIDAD
Leopoldo Ponce López, San Miguel
Estimados señores de Business, quiero
felicitarlos por su sección Grandes Resú-
menes, en la que publican lo más impor-
tante de distintos libros de negocios. Soy
docente universitario y hace tres meses
empecé a leer la revista. Me ha servido de

cia dentro de las empresas, y ello hace
que me incline por esa rama. Quisiera
realizar más adelante una maestría en
Recursos Humanos. Realmente me gus-
taría conocer más sobre esta disciplina y
MAYO 2019
mucho para complementar las clases que
dicto a mis alumnos. Sería extraordinario
que en uno de sus próximos números
publiquen una edición especial reuniendo
los resúmenes publicados en las revistas

anteriores. También quiero sugerirles la

MAYO 2019
Las marcas de
consumo masivo
más importantes
¿Cómo tomar
decisiones en un
contexto incierto?
Nuevos desafíos
en la cuarta
revolución industrial
que puedan brindarme información para
AÑO XXVI - N° 280 - S/ 18.00

poder desempeñarme con éxito. Muchas publicación de resúmenes de las obras

gracias de antemano por su atención. del afamado Michael Porter.

Redacción Suscripciones
Carlos Astuquipán suscripciones@revistabusiness.com.pe
Año XXVI • N° 281 • Junio 2019
Luis Cuadros
Gabriela Carrasco
Director Preprensa e Impresión Oficina de Redacción
Daniel Valera Loza Cecosami S.A. Av. Brasil 1857, Jesús María.
Teléfono: (511) 460-3333, anexo 114
Editor General Página web E-mail: correo@revistabusiness.com.pe
David Suárez Alfaro www.revistabusiness.com.pe

BUSINESS es una revista mensual de negocios, editada en Lima, Perú y patrocinada por la Universidad de San Martín de Porres.
El contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión del editor. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización del editor. Reservados todos los derechos. Hecho el
Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2003-0331 ISSN 1605-7600
JUNIO 2019
BUSINESS COYUNTURA

PULSO
EMPRESARIAL
MAYO 2019 // A inicios del quinto mes de 2019, el Ministerio
del Ambiente subrayó que el uso de bolsas plásticas en tiendas
comerciales tendrá un impuesto desde el 1 de agosto. Apoyo
Consultoría reveló que solo una de cada cinco personas que busca
empleo en el Perú puede conseguir trabajo formal. Según el INEI,
el PBI repuntó en marzo y creció 3,19%. La Cámara de Comercio de
Lima señaló que la clase media en Perú abarca a al 44,7 % de la
población (14,4 millones de personas). Hacia fin de mes, el Poder
Ejecutivo presentó ante el Congreso de la República un pedido de
cuestión de confianza.

Dom. Lun. Mar. Mie. Jue. Vie. Sab.

1 2 3 4
De acuerdo al INEI, El Ministerio de Ministerio del Aerolínea GOL
la inflación en Lima Energía y Minas Ambiente: uso de anuncia el reinicio
Metropolitana fue señala que bolsas plásticas en de operaciones
de 0,20% en abril Petroperú evalúa tiendas comerciales regulares hacia
de 2019 y en lo que volver a manejar tendrá un impuesto Lima a partir del
va del año llegó a grifos propios en desde el 1 de 12 de diciembre de
1,12%. nuestro país. agosto. este año. 3

5 6 7 8 9 10 11
Asociación de Osiptel sanciona La Asociación Sociedad Nacional Ministerio de Superintendencia Apoyo Consultoría:
consumidores con 108 multas, Automotriz del de Minería, Trabajo y de Banca, Seguros solo una de cada
Opecu: Repsol sube por un total de Perú informa que Petróleo y Energía: Promoción del y AFP reduce a la cinco personas
el precio de los S/ 35 millones, a las ventas totales Ica y Moquegua Empleo: no será mitad el tiempo que busca empleo
combustibles entre Telefónica por no de vehículos en el lideran inversión necesaria la invertido para en el Perú puede
0,1% y 0,5% por mejorar la calidad país cayeron 19,3% minera entre enero constancia de cese cambiar de fondo conseguir trabajo
galón. de servicio. en abril. y marzo. para retirar la CTS. de pensiones. formal.

12 13 14 15 16 17 18
Banco Central de Conveagro y la Osiptel: casi un INEI: el PBI peruano Cámara de Ministerio de Presidente de
Reserva: el valor de Junta Nacional de millón de personas repuntó en marzo Comercio de Lima: Agricultura y Riego: Estados Unidos,
las exportaciones Usuarios de los cambiaron de y creció 3,19%, tras clase media en precio del pollo Donald Trump,
no tradicionales Distritos de Riego operador móvil un débil desempeño Perú abarca a llega hasta los anuncia el fin de
creció 1,4% en del Perú acatan en abril, producto durante los dos 14,4 millones de S/ 9 por kilo en los los aranceles al
marzo del presente un paro nacional de una mayor primeros meses personas, el 44,7% mercados de Lima acero y aluminio de
año. agrario. competencia. del año. de la población. Metropolitana. Canadá y México.

19 20 21 22 23 24 25
Tras una serie de Ministerio del SBS publica el Presidente de Empresa brasileña Osiptel informa que El Consejo Fiscal
medidas tomadas Ambiente: el reglamento de la China pide a su Natura compra ha multado a la considera que
por Donald Trump, Gobierno alista Ley del Nuevo país que se prepare Avon y se convierte empresa Entel con las proyecciones
Google decide un subsidio para Régimen Especial para «situaciones en el cuarto S/ 210 000 por no del MEF sobre la
suspender sus incentivar la de Jubilación difíciles» ante mayor fabricante comunicar cortes inversión pública
negocios con renovación de los Anticipada, llamada guerra comercial de productos de del servicio de para este año son
Huawei (de China). vehículos antiguos. REJA. con USA. belleza del mundo. telefonía móvil. optimistas.

26 27 28 29 30 31
Se registra un La Comunidad Perú, Colombia, Presidente Martín Perú cae al puesto Gobierno designa
terremoto en la Andina de Naciones Ecuador y Bolivia Vizcarra anuncia 55 en el Ranking como viceministro
región de Loreto. celebra su primera denuncian el que presentará un de Competitividad de Trabajo a
Todo el norte cumbre en ocho otorgamiento del pedido de cuestión Mundial del Augusto Enrique
y centro del años, en el 50° dominio .amazon de confianza ante Institute for Eguiguren Praeli,
Perú sienten el aniversario del a la empresa del el Congreso de la Management quien ya había
movimiento sísmico. bloque aduanero. mismo nombre. República. Development. ocupado el cargo.
 JUNIO 2019
MEMORÁNDUM BUSINESS

SU
INCLUSIÓN
FINANCIERA
L
MA
a inclusión financiera es una de las tareas
más importantes en el desarrollo econó-
mico de cualquier país. En la consecución
de ese objetivo juegan un papel muy importan-
te las entidades de microfinanzas, que por defi-
nición se dirigen a la población (y las empresas)

RIO
de bajos ingresos.

En el Perú, las microfinanzas han logrado un

extraordinario desarrollo, razón por la cual
algunas de estas entidades exhiben mejores
indicadores que muchos bancos. En los últi-
mos años destaca el proceso de consolidación
(fusiones y adquisiciones) que se ha dado al
BUSINESS • Número 281 •
interior de este mercado. Hacia el futuro se es-
pera un dinamismo aún mayor, favorecido por Junio 2019
el auge de la tecnología digital. Ese es el tema
que se desarrolla en el informe de portada de
la presente edición de Business.

4
En el número que usted tiene en sus manos
también se publica un informe sobre el negocio
INFORME
de las apuestas deportivas, así como un análi- CENTRAL

sis de las empresas tecnológicas reunidas en
el acrónimo FAANG. Complementa este ejem-
plar una nota sobre los aportes del fundador de
Twitter, Jack Dorsey, y un catálogo de los em-
presarios más afortunados de América Latina.
Hasta el próximo número.
08
MICROFINANZAS
En el Perú las microfinanzas han logrado
un extraordinario desarrollo, incluso han
conseguido constituirse en un referente
mundial. Se trata de un segmento muy di-
námico, que está cambiando rápidamente,
de la mano de la tecnología, y con un cre-
cimiento incesante. Las entidades microfi-
nancieras ya representan más del 12% del
crédito total en nuestro país. ¿Cuál es el
futuro de las microfinanzas peruanas?

PERSONAJES

20
EL PADRE DE
TWITTER
Jack Dorsey es el programador más exi-
toso de nuestros tiempos. Cofundador y
actual CEO de Twitter, desde niño demos-
tró pasión por la informática, y hoy está
embarcado en nuevos proyectos. Ha se-
ñalado que, en términos de tecnología, lo
mejor está por venir.
JUNIO 2019
08
MICROFINANZAS
FINANZAS
25
LAS EMPRESAS
FAANG
Los inversionistas bursátiles han reunido
en un acrónimo a las cinco empresas tec-
nológicas más exitosas y rentables: Face-
book, Apple, Amazon, Netflix y Google. Los
analistas están de acuerdo en que estas
compañías van a seguir dando que hablar.
AUTOS
27
LA VOITURE
NOIRE
La firma francesa Bugatti ha presentado
–por su 110 aniversario– su más recien-
te joya, un auto del que solo se venderá
una unidad. El precio: 11 millones de euros.
Esta pieza maestra de la ingeniería y el di-
seño recoge la mejor tradición de Bugatti.
TECNOLOGÍA
30
REVOLUCIÓN
FINTECH
La disrupción de la industria financiera
que aplica la tecnología (conocida como
fintech) aumenta a medida que se desa-
rrolla la inteligencia artificial. Bajo su in-
fluencia, los servicios financieros crecen
exponencialmente en todo el mundo.
BUSINESS SUMARIO
27
LA VOITURE NOIRE
MARKETING
43
EMBAJADORES
DE MARCA
Los consumidores que admiran a nuestro 5
producto y lo llegan a recomendar son
muy importantes. ¿Cómo convertir a nues-
tros clientes en embajadores de marca?
Todo comienza con la creación de la voz
de la marca y el mensaje que comunica.
MANAGEMENT
44
CORRUPCIÓN
EMPRESARIAL
Más allá del ámbito político, la corrupción
se desenvuelve también entre las empre-
sas. Es un problema mundial. Luis Suárez,
ex presidente de PepsiCo para Latinoamé-
rica y Europa, brinda una serie de leccio-
nes basadas en su propia experiencia.
TENDENCIAS
49
DESCONFIANZA
JUVENIL
Los millennials y los centennials miran a
las empresas con elevadas dosis de es-
cepticismo. No tienen certeza de su impac-
to positivo en la sociedad en su conjunto.
Los jóvenes castigan a los líderes políticos
y empresariales con su desconfianza.
 JUNIO 2019
ECONOMÍA BUSINESS

ANÁLISIS DE
COYUNTURA
¿CÓMO LE HA IDO A NUESTRA ECONOMÍA EN EL CORTO PLAZO?

1 CIFRAS DEL PBI

Tras ganar velocidad en 2018, en el primer tri-
mestre de este año el PBI peruano tan solo
creció 2,3%, por debajo de lo estimado por el
consenso económico. Este resultado se ex-
plica por factores temporales que afectaron
principalmente a los sectores primarios, como
la minería y la pesca. Además, como se había
anticipado, la entrada de nuevas autoridades
subnacionales produjo una fuerte desacelera-
ción en el sector construcción. por otro lado,
la producción del sector pesquero cayó 20,5%
en el primer trimestre del año, en comparación
con el mismo período de 2018.

6
2 BRECHA SALARIAL
La brecha salarial que existe entre hombres y
mujeres es de alrededor del 29%, según revela
3 DÉFICIT FISCAL
el estudio Cambios laborales necesarios para un
entorno dinámico y sostenible a futuro, de PwC.
De acuerdo al informe, los cargos directivos
asumidos por mujeres en las compañías llegan
al 26,1%, mientras que la proporción de muje-
res propietarias de empresas es de 30,8%. En
cuanto al ranking global de participación feme-
nina en las compañías, el Perú ocupa el puesto
82, mientras que en aspectos relacionados al
mercado laboral está en el puesto 72.
El Banco Central de Reserva (BCR) señala que
el déficit fiscal acumulado en los últimos 12
meses, a abril del presente año, llegó al 1,7%
del PBI, porcentaje similar al registrado en el
mes de marzo. En términos mensuales, en abril
el sector público no financiero registró un su-
perávit económico de S/ 3380 millones, menor
en S/ 183 millones al del mismo mes de 2018.
Entre enero y abril el sector público no finan-
ciero acumuló un superávit de S/ 9709 millo-
nes (fue de S/ 5271 millones en similar período
de 2018).

4 OFERTA INMOBILIARIA
Del total de anuncios emitidos en la plataforma
virtual Urbania, las provincias que registran la
5 FLUJO DE TURISTAS
mayor oferta inmobiliaria a nivel nacional son
Piura e Ica, con 23% y 17% del total respectiva-
mente. Detrás de este resultado están las ca-
racterísticas que estas ciudades brindan a las
empresas y a los interesados en inmuebles, así
como su movimiento económico y tránsito de
personas. Eduardo González-Prada, gerente
general de Urbania, señala que Trujillo y Are-
quipa, a pesar de registrar el 10% y el 14% de
la oferta total, tienen un mayor potencial para
el desarrollo del mercado inmobiliario debido a
su dinamismo comercial.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(Mincetur) informó que entre enero y abril
de 2019 la llegada de turistas internaciona-
les ascendió a 1,46 millones de turistas, lo
que significó un crecimiento de 2,7% en rela-
ción al período anterior. «En abril destacaron
los incrementos de turistas procedentes de
Chile (8,6%), Estados Unidos (5,9%), Ecuador
(33,8%), Colombia (7,1%), Bolivia (23,4%) y Bra-
sil (2,7%)», señaló el ministro del sector, Edgar
Vásquez. También resaltó el aumento de tu-
ristas provenientes de México (47,7%), España
(14,4%), Francia (12,1%), Canadá (13%), Alemania
(18,2%), Reino Unido (22,8%) e Italia (14,3%).
JUNIO 2019
BUSINESS

«Quienes únicamente se solazan con el pasado ignoran

que el Perú, el verdadero Perú, es todavía un problema.
Quienes caen en la amargura, en el pesimismo, en el
desencanto, ignoran que el Perú es aún una posibilidad.
Problema es, en efecto y por desgracia el Perú; pero
también, felizmente, posibilidad».
JORGE BASADRE

BUSINESS
NEGOCIOS EN EL PERÚ
 INFORME ESPECIAL
BUSINESS
JUNIO 2019

MICROFINANZAS
Nuevos retos a la vista
8

EXPANSIÓN //
En el Perú, las microfinan-
zas han logrado un extraordinario
desarrollo, e incluso han conseguido
constituirse en un referente mundial. Se
trata de un segmento muy dinámico, que está
cambiando rápidamente, de la mano de la tec-
nología y la competencia. Su crecimiento, en
términos de nuevos clientes y colocaciones,
es incesante. Las entidades microfinancieras
ya representan más del 12% del crédito
total en nuestro país. Y siguen expan-
diéndose. ¿Cuál es el futuro de las
microfinanzas peruanas?
JUNIO 2019
Por Carlos Astuquipán
E
l crecimiento del Perú
(y de cualquier país)
se encuentra estre-
chamente ligado al
desempeño de su sis-
tema financiero, que
se encarga de hacer
circular los capitales
necesarios para que las firmas y las
personas operen en su día a día. Dentro
de este sistema podemos encontrar un
conjunto de instituciones que se espe-
cializan en brindar financiamiento a las
pequeñas y microempresas: las institu-
ciones microfinancieras.
Este segmento está conformado por las
cajas municipales, las empresas finan-
cieras, edpymes, Mibanco y las cajas
rurales, que conforman un sector que
se ha especializado en las microfinan-
zas. Este nombre alude al tamaño de sus
operaciones, pues su público objetivo
son las microempresas, que no estaban
en la mira de las instituciones financie-
ras tradicionales; es decir, los bancos.
Su evolución a lo largo de los años les
ha permitido crecer de tal manera que
BUSINESS INFORME ESPECIAL
incluso se pueden encontrar algunas
microfinancieras que exhiben mejores
indicadores que algunos bancos. Ello se
ha logrado a pesar de que estas insti-
tuciones no pueden contar hasta ahora
con todos los productos que ofrecen los
bancos.
Sin embargo, se debe señalar que es un
sector que tiene un desempeño hetero-
géneo, en el que algunas instituciones
han crecido a tasas anuales de 20% o
30% en los últimos años, mientras que
otras han caído en terreno negativo. El
proceso de consolidación, que se inició
hace unos años, ha reducido el número
de entidades, y todo indica que conti-
nuará este año. Esto no ha impedido que
el mercado siga creciendo.
Con todo, los desafíos respecto del for-
talecimiento patrimonial y gobierno cor-
porativo siguen latentes en todo el rubro
microfinanciero. Ahora, además, se suma 9
la innovación y la transformación digital.
Son estos aspectos los que definirán,
en gran medida, la evolución de las mi-
crofinanzas en nuestro país durante los
próximos años.

INFORME ESPECIAL BUSINESS
LA CREACIÓN DEL
MODELO
Las instituciones que componen el siste-
ma de microfinanzas ya tienen un buen
tiempo en el Perú; nacieron hace más
de tres décadas, con un objetivo defini-
do. «Un elemento muy importante fue
la creación de las Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito, hace 35 años, con el
objeto de permitir el acceso al crédito a
más personas», subraya Milton Carpio,
asesor del Fondo de Cajas Municipales
de Ahorro y Crédito.
Cuando se crearon estas cajas, parale-
lamente surgieron las ONG que mane-
jaban recursos de fondos extranjeros y
que daban préstamos a los pequeños
empresarios. Las cajas, entonces, no es-
tuvieron solas en el establecimiento de
estas prácticas. Sin embargo, las cajas
municipales sí fueron las primeras en
10 establecer un nuevo modelo: los présta-
mos sin garantías. Esta es una práctica
que llegó cuando el sistema se relacionó
con la cooperación alemana.
Era un nuevo modelo, antes «impensa-
ble», ya que los bancos trabajaban en
base a garantías, mientras que la Caja
Municipal de Lima trabajaba en base a
créditos prendarios; es decir, otorga-
ba créditos si se dejaba alhajas como
prenda (garantía), algo que hasta ahora
mantiene como uno de sus principa-
les productos. En esa época también
existían cajas de ahorros que ofrecían
el mismo sistema prendario; pero eran
básicamente créditos de consumo: los
préstamos no estaban relacionados con
el desarrollo de un negocio.
Cuando se crearon las cajas munici-
pales, estos créditos adquirieron otra
naturaleza: se comenzaron a otorgar
principalmente para el desarrollo de un
negocio. Primero se otorgaron créditos
con garantías y luego se pasó al crédito
sin garantías.
LA COOPERACIÓN
ALEMANA
«Se dio la ley que creó las cajas muni-
Fernando Ruiz-Caro, presidente de
cipales y posteriormente se suscribió,
la Fepcmac
JUNIO 2019
entre los años 1981 y 1982, un convenio
entre la SBS y la GTZ de Alemania para
llevar a cabo un proyecto de coopera-
ción con miras al desarrollo de las cajas
municipales», sostiene Carpio.
Básicamente, lo que se desarrolló con
esta cooperación técnica fue un modelo
de microfinanzas que tenía como base
la adaptación al Perú del mecanismo de
microfinanzas que ya existía en Alema-
nia. Por algún motivo –que debe estar
asociado básicamente con una copia–
las ONG también desarrollaron este
mismo esquema.
El modelo es bastante simple: el analista
de crédito es la parte central del negocio.
Este analista, a diferencia de un analista
de bancos, capta al cliente, lo conoce y
además cobra los créditos. Este perso-
naje es protagonista en todas las etapas
del crédito, desde la colocación hasta la
cobranza, y desarrolla un vínculo muy
estrecho con los clientes.
De acuerdo con Carpio, el gran salto
se dio en 1995. Ese año la SBS elabo-
ró un proyecto para modificar la Ley del
Sistema Financiero y Bancario. En ese
proyecto de ley se cambió la filosofía
del sistema financiero peruano: se pasó
de otorgar créditos con un respaldo de
garantías a otorgar créditos en base a la
capacidad de pago.
«Cuando se hizo esto, en 1995, nos dimos
con la sorpresa de que entre las cuatro
instituciones con mejores indicadores
financieros había dos cajas municipales.
Entre las cuatro siguientes también ha-
bía dos cajas municipales, y así sucesi-
vamente. Es decir, las cajas municipales
tenían indicadores superiores a muchos
bancos», señala nuestro entrevistado.
¿Por qué se dieron estos cambios? En
realidad, a nivel mundial se estaba de-
sarrollando entonces el estudio de los
riesgos como un importante factor a
considerar en los créditos. Por ello, tam-
bién a nivel internacional, estaba ganan-
do terreno la filosofía crediticia en la que
estos ya no se otorgaban en función a la
propiedad de un patrimonio de respaldo,
sino en función a la capacidad de pago.
JUNIO 2019
SITUACIÓN
ACTUAL
Las instituciones que se encuentran en
el ámbito de las microfinanzas repre-
sentan, a diciembre de 2018, el 12,4% de
la composición del crédito a nivel nacio-
nal, de acuerdo con datos del Centro de
Desarrollo Emprendedor de la Universi-
dad Esan. Estos datos, a su vez, se basan
en información de la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP (SBS).
El porcentaje es pequeño si se le com-
para con el 72,7% que ostentan los ban-
cos grandes (BCP, BBVA, Scotiabank
e Interbank), pero es significativo si se
toma en cuenta que estas instituciones
apuntan a un sector de la población que
trabaja en base a capitales muy peque-
ños y que, en muchos casos, realiza su
primera aproximación a una entidad de
crédito.
Además, hay que recordar que las ins-
tituciones microfinancieras no poseen
todo el abanico de productos que ofre-
cen los bancos, lo cual las limita en su
capacidad de crecer hacia otros clientes.
Dicho esto, su evolución reciente y el es-
tado en el cual se encuentran en la ac-
tualidad muestran un gran dinamismo.
Como señala Walter Leyva, catedrático
de la Universidad Esan, el sector ha cre-
cido, aunque de manera dispareja. Exis-
ten entidades que han crecido cerca del
30% anual, pero otras han visto reducir
su cartera.
«Tenemos el caso de Caja Huancayo,
que ha tenido un crecimiento entre 25%
y 30% en los tres últimos años, es de-
cir, un crecimiento bastante elevado. Sin
embargo, también tenemos el caso de
Caja Sullana, que tuvo un retroceso en
su cartera generado por la caída de la
cartera agrícola debido al Fenómeno de
El Niño», indica el académico.
Otro caso resaltante es el de Mi Banco,
que creció por encima del 20% y que,
a pesar de estar incluido dentro de la
categoría «empresas bancarias» por la
SBS, es considerado como una de las
microfinancieras más importantes del
país. De hecho, tanto si se analiza por el
lado de los créditos como por el de los
depósitos, ocupa el sexto lugar a nivel
general, detrás del Banco Interamerica-
no de Finanzas (BIF) y delante del Banco
Pichincha.
Sin duda, el caso más destacado ha
sido el de Caja Arequipa, que ha tenido
el año pasado utilidades que superan
los S/ 120 millones, un indicador récord
para las cajas municipales. Caja Arequi-
pa ahora busca la sostenibilidad de este
resultado.
BUSINESS INFORME ESPECIAL
A pesar de estos casos auspiciosos,
también vemos la otra cara de la mone-
da con cajas que se encuentran en una
situación difícil, como Caja Santa, Caja
Paita y Caja Tacna.
FACTORES DEL
ÉXITO
Walter Leyva afirma que estos resulta-
dos se deben a dos grandes estrategias.
Una es la expansión. Caja Huancayo, por
ejemplo, tiene como factor de crecimien-
to la apertura de agencias en nuevas
zonas geográficas. Dichas aperturas es-
tán enfocadas en zonas rurales, donde
la competencia crediticia de la banca
tradicional es inexistente; las cajas se
establecen en pueblos de 30 000 ha-
bitantes, donde hay un alto potencial de
desarrollo del mercado.
La segunda estrategia es la segmen-
tación. Las cajas se han enfocado en la 11
micro y pequeña empresa. Hubo un mo-
mento, hace cinco años, en que las cajas
se habían enfocado en la mediana y gran
empresa, pero eso se corrigió oportuna-
mente, Ahora se han concentrado en la
banca minorista, la pequeña empresa, la
microempresa, los créditos de consumo
y los créditos hipotecarios.
Así, las cajas ofrecen una gran varie-
dad de créditos hipotecarios. Pero uno
de sus principales segmentos son, por
ejemplo, los comerciantes de los mer-
cados de productores, que en un ban-
co difícilmente podrían calificar para un
crédito hipotecario, porque se otorgan
en plazos de 10, 15 o 20 años.
Lamentablemente, esos buenos resulta-
dos no han sido compartidos por otros
actores de las microfinanzas. En particu-
lar, las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito
(CRAC) se encuentran en una situación
un tanto complicada, ya que han ido re-
duciendo su participación de mercado o
incluso han desaparecido. Hace cinco o
seis años se encontraba en el sistema
12 cajas rurales; ahora existen solo siete
cajas rurales (Prymera, Los Andes, Cre-
diraíz, Sipán, Incasur, CAT Perú y CRAC
del Centro), pues han ido desaparecien-
do o fueron absorbidas.

INFORME ESPECIAL BUSINESS
Dentro de las cajas rurales, Raíz y Caja
Los Andes son las más importantes, con
muy buenos resultados y proyecciones.
COMPORTAMIENTOS
Si observamos las cajas municipales
desde la óptica de la rentabilidad, se
puede decir que está ocurriendo algo
inusual. Entre los cuatro bancos más
grandes del país, el que tiene mayor in-
dicador de rentabilidad sobre patrimonio
es el BCP, con 21,27%; le siguen Inter-
bank, con 21,28%; BBVA, con 18,98%; y
Scotiabank, con 15,28%.
Con esas cifras, en este momento el
segmento de bancos grandes es más
rentable que el de microfinanzas, cuan-
do debería ser todo lo contrario, puesto
que a mayor riesgo asumido la rentabili-
dad debería ser mayor. Así, hace algunos
años las microfinancieras eran las que
12 tenían más altos niveles de rentabilidad.
«Esto se debe a un cúmulo de factores,
que tienen que ver con: el deterioro de
sus carteras y el incremento de las pro-
visiones; sus proyectos de expansión,
que en una primera etapa implican un
flujo de inversión importante; y las he-
rramientas tecnológicas que se vienen
implementando para disminuir los gas-
tos administrativos (procesos)», explica
Walter Leyva.
A pesar de ello, y como se dijo inicial-
mente, las cajas han avanzado a tal pun-
to que ya se pueden comparar con los
bancos. Por ejemplo, Caja Arequipa tiene
S/ 4383 millones en depósitos –es la
líder en depósitos entre las cajas, a di-
ciembre del año pasado– y se encuen-
tra por encima de bancos como GNB
(S/ 4084 millones), Santander (S/ 3961
millones) o Falabella (S/ 2642 millones)
y otros cinco bancos con depósitos aún
menores.
Si hablamos de las financieras, de acuer-
do con Leyva, CrediScotia Financiera es
la más grande de todas, con S/ 4280
millones en créditos directos; esta finan-
ciera está enfocada en el consumo. Lue-
go viene Compartamos Financiera, con
S/ 2011 millones al cierre de diciembre.
Un poco más lejos se encuentra Finan-
ciera Confianza, con S/ 1660 millones;
y Oh, con S/ 1335 millones. Les siguen
otras siete financieras, con créditos di-
rectos menores a los S/ 1000 millones
a diciembre del año pasado.
NOTABLE
DINAMISMO
Por otro lado, todo indica que el proceso
de consolidación que se desencadenó
hace unos años aún no ha concluido.
Este año podría haber movidas en este
sentido. «Todavía hay varias entidades
de microfinanzas que están en la línea
de la fusión o la escisión. No sería pru-
dente mencionar nombres, pero defini-
tivamente en el sector de cajas rurales
habrá un par de movimientos más este
año. En el sector de edpymes también se
prevé un par de movimientos en el corto
plazo», advierte Leyva.
Si se analiza el número de entidades
de microfinanzas que existían hace tres
años, se puede apreciar que su número
se ha reducido en seis. Ahora existen 54
entidades en total, 15 de banca múltiple
y 35 de microfinanzas. Es decir, existe
una tendencia en el mercado hacia la re-
ducctión en el número de entidades de-
dicadas a las microfinanzas y la banca
JUNIO 2019
micro. La tendencia del mercado ha co-
hesionarse está ocurriendo desde hace
un par de años.
«Esto se ha dado gradualmente. Lo que
se verifica es un crecimiento en los acti-
vos del sistema financiero; es decir, se ha
reducido el número de entidades, pero el
mercado ha seguido creciendo», señala
Leyva. El mercado creció en 2018, a nivel
de todo el sistema financiero, 7,6% en lo
que se refiere a créditos, mientras que
los depósitos crecieron 7,9%.
Quizás uno de los aspectos más intere-
santes de la evolución de las cajas muni-
cipales sea que su crecimiento ha venido
de la mano con ciertos cambios. Las ca-
jas nacieron con el objetivo de democra-
tizar el crédito, especialmente entre los
microempresarios, pero si se analizan
las cifras se puede apreciar que los tipos
de créditos que más han crecido no son
los dedicados a este sector, aunque sí si-
guen siendo los mayoritarios.
Las cajas municipales han colocado cré-
ditos en la pequeña empresa (42%), la
microempresa (19%) y el sector consu-
mo (20%), además del hipotecario (7%) y
la mediana empresa (10%). Sin embargo,
las cajas han crecido más en consumo
que en microempresa, e incluso han re-
JUNIO 2019
Milton Carpio, asesor del Fondo de Cajas
Municipales de Ahorro y Crédito
ducido significativamente su crédito a
las medianas empresas.
A pesar de ello, las cajas siguen siendo
las instituciones con más clientes de
microempresa: tienen más de 750 000
clientes y los bancos 676 000.
MOROSIDAD
Sin duda, las cajas se están acercando
a los bancos en cuanto a una serie de
parámetros, como los depósitos y los
créditos. Pero, ¿cómo les está yendo en
cuanto a la morosidad? Como señala
Leyva, en base a las estadísticas de la
SBS, se puede hacer más de un tipo de
comparación.
En las cajas municipales, las regiones
con el indicador de mora más elevado
son Áncash con 16,1% y Tumbes con
15,5%. Luego existen regiones con bas-
tante morosidad como Piura con 11,3%
–probablemente por el efecto del Fenó-
meno de El Niño, que es un tema coyun-
tural– y paradójicamente la región Lima,
con 9,2%. Para los bancos, la región más
morosa es San Martín, con 11,6%; luego
está Loreto, con 9,2%; Amazonas, con
9,1%; y Ucayali, con 9,1%. Como se puede
apreciar, son diferentes los indicadores
de morosidad en bancos y cajas, según
la zona, probablemente porque los seg-
mentos a los cuales van dirigidos son
diferentes.
Si se estima la morosidad por sector
económico, el más moroso para las ca-
jas es la construcción, con 10,9%; en los
bancos el sector más moroso es el de
hogares privados con servicio domésti-
co, con 9,3%.
«La mora, a febrero de 2019, está alrede-
dor de 7% en todo el sistema. Ha crecido
un poco, pero esperamos que cierre el
año en 6,3% o 6,4%, como cerró el año
pasado», señala Fernando Ruiz-Caro,
presidente de la Federación Peruana de
Cajas de Ahorro y Crédito (Fepcmac).
LOS DESAFÍOS
Los retos de las cajas municipales son
múltiples, pero se pueden dividir en tres
BUSINESS INFORME ESPECIAL
aspectos, de acuerdo con Leyva. El pri-
mero y principal de ellos es el fortaleci-
miento patrimonial.
La ley del sistema financiero (Ley N°
26702) relaciona el riesgo crediticio con
el tamaño de la cartera –o los activos–
respecto al tamaño del patrimonio. El
patrimonio determina, entonces, cuánto
puede crecer una institución financiera.
En este aspecto, las cajas necesitan me-
jorar y fortalecer su patrimonio; esto in-
cluye a las cajas grandes, las que si bien
aún no se encuentran en una situación
de estrés, si no fortalecen su patrimo-
nio en el mediano plazo no van a poder
cumplir con sus proyecciones de incre-
mento de cartera.
Una forma en que pueden hacer esto es
mediante las facilidades que se otorga-
ron a las cajas municipales a través de
la Ley que Modifica y Fortalece el Fun-
cionamiento de las Cajas Municipales de 13
Ahorro y Crédito, de julio de 2017. En esa
ley surge la posibilidad de que las cajas
tengan socios estratégicos.
De hecho, es algo que diversas cajas ya
han estado haciendo. Caja Huancayo,
por ejemplo, ha anunciado que está en
la última etapa de sus conversaciones y
negociaciones con BID Investments para
que esta institución invierta en el patri-
monio de Caja Huancayo (se habla de
8% aproximadamente).
Por otro lado, Caja Arequipa hace algu-
nos meses realizó una conferencia de
prensa en la que anunció que se encon-
traba en conversaciones con Rabobank,
entidad privada especializada en mi-
crofinanzas. Rabobank es un banco de
microfinanzas de origen holandés cuyo
foco es el crédito agrícola. Sería un posi-
ble inversionista de la Caja Arequipa.
Proyectos similares se pueden encon-
trar en Caja Piura, Caja Sullana y otras
entidades, que están en proceso de in-
vitar o tener la participación de un socio
estratégico. La lógica y el buen gobierno
corporativo exigen que ese socio tenga
los mismos objetivos sociales de las ca-
jas; es decir, atender al segmento de las
microfinanzas, la banca minorista y la

INFORME ESPECIAL BUSINESS
14 inclusión financiera. Tanto el BID como
Rabobank (que es una de las institucio-
nes financieras más grandes del mundo
en este segmento) se alinean con estos
objetivos de carácter social.
GOBIERNO
CORPORATIVO
Un segundo aspecto es el gobierno cor-
porativo. Este tema es una de las prin-
cipales preocupaciones de la SBS en
el sector de microfinanzas. En cuanto a
las cajas, en la ley de 2017 se generaron
algunos criterios interesantes sobre la
permanencia de un director de las mu-
nicipalidades en el comité directivo de
estas entidades. En la norma se propone
que el director tenga una permanencia
mínima de tres años (y no el año que, en
promedio, tienen los directores de las
municipalidades).
Este es un punto muy interesante, ya
que si un directivo tiene una visión de
largo plazo, puede propugnar también
proyectos de largo aliento, y no atender
solo urgencias. Así ganan protagonismo
proyectos que dan sostenibilidad a las
instituciones financieras.
Algo similar se ve en las cooperativas. El
superintendente adjunto de Cooperati-
vas de la SBS, Oscar Basso, ofreció una
conferencia muy importante en Huanca-
yo, en la que habló fundamentalmente
del tema del gobierno corporativo en
las cooperativas. Este instrumento ofre-
cería sostenibilidad al sistema, ya que
haría que las cooperativas obedezcan a
la legalidad y al respeto empresarial, lo
que cimentaría las bases para el futuro
crecimiento de estas organizaciones en
microfinanzas.
Con respecto a este tema existe una di-
versidad de enfoques. Por ejemplo, Yang
Chang, docente del Programa Especiali-
zado en Finanzas de la Universidad de
Piura, señala que el gobierno corpora-
tivo siempre ha sido uno de los puntos
débiles de las cajas municipales.
«Parte importante del directorio de las
cajas municipales está vinculado al gru-
po político que controla el municipio; la
prioridad de estas personas está enfo-
cada en generar beneficios al municipio
más que en hacer sostenible la entidad
financiera en el largo plazo», sostiene.
En ese sentido, se tiene que pensar en
incluir un cambio más agresivo en la se-
lección de estos directores –tal vez que
accedan vía concurso público y que sean
independientes de los grupos políticos–
JUNIO 2019
El caso de las fintech
Durante los últimos 20 años, el sec-
tor de microfinanzas se ha manteni-
do muy activo, sobre todo asistiendo
a pequeñas y medianas empresas
(urbanas y rurales), profesionales,
artesanos, etcétera. Según Percy
Castle, CEO de Casa Hierro Aboga-
dos, en el año 2018 la colocación
de créditos en este sector creció
10,64% respecto al año anterior,
conforme a cifras de la SBS. Por
otra parte, nuestro país ha liderado
por varios años el ranking Micros-
copio Global, elaborado por The
Economist Intelligence Unit, como
el país con mejor entorno para el
desarrollo de las microfinanzas.
Para Castle, un factor importante en
el futuro de las microfinanzas es la
tecnología. La colocación de crédi-
tos microfinancieros se viene trans-
formando, desde los usuales meca-
nismos de plataformas físicas hasta
las plataformas virtuales, a través
de lo que hoy se denomina fintech,
que no es otra cosa que el uso de
la tecnología en las actividades fi-
nancieras (via apps) a través de lo
cual se pueden obtener préstamos
mediante comunicación virtual. Esto
reduce los costos de colocación y
cobranza de los créditos.
«El actual marco legal es adecuado
para las plataformas físicas; sin em-
bargo, queda mucho por actualizar
en la regulación de las fintech. En
ese campo nos vemos relegados
por países como Reino Unido, Ho-
landa, Australia, Emiratos Árabes
Unidos, Canadá, Singapur o Méxi-
co», finaliza Percy Castle.
JUNIO 2019
y restringir los grados de libertad para
transferir recursos a la municipalidad vía
pago de dividendos.
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
El tercer aspecto que señala Leyva es la
innovación y la transformación digital.
Estas dos tendencias son la base sobre
la cual se estructura toda estrategia en
la actualidad. Son muy importantes por-
que ahora los procesos tienen que estar
centrados en la experiencia del usuario.
Los usuarios de microfinanzas, en ge-
neral, vienen accediendo cada vez más
a productos de la banca y comparan.
Obviamente, las ventajas que ofrece la
banca son más avanzadas que las mi-
crofinancieras.
Entonces, es casi una obligación es-
tratégica que las cajas se enfoquen en
el factor tecnológico, no por moda sino
por necesidad. Los clientes, al probar
servicios y procesos rápidos y cómo-
dos, van a ir creciendo. Esto requiere una
etapa de inversión, no solo monetaria
sino también humana, porque la prime-
ra piedra que se tiene que colocar en la
transformación digital es el cambio de
la cultura; es decir, la modificación de la
mentalidad de los directivos y los traba-
jadores en general.
Se puede contar con gerentes con vi-
sión moderna e innovadora, pero si sus
colaboradores no los acompañan, el
proyecto de innovación y transforma-
ción digital puede tener problemas en su
implementación. A su vez, si dentro de la
dirección de la empresa no se reconoce
este factor como estratégico y neurálgi-
co, la institución se va a ir atrasando res-
pecto a la competencia.
«Un indicador de esto es que las capa-
citaciones que brindamos a las entida-
des de microfinanzas, en los dos últimos
años, se han venido incrementando en
gestión de la innovación y transforma-
ción digital», refiere Walter Leyva.
Dentro de este aspecto, la digitalización
es un tema urgente: dejar los documen-
tos físicos y pasar a documentación digi-
tal; también es importante promover el
uso de las firmas digitales y la utilización
de los canales electrónicos a través de
agentes corresponsales, cajeros auto-
máticos, home banking, mobile banking, y
otras alternativas, que son herramientas
que están comenzando a utilizarse en
microfinanzas.
«Muchas entidades microfinancieras
han empezado a incursionar en servi-
cios digitales para sus clientes, imple-
mentando soluciones de home banking
BUSINESS INFORME ESPECIAL
Factores de éxito
En su evolución, las empresas es-
pecializadas en microfinanzas han
mostrado indicadores financieros
superiores a muchos bancos, tal
como es el caso de las cajas muni-
cipales. ¿A qué se debe este mejor
desempeño?
Uno de los factores es la tecnología 15
aplicada al crédito, que se desarro-
lló con la cooperación alemana. El
otro gran factor es la estructura de
estas organizaciones, de acuerdo
con Milton Carpio.
La ley que regula las cajas, el De-
creto Supremo 157 del Ministerio
de Economía y Finanzas (del año
1990), creó una estructura de go-
bierno que en principio hace que
«el dueño» no controle la caja. Es
decir, la municipalidad no tiene el
control del directorio, porque de
siete miembros esta solo designa a
tres. Es más, de esos tres miembros,
dos son de la mayoría (el partido del
alcalde) y uno de la minoría (es de-
cir, de los partidos opositores). Los
otros cuatro miembros pertenecen
a instituciones representativas de
la ciudad: es decir, la iglesia, la cá-
mara de comercio, la asociación de
pequeños empresarios y Cofide.
«Esta estructura, en la que el due-
ño no gobierna la caja, es la piedra
angular del éxito. Los alemanes
cuando desarrollaron el modelo
señalaron que lo político no debe
mezclarse nunca con lo empresa-
rial», apunta Milton Carpio.

INFORME ESPECIAL BUSINESS
y aplicativos para su uso. Otras están ex-
plorando la colaboración con empresas
fintech», señala Yang Chang.
CLASIFICACIÓN
DEL RIESGO
Otro de los retos que las cajas podrían
superar es la forma en que las evalúan
las clasificadoras de riesgo. De acuerdo
con Milton Carpio, las cajas se encuen-
tran en una situación de la que podrían
salir si la legislación les ayuda a cambiar
la forma en que se las califica.
Por ejemplo, en el análisis de las cajas
municipales, una ha sido recientemente
clasificada por una clasificadora de ries-
go como A, lo cual no sorprende, dado
que existen cajas con muy buenos in-
dicadores financieros. Lo que llama la
atención es por qué recién se hace esto,
luego de más de 30 años de existencia
del sistema de cajas municipales.
16
La sorpresa se debe a que, como se-
Walter Leyva, catedrático de la ñala Carpio, en ese periodo diversos
Universidad Esan bancos han logrado tal calificación con
indicadores financieros inferiores a los
de algunas cajas. «Básicamente, lo que
afirman las clasificadoras de riesgo es
que siguen una práctica –creo que por
costumbre– derivada del hecho de que
quien les otorgaba créditos era Cofide,
que siempre las clasificaba como C»,
añade Carpio.
Por supuesto, la siguiente pregunta es
por qué Cofide las calificaba como C. La
respuesta es que Cofide habló siempre
de la existencia de un «riesgo político»
(es decir, que la municipalidad tome
el control de la caja) que, dicho sea de
paso, nunca se ha presentado en más de
30 años.
Las cajas se ven afectadas con esta
forma de clasificarlas porque tiene un
impacto en los costos de las líneas de
crédito. Cuando estas entidades van a
colocar bonos u otros instrumentos, la
clasificación resulta importante.
«Esto debería de ser cambiado por una
norma. Si no cambia la costumbre y se
mantiene este tema, tiene que cambiarse
de manera normativa», enfatiza Carpio.
JUNIO 2019
CUENTAS
CORRIENTES
Una de las principales diferencias en-
tre una caja municipal y un banco tiene
que ver con los productos que pueden
ofrecer. Por el lado de los depósitos, los
bancos tienen un tipo de depósito que
no existe en las cajas: los depósitos a
la vista, los cuales están constituidos
fundamentalmente por las cuentas co-
rrientes de las empresas. Las cajas y
entidades de microfinanzas no cuentan
con este producto.
¿Por qué no se ha intentado su imple-
mentación? En realidad sí se ha inten-
tado, pero se debe tener en cuenta que
esto implica la existencia de proyectos
que se presentan a la SBS y pasan por
un proceso de evaluación. En este tema
también interviene el BCR.
«Existen algunos obstáculos en la im-
plementación. Pero esto es algo que de
todas maneras se va a tener que dar; el
rubro de ahorros a la vista suma más
del 30% del total de los depósitos de un
banco», señala Leyva.
Las tasas que se reconocen a los cuen-
tacorrentistas suelen ser muy bajas, casi
nulas, lo que hace que su costo para el
banco sea también bastante bajo. Por
otro lado, los depósitos de las entidades
de microfinanzas están basados princi-
palmente en plazos fijos, que tienen un
costo mucho más elevado.
Estratégicamente hablando, las cuen-
tas corrientes son un elemento que las
entidades de microfinanzas van a tener
que utilizar en algún momento para re-
ducir sus costos. Además esto lo exige la
propia evolución de sus clientes: cuan-
do uno de ellos se formaliza y necesita
transformarse en una empresa, lo pri-
mero que debe conseguir es una cuenta
corriente. Como este es un producto que
las cajas no tienen, dicho cliente se tras-
lada al sector bancario.
TARJETAS DE
CRÉDITO
El otro gran producto con el que cuentan
los bancos, pero no las cajas municipa-
JUNIO 2019
les, son las tarjetas de crédito. Aquí tam-
bién las cajas van a tener que incursio-
nar debido a la necesidad de sus propios
clientes y por las nuevas tendencias del
mercado.
Antes existía el paradigma de que el
microempresario no estaba preparado
para utilizar una tarjeta de crédito, por-
que existía un alto riesgo. Pero ahora
hay herramientas como la segmenta-
ción, el monitoreo, las alertas de riesgo
crediticio, los scorings y otras que ayu-
dan a mitigar el riesgo crediticio en las
tarjetas de crédito.
El escenario puede cambiar significa-
tivamente cuando las cajas finalmente
puedan ofrecer cuentas corrientes y tar-
jetas de crédito; la cuenta corriente, por
ejemplo, permite usar el cheque. En rea-
lidad, las cajas ya están avanzando en la
oferta de nuevos productos que acercan
su abanico de posibilidades al que tienen
los bancos. Caja Huancayo, por ejemplo,
va a emitir cartas de garantía para la ex-
portación. «Las cajas empiezan a tener
prácticamente el mismo abanico de pro-
ductos de los bancos», indica Leyva.
El sistema de microfinanzas tiene, com-
parado con los bancos, una cobertura
mucho mayor en las microempresas,
que en el futuro van a ser pequeñas em-
presas y comenzarán a exportar, lo que
representa un reto estratégico para las
entidades de microfinanzas. De allí la
importancia de ofrecer más productos
financieros.
PERSPECTIVAS
Las perspectivas son auspiciosas para
el presente año. Los especialistas con-
sultados sostienen que el crecimiento
va a ser significativo, aunque las cifras
que prevén varían. Por ejemplo, Chang
afirma que las cajas municipales van a
crecer en 2019, aunque su pronóstico no
llega a las dos cifras.
«Se espera un importante crecimiento
con respecto al año anterior. En el sec-
tor de cajas municipales, los créditos
netos entre 2017 y 2018 pasaron de S/
18 200 millones a S/ 19 500 millones, lo
que representó un crecimiento de 7,2%.
BUSINESS INFORME ESPECIAL
El estimado de crecimiento para el año tuciones microfinancieras han logrado
2019 se sitúa entre 7% y 9%», anticipa en generación de riqueza, reducción de
Yang Chang. la pobreza y creación de oportunidades
para los más pobres. Ruiz-Caro señala
Walter Leyva recuerda que una de las que en los 37 años de existencia del sis-
cajas tiene como meta crecer 25% este tema de microfinanzas quienes actuaron
año, lo cual brinda una medida del op- en los sectores más vulnerables de la
timismo que se puede encontrar en los sociedad, dando créditos con alto riesgo,
actores de las microfinanzas. Sin em- han sido las cajas municipales.
bargo, en cuanto al sistema de cajas en
conjunto, Leyva estima un crecimiento «Creo que esto tiene un valor muy im-
de algo más de 10%. portante, que debería ser más reconoci-
do. El hecho de que se nos conozca más
El más optimista es Fernando Ruiz-Caro. nos va a ayudar a seguir bancarizando
«Tenemos cajas que van a crecer más a los peruanos. Nosotros somos los que
que otras. Creo que hay esperanza en hemos formalizado más», finaliza Fer-
que las entidades que han tenido algu- nando Ruiz-Caro.
nos problemas, sobre todo en el norte
del país, se recuperen. Deberíamos estar
cerrando el año con 12% de crecimien-
to», prevé este especialista.
EL LEGADO
Más allá de las cifras que pueden mos- 17
trar las instituciones que componen
el sistema de las microfinanzas (espe-
cialmente las cajas municipales), lo que
ellas desean es que su obra sea aprecia-
da desde la perspectiva de su contribu-
ción a la sociedad.
«El reto principal del sistema de micro-
finanzas es seguir bancarizando a más
gente. El segundo objetivo es ser más vi-
sible con respecto al desarrollo del país.
De alguna manera, el trabajo que hemos
hecho no ha sido reconocido lo suficien-
te por las diferentes instancias del Go-
bierno», indica Fernando Ruiz Caro.
El presidente de la Fepcmac señala que
si bien los supervisores (como la SBS,
el BCR y Cofide) valoran todo lo que ha
hecho el sistema de microfinanzas en el
país, todavía no existe la suficiente con-
ciencia en el resto del Estado.
«Muchas veces, desde el Poder Legis-
lativo se dan normas, leyes y decretos
que pueden afectar al sistema porque se
piensa solo en los bancos, no en todo el
sistema y menos en las microfinanzas»,
agrega Ruiz-Caro.
La Fepcmac tiene como una de sus ta- Yang Chang, docente de la Universidad
reas hacer más visible lo que las insti- de Piura

AL CASH BUSINESS
CHINA
COMERCIO
BINACIONAL
Las economías del Perú y China re-
portaron tasas de crecimiento supe-
riores al 3% en los últimos años, de
acuerdo con el Ministerio de Comer-
cio Exterior y Turismo (Mincetur). Esa
dinámica explica que el comercio bi-
lateral se haya triplicado en los últi-
mos 10 años, registrando un récord
AL
de US$ 23 268 millones durante el
año pasado. Así, desde el año 2014
China se ha convertido en el principal
socio comercial de nuestro país. Solo
en 2018 el intercambio comercial au-
mentó 14%, por la mayor exportación
CA$H
(14%) e importación (13%); a su vez, el
saldo comercial se elevó a US$ 3173
18 millones. China es el principal desti-
no de las exportaciones peruanas,
con el 13,7% de los envíos al exterior
en 2018. Estas colocaciones básica-
mente están conformadas por dos
productos: cobre y harina de pescado
LOS TEMAS (81,7%). Sin embargo, en los últimos
ECONÓMICOS DE años China ha demandado otros pro-
ductos. En 2018, las exportaciones
MAYOR ACTUALIDAD a China consideraron mayores en-
víos de hidrocarburos (72%), quími-
cos (35%), productos agropecuarios
(24%) y minerales (14%). En el caso
de los bienes no tradicionales que
Perú exporta a China, se registró una
disminución de 3,6% durante el año
pasado. No obstante, su valor alcanzó
los US$ 470 millones.
JUNIO 2019
SBS
INCLUSIÓN
FINANCIERA
La Superintendencia de Banca, Segu-
ros y AFP (SBS) informó que, a junio
de 2018, el 82% de los distritos del
Perú tienen acceso al sistema finan-
ciero, con lo cual se cubre al 98% de
la población adulta. «Hay un avance
bastante importante con relación al
año 2011, cuando apenas llegábamos
al 33% de los distritos», dijo la super-
intendente adjunta de Conducta de
Mercado e Inclusión Financiera de la
SBS, Mariela Zaldívar. La SBS indicó
que el acceso al sistema financiero al-
canzó al 42% de los distritos del país
en 2013, al 56% en 2015, y al 72% en
2017. «Hay un alcance bastante im-
portante gracias a los canales de bajo
costo. El uso de tecnología nos per-
mite llegar de manera más eficiente a
algunos segmentos de la población»,
explicó. Hasta el año pasado se re-
gistraron 150 000 cajeros corres-
ponsales, los cuales no solo otorgan
presencia al sistema financiero, sino
también cercanía con las personas,
por la sencillez de las transacciones.
«La inclusión financiera en términos
de acceso viene avanzando bastante
bien. El Banco Mundial señala que
Perú está en segundo lugar en la re-
gión en cuanto a número de oficinas
por habitantes», afirmó Zaldívar.
JUNIO 2019
MINERÍA
PRODUCCIÓN
DE COBRE
La producción nacional de
cobre se incrementaría cer-
ca del 3% este año, luego de
la ligera caída registrada en
2018, proyectó el Departa-
mento de Estudios Econó-
micos de Scotiabank. «En
2018, la producción de cobre
alcanzó 2,44 millones de to-
neladas (-0.4% respecto a
2017), principalmente por el
aporte de Cerro Verde. Para
2019 proyectamos que la
producción de cobre tendrá
un incremento cercano al
3%», dijo la analista de secto-
res primarios de Scotiabank
Katherine Salazar. «Las prin-
cipales minas que incremen-
tarían su producción de cobre
son Cerro Verde y Southern
Perú. Con estas perspectivas,
estimamos que la producción
nacional de cobre alcance
2,5 millones de toneladas
en 2019, mayor en 3% a la
de 2018», agregó. Katherine
Salazar sostuvo que Cerro
Verde produjo 476 000 tone-
ladas el año pasado, es decir,
una caída de 1,5% respecto a
2017. Cabe resaltar que para
el año 2019, la empresa ma-
triz Freeport-McMoran esti-
ma que las ventas de cobre
de sus operaciones en Suda-
mérica aumenten en casi 5%,
siendo Cerro Verde su princi-
pal mina en la región.
POBLACIÓN
CLASE MEDIA
El ex ministro de Economía
y Finanzas, Alonso Segura,
sostuvo que la clase media
volverá a registrar un cre-
cimiento en el año 2019, en
base a una expansión de la
economía superior a 3,5%.
Cabe indicar que la Cámara
de Comercio de Lima (CCL)
publicó un informe que repor-
tó que la clase media creció
4,5% en el 2018, alcanzando
a 14,4 millones de peruanos,
cifra que representa el 44,7%
de la población. «Es muy
probable que la clase media
crezca este año, pero a tasas
muy lentas», estimó Segura.
Con tasas de crecimientos
cercanas al 4%, el empleo
adecuado crece, aunque ge-
neralmente por debajo del
subempleo y la informalidad.
«Una tasa de crecimiento en
torno a 4% te permite man-
tener las proporciones entre
formalidad e informalidad o
empleo adecuado y subem-
pleo», remarcó Segura. A su
turno, el ex viceministro de
Hacienda, Kurt Burneo, afir-
mó que la tasa de crecimien-
to de la clase media debe ser
sostenible, y que ello depen-
derá del impulso que se les
dé a los sectores no prima-
rios. «La sostenibilidad del
crecimiento de la clase media
dependerá del impulso de los
sectores vinculados a la de-
manda interna, intensivos en
mano de obra», puntualizó.
BUSINESS AL CASH
HIDROCARBUROS
PERUPETRO
OPTIMISTA
Según Perupetro, Perú es un
país más que atractivo para la
inversión en el sector hidro-
carburos. Actualmente nues-
tra economía es reconocida
como una de las de más rá-
pido crecimiento en la región.
En ese marco se ha presen-
tado una guía para atraer in-
versiones en gas y petróleo.
Desde el año 2000, Perú ha
OSIPTEL logrado una impresionante
OPERADORAS Y tasa de crecimiento acumula-
do de 147,3% del PBI. Además,
ABONADOS se espera que la economía
peruana para 2019 sea una
de las de mayor crecimiento
La variedad de planes que
en Sudamérica. Perupetro
las empresas operadoras
tiene como objetivo que para
ofrecen a sus abonados (con
el periodo 2019-2023 la pro-
beneficios en minutos, datos
ducción de petróleo aumente
y aplicaciones) y las ofer-
a 100 000 barriles por día, y
tas de equipos móviles que 19
la de gas natural a 1500 mi-
hay en el mercado, tanto en
llones de pies cúbicos por
tiendas por departamentos
día. Respecto al bienio 2019-
como en sitios online, brindan
2020, el BCR ha estimado
a los usuarios las opciones
que habrá un valor estimado
que más se acomodan a sus
de inversión de aproximada-
necesidades, a través de mi-
mente US$ 1400 millones,
graciones de plan o la porta-
con un crecimiento del sec-
bilidad a otro operador. En su
tor que se estima en 3% para
más reciente reporte, Osiptel
2019. La importancia del sec-
presentó una muestra de los
tor hidrocarburos se resalta
planes ofertados para actua-
también en los ingresos que
les y potenciales clientes, así
genera para el Estado. En
como de los lugares donde
efecto, el sector aportó más
estos pueden encontrar me-
del 3% de la recaudación to-
jores precios para la adquisi-
tal por concepto de Impuesto
ción de equipos móviles sin
a la Renta e IGV en 2018. Así,
atarse a un plazo de perma-
el canon hidrocarburífero su-
nencia en una empresa ope-
peró los S/ 2000 millones.
radora. Las diferentes opcio-
nes que hoy en día brindan
las empresas operadoras de
telefonía móvil en el Perú in-
cluyen, en la totalidad de sus
planes pospago, minutos y
mensajes de texto ilimitados
a todo destino nacional. Bitel
es la operadora que oferta el
plan de menor renta del mer-
cado. En cuanto al paquete de
datos libres de los referidos
planes, agrega que Bitel es la
empresa que ofrece la mayor
cantidad.

PERSONAJES BUSINESS
EL PADRE DE
TWITTER
MENSAJERÍA INSTANTÁNEA // Jack Dorsey es el programador más exitoso de nuestros tiempos. Co-
fundador y actual CEO de Twitter, desde niño demostró pasión por la informática y hoy está embarcado
en nuevos proyectos
20
Hábitos peculiares
El CEO de Twitter ha sorprendido al
confesar cómo gestiona el estrés,
en base a una dieta estricta, ejer-
cicio y una serie de hábitos pecu-
liares. Este multimillonario, de 42
años de edad, asegura que su única
comida del día es la cena; además,
no come nada durante los fines de
semana. Soltero y con una fortuna
valorada en casi 5000 millones de
euros, ha declarado que quiere for-
mar una familia en el futuro, pero
de momento está experimentando
para sacar el máximo partido a su
mente y cuerpo.
JUNIO 2019
J
ack Dorsey nació en noviembre de Surge Twitter
1976, en la ciudad de San Luis, Misuri
En el año 2000, y ya viviendo en Oakland
(Estados Unidos). Desde joven de-
(California), Jack fundó una compañía de
mostró verdadera pasión por sus intere-
envío de e-mails, taxis y servicios de
ses, los que a la edad de ocho años se
emergencia. Pero quería algo más y por
centraban en el funcionamiento de las
ello, inspirado en Live Journal, se abocó
grandes ciudades norteamericanas.
a la mensajería en tiempo real.
La coordinación de los movimientos y el
Junto con el interés por los SMS y la
flujo con el que se llevaba a cabo el fun-
mensajería instantánea, Dorsey creó
cionamiento de las ciudades fascinaba
un prototipo de Twitter que solo le llevó
tanto al pequeño Jack que su habitación
dos semanas desarrollar. Con esta idea
carecía de afiches de estrellas de rock o
se asoció con Evan Williams y Biz Stone
deportistas, pues se encontraba deco-
para crear Twitter en 2006. En la actua-
rada con enormes mapas de San Luis y
lidad Twitter cuenta con más de 316 mi-
Nueva York.
llones de usuarios activos.
Pasión digital
A pesar del actual crecimiento de la em-
presa, no se han alcanzado las expec-
En 1984 Tim, el padre de Jack, compró
tativas de los inversionistas bursátiles
dos computadoras con las que nuestro
de Wall Street. Twitter afirma que está
protagonista pudo volcar su pasión al
buscando nuevas formas de encontrar
ámbito digital: aprendió a crear los ma-
usuarios que interactúen más a menu-
pas interactivos con los que tanto había
do, y está trabajando para llegar a gente
soñado. A temprana edad aprendió tam-
que ni siquiera usa el servicio aún.
bién a programar para desarrollar todos
los mapas que quería, con puntos que se
Nuevos proyectos
desplazaban por las ciudades.
A pesar de que Internet comenzaba a Dorsey se ha involucrado en nuevos
aparecer en algunas casas de estudios proyectos. Se convirtió en inversionista
de Estados Unidos, lo único con lo que de la empresa Foursquare y se lanzó a
contaba Jack era un escáner de fre- una nueva aventura: Square, que per-
cuencias radiales, utilizado por la policía, mite a las personas recibir pagos con
con el que las ambulancias, bomberos y tarjetas de crédito, gracias a un peque-
policías notificaban dónde se encontra- ño dispositivo en sus teléfonos móviles
ban y hacia dónde iban. De esta manera o computadoras. De acuerdo a Dorsey,
logró que los puntos en sus mapas se «en términos de tecnología, veremos
vuelvan reales, con indicaciones preci- más y mejores experiencias alrededor
sas. Así Jack se convirtió en un progra- de las cosas que hacemos en la vida
mador experto a muy corta edad. diaria».
JUNIO 2019
GENTE PARA
TENER EN CUENTA
LA GUARDIA JOVEN DE LOS NEGOCIOS EN EL PERÚ
ERICK PAULET
El desarrollo de su carrera llevó a Erick
Paulet, consultor senior de GS1 Perú y
jefe de Desarrollo Económico del Insti-
tuto de Desarrollo Económico de Esan,
a asesorar a diversas empresas en te-
mas de gestión comercial, fuentes coo-
perantes internacionales y bloques co-
merciales. Nuestro entrevistado estudió
Administración de Negocios Internacio-
nales en la Universidad de San Martin
de Porres. También tiene una maestría
en Dirección de Marketing y Gestión Co-
mercial en la Universidad del Pacifico;
adicionalmente ha llevado el curso de
Agentes de Aduanas en la Sunat. En el
ámbito laboral, al mes de terminar su ca-
rrera ingresó a trabajar en la gerencia de
Operaciones y Tecnología del Banco del
Trabajo (que luego se convertiría en Cre-
discotia). Luego de un año se enfocó en
el rubro de consultoría. Tras ello ingresó
a PromPerú, donde vio temas de promo-
ción comercial internacional e inteligen-
cia comercial; lideró proyectos de gran
envergadura, como el referido a la Alian-
za del Pacífico. De regreso a la actividad
privada, pasó a laborar en Esan Gradua-
te School of Business. Erick, soltero y sin
hijos, gusta de practicar el buceo y viajar.
BUSINESS PERSONAJES
JOUNAÏD GUESSOUS
Como encargado de proyectos en Op-
tical Networks, Jounaïd Guessous está
enfocado en el desarrollo de nuevos
productos y liderar proyectos de trans-
formación digital. Ha estudiado un doble
diplomado en Administración de Nego-
cios en la Paris School of Business (Fran-
cia) y Middlesex University (Inglaterra).
Adicionalmente ha cursado la maestría
en Negocios Internacionales en la Paris
School of Business, en la que conoció el
Perú a través de un intercambio con la
Universidad del Pacífico. Jounaïd tiene
más de seis años de experiencia laboral 21
en manejo de proyectos, desarrollo de
negocios y marketing B2B y B2C. Traba-
jó en Inglaterra, importando y comercia-
TATIANA QUINTANA lizando calzado. Se dedicó un tiempo a
la consultoría en Marruecos y Panamá.
En su trayectoria profesional, Tatiana
Luego incursionó en la hotelería, la res-
Quintana, actual coordinadora de Mar-
tauración y los eventos, para después
keting de ManpowerGroup Perú, ha tra-
laborar en Panalpina, una empresa de
bajado en diversos rubros, lo que le ha
transporte internacional, primero en la
permitido conocer diferentes públicos
sede de Panamá y después en Francia.
y productos, además de desarrollar es-
Tras ello se incorporó a GrandVison, en-
trategias para cada uno de ellos. Estudió
cargándose de la comunicación de una
Ciencias y Artes de la Comunicación, con
red de 900 tiendas. Finalmente regresó
especialización en Publicidad. Tatiana se
al Perú.
inició en el plano laboral como asistente
de marketing de una empresa de consu-
mo masivo. Luego tuvo la oportunidad
de trabajar en el rubro del retail, lideran-
do el área de marketing en una empresa
que tenía a su cargo diversas franquicias
internacionales de moda. Después se
desempeñó como coordinadora nacio-
nal de un proyecto de Responsabilidad
Social Empresarial, en una transnacio-
nal de Tecnologías de la Información.
Enseguida pasó a ser supervisora de
comunicaciones del territorio sur para
una empresa de microfinanzas, etapa
en la que pudo conocer el sur del Perú
de manera muy profunda. Actualmente
labora en una empresa transnacional.
Tatiana es soltera y tiene como principal
hobby viajar y conocer nuevos lugares.

MERCADOS BUSINESS
UN NUEVO
BOOM
AUGE // Las casas de apuestas deportivas están proliferando en nuestro país. Tanto en la modalidad
física como en la virtual, el público se está expandiendo a tasas considerables. La competencia es muy
fuerte entre las marcas apostadoras.
22
L
as casas de apuestas deportivas
están creciendo en nuestro país.
Como su nombre lo indica, este
negocio está constituido por empresas
que buscan que el público destinado se
divierta, apueste y «se la juegue» al todo
o nada.
Los inversionistas de este rubro señalan
la existencia de tres factores importan-
tes al momento de emprender este ne-
gocio: realizar un análisis serio del mer-
cado, elegir correctamente la disciplina
deportiva que se va a poner en juego y
testear al público local. Además, el éxito
de toda marca estará en su reputación
e integridad, exhibidas desde la fecha de
su lanzamiento.
Crecimiento acelerado
En nuestro país, hace cinco años el fu-
turo de las casas de apuestas deporti-
vas era incierto. No existía un horizonte
definido. «Este negocio es nuevo en el
Perú en comparación, por ejemplo, con
los países europeos. Cuando nosotros
ingresamos al mercado, la selección
peruana estaba casi eliminada del Cam-
peonato Mundial Rusia 2018. Nos arries-
JUNIO 2019
Autor: Luis Cuadros
pero se debe tener un manejo ordenado
del negocio. La volatilidad puede afec-
tar en cualquier momento a las opera-
ciones», apunta Pérez, quien añade que
para abrir una tienda física se necesita
como mínimo US$ 25 000.
Perfil del consumidor
Una de las consideraciones necesarias
para entender al consumidor peruano es
conocer su capacidad de juego. Desde
que Perú clasificó al Campeonato Mun-
dial Rusia 2018, las esperanzas gene-
rales por el «renacimiento» de nuestro
fútbol crecieron. Este fue el «punto de
inflexión» de las casas de apuestas de-
portivas, que aprovecharon el momento
para posicionar sus marcas y negocios.
Así, los hinchas se vieron «tentados»
gamos y en ese momento ingresamos», a apostar por la selección y el club de
señala Luis Felipe Cornejo, gerente ge- su preferencia. El rango de edad al que
neral de Sport Timba, una de las marcas apuntan las empresas de apuestas de-
peruanas que se encuentra entre las portivas se encuentra entre 20 y 45
cuatro mejores en la modalidad online. años, aunque esto depende de la moda-
lidad en que se juegue. Si hablamos de
Es necesario tener en cuenta la existen-
cia de dos modalidades de apuestas: la
virtual y la presencial. En el Perú existen
diversas casas de apuestas deportivas
en ambos rubros, aunque algunas no
están debidamente formalizadas o ins-
critas de manera correcta.
Para invertir en el mundo de las apues-
tas deportivas, ya sea de manera online
o física, es necesario diseñar una es-
trategia de negocio, tener un capital de
trabajo y conocimiento técnico sobre el
tema (para el cálculo, por ejemplo, de las
cuotas de pago). Como en cualquier ne-
gocio, cada empresa debe ser conscien-
te de sus principales fortalezas.
Para Gonzalo Pérez, gerente general
de Apuesta Total, el mercado peruano
es rentable; pero es necesario que el
inversionista tenga en cuenta un factor
crucial: la volatilidad. «Hay rentabilidad, Gonzalo Pérez
JUNIO 2019
Jhonatan Abanto
las apuestas presenciales, el rango de
edad puede llegar hasta los 60 años.
Un factor a considerar es el método de
pago utilizado para apostar. Ojo: es ne-
cesario analizar previamente si el target
(público objetivo) tiene fácil acceso a la
tecnología. «El número de apostadores
está creciendo fuertemente. Los nuevos
apostadores llegan por un incentivo; es
decir, las promociones por realizar la pri-
mera apuesta. Un porcentaje de ellos se
convierten en clientes habituales. A no-
sotros nos interesa que el universo crez-
ca: a mayor volumen, mayor ganancia»,
señala Luis Cornejo.
En Sport Timba el foco está en el públi-
co que apuesta online (que llega a 90%
en esta empresa). Caso contrario sucede
con Apuesta Total, cuya prioridad está en
la modalidad presencial (también 90%).
Gonzalo Pérez precisa que el target al
que su empresa apunta no tiene muchas
facilidades para acceder a un dispositivo
móvil a fin de realizar sus apuestas. Es
por ello que su estrategia consiste en
reforzar las apuestas en locales físicos,
a través de diferentes promociones.
En Chúntala Ya, casa de apuestas de-
portivas que está en el negocio desde
setiembre pasado, la cifra de la modali-
dad presencial es 99%. «Nos está yendo
bien, aunque en Surquillo, nuestra zona
de influencia, existe bastante competen-
cia», precisa Jhonatan Abanto, gerente
general de la empresa.
Normas legales
Todo negocio debe cumplir la normati-
vidad vigente en su rubro. Dentro de los
locales físicos de las casas de apuestas
deportivas, por ejemplo, no puede haber
máquinas tragamonedas ni juegos vir-
tuales, como sí sucede en los casinos.
«Lamentablemente existen ciertas em-
presas que incumplen con esta nor-
mativa y generan competencia desleal.
Malogran el sector y provocan que las
autoridades nos limiten más», subraya
Abanto, quien además enfatiza que no se
puede crear pozos, sorteos, ni mesas de
póker al interior de un establecimiento
físico de apuestas deportivas.
Cabe resaltar que existe una propuesta
específica para este negocio, que en este
momento se encuentra en el Congreso
de la República: el Proyecto de Ley para
Regular las Apuestas Deportivas y Jue-
gos por Internet.
Carta fianza
Una medida importante es la carta fian-
za que se exige a estas empresas, que
actúa como un respaldo para el usuario
o jugador. Cada año, todas las firmas de-
ben renovar esta garantía y depositar un
monto de dinero específico, que se utili-
zará a favor del cliente ante el incumpli-
miento de un pago.
De producirse este hecho, la empresa
recibirá una notificación con un tiempo
límite para hacer el depósito a la per-
sona afectada. Si no asume su respon-
sabilidad, podría perder la totalidad de
la fianza. Además, es un derecho de los
BUSINESS MERCADOS
apostadores presentar cualquier recla-
mo ante el Indecopi o el Mincetur. Este
último ministerio, a través de la Direc-
ción General de Juegos de Casino y Má-
quinas Tragamonedas, es la autoridad
competente para formular, proponer,
supervisar y fiscalizar las normas ge-
nerales administrativas no tributarias de
alcance nacional que regulan la explota-
ción de los juegos de casino y máquinas.
«La actual ley no estimula la competen-
cia. Es, en general, para juegos virtuales,
casinos y tragamonedas. Las casas de
apuestas deportivas son un negocio di-
ferente. Se requiere una legislación es-
pecífica», precisa Jhonatan Abanto.
«Todo se debe reglamentar para que el
funcionamiento de las empresas sea
claro. La carta fianza, por ejemplo, debe
servir para garantizar el pago a los juga-
dores y hacer que la casa de apuestas
pague todos sus impuestos. El Mincetur
debe renombrar nuestro rubro», señala
por su parte Luis Cornejo.
23
Otros aspectos
La actual normatividad para las casas de
apuestas en general exige que sus loca-
les deben tener un metraje cómodo para
los jugadores, y además estar alejados
por lo menos 150 metros de un centro
de estudios escolar. Con la propuesta de
ley específica se busca aplicar la misma
norma al retail deportivo.
Gonzalo Pérez recomienda que la re-
gulación tome en cuenta al operador, el
cliente y el proveedor. «El cliente debe
tener toda la seguridad posible y la re-
gulación debe estar de acuerdo a la rea-

MERCADOS BUSINESS
lidad peruana», recalca. El crecimiento
de las casas de apuestas deportivas, por
otro lado, implicará un mayor monto de
impuestos recaudado por el Estado.
Particularidades del negocio
A pesar del crecimiento de este merca-
do, las empresas no están libres de pro-
blemas. Para minimizarlos es necesario
considerar algunos puntos. Giovanni
Abanto, subgerente general de Chúnta-
la Ya, resalta la importancia de tener un
24 presupuesto para invertirlo en las redes
sociales. «Nosotros tenemos un con-
venio con un portal deportivo. Le brin-
damos contenido y se comparte en sus
redes», explica.
Otro de los temas que se deben monito-
rear es el referido a los reclamos de los
jugadores, que tardan en ser atendidos,
sobre todo en el caso de las empresas
extranjeras. Es necesario desarrollar un
plan de atención al cliente –de respues-
ta efectiva– para cuando presente algu-
na solicitud, sugerencia o reclamo.
Uno de los obstáculos que pueden apa-
recer en este rubro es el escaso finan-
ciamiento por parte de los bancos. «No
se brindan créditos para nuestros ne-
gocios. Tenemos que abrir con nuestros
propios recursos», señala Luis Cornejo.
Por otro lado, se puede optar entre di-
versas alternativas cuando el negocio
ya está en marcha. Por ejemplo, los con-
venios con portales de Internet y marcas
de indumentarias deportivas; también
puede ser eficaz la publicidad bien dirigi-
da. Uno de los mecanismos que se está
utilizando son las menciones en vivo en
las estaciones de radio, sobre todo du-
rante las trasmisiones en directo de los
partidos de fútbol. Todo esto debe ser
JUNIO 2019
Tips para apostar
El primer tip está relacionado con
la seguridad antes de apostar: in-
vestigar cuáles son las casas de
apuestas deportivas que operan
de manera legal, qué sistema de
pago utilizan, con qué moneda
trabajan y, sobre todo, si son con-
fiables.
El segundo tip se refiere a compa-
rar las cuotas de pago que tienen
las marcas que compiten en este
negocio, y elegir la que paga más
alto.
implementado de acuerdo con el pre-
supuesto que toda organización debería
Una tercera recomendación es
tener destinado a la comunicación.
saber apostar en el momento: las
apuestas en vivo y las combina-
Las estrategias
ciones son las más arriesgadas.
No existe un estudio específico sobre las No hay que dejarse llevar única-
casas de apuestas deportivas en nues- mente por lo atractivo que resul-
tro país. Según el portal Apuestasonline. ten las cuotas.
net, Inkabet y Betsson están sólidamen-
te establecidas en el Perú. Son marcas El cuarto ítem a tener en cuenta es
que pertenecen a grupos muy importan- más personal: establecer nuestras
tes y con larga tradición en el mundo de propias limitaciones en cuanto a la
las apuestas. frecuencia para apostar. Ojo: nun-
ca hacerlo con dinero prestado.
En este mercado también compiten Te
Apuesto, Doradobet y las que ya hemos Se debe recordar que el exceso
mencionado en este informe. Cada una provoca ludopatía y la aparición
de ellas está posicionada de acuerdo a de grandes deudas.
la modalidad que han escogido: online o
presencial.
En el caso de Sport Timba, esta casa
apunta al sector virtual, con cuotas bas-
tante competitivas. Actualmente ofrece
un bono por registro de S/ 50, y la opor-
tunidad de duplicar el primer depósito.
Este portal de apuestas deportivas uti-
liza el sistema de Pago Efectivo y Safety
Pay, para brindar a sus clientes seguri-
dad al realizar sus apuestas.
Apuesta Total, por su parte, compite en
el sector físico. Ofrece dos modalidades
presenciales: la tienda, donde los clien-
tes pasan el tiempo disfrutando de los
eventos deportivos; y el sportbar, un es-
pacio para comer y beber entre amigos,
viendo partidos de fútbol.
Finalmente está Chúntala Ya, que tam-
bién está enfocada en el negocio físico.
Esta casa peruana de apuestas deporti-
vas ofrece un bono de bienvenida de S/
20. Espera abrir antes de fin de año dos
tiendas adicionales. Luis Cornejo
JUNIO 2019
LAS EMPRESAS
FAANG
EXITOSAS // Los inversionistas bursátiles han reunido en un acrónimo a las cinco empresas tecnológi-
cas más exitosas y rentables: Facebook, Apple, Amazon, Netflix y Google. Van a seguir dando que hablar.
F
acebook, Apple, Amazon, Netflix y
Google. FAANG es el acrónimo de
las cinco acciones tecnológicas
más populares y con mejores resulta-
dos. Nació del acrónimo original FANG,
que no tenía a Apple cuando Jim Cramer
(presentador de la cadena norteameri-
cana CNBC) acuñó el término en febrero
de 2013.
«Ponga dinero a trabajar en las compa-
ñías que representan el futuro», dijo en-
tonces Cramer a su audiencia. «Hay que
poner dinero a trabajar en compañías
que son totalmente dominantes en sus
mercados y que actualmente tienen un
gran impulso».
Enorme impacto
Los inversionistas agruparon a estas
empresas en un acrónimo para captar
el impacto colectivo que tienen en los
mercados. En marzo de 2019, la capita-
lización de mercado de estas compañías
fue igual a US$ 3,1 billones.
El enorme valor de estas cinco compa-
ñías de tecnología es el resultado de lo
que los decisores bursátiles invierten en
sus acciones. Fondos como Berkshire
Hathaway, Soros Fund Management y
Renaissance Technologies, entre otros,
han agregado acciones de FAANG a su
cartera, como títulos de gran crecimien-
to e impulso.
¿Burbuja FAANG?
Las preocupaciones sobre una burbuja
en las acciones de FAANG surgieron por
primera vez en 2018, cuando las accio-
nes de tecnología, que habían estado
impulsando las ganancias en el mer-
cado de valores, comenzaron a perder
fuerza. En noviembre del mismo año,
cuando varias acciones de FAANG per-
dieron más del 20% de sus valoraciones,
se las declaró en territorio bajista. Se-
gún algunas estimaciones, las acciones
de FAANG perdieron más de US$ 1000
millones de sus valoraciones máximas
como resultado de la fuerte caída de los
mercados en noviembre de 2018.
En un intento por explicar la valoración
y el rendimiento espectacular de las
FAANG en los años anteriores, los ana-
listas las han comparado con las accio-
nes tecnológicas antes de la caída de las
dotcom en el año 2000. Una caída que
provocó el colapso de muchas empresas
tecnológicas sobrevaloradas, lo que lle-
vó a los mercados globales a una espiral
descendente.
Durante el año 2018, las acciones de
FAANG se vieron afectadas por diversos
problemas, desde asuntos regulatorios
y de privacidad para Google y Facebook,
hasta las preocupaciones de los inver-
sionistas sobre sus balances. Un ejem-
plo del último problema es la compañía
de streaming Netflix, que ha tenido un
flujo de efectivo libre negativo durante
la mayor parte de su existencia.
Conclusión
Los analistas han señalado la diferencia
entre la caída de las dotcom y las actua-
les empresas de tecnología, afirmando
que aún existe mucho espacio para que
estas crezcan; como las áreas de com-
BUSINESS FINANZAS
putación en la nube, las redes sociales,
el comercio electrónico, la inteligencia
25
artificial, el aprendizaje automático y el
big data. Son campos que recién están
siendo explorados y desarrollados.
Grandes ganancias
Las cinco compañías tecnológicas
han recompensado a los in-
versionistas con muy importantes
ganancias a través de sus in-
cursiones en nuevos mercados,
convirtiéndolos en los más va-
lorados en el mundo desde la
perspectiva del precio.
Por ejemplo, el precio de las
acciones de Apple subió 246% entre
enero de 2013 y agosto de 2018.
Además del valor considerable de
estas cinco empresas tecnológicas,
sus crecimientos también han vis-
to a la mayoría de los grandes
administradores de dinero aumen-
tar su participación en las acciones
FAANG para sus fondos.
 JUNIO 2019
TECNOLOGÍA BUSINESS

MÁS Y MÁS
CIBERSEGURIDAD
Por Alexandre Saab,
ejecutivo de HP
Latinoamérica.

ESTRATEGIAS // Nuevas y crecientes amenazas a la seguridad informática obligan a los vendedores de

este tipo de soluciones a establecer estrategias cada vez más elaboradas. Ojo: los hackers amenazan.

L
os CIO (gerentes de información)
a nivel global consideran a la se-
guridad como la prioridad de la
inversión tecnológica para este año. El
temor a una violación de seguridad está
en aumento, así como los costos deriva-
dos en términos de pérdidas de negocio,
daños a la reputación y gastos legales y
normativos.

Incluso con esta realidad, activar las

ventas de seguridad sigue siendo un
reto para muchos socios de canal. Exis-
ten dos razones: en primer lugar, la ci-
berseguridad del mercado es compleja
y está saturada. El influjo constante de
nuevas amenazas y nuevas soluciones,
26 por parte de un sinnúmero de vendedo-
res, ha dejado a muchos clientes can-
sados, desconfiados y agobiados. En
segundo lugar, las ventas de seguridad dad y el nivel de tolerancia a los riesgos, pervisión de la seguridad y los modelos
requieren una estrategia diferente a las observa la estrategia de TI a través de un as-a-service, permiten la recopilación
ventas de tecnología tradicionales. lente de seguridad, y no al revés. constante de datos que pueden ayudar
a que los clientes mantengan las protec-
Aquí se consignan cuatro formas en que ¿Cuál es la estrategia de movilidad del ciones para enfrentar las amenazas, que
los socios pueden afinar su estrategia cliente? ¿Están planeando una iniciati- evolucionan constantemente.
para el éxito: va de transformación digital? ¿Dónde se
encuentra en términos de cumplimiento
Localizar el objetivo normativo?
En el mundo altamente conectado de Nueva mentalidad
Comprender a los jugadores clave
hoy, casi todos los aspectos de la em-
presa moderna son susceptibles de La seguridad necesita un cam-
CEO. CIO. Tomador de decisión de TI. Ca- bio de mentalidad de los clientes:
una violación de seguridad; por ello, es
pacitación. Recursos Humanos. Adquisi- desde la perspectiva de la produc-
virtualmente imposible que una sola
ciones. Unidades de negocio. Estos son tividad y el crecimiento hacia una
solución pueda hacerse cargo de toda
algunos de los muchos jugadores clave que considere la protección como
la ciberseguridad. Para llegar a ser un
que participan en las decisiones de se- prioridad. Además, la seguridad
asesor de confianza, tienes que ser se-
guridad. Los socios que logren entender requiere generalmente la parti-
lectivo en cuanto a las soluciones que
el papel y las motivaciones de estos cipación de un mayor número de
quieres ofrecer. De igual manera, de-
individuos, así como atraer la atención tomadores de decisiones clave, lo
bes comprender bien las necesidades
desde sus distintos puntos de interés, que conduce a un ciclo de ventas
específicas de tus clientes e identificar
estarán mejor equipados para sostener más complicado.
los problemas que tus soluciones van a
una conversación sobre seguridad que
atender.
resulte más productiva. Por último, los clientes están bus-
Crear la oportunidad cando asesores estratégicos de
Pensar de manera holística confianza, que entiendan sus ne-
Crear una oportunidad ayuda a que los Las estrategias para una ciberseguridad cesidades específicas para elimi-
clientes puedan definir cuál es su entor- robusta requieren mucho más que solo nar el ruido y que los ayuden a na-
no de seguridad actual y cuál es su ideal las soluciones de tecnología correc- vegar en un entorno de seguridad
para el futuro. Además de preguntar so- tas. Las ofertas complementarias y los que evoluciona constantemente.
bre el estado de su programa de seguri- servicios recurrentes, tales como la su-
JUNIO 2019
LA VOITURE
NOIRE
JOYA // La afamada firma fran-
cesa Bugatti ha presentado su
más reciente joya: un auto del
que solo se venderá una unidad,
por su 110 aniversario. El precio:
11 millones de euros.
L
a Voiture Noire es un superdepor-
tivo biplaza. Su velocidad máxima
rondará los 420 km/h y estará
autolimitada para que su carga aerodi-
námica sea suficiente para sujetarlo al
suelo con solvencia. A lograr esas pres-
taciones le ayudarán sus cuatro turbo-
compresores y los dobles inyectores
por cilindro, con un total de 64 válvulas.
Un supermotor para un auto excesivo en
todas sus facetas.
En su carrocería de fibra de carbono no
podía faltar la singularidad de su mo-
delo inspirador: el Bugatti Type 57 SC
Aéro Coupé. Una singularidad que llega
a través del tiempo –desde 1936– para
reproducirse a lo largo de toda la par-
te superior de su actual carrocería: una
cresta lo divide longitudinalmente des-
de el principio del capó, atravesando el
parabrisas y el techo, y acabando en la
zona posterior.
Todo esto nace de las ansias de Jean
Bugatti, su creador, para ofrecer lo me-
jor. Ansias heredadas de su padre y fun-
dador de la marca, Ettore Bugatti, cuya
frase preferida era: «Nada es demasiado
bello, nada es demasiado caro».
Exclusividad total
Una nueva «fiesta de la estética», en
palabras del presidente de la firma,
Stephan Winkelmann, nos ha sido ofre-
cida por Bugatti. Pero en esa fiesta no
solo encontramos la famosa prominen-
cia en su zona superior, sino también la
parrilla ovalada de la marca y la C-line,
característica de Bugatti dispuesta en
sus laterales, remarcando las ventani-
llas y las puertas, y que desciende hasta
el bastidor.
Cuenta además con unas ventanillas
que parecen más bien la prolongación
del parabrisas, dando una sensación si-
milar a la del visor de un casco. En reali-
dad, toda la carrocería parece estar fina-
lizada en una pieza, sensación que solo
se puede obtener cuando, como en este
caso, todos los componentes han sido
minuciosamente elaborados a mano.
Pasión y emociones
Este auto ya tiene dueño. Ha sido adqui-
rido por un entusiasta de la firma que no
ha esperado a que el coche esté defi-
nitivamente terminado. Se dice que a la
milimétrica labor de ajuste y finalización
del conjunto, destinado a ser ejemplo
de perfección, aún le quedan dos años
de trabajo por delante en la fábrica de
Molsheim.
En su absoluta exclusividad, esta pie-
za maestra de la ingeniería y el diseño
recoge y simboliza la mejor tradición de
la historia del automóvil. «Bugatti subli-
ma pasión y emociones alrededor del
mundo. Nuestros clientes y aficionados
esperan que los sorprendamos y supe-
remos con cada nuevo auto los límites
de su imaginación. Aquí está La Voiture
Noire. Lo hemos conseguido», afirmó el
presidente de Bugatti.
BUSINESS AUTOS
Seis escapes
Detalles magníficos son la alinea-
ción de los seis escapes bajo el
logotipo de la marca y la placa de
la matrícula, con su propio nombre
escrito en ella. Seis escapes nece-
sarios para un motor de 16 cilindros
que entrega 1500 caballos de po-
tencia a 6700 rpm y 1600 Newton.
metros de par, entre 2000 y 6000
rpm. No solo es una obra maestra
de la técnica, sino también una be-
lleza en sí mismo.
«No hay ningún auto en el mundo
con un motor así, es el corazón del
vehículo y una obra maestra de la
técnica y la artesanía mecánica», ha
dicho Stephan Winkelmann, presi-
dente de Bugatti. No podía faltar el
color azul, en este caso en sus pin- 27
zas de freno, que es el color de la
marca, y que procede de la bandera
francesa.

MANAGEMENT BUSINESS
LIDERAZGO
COTIDIANO
NIVEL OPERATIVO // Más allá de la estrategia (largo plazo), los líderes deben guiar a la organización en
el día a día. ¿Qué acciones pueden aplicar cotidianamente para hacerse más eficientes?
28
H
oy la administración admite la
existencia de diversos tipos de
líderes, cada uno de ellos con
diferentes características. Pero más allá
de eso, hay una serie de acciones que
quienes ejercen el liderazgo podrían
aplicar a diario.
Los verdaderos líderes son personas
que no sienten miedo a arriesgarse,
generar ideas y tomar decisiones. Los
líderes más efectivos tienen que tomar
decisiones todos y cada uno de los días
para asegurarse que su empresa salga
adelante y logre el éxito y las metas que
ellos se han propuesto.
Por ello, los líderes tienen que pensar a
conciencia su impacto cada día. Muchos
de ellos se centran en las grandes de-
cisiones, aquellas que pueden cambiar
radicalmente el rumbo de su empresa,
pero pasan por alto la importancia de
las pequeñas decisiones diarias, que en
ocasiones también pueden ser muy po-
derosas. El cambio reside precisamente
en esas acciones diarias; los detalles
pueden marcar la diferencia. Estas son
algunas de las decisiones que deberían
tomar los líderes cada día.
Crear algo
Los líderes deben, por naturaleza, ser
creativos. Tienen una serie de ideas o
sueños que han de ser implementados.
Su principal trabajo es influenciar e ins-
pirar a otros para actuar. Es importante
que se comuniquen de forma clara con
su equipo para transmitir con facilidad
aquello que están intentando desarro-
llar y conseguir. Los líderes deberían
tener siempre una nueva idea o un pro-
yecto en mente, para llevar a sus equi-
pos al éxito.
Animar a alguien
Las personas necesitan ánimos para se-
guir adelante, y muchas veces buscan
en los líderes la inspiración que nece-
sitan. Los líderes que acompañan a sus
empleados en el camino y los empode-
ran mediante el uso de la palabra son
los que más impacto tienen en las em-
presas a largo plazo. Cada día, los líde-
JUNIO 2019
Líder operativo
Todas las organizaciones empre-
sariales –ya sean de bienes o
servicios, públicas o privadas,
grandes o pequeñas–, tienen el
desafío de desarrollar su operación
(es decir, el día a día). Esta operación
es la «cocina» que genera los
productos, de acuerdo a la misión
y los objetivos estratégicos de cada
organización. Las responsabilidades
que deben asumir actualmente los
líderes de esa operación requieren
capacidades que muchas veces
exceden lo que la propia experiencia
o formación de sus directores
puedan otorgarles.
El actual rol de los líderes ope-
rativos constituye una tarea desa-
fiante y exigente. Son ellos los
responsables de los aspectos coti-
dianos del negocio, deben lidiar
con la producción del día a día y
utilizar eficientemente los recursos
asignados, sin dejar de mantenerse
alineados con los objetivos de la
dirección.
res deberían ayudar a sus empleados lo
máximo posible. Los empleados felices
son los más productivos.
Decidir algo
Los líderes son las personas que toman
decisiones y riesgos. Los mejores resul-
tados de una empresa deberían venir de
las decisiones excelentes del líder. Por
ello, deberían comprometerse a tomar
decisiones a diario. En ocasiones, es muy
difícil enfrentarse a ciertas decisiones,
pero tomar decisiones a diario facilitaría
el proceso hasta el final del camino.
JUNIO 2019
BUSINESS MANAGEMENT

LECCIONES
DE IKEA
CULTURA // La empresa Ikea es
la mayor tienda de muebles del
mundo. Está a punto de ingresar
a nuestro país. ¿Qué se puede
aprender de su cultura corpora-
tiva?

I
kea, la mayor cadena de tiendas de
muebles en el mundo, ingresará a
nuestro país el próximo año, de la
mano del Grupo Falabella. Los colores
azul y amarillo del logo de Ikea son re-
conocibles en casi todos los rincones del
planeta.

El inconmensurable éxito de Ikea es en

gran parte producto de la formidable
cultura corporativa de esta multinacio-
nal sueca. Sobre este tema, la revista
norteamericana Inc. acaba de publicar
una serie de recomendaciones.
Ser fiel a su marca
La consistencia en la imagen de Ikea
es uno de los factores más importan-
tes del arrollador éxito de la compañía.
La célebre marca de muebles mantiene
inalterable su estilo, que echa raíces en
el tradicional minimalismo sueco, en los
más de 40 mercados en los que está
presente. Los consumidores beben los
vientos por las marcas en las que pue-
den confiar.
Dejar que el cliente sea
lo más independiente posible
Gran parte del irresistible sex appeal de
IKEA se debe a que la mayoría de sus
productos pueden ser montados por
el propio cliente. Sus muebles vienen
acompañados de instrucciones que,
aunque crípticas en algunas ocasiones,
son perfectamente asequibles para todo
el mundo (si metemos algo de paciencia
en la ecuación). Montando sus propios
muebles, los clientes de IKEA se sienten
más apegados a ellos y, por ende, tam-
bién a la marca que está detrás.
Apelar a la persona no solo a su cartera
Cuando los clientes de Ikea se pasean
por sus tiendas, los productos no salen
a su encuentro precisamente. Hay que
tomarse la molestia de encontrarlos.
Las tiendas de Ikea están diseñadas ad
hoc para que el cliente invierta el mayor
tiempo posible en ellas sin que sienta,
sin embargo, en ningún momento se
pierde el tiempo. Cuando los deliciosos
aromas del restaurante de Ikea se aso-
man a la pituitaria del cliente, por ejem-
plo, este no puede resistir la tentación
de hacer un alto en las compras para
llenar el estómago con ricas viandas (y
de paso seguir llenando las arcas de la
compañía).
Ser práctico
En las tiendas de la marca sueca los
productos expuestos están dotados de
un contexto muy concreto. Gracias a ese
contexto, el cliente siente que el mueble
que no tenía en un principio pensado
comprar es en realidad totalmente ne-
cesario. Las tiendas de Ikea reproducen
con fidelidad lo que podría ser un hogar
real, y eso facilita enormemente las de-
cisiones de compra.
29
El marketing de Ikea
En 2015 Ikea presentó en sociedad
su famoso catálogo con una diver-
tida campaña que se miraba en el
espejo de la publicidad de Apple y
que, gracias a su manifiesta hila-
ridad (maridada también con unas
gotas de honestidad), causó sensa-
ción en YouTube.
Ikea se aproxima al marketing y la
publicidad de una manera sorpren-
dentemente fresca. Sus campañas
son fieles a su propia identidad
como marca, pero no pierden de
vista las eternamente cambiantes
necesidades del consumidor.
Además, la marca sueca se preocu-
pa de adaptar todas sus campañas
y materiales promocionales a las
necesidades específicas de los dife-
rentes países donde está presente.
Ojo: lo que verdaderamente distin-
gue a las campañas de la marca no
es tanto su fastuosidad como su
creatividad.
 JUNIO 2019
TECNOLOGÍA BUSINESS

REVOLUCIÓN
FINTECH Por Guru Bath, ejecutivo de PayPal.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL // La disrupción de la industria financiera que aplica la tecnología (fintech) es
cada vez más grande, y está impulsada por el desarrollo de la inteligencia artificial. Los servicios finan-
cieros crecen exponencialmente.

A
medida que se incrementa la
presencia de la inteligencia arti-
ficial en casi todas las experien-
cias humanas, el mundo se torna hacia
una eventual singularidad. La emoción
que esto genera se niega a disminuir
gracias a que las máquinas inteligentes
se convierten en un fenómeno de nues-
tro día a día.

Desde asistentes digitales que reprodu-

cen música hasta chatbots que brindan
servicio al cliente, la inclusión de inte-
ligencia artificial en los aspectos más
comunes de nuestra vida resulta inevi-
table. Nos adentramos en las grandes li-
30 gas de la inteligencia artificial y sus apli-
caciones, y con ello asoma un panorama
cada vez más lucrativo: el mundo fintech.

Decisiones crediticias datos con cada transacción que realiza-

Trayectoria
La revolución fintech ha estado suce-
diendo por algún tiempo. Con la llegada
del comercio electrónico, el primer ru-
mor sobre las fintech fue principalmen-
te sobre el uso de pagos digitales para
agilizar la experiencia de compra en lí-
nea y hacerla más conveniente, rápida y
segura. Es así como, con el paso de los
años, los pagos digitales han pasado de
ser una novedosa idea a constituirse en
una parte esencial de nuestras vidas, y
las fintech han evolucionado para abar-
car otros servicios financieros.
La premisa para el progreso de las fin-
tech es la misma que en otras áreas: la
democratización del acceso a la infor-
mación, el poder de procesamiento y los
avances tecnológicos que hacen que el
procesamiento de esos datos sea más
asequible. También los avances de la
ciencia para el análisis de grandes bases
de datos, que permiten la automatiza-
ción e identificación de patrones.
Si hay un santo grial en la banca, debería
ser un mecanismo para la toma de de-
cisiones crediticias que haga el proceso
más rápido para el prestatario y más
seguro para el prestamista. El problema
se reduce a la disponibilidad de informa-
ción suficiente para que el prestamista
conozca rápidamente la capacidad cre-
diticia del solicitante, y así personalice
los términos que conduzcan al mejor
acuerdo posible entre ambas partes.
La banca tradicional se ha apoyado me-
nos en la tecnología y más en un enfo-
que basado en el proceso de recolectar
información financiera de diversas fuen-
tes (relevante pero no confiable, y po-
siblemente desactualizada) y basar las
decisiones en estos datos. Este enfoque,
además de ser lento y rígido, también di-
ficulta la entrada de nuevos participan-
tes y competidores al mercado crediticio,
ya que anteriormente llegar a acuerdos
con estos corredores o brokers era cos-
toso y lleno de complicaciones.
En la actualidad, dejamos un rastro de
mos. Por ejemplo, cuando pagamos un
boleto mientras subimos a un tren o au-
tobús para ir a trabajar, nuestra suscrip-
ción a diversos servicios, nuestros hábi-
tos de compra en línea, la frecuencia con
la que comemos fuera de casa y el tipo
de restaurantes que visitamos. Cada una
de estas acciones constituye valiosa in-
formación que puede mostrar, de forma
general, cómo somos y, en consecuen-
cia, nuestra capacidad para manejar un
préstamo si se nos otorgara alguno.
Como resultado, los bancos tradiciona-
les se ven obligados a ponerse al día
cuando las compañías fintech (tanto
grandes como empresas emergentes)
comienzan a añadir crédito en sus ofer-
tas. Con las capacidades de aprendizaje
integradas ahora en la toma de decisio-
nes, cada elección, su resultado y cual-
quier información nueva mejora aún más
el algoritmo y su capacidad para tomar
decisiones. La mejora constante de la
decisión crediticia, en milisegundos, se-
ría imposible si no fuera porque la cien-
cia de los datos y la inteligencia artificial
JUNIO 2019
están comenzando a hacer posible lo
imposible.
Los seguros
Cualquier ecosistema donde los consu-
midores se sientan insatisfechos, mien-
tras que los principales actores obtienen
ganancias, es un clima propicio para la
disrupción. La industria de seguros es
uno de ellos. El sistema actual se basa
en ofertas estandarizadas que son di-
fíciles de entender, analizar, comparar
e incluso, en caso necesario, reclamar.
Aplicando inteligencia artificial a la ofer-
ta de seguros es posible contemplar las
necesidades y el riesgo de cada persona
para ofrecerle un plan a la medida, sin
comprometer la habilidad de la institu-
ción para mantenerse como un negocio
rentable.
En el sistema actual, la falta de confian-
za en la evaluación de riesgos significa
que el ecosistema siempre debe prote-
gerse ante la posibilidad de reclamos
catastróficos que generan pérdidas, lo
que aumenta el costo de las primas para
todos los que participan en el proceso.
Sin embargo, con un mejor soporte para
la toma de decisiones en la evaluación
de riesgos, derivado del aprovechamien-
to del análisis de datos, todo el sistema
puede ser mucho más eficiente y cen-
trado en el cliente.
Lo mismo puede ocurrir con el proceso
de reclamaciones. Gracias a la descon-
fianza en la información relacionada con
las reclamaciones y la posibilidad real
de fraude, se invierte bastante esfuer-
zo manual para compensar el déficit de
confianza en la relación entre asegu-
rador y asegurado. Todo este tiempo y
costo podrían ahorrarse si los sistemas
de decisión que apoyan el proceso de
reclamaciones utilizaran el historial y
la información periférica relacionada
con el asegurado o el evento, para au-
tomatizar la detección de fraude y, por
lo tanto, permitir que las reclamaciones
se resuelvan rápidamente, mientras se
rechazan las que son fraudulentas.
Conclusión
Desde el momento en que se inventó la
rueda, pasando por la revolución indus-
trial, hasta los ejemplos aún más recien-
tes en torno a la optimización de la cade-
na de suministro, los humanos siempre
han demostrado su deseo de eliminar
las ineficiencias en los sistemas. Ahora
la tecnología hace posible inventar dis-
positivos para reducir tales ineficiencias.
Si bien la inteligencia artificial no es un
campo nuevo, es ahora que comenza-
mos a ver su potencial para combatir las
ineficiencias en la toma de decisiones, lo
que constituye una gran parte del ne-
gocio de la administración del dinero y
el riesgo asociado. ¿Qué nos deparará
la nueva era de la increíble inteligencia
artificial?
BUSINESS TECNOLOGÍA
Inclusión financiera
La industria de la gestión de la
riqueza siempre ha sufrido una
grave falla: sus servicios han sido
relevantes solo para aquellos con
riqueza, no para aquellos que bus-
can empezar a generar riqueza. A
medida que productos como la
inversión en algoritmos y la nego-
ciación de comisiones a tasa cero
ganan prevalencia, ha aumentado
la capacidad del hombre común
para participar más plenamente en
el sistema financiero. En el pasado
muchas personas fueron intimida-
das por la barrera de entrada al
universo de la gestión del dinero y
el costo de estos servicios.
Dado que la tecnología ocupa el
31
lugar de los asesores humanos en
la mayoría de los casos simples de
inversión, el costo se ha reducido
sustancialmente. Y cuando la base
de participantes aumenta dramá-
ticamente, los requisitos (como el
monto mínimo de inversión) ya no
tienen sentido porque los volúme-
nes pueden compensar los bajos
ingresos por las pequeñas inver-
siones individuales.
Nuevamente, esto es posible debi-
do a los avances en las máquinas
de aprendizaje y la inteligencia
artificial, ya que la inversión algo-
rítmica se basa, en gran medida,
en que las máquinas puedan de-
tectar y reaccionar a los patrones
del mercado de manera mucho
más confiable, precisa y eficiente
que los administradores de fondos
humanos.
Por supuesto, la participación sin
preocupaciones en un sistema
vinculado al mercado viene con
su propio conjunto de riesgos para
el consumidor, riesgos que deben
ser cuidadosamente comprendi-
dos y mitigados con la gobernan-
za y control adecuados.
 JUNIO 2019
MENÚ TECNOLÓGICO BUSINESS

MENÚ
LOS ÚLTIMOS AVANCES DEL MERCADO INFORMÁTICO

UBER
MODO SILENCIO
¿No te gustan los conductores que hablan mucho? Uber im-
plementó un nuevo botón dentro de su aplicación con el que
los usuarios podrán solicitar silencio por parte del chofer du-
rante su viaje. El «Modo silencio» está únicamente disponible
en viajes de categoría SUV y Black en Estados Unidos, de
acuerdo con un reporte de Techcrunch. «Los usuarios pue-
den seleccionar en su configuración tres distintos tipos de
viaje: Modo silencio, Feliz de platicar o Sin preferencias. El
deseo de silencio puede convencer a los pasajeros a pagar
32 por los tipos de vehículos más caros de Uber.

FACEBOOK
NUEVAS RESTRICCIONES
Facebook anunció la restricción del uso de su plataforma
Facebook Live, a dos meses de la masacre de Christchurch,
que fue transmitida en directo: se mostró la matanza de 51
personas en un doble atentado contra mezquitas. La trans-
misión de ese video fue un duro golpe para la red social, que
fue criticada por tardarse en interrumpirlo. «Luego de los
ataques terroristas que sucedieron en Nueva Zelanda, he-
mos evaluado qué acciones podemos tomar para evitar que
nuestros servicios sean utilizados con fines dañinos», indicó
Guy Rosen, vicepresidente de Integridad, de Facebook.

AMAZON
NO SOLO ALGORITMOS
Muchos se preguntan si los algoritmos explican el éxito de
Amazon. De acuerdo con Alejandro Filloy, director regional
de operaciones con clientes de la firma estadounidense, no
se les puede atribuir todo el crédito. El ejecutivo asegura que
el secreto es la fuerte cultura de Amazon, enfocada en el
cliente, y no únicamente los algoritmos, que ayudan a que
los distintos tipos de clientes de la compañía puedan tener
una mejor experiencia. «En todo momento practicamos la
cultura conocida como customer obsession», explicó.
JUNIO 2019
BUSINESS MENÚ TECNOLÓGICO

NUTANIX
NUBES CAMALEÓNICAS
La tecnología apuesta por la tendencia de almacenamiento
de datos híbrido, o lo que se ha llamado «nubes camaleóni-
cas». Son soluciones de almacenamiento más seguras, con
aplicaciones que optimizan las tareas de los administradores
de TI y los impulsan a buscar tareas más creativas. «Hay la-
bores manuales muy costosas que requieren especialistas
que cuestan dinero; sin embargo, son trabajos que necesitan
de cloud para hacerlos más simples», señaló Dheeraj Pan-
dey, CEO de Nutanix. Se busca que el recurso humano se
pueda enfocar en otro tipo de tareas, «más creativas». 33

GOOGLE
ASISTENTE DE VOZ
El software del asistente de voz de Google tendrá una actua-
lización. La empresa anunció en Google I/O, su conferencia
anual de desarrolladores, una serie de cambios que llegarán
a Google Assistant. En los próximos meses el asistente di-
gital mejorará en entender a las personas, lugares y fechas
clave de sus vidas, aunque al principio puede que tengan
que ayudarle un poco. Durante una demostración previa a
la conferencia, Manuel Bronstein, vicepresidente de producto
de Google Assistant, mostró cómo se podrá agregar detalles
a la app de Asistente sobre personas, fechas y lugares.

L´OREAL
CONTRATACIONES INTELIGENTES
La inteligencia artificial está revolucionando el lugar de tra-
bajo. Los gigantes de la tecnología, como Amazon, lideran el
cambio con algoritmos que impulsan las recomendaciones
de compras personalizadas; pero ahora negocios de todo
tamaño están adoptando la tecnología para reclutar y ges-
tionar su personal. Entre ellos se encuentra L’Oreal. Con un
millón de solicitudes para aproximadamente 15 000 nuevas
vacantes al año, la empresa de cosméticos utiliza la inteli-
gencia artificial para agilizar las contrataciones.
 JUNIO 2019
MOVIMIENTOS BUSINESS

4
MALIKA //
La reconocida tienda
peruana multimar-

1
ca Malika cumplió 35
años brindando una
experiencia única a sus

5
clientes, presentando
una propuesta de mar-

3
cas de lujo, tanto euro-
KIPLING // peas como americanas.
Durante su visita al país, Malika presentó el lan-
Vera Breuer, presiden- zamiento de su nueva
ta global de Kipling, colección Otoño/Invier- BABYSEC //
comentó que hubo un no 2019, en un exclusivo Según IAB, más de cin-
COCA-COLA // co millones de perua-

2
crecimiento a nivel local cocktail y mostró piezas
del 17% durante 2018. En un hito para toda para toda ocasión y nos realizan compras
En cuanto a tiendas, la región y la indus- ecopieles, por primera por Internet. Esto debi-
34 la de Salaverry fue la tria, Coca-Cola Perú y vez. Esta tienda multi- do a que el consumidor
que más incrementó Arca Continental Lind- marca ha trascendido prioriza la rapidez del
sus ventas, alcanzando ley, que conforman el y se mantiene vigente, proceso para adquirir
un 28%. Pese a esto, la Sistema Coca-Cola, de la mano de sus fie- un producto y la por-
GRUPO EULEN // presentan la innova- tabilidad de la informa-
del Jockey Plaza sigue El Grupo Eulen ha de- les clientes. Siempre ha
abarcando el mayor ción en sus empaques apostado por una bue- ción en las plataformas
signado a Gema Ardura con la botella de San móviles. Las empre-
porcentaje, con 32%. Godoy como directora na curaduría, cuidando
Con respecto a Sud- Luis, elaborada 100% la selección de piezas sas están adaptando
del Departamento de de botellas recicladas, nuevas estrategias de
américa, hubo un au- Marketing y Comuni- y creando un balance
mento del 6% impulsa- buscando así reducir el adecuado. El objetivo ventas que satisfagan
cación. Ardura es li- impacto ambiental del las necesidades de sus
do por el modelo direct cenciada en Marketing es contar con prendas
to consumer (DTC) y uso de plástico. El dise- que acompañen tan- consumidores. Un sec-
por ESIC, se incorpo- ño de estos empaques, tor que está apuntando
por las ventas a través ró al Grupo en el año to en el día a día como
de canales digitales hechos 100% de bote- en eventos especiales. en esta dirección es el
2008, como técnico, y llas recicladas, es parte de consumo masivo. Un
durante el año. Según en diciembre de 2017 Esta colección, llamada
Breuer, esta región y del camino del Sistema Feeling Malika, se basa estudio del mercado de
fue designada jefe del Coca-Cola para promo- consumo masivo a nivel
Asia tienen mucho po- Departamento de Mar- en las emociones mo-
tencial para seguir cre- ver la economía circu- dernas. Encontraremos global, publicado por
keting y Comunicación, lar, dándole un valor a Kantar Worldpanel en
ciendo debido al fuerte cargo que venía ocu- vestidos, enterizos, blu-
interés de los consumi- las botellas de plástico sas, pantalones, faldas 2018, indicó que para
pando hasta la actuali- para que se conviertan 2020 el e-commerce
dores por su propuesta. dad. Como responsable y complementos.
en nuevas botellas, en será el canal de venta
de dicho departamento vez de residuos. «Este con mayor crecimiento
se encargará de diseñar lanzamiento forma para este rubro. Ante
las estrategias de mar- parte de Un Mundo sin este panorama Baby-
keting y comunicación Residuos, iniciativa de sec, una de las marcas
que la compañía llevará Compañía Coca-Cola más reconocidas de pa-
a cabo. El Grupo Eulen que busca ayudar a re- ñales e higiene para be-
es líder en la prestación ciclar el equivalente al bés, anunció su ingreso
de servicios generales 100% de los empaques a la tienda online Jun-
a empresas y especia- para 2030”, destacó toz.com, con el propó-
lista en actividades de Thiago Coelho, gerente sito de generar mayor
limpieza, seguridad y general de Compañía acercamiento con los
servicios auxiliares. Coca-Cola en Perú. padres peruanos.
 JUNIO 2019
BUSINESS MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS ¿QUIÉN INVIRTIÓ Y EN DÓNDE LO HIZO?

ADQUISICIONES, FUSIONES, AMPLIACIONES DE PLANTAS, LANZAMIENTOS DE
PRODUCTOS, INGRESOS A NUEVOS MERCADOS Y PLANES FUTUROS

6 8
10
SYBILLA //
La marca de moda ju-
PHILIPS // venil Sybilla sigue cre-
El grupo TPV Technolo- ciendo en Perú. Esta

9
gy Limited, titular de las vez acaba de inaugurar
su nuevo local situado SAN AGUSTÍN //
marcas Philips y AOC,
en el centro comercial La cadena de Hoteles
proyecta vender más
La Rambla, de San Bor- San Agustín (HSA) es-

7
de 225 000 televisores 35
ja. El espacio cuenta tableció una alianza
en el mercado peruano
con 387 m2 y está ubi- con la compañía Ho-
durante 2019, buscando
cado en el primer piso telatelier, que opera
ocupar el 20% de este
del mall. En este esta- ZARA // en España las marcas
rubro. Así lo informó
blecimiento se ofrece- Hace algunos meses, Petit Palace e Icon Ho-
Roberto De la Cruz, ge-
rán distintas opciones la tienda española Zara tels, con la finalidad de
rente regional Cono Sur
FISHER-PRICE // de tendencia con aten- cerró su local del centro incorporar la unión de
de TVP. TPV Technolo-
Fisher–Price, la marca ción personalizada. Ac- comercial Jockey Pla- tecnología y procesos
gy Limited superaría la
de juguetes para bebés tualmente, Sybilla tiene za. La cadena de moda hoteleros de última
facturación del año pa-
y niños en etapa prees- presencia en la cadena acaba de poner en ope- generación, anunció el
sado, a pesar de que los
colar, en alianza con Tai de tiendas por depar- ración su remodelada presidente del direc-
analistas han pronos-
Loy, abrió las puertas tamentos de Falabella. tienda, que ahora con- torio de HSA, Manuel
ticado que este 2019
de Fisher–Price Store, Con esta apertura, la tará con 3000 metros García Martínez. «Bus-
será un año de decre-
la segunda tienda de firma tendría su prime- cuadrados. Además, se camos mejorar y crecer
cimiento en el volumen
la marca en el mundo ra tienda propia a nivel espera que este espa- en el país, así como en
de televisores vendidos,
que ofrece productos nacional. Cabe mencio- cio cuente con la nueva la región, junto a una
ya que se compara con
que –a través del jue- nar que Sybilla es una imagen de la marca, que empresa especialista y
la campaña comercial
go, la estimulación y el de las marcas propias ya fue revelada en Es- pionera en estos pro-
que involucró la parti-
aprendizaje– fomentan del holding de origen paña. Cabe precisar que cesos», explicó el em-
cipación de Perú en el
el desarrollo infantil chileno Falabella. Zara tiene tres puntos presario hotelero. El ti-
Mundial Rusia 2018.
temprano y la destreza de venta en Lima: dos tular de HSA manifestó
en las diferentes eta- en centros comerciales que con este acuerdo,
pas de crecimiento del y uno puerta a calle, en HSA (que lleva 25 años
bebé. Fisher-Price Sto- San Isidro. En general, operando en el Perú)
re, ubicado en el centro Inditex cuenta con sie- espera fortalecerse y
comercial Caminos del te locales en el Perú, crecer en la región con
Inca, es un espacio que entre sus marcas Zara un socio que cuenta con
invita a la imaginación y y Zara Home. Durante el soporte tecnológico
creatividad; cuenta con el último año anotó un más avanzado. Hoteles
una gran diversidad de récord en su número San Agustín posee nue-
accesorios y utensilios de locales existentes ve establecimientos en
exclusivos esta recono- en América Latina, (700 las zonas más emble-
cida marca. establecimientos). máticas del Perú.

MARKETING BUSINESS
¿TIENEN FUTURO
LAS TIENDAS DE
CONVENIENCIA?
TENDENCIA // Ante el rápido crecimiento de cadenas como Tambo, Oxxo y Listo!, los demás puntos de
venta del retail tradicional y moderno se ven amenazados. ¿Desplazarán estas tiendas a las bodegas o a
los supermercados?
P
or muchos años, las tiendas de
conveniencia de los grifos se re-
sistieron a independizarse del
negocio de combustibles, pues no re-
sultaban rentables por sí solas. Hoy
estas mismas tiendas han obtenido una
importante penetración en la capital du-
rante el último año. Estamos hablando
de un 21% en Lima Centro y un 11% en el
Cono Norte, según el último estudio de
Kantar Worldpanel.
36 Si bien dentro de la región el Perú es
uno de los países con menor partici-
pación del canal moderno en el sector
retail, ya sea supermercados, tiendas
de descuento y de conveniencia, estas
últimas proyectan un importante creci-
miento para 2019. Más aún con la llega-
da de competidores como Oxxo.
Interrogantes
Es entonces que nacen las interrogan-
tes que buscamos resolver: ¿con quié-
nes compiten? y ¿cómo logran subsistir
en el mercado actual? Este crecimiento
repentino de un formato que pocos años
atrás parecía desaparecer, causa mucha
expectativa en el mercado moderno del
retail. Resulta importante analizar cada
una de las variables antes de realizar
una proyección.
Cada vez son más los grupos empresa-
riales que están apostando por desa-
rrollar este tipo de tiendas, en formatos
dentro de grifos o «puerta a calle» (stand
alone). Estos nuevos formatos brindan
cercanía, mejor exhibición y mejor expe-
riencia al cliente; es decir, una compra
de mayor «conveniencia». La experien-
cia actual ha incorporado «el pan con
camote + emoliente» rompiendo así el
paradigma de los minimarkets, que per-
cibíamos hace unos años en las pocas
tiendas existentes.
Pro y contra
A diferencia de las bodegas, las tiendas
de conveniencia deben solventar costos
logísticos, pagar impuestos, alquileres,
servicios generales (limpieza, luz, agua,
arbitrios, etcétera) y seguros, y man-
tener personal en planilla, entre otros
puntos. A su favor solo parece jugar el
alto poder de negociación con provee-
dores, por los volúmenes que compran.
En el otro extremo están las bodegas,
que generalmente son pequeños nego-
cios familiares que no poseen los costos
fijos anteriormente mencionados, pero
carecen de poder de negociación con
sus proveedores, por su atomización y
bajo volumen de compra individual.
JUNIO 2019
Por Willard Manrique, gerente
general de Grupo Crosland
El futuro
Presenciamos una batalla entre el canal
tradicional y un nuevo formato de canal
moderno. El crecimiento en puntos de
venta es lo que sustentará este modelo
de negocio. Solo con mayores volúme-
nes las nuevas tiendas de conveniencia
alcanzarán el punto de equilibrio. Dado
que hay muchas empresas apostando
por este nuevo modelo de negocio, es
posible que en un futuro próximo pre-
senciemos una consolidación similar a
la ocurrida con las cadenas de farmacias
en el país durante los últimos años.
El desarrollo de este tipo de canal recién
comienza y aún no tiene un desenla-
ce previsto. ¿Desplazará a las bodegas
(como pasó con las farmacias de barrio)
o erosionará las ventas de los super-
mercados?
Ejemplo mundial
Analizando otras realidades, la ca-
dena 7 Eleven, de origen japonés
con presencia en Estados Unidos
y diversos países de Europa y Asia,
considerada el mayor exponente
de las tiendas por conveniencia,
tuvo una rápida e importante ex-
pansión al asociarse con bodegas
de diversas localidades.
Esta franquicia, que propone a los
bodegueros convertirse en comi-
sionistas calificados según ubica-
ciones estratégicas, ha obtenido
resultados que han sido reconoci-
dos a nivel mundial. Consiguieron
la preferencia del consumidor en
sus zonas de influencia y evitaron
competir con las bodegas para
volverse sus socios estratégicos.
JUNIO 2019
BUSINESS

CATÁLOGO

LOS MÁS RICOS DE

AMÉRICA LATINA 37

Lista elaborada por la

revista de negocios
norteamericana Forbes

SECCIÓN ESPECIAL

SECCIÓN ESPECIAL BUSINESS
01
Carlos Slim - México
Número cinco en todo el mundo. Carlos
Slim es el hombre más rico de México y
América Latina con US$ 64 000 millones;
él y su familia son dueños de la más grande
empresa de telecomunicaciones móviles en
la región. En 1990, Slim compró una parte de
Telmex, en ese entonces la única compañía
móvil de México; hoy Telmex pertenece a
América Móvil. Por si fuera poco, actualmente
es dueño de empresas mexicanas en los
rubros de construcción, inmuebles, minería
y bienes de consumo. Además posee una
participación del 17% de The New York Times.
38
03
Jorge Lemann – Brasil
Número 35 en todo el mundo. Lemann
comenzó en la banca de inversión para luego
convertirse en accionista de la cervecera más
grande del mundo: Anheuser-Busch InBev.
En 2016, AB InBev finalizó la adquisición de
una de las cerveceras más importantes del
mundo, SAB Miller, por alrededor de US$
100 000 millones; con esto pudo adquirir
marcas como Pilsner Urquell y Foster’s
Lager. Tiene participación en Restaurant
Brands International, matriz de Burger King.
En 2013 3G Capital (la firma privada de
Lemann), y Berkshire Hathaway (de Warren
Buffett) adquirieron HJ Heinz & Company.
JUNIO 2019
LOS MÁS
CATÁLOGO
RICOS DE
AMÉRICA
LATINA
02
Joseph Safra - Brasil
Número 31 en todo el mundo. Joseph Safra es
considerado el banquero más rico de Brasil y
del mundo; su fortuna viene de una familia
bancaria en Siria. En Brasil es el dueño del
Banco Safra, el octavo más grande del país.
Por otro lado, en Suiza es propietario de J.
Safra Sarasin, banco que fue creado en 2013
por una fusión. Su hijo mayor, Jacob, es
quien se hace responsable de Safra National
Bank de Nueva York. Sus otros dos hijos
administran el Banco Safra en Brasil. En la
actualidad, Joseph Safra cuenta con US$ 25
500 millones.
04
Iris Fontbona – Chile
Número 74 en todo el mundo. Iris Fontbona
es la viuda de Andrónico Luksic, empresario
que levantó una fortuna en el rubro de la
minería y bebidas, y que falleciera en 2005
como producto del cáncer. Andrónico dejó
todos sus negocios a Iris y sus tres hijos.
Ellos controlan Antofagasta Plc, que posee
minas de cobre en Chile y cotiza en la Bolsa
de Valores de Londres. Además tienen una
participación mayoritaria en Quiñenco, un
importante conglomerado chileno que se
desarrolla en banca, cerveza y manufactura.
Iris Fontbona también realiza acciones de
filantropía en educación, salud y justicia.
JUNIO 2019
LOS MÁS
CATÁLOGO
RICOS DE
AMÉRICA
LATINA
05
German Larrea - México
Número 98 en todo el mundo. Larrea es
propietario de la más grande compañía
minera mexicana de cobre, Grupo México,
que también opera en Perú y Estados Unidos.
Bajo su mando como presidente y CEO, el
Grupo México se ha expandido hacia el rubro
de transporte ferroviario e infraestructura.
Uno de los retos más importantes que tuvo
que enfrentar ocurrió en 2014, cuando hubo
un considerable derrame minero en Sonora
(México) que contaminó dos ríos cercanos.
En 2017 Larrea escindió del Grupo México
a una nueva compañía: GMéxico Transporte.
07
Luis Sarmiento - Colombia
Número 129 en todo el mundo. Luis
Sarmiento acumuló una gran fortuna en la
industria de la construcción, que desarrolló
después de graduarse como ingeniero.
Trabajó inicialmente en una constructora,
donde recibió un pago de 10 000 pesos y
con esto decidió invertir en bancos. Así nació
el Grupo Aval, que actualmente controla un
tercio de todos los bancos de Colombia. En
2012 Luis Sarmiento compró el periódico
más importante de Colombia, El Tiempo,
por un estimado de US$ 250 millones. Su
empresa de construcción estuvo a cargo del
lujoso Grand Hyatt en Bogotá.
BUSINESS SECCIÓN ESPECIAL
06
Ricardo Salinas - México
Número 122 en todo el mundo. Ricardo
Salinas Pliego es el dueño de uno de los
más grandes canales de México, TV Azteca,
y por otro lado posee el minorista Grupo
Elektra. Este último es una conocida tienda
de electrodomésticos dirigida al sector de
clase media baja; las personas que desean
adquirir algún producto de Elektra pueden
acceder a un préstamo del Banco Azteca,
también propiedad de Salinas Pliego. La
tienda fue fundada en 1950 por Hugo Salinas
Rocha. Ricardo Salinas ha nombrado CEO de
TV Azteca a su hijo Benjamín Salinas Sada.
39
08
Marcel Telles - Brasil
Número 138 en todo el mundo. Marcel
Herrmann Telles es uno de los accionistas
de Anheuser-Busch InBev, la cervecera
más grande del mundo, de la cual posee
una participación minoritaria. Existen otros
socios de esta empresa integrantes de esta
lista: Jorge Lemann y Carlos Sicupira. Al igual
que ellos, Herrmann también tiene acciones
en Restaurant Brand International, que es la
empresa madre de Burger King, y la cadena
de café canadiense Tim Hortons. En 2013,
su firma 3G Capital y Berkshire Hathaway
(de Warren Buffett) compraron HJ Heinz &
Company.

SECCIÓN ESPECIAL BUSINESS
09
Eduardo Saverin - Brasil
Número 140 en todo el mundo. Eduardo
Saverin es uno de los más jóvenes de la
lista (37 años). Nacido en Brasil, reside en
Singapur desde que renunció a su ciudadanía
estadounidense en 2012. Saverin cofundó
Facebook (en 2004) con su compañero Mark
Zuckerberg, en Harvard. En la actualidad
todavía tiene una participación del 2% de
Facebook, de la cual obtiene la mayor parte
de su riqueza. En 2016 lanzó el fondo de
capital B Capital, con el veterano de BCG y
Bain Capital Raj Ganguly. Ha recaudado US$
360 millones hasta la actualidad; invierte en
firmas tecnológicas de etapa avanzada.
40
11
Alberto Bailleres - México
Número 198 en todo el mundo. Alberto
Bailleres es un economista y empresario
mexicano. Actualmente preside Industrias
Peñoles, la segunda compañía minera más
grande de México y una de las minas de plata
más grande a nivel mundial. También controla
la cadena de tiendas por departamentos
Palacio de Hierro, la aseguradora Grupo
Nacional Provincial y la administradora de
fondos de pensiones Grupo Profuturo. Como
parte de su actividad filantrópica, preside la
Asociación Mexicana de Cultura Fundación
para las Letras Mexicanas.
JUNIO 2019
LOS MÁS
CATÁLOGO
RICOS DE
AMÉRICA
LATINA
10
Carlos Sicupira - Brasil
Número 162 en todo el mundo. Carlos Alberto
Sicupira obtiene su riqueza sobre todo de
sus acciones en la compañía Anheuser-
Busch InBev, la cervecera más grande del
mundo, de la que posee el 3%. En 2016, AB
InBev realizó la adquisición de SABMiller
por casi US$ 100 000 millones, haciéndose
de marcas con presencia mundial como
Foster’s Lager y Pilsner Urquell. Asimismo,
Carlos Sicupira tiene una participación en la
empresa Restaurant Brands International.
Además de ello, en el año 2013 la compañía
HJ Heinz & Company (en la que Carlos
Sicupira es socio) se fusionó con Kraft.
12
Eva Gonda - México
Número 233 en todo el mundo. Eva Gonda
es considerada la mujer más rica de México.
Su fortuna se debe al éxito de su fallecido
esposo, Eugenio Gara Laguera, quien
fue el presidente del conglomerado de
embotellado, logística y ventas al por menor
Femsa. Eugenio, fallecido en 2008, tenía
el 50% de las acciones de Femsa, que se
negocian en la Bolsa Mexicana de Valores
y en la New York Stock Exchange. Ahora las
propietarias son su esposa y sus cuatro hijas.
En la actualidad, su yerno José Fernández
Carbajal es el CEO de la compañía.
JUNIO 2019
LOS MÁS
CATÁLOGO
RICOS DE
AMÉRICA
LATINA
13
María Aramburuzabala -
México
Número 311 en todo el mundo. María
Aramburuzabala es, de lejos, la empresaria
más influyente y exitosa de México. Ha sido
miembro del directorio de las empresas
más prestigiosas de ese país. Es miembro
de la junta directiva de la cervecería más
grande del mundo, Anheuser-Busch InBev.
Junto a su hermana y a su madre heredó
una importante participación en el gigante
cervecero Grupo Modelo, productor de la
multinacional cerveza Corona. Luego de ello
Modelo se vendió a AB InBev, en 2013, por
US$ 20 000 millones.
15
Juan Beckmann - México
Número 452 en todo el mundo. La riqueza de
Juan Francisco Beckmann gira en torno de
una de las marcas más grandes y exitosas del
mundo en el rubro del tequila: José Cuervo.
Esta empresa ha pertenecido a su familia
durante 11 generaciones. Actualmente, su
hijo Juan Domingo Beckmann es el CEO
de José Cuervo. Esta marca es dueña de la
destilería activa más antigua de América
Latina, ubicada en la ciudad mexicana de
Tequila. Como dato anecdótico, junto a su hijo
posee en la actualidad tres apartamentos en
el piso 31 de la Torre Trump de Nueva York.
BUSINESS SECCIÓN ESPECIAL
14
Jerónimo Arango - México
Número 452 en todo el mundo. Jerónimo
Arango es un empresario mexicano,
cofundador de la cadena de supermercados
Aurrerá, junto con sus dos hermanos. Luego
fundó el Grupo Cifra, que fue la mayor
cadena de supermercados en México.
En 1991 Arango se asoció con el imperio
Walmart, de Sam Walton; de esta manera
se facilitó la entrada de tiendas Walmart a
México. En 1997 la familia decidió vender la
mayoría de las acciones de Cifra a Walmart,
en una operación por US$ 2 000 millones.
Como parte de su actividad filantrópica creó
la Fundación Mexicana para la Salud.
41
16
Carlos Rodríguez-
Pastor - Perú
Número 478 en todo el mundo. Actualmente
es el hombre más rico del Perú. Carlos
Rodríguez-Pastor nació el 11 de Abril de 1959.
Es el empresario que asumió el liderazgo
del Banco Internacional del Perú cuando su
padre falleció. Además invirtió sus ganancias
en otros negocios. Hoy en día es propietario
del grupo minorista InRetail Perú y de la
firma de banca y seguros Intercorp Financial
Service (también conocida como Intercorp).
También ha fundado Nexus Group, firma de
capital privado.

SECCIÓN ESPECIAL BUSINESS
17
Juan Escotet - Venezuela
Número 546 en todo el mundo. Juan Carlos
Escotet comenzó a trabajar como mensajero
para el Banco Unión cuando aún tenía 17
años, mientras estudiaba Economía. En 1986
fundó una correduría, ingresó a los servicios
bancarios en 1991 y en 2001 fusionó su
banco con Banco Unión. Es el fundador del
grupo bancario Banesco, en Venezuela; esta
empresa se encuentra operativa en Panamá,
República Dominicana, Puerto Rico, Colombia
y Estados Unidos. En 2013, Escotet compró el
Banco Etcheverría, por alrededor de US$ 90
millones. También compró el banco español
Abanca, por US$ 1300 millones.
42
19
Jaime Gilinski - Colombia
Número 597 en todo el mundo. Jaime
Gilinski Bacal es un banquero, empresario y
constructor colombiano. Es propietario del
Grupo Gilinski, conglomerado de empresas
que incluye a Banco GNB Sudameris,
Servibanca, Servivalores y Servitrust.
Actualmente Gilinski está reconstruyendo
una antigua base de la Fuerza Aérea de
Estados Unidos en el Canal de Panamá, con
los hermanos millonarios británicos Ian y
Richard Livingstone. Poco tiempo después
de obtener un MBA en Harvard (1980),
Gilinski trabajó en la división de Fusiones y
Adquisiciones del Morgan Stanley.
JUNIO 2019
LOS MÁS
CATÁLOGO
RICOS DE
AMÉRICA
LATINA
18
Julio Ponce Lerou - Chile
Número 546 en todo el mundo. Julio Ponce
Lerou posee una participación del 30% en
la Sociedad de Química y Minería (SQM)
de Chile, empresa de productos químicos y
minería que cotiza en bolsa. SQM es una de
las compañías minerías de litio más grandes
del mundo, cuyo producto se utiliza en
baterías para automóviles eléctricos. Casi
por 40 años Ponce dirigió SQM, empresa
que también extrae y vende nitrato de
potasio y yodo, productos muy utilizados
en los fertilizantes. En 2015 dimitió como
presidente de SQM. Además, es yerno del
fallecido dictador chileno Augusto Pinochet.
20
José Abdalla - Brasil
Número 645 en todo el mundo. José Joao
Abdalla es hijo de J.J. Abdalla, empresario
exitoso y político brasileño que desarrolló
empresas en los sectores de bienes raíces y
textiles. En los años cincuenta el grupo que
lideraba su padre se convirtió en uno de los
mayores fabricantes de cemento de Brasil.
Cuando Adballa hijo heredó el dinero de su
padre abrió el Banco Classico, que hoy en
día tiene participación en varias compañías
brasileñas. Actualmente el Banco Classico
posee el 5% de Electrobras, la empresa
eléctrica más grande de Brasil, y casi el 7%
de Cemig, gigante de la energía.
JUNIO 2019
BUSINESS MARKETING

EMBAJADORES
DE MARCA
CLAVE // Los consumidores que admiran nuestro producto y lo llegan a recomendar son clave para
cualquier empresa. ¿Cómo convertir a nuestros clientes en embajadores de marca?

L
a creación de «embajadores de
marca» es una manera efectiva de
hacer crecer el negocio. Comienza
con la creación de la voz de la marca y el
mensaje que comunica. En la conversión
de los clientes en verdaderos embaja-
dores de marca hay muchos factores en
juego. De acuerdo a la publicación esta-
dounidense CEO, se pueden señalar los
más importantes.

Un producto extraordinario
¿Qué es lo que diferencia a Nike de las
otras 44 marcas de calzado deportivo
que existen en Estados Unidos? Cuan-
do la compañía del «Just do it» entró
en el mercado estadounidense, Adidas 43
era el jugador dominante. Pero la mul-
tinacional alemana no estaba conectada
con sus clientes. En cambio, Nike salió
al encuentro de su principal público, los
runners. Su equipo pidió feedback sobre
en la que los empleados son libres y se las marcas encajan en su visión del mun-
la experiencia de los corredores y descu-
enorgullecen de su trabajo. do. Una narración poderosa crea un es-
brió algo que las zapatillas existentes en
tado emocional contagioso y viral. Ahí
aquel momento no ofrecían.
Sus valores fundamentales motivan está la esencia del buen marketing. Los
a los empleados a dar lo mejor de sí, y buenos ejemplos de storytelling compar-
En aquella época, la mayoría del calzado
esto se traduce en clientes satisfechos y ten un elemento común, que va más allá
deportivo de running tenía suelas planas,
éxito empresarial. Según el portavoz de del concepto de embajadores de marca:
lo que suponía un reto para los atletas
Southwest Airlines, Brad Hawkins, «con- aspirar a la grandeza inspira a otros.
al momento de mantener el agarre y la
tratamos a estrellas de rock, les pedimos
tracción. El equipo de Nike, inspirado en
que sean ellos mismos y luego los apo-
una waflera, transformó la punta de la
yamos en todo lo que hacen para cuidar
suela y dio a los atletas una ventaja para
de nuestros clientes».
el rendimiento de su carrera. Esto fue
algo tremendamente innovador y puso a
Experiencias memorables
Nike en el mapa cuando la marca alum-
Inspiración
bró la idea, en 1974. Cada experiencia que proporciona una
marca afecta a cómo la percibe y recibe Para muchas empresas, la medio-
Servicio al cliente centrado el público. Si una marca consigue conec- cridad es su zona de confort y su
en las personas tar emocionalmente con el consumidor, modo predeterminado. Miden el
este compartirá la experiencia con las éxito solo por ventas, pero luego
La innovación en los productos no es el
personas que conozca. Es el poder del se preguntan por qué todos ha-
único factor en la diferenciación de mar-
boca a boca lo que puede conseguir que blan de la competencia. La res-
ca. Lo que hace a una marca destacar por
los clientes contentos con una marca se puesta es muy sencilla: las em-
encima del resto es la cultura que inspira.
conviertan en sus embajadores. presas innovadoras no solamente
Un buen ejemplo es Southwest Airlines.
nos venden. Fomentan la inspira-
La compañía pone «en primer lugar a los
Storytelling ción dentro de nosotros. Una vez
empleados, en segundo a los clientes
que eso ocurre, no podemos espe-
y en tercer lugar a los accionistas». Ha El storytelling (arte de contar historias)
rar a compartir su historia.
creado una cultura inclusiva y divertida, ayuda a las personas a entender cómo
 JUNIO 2019
MANAGEMENT BUSINESS

CORRUPCIÓN Por Luis Suárez,

EMPRESARIAL
ex presidente de PepsiCo
para América Latina y Europa.
www.uppeople-int.com

PROBLEMA MUNDIAL // Más allá del ámbito político, la corrupción se desenvuelve desde hace mucho
tiempo entre las empresas. Se trata de un problema mundial. El ex presidente de PepsiCo para Latinoa-
mérica y Europa brinda una serie de lecciones basadas en su propia experiencia.

Uno de los desafíos más importantes

del mundo globalizado es hacer frente
a la creciente corrupción y prácticas in-
morales de las empresas alrededor del
mundo. Parecería que ningún país se
escapa de este cáncer. Los nombres de
las empresas y los personajes famosos
involucrados son innumerables. En este
artículo voy a tratar de mencionar solo
a los más conocidos. Cuando comencé
a investigar este tema me sentía como
zancudo en una playa nudista: no sabía
por dónde empezar.

Los ejecutivos
44
El mundo globalizado y la presión por
resultados empujan a los ejecutivos a in-
crementar su volumen y bajar sus costos
dramáticamente. Su trabajo, salarios y
bonos dependen de sus resultados; la-
mentablemente muchos realizan actos
inmorales para lograrlos. Parecería que
en el mundo de hoy todo vale, y en todas
partes se cuecen habas. Si usted cree
que solo en Latinoamérica existe corrup-
ción endémica, debo decirle que en otras
partes del mundo es aún más severa.
Un estudio realizado por Ernst & Young
sobre este tema, con una muestra de
3000 ejecutivos de 36 países, arrojó
resultados reveladores: el 20% ha visto
manipulaciones financieras, el 42% sa-
ben de «algo» irregular, el 57% piensa
que esas son prácticas comunes, y el
49% del personal del área de ventas con-
sidera que las políticas anticorrupción no
los atañe. Por otro lado, la comisión eu-
ropea anticorrupción calculó en US$ 150
billones los sobrecostos en las compras
que se hacen en sus países.
Corrupción en las universidades
El último escándalo notable ha sucedido
en universidades norteamericanas de
élite, como Georgetown, Yale y la USC,
donde se juntaron las ansias de padres
ricos para que admitan a sus hijos, malos
entrenadores deportivos y ambiciosos
directores de admisiones. Se comprobó
que los padres pagaban en efectivo a
personas para que suplanten a sus hijos
en los exámenes de admisión.
También sobornaban a los entrenadores
para que aprobaran las falsas capaci-
dades de los adolescentes en pruebas
deportivas. Incluso un padre llegó a pa-
gar US$ 1,2 millones para que su hija in-
grese como una gran jugadora de fútbol,
cuando nunca antes lo había practicado.
Más de 200 agentes del FBI realizaron
investigaciones con un saldo de 50 ca-
sos comprobados. Esto es un verdadero
desastre para las universidades involu-
cradas, que aún siguen alardeando de su
«alta integridad».
Algunas sorpresas
En esta breve investigación me llevé va-
rias sorpresas. En Alemania, hasta hace
unos años las empresas podían deducir
como gastos las «comisiones» que paga-
ban, incluso ¡libres de impuestos! La ofi-
cina alemana anticorrupción BKA tiene
bajo investigación más de 90 000 casos;
su director, Wolfgang Schaupensteiner,
nunca ha estado tan ocupado.
La globalización se ha convertido en un
motor para la corrupción en Alemania.
DaimlerChrysler, BMW y Volkswagen
están siendo investigadas por cargos
que van desde compra de información
privilegiada hasta soborno. Siemens, con
sede en Múnich, también sufre el peor
escándalo de soborno en su historia.
Por otro lado, dos grandes empresas
británicas están bajo investigación por
sobornos en China: Laboratorios Glaxo
(vacunas y remedios) y Roll-Royce (mo-
tores de aviones). Empresas nórdicas de
renombre también tienen problemas de
corrupción en diferentes países. Otro
caso es el de Ikea (muebles) en Rusia.
Saab (aviones de combate Gripen) y BAE
(equipos tecnológicos de defensa) paga-
ron en Checoslovaquia y Austria más de
US$ 150 millones en «comisiones» por la
venta de armas.
Otras empresas –como Volvo, Atlas Cop-
co y Scania– no se quedan atrás. Dos de
JUNIO 2019
los casos más sonados fueron los de la
constructora Skanska, que hizo negocios
turbios con Argentina durante el Gobier-
no de Néstor Kirchner, y el de la petro-
lera Total de Francia. Hewlett-Packard
también remeció al mundo con el es-
cándalo de su CEO Patricia Dunn, quien
contrató a un equipo independiente para
espiar a los miembros de su directorio y
a sus principales ejecutivos.
En septiembre de 2015, la EPA (Agencia
de Protección del Medio Ambiente) des-
cubrió que Volkswagen estaba enga-
ñando a los consumidores y al gobierno
falsificando las pruebas de emisión de
gases en la fabricación de sus autos, a fin
de que sean calificados como «poco con-
taminantes». Se descubrió que más de
482 000 vehículos diésel emitían gases
tóxicos hasta 40 veces por encima del
límite permitido. Volkswagen finalmente
tuvo que admitir que engañó deliberada-
mente en 11 millones de autos alrededor
del mundo.
Corrupción y tecnología
En el sector de tecnología, casi todas las
empresas han tenido prácticas inmora-
les: a principios de 2018, diversas fuen-
tes revelaron que se filtraron los datos
de más de 87 millones de usuarios de
Facebook usando a la consultora políti-
ca Cambridge Analytical. Lo peor es que
Facebook admitió que lo había autoriza-
do. Se estaban filtrando datos privados
a través de un programa llamado «Esta
es tu vida digital». Los consumidores no
hicieron nada al respecto, pues no se die-
ron cuenta de su gravedad.
Uber y Google entraron en litigio por un
programa de autoconducción de autos.
Google acusó a Uber de haberle robado
el programa Waymo a través de un in-
geniero que lo había desarrollado para
Google y se cambió a Uber. Un juez cas-
tigó a Uber con una multa de US$ 240
millones.
Google también fue multada con US$
5000 millones por exigir a las empresas
de teléfonos el uso de su sistema An-
droid. Google quería preinstalar el siste-
ma Android y que además se instalen sus
aplicaciones como base de los teléfonos.
Elon Musk, dueño de Space X y Tesla,
también fue multado con US$ 20 millo-
nes por anunciar el precio de la acción de
su empresa en la bolsa sin todavía ha-
berse iniciado la venta formal.
Apple pagó US$ 450 millones de multa
y tuvo que remplazar 11 millones de ba-
terías en 2017 por hacer que sus actua-
lizaciones deliberadamente desaceleren
el funcionamiento de los dispositivos.
Esto lo hacía para quitar fuerza a la bate-
ría y así promover que los consumidores
compren teléfonos nuevos.
¿Y la integridad?
Como se puede observar, por la calidad
y cantidad de estas empresas, líderes en
sus sectores, parece que a pesar de sus
mensajes sobre integridad, muchos de
sus empleados no la practican y creen
que ese tema no los involucra. El desafío
para los ejecutivos se hace mayor, pues
están operando en mundo volátil, incier-
BUSINESS MANAGEMENT
to, complejo y ambivalente. Muchos de
ellos pueden desesperarse por lograr
sus metas y sentir que actuar inmoral-
mente rendirá resultados sin que nadie
los cuestione.
Muchas veces se echa la culpa de la co-
rrupción a los países subdesarrollados,
pero la verdad es que este mal es mun-
dial. El planeta se hace más pequeño
cada día y las grandes empresas tendrán
que aprender a lidiar con este problema.
El primer paso es no dejar de investigar
hasta llegar a la raíz. El segundo es prac-
ticar la integridad en todos los aspectos
de la empresa, sin permitir la mentira
ni la manipulación de datos. El tercer
paso le corresponde al CEO, quien debe
hacerse «dueño» de este problema e ir
hasta las últimas consecuencias, practi-
cando la tolerancia cero. No basta lanzar
mensajes de integridad: nuestra gente
realmente debe practicarla.
«La corrupción la pagan los pobres».
Papa Francisco.
45
Otros sectores
Un rubro bastante corrupto es el de
la salud. En Estados Unidos existe
abundante doble facturación en el
programa MedicAid, mientras que
en Europa muchos pacientes pagan
«bajo la mesa» para lograr que los
atiendan.
El sector financiero no se queda
atrás: en setiembre de 2016 el Banco
Wells Fargo (uno de los más gran-
des del mundo) tuvo un serio escán-
dalo cuando se descubrió que sus
empleados habían creado 1,5 millo-
nes de cuentas bancarias y más de
500 000 tarjetas de crédito sin au-
torización de sus clientes, de donde
retiraban dinero hasta que fueron
descubiertos.
También se multó con US$ 700
millones a Citibank por hacer mar-
keting engañoso. Otras empresas
que han sido multadas o están en
investigación son: ConAgra (Alimen-
tos), Johnson & Johnson, General
Electric, LG, Office Depot, Goodyear,
H&M, Zara, FIFA, IBM y Chevron.
 JUNIO 2019
PERSONAJES BUSINESS

EXPERTO EN
STARTUPS
ESTRATEGIA // Eric Ries es autor de The Lean Startup, un importante
best seller. Se trata de una estrategia que permite reducir el riesgo al
lanzar proyectos innovadores al mercado.

E
ric Ries ha sido elegido por la re-
vista Business Week como uno
de los mejores emprendedores
en tecnología, y está considerado como
uno de los personajes más influyentes
de Twitter.
Es emprendedor y autor del popular
blog Startup Lessons Learned. Ponente
habitual en encuentros sobre negocios,
asesora a startups, grandes compañías
y empresas de capital riesgo sobre es-
trategias de negocio y producto; y ade-
más colabora con la Harvard Business
46
School. Su método Lean Startup ha
merecido comentarios en The New York
Times, The Wall Street Journal o Harvard
Business Review.
El método
«Como sociedad, tenemos un conjun-
to de técnicas probadas para gestionar
grandes empresas y conocemos las me-
jores prácticas para construir productos
físicos. Pero cuando se trata de startups
y de innovación, todavía seguimos dis-
parando a ciegas». Con esas palabras
inicia Eric Ries su best seller El método
Lean Startup.
en el mercado. Y en especial a las cada
vez más numerosas y pujantes startups
o nuevas empresas innovadoras.
Las startups, a pesar de resultar muy in-
novadoras y emprendedoras, suelen ser
pequeñas empresas con pocos fondos. A
través del método Lean Startup pueden
planear sus estrategias aprendiendo de
sus clientes, sin necesidad de un gran fi-
nanciamiento inicial.
Principios del Lean Startup
• Los emprendedores están por to-
• Contabilidad de la innovación. Si
das partes. No solo son emprende-
el emprendimiento es gestión, pa-
dores los que trabajan en un garaje
rece una consecuencia lógica que
o se encuentran en una pequeña
ese aprendizaje y esa innovación,
startup. Una startup es, en el con-
cepto de Ries, cualquier institución fundamentales para su desarrollo,
deban ser medidos. Se deben es-
diseñada para crear nuevos pro-
ductos y servicios en condiciones tablecer hitos y priorizar trabajos.
de extrema incertidumbre. Puede sonar aburrido y alejado de
una visión idealizada de la innova-
• El emprendimiento es gestión. ción y el emprendimiento, pero for-
Una startup es una institución, no ma parte de la gestión profesional y
un producto; y por tanto, debe ser el método del Lean Startup.
gestionada. Eso sí, mediante una
gestión específicamente orientada
a sus características.

El método Lean Startup es un conjunto • Aprendizaje validado. La misión Tres elementos

de prácticas pensadas para ayudar a los
emprendedores a incrementar las pro-
babilidades de crear una startup exitosa.
No es una fórmula matemática infalible,
sino una filosofía empresarial innova-
dora que ayuda a los emprendedores a
escapar de las trampas del pensamiento
empresarial tradicional.
Nuevos productos
Aunque en su origen pensada para com-
pañías de alta tecnología, la filosofía del
Lean Startup se aplica en la actualidad
a cualquier individuo, grupo o empresa
que busque introducir nuevos productos
principal de una startup es aprender
a construir un negocio sostenible.
Ese aprendizaje debe ser validado
científicamente mediante diversos
experimentos.
• Construye-mide-aprende. Las em-
presas startups deben convertir
ideas en productos. Y eso se hace
mediante un ciclo de construcción,
medición de resultados y apren-
dizaje. En función de lo que se en-
cuentre, la startup debe persistir en
su estrategia o cambiarla, lo que se
denomina «pivotar».
Hoy, Lean Startup es un proce-
dimiento empresarial para acometer
el lanzamiento de productos
basándose en tres elementos que
permiten acortar los ciclos de
desarrollo del producto, evaluar
el progreso real (sin recurrir a
indicadores maquillados), y ayudar
a entender qué es lo que realmente
quieren los consumidores:
• Aprendizaje validado
• Experimentación científica
• Iteración en los lanzamientos
del producto
JUNIO 2019
BUSINESS
ADICTOS AL
TRABAJO
CONSEJOS // Algunas recomendaciones para los workaholics.
L
os adictos al trabajo deberían de-
jar de torturarse a sí mismos. El
portal español Marketing Directo
ofrece algunas recomendaciones.
Sé apasionado, pero lo justo
El amor a tu trabajo no tiene por qué
ser desmedido. Tu salud te agradece-
rá que quieras un poquito menos a tu
asiento de la oficina y más al de casa.
Aprende a decir no
Tu trabajo te encanta. Y si hay un pro-
yecto el fin de semana, aunque sea por
puro gusto, allí vas a estar disfrutando
como el que más. Pero ojo con eso: si
siempre estás dispuesto, acabarás por
no saber decir «no» a nadie.
No te olvides de los que te rodean
¿Cuántas veces te has perdido las ce-
nas familiares? ¿Cuántas veces has
aplazado esas reuniones con tus ami-
gos? ¿Cuánto hace que no vas a buscar
a tus hijos al colegio? Deja de abando-
nar a tus seres queridos por un mon-
tón de papeles sobre el escritorio.
MANAGEMENT
Habla con ellos
Muchas veces distorsionamos la reali-
dad. Todo lo que hacemos nos parece
poco, creemos que los demás piensan
de nosotros cosas que no son. ¿Por
qué no hablas con los que te ven día a
día? Quizá ellos sepan decirte qué es-
tás haciendo bien y qué debes cambiar.
Tómate un descanso
de vez en cuando
A lo mejor no tienes el dinero suficien-
te para hacer un viaje y te frustra pedir
vacaciones para estar en tu casa. Hay
una solución: no pidas todas las vaca-
ciones de golpe. Fraccionar las vaca-
ciones puede ayudarte a descansar de
vez en cuando sin agobiarte.
Pide ayuda si la necesitas
Si tu vida laboral comienza a «comer-
se» a la personal, deberías pedir ayu-
da. Consulta con tu médico qué opcio-
nes tienes, habla con los tuyos; pero
no dejes que ningún empleo acabe
contigo.
BUSINESS
NEGOCIOS E HISTORIA
Clínica Internacional
C
lLa Clínica Internacional es una red
de clínicas y centros médicos a nivel
nacional, con moderna infraestruc-
tura médica, complementada con un staff
médico y asistencial altamente calificado.
Con el fin de cubrir las necesidades de
atención médica en el Perú, Clínica Inter-
nacional inició sus actividades el 29 de
mayo de 1959, por iniciativa de la Com-
pañía Internacional de Seguros del Perú.
Desde la década de los noventa, ya
como parte del Grupo Breca,
Clínica Internacional comen-
zó una etapa en la que me-
joró su infraestructura y
modernizó sus equipos mé-
dicos con la última tecnolo-
gía, ampliando significativa-
mente su red de atención con
nuevas sedes y medicentros
en Lima y provincias. Así, en el año
2004 se adquirieron nuevas propiedades, 47
sumando más de 11 000 m2 de terreno en
su sede de Lima; y en 2007 se adquirió la
Clínica San Lucas, la que posteriormente
se convirtió en la actual sede San Borja.
Acorde con el plan de expansión y cre-
cimiento, en 2012 se empezó a construir
el edificio de consultorios ubicado en la
sede San Borja. En diciembre de 2013 la
clínica San Miguel de Piura pasó a formar
parte de Clínica Internacional y se inició
la construcción de medicentros en los
centros comerciales Mall Aventura Plaza,
complementando así su red de atención
en el interior del país. En 2014 la Clínica
Internacional logró la acreditación Joint
Commission International, certificando
sus sedes de Lima y San Borja bajo es-
tándares internacionales de calidad y
seguridad del paciente. Esta organización
tiene como misión hacer sentir a sus pa-
cientes que su salud está en las mejores
manos, elevando permanentemente la
calidad y eficiencia de su servicio, y com-
binando calidez en la atención, pasión por
la medicina e innovación en los procedi-
mientos médicos.
Servicios de alquiler de espacios publicitarios,
promoción de ventas para terceros y gestión de
negocios comerciales.
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 JUNIO 2019
MARKETING BUSINESS

INFLUENCER
MARKETING
UNIVERSO DIGITAL // Las marcas establecen acuerdos con los personajes más populares de las redes
sociales a fin de dirigirse a sus consumidores. Esto forma parte del nuevo universo digital.

A
ctualmente, en plena revolución
digital, muchos consumidores se
comunican con las marcas a tra-
vés de nuevos canales, como las redes
sociales o las aplicaciones móviles. En
este contexto, las empresas se preocu-
pan cada vez más por el contenido que
transmiten a sus clientes. De allí que ha-
yan surgido nuevas estrategias de mar-
keting de contenidos, como el branded
content.

Pero al momento de conectar con sus

clientes, las empresas no pueden poner
el foco solo en el contenido, sino tam-
bién en la forma en la que lo comunican,
especialmente a través de las redes so-
48 ciales. De acuerdo con el portal español
Marketing Directo, actualmente miramos
el teléfono móvil alrededor de 170 veces
al día, por lo que ahora las empresas
tratan de captar la atención de los usua-
rios a través de las redes sociales. Estas
redes permiten conectar con los clientes
de una forma directa y contribuyen a ge-
nerar notoriedad y una narrativa positiva
en torno a la marca. Y también permiten
conocer cómo los usuarios perciben los
productos.
La definición
El influencer marketing es una
novedosa estrategia que consiste
en lograr una serie de vínculos de
colaboración entre las marcas y
aquellas personas que tienen una
gran visibilidad y protagonismo en
Internet, a las que se conoce como
influencers.
Internet y, sobre todo, las redes
sociales han generado la aparición
de una serie de personas, que
en los medios de comunicación
tradicionales serían más o menos el
equivalente a las celebrities, que se
han convertido en referentes para
un gran número de usuarios.
Múltiples ventajas
En este sentido, el marketing de
influencia se ha convertido en una
de las estrategias más útiles para
conseguir una buena comunicación
en las redes sociales, ya que permiten
microsegmentar el target (público
objetivo) y mejorar el engagement
(compromiso) de la marca con el público.
Consciente de ello, la agencia Best ha
creado Influencer Hub, una plataforma
para desarrollar acciones de influencer
marketing para marcas.
A través de esta plataforma, Best
gestiona los cuatro tipos de estrategias
de contenidos que ofrecen los
influencers: contenido patrocinado,
testing de producto, generación de
experiencias y eventos con participación
de influencers.
El poder que los influencers tienen
sobre los consumidores es realmente
imparable. Así lo demuestran los
resultados del primer estudio de
Influencer Hub: «Del producto a los
valores en el influencer marketing».
Para este estudio se realizó una
encuesta: el 60% de los entrevistados
confesó haber cambiado su percepción
sobre productos en alguna ocasión a
raíz de la opinión de un influencer.
La especialización
Sin embargo, no todos los influencers
resultan igual de efectivos para todas las
marcas, según refleja el referido estudio,
por lo que es imprescindible conectar
cada marca con los influencers que más
se adaptan a sus valores y que cuentan
con el target que resulta más interesante
para cada caso.
El éxito del marketing de influencia reside
en contar con el influencer que mejor
conecte con su marca. Por ello, a través
de su plataforma, Best une a marcas
con influencers. Por un lado, asesoran a
los influencers para que lleguen a más
marcas y de una forma más profesional;
y por otro lado, aconsejan a las marcas
en sus campañas, recomendándoles
qué influencers serán más adecuados
para ellas, creando así campañas de
influencer marketing especializadas.
JUNIO 2019
BUSINESS TENDENCIAS

DESCONFIANZA
JUVENIL
ESCEPTICISMO // Los millennials y centennials miran a las empresas con elevadas dosis de escepticismo.
No tienen certeza de su impacto positivo en la sociedad en su conjunto.

L
as empresas que hayan decidido
fijar sus objetivos en los millennials
y centennials tienen una dura tarea
por delante. Esa es la principal conclu-
sión de un reciente estudio global de la
consultora Deloitte.

Lastrados por el fuerte pesimismo eco-

nómico, social y político que se respira
en el mundo, los consumidores más jó-
venes tienen escasa fe en las posibilida-
des de progresar socialmente, y conce-
den también escaso crédito a los medios
de comunicación.

Por si fuera poco, los jóvenes adscritos

a la Generación del Milenio y a la Gene-
ración Z no están satisfechos con sus
vidas, sus trabajos, sus finanzas y la ma-
nera en que son gestionados sus datos
personales. Y castigan severamente a
los líderes políticos y empresariales con
su desconfianza.
Los millennials recelan particularmente
de la forma en que los líderes empre-
sariales influyen en la sociedad, de su
compromiso para mejorar el mundo y
de su fiabilidad. Solo el 55% de los mi-
llennials y centennials asegura que las
empresas tienen un impacto positivo en
la sociedad en su conjunto. Hace un año,
este porcentaje era del 61%.
Ojo con la reputación
Para ganarse la confianza de los más jó-
venes, las compañías harían bien en me-
jorar su reputación. El 42% de los con-
sumidores jóvenes dice haber iniciado y
profundizado su relación con una marca
por el convencimiento de que sus pro-
ductos tienen un impacto positivo en la
sociedad y el medio ambiente. Y el 38%
ha dado por concluida (o ha empeorado)
su relación con marcas que a sus ojos
tienen un impacto negativo en el mundo.
Aunque están, por lo general, dispues-
tos a prestar su apoyo a compañías que
están en sintonía con sus propios valo-
res, los millennials y centennials están
también particularmente prestos a dejar
aquellas marcas cuyas prácticas, incli-
naciones políticas y valores disienten de
los suyos propios.
Datos personales
El 73% de los jóvenes no tiene además
ningún problema en reconocer que la
seguridad de los datos personales que
las empresas tienen en su poder es para
ellos un seriio motivo de preocupación.
A un porcentaje muy similar (70%) le
inquieta la seguridad de la abundante
información personal que está en poder
de los gobiernos.
Si nos detenemos en el plano laboral,
el 49% de los jóvenes cree que las nue-
vas tecnologías, lejos de despojarlos de
sus puestos de trabajo, pondrán en sus
manos nuevas oportunidades laborales.
Aun así, el 46% admite que la naturaleza
cambiante del trabajo hará inevitable-
mente más complicado encontrar un
nuevo empleo o cambiar de puesto de
trabajo. Y el 70% confiesa que tiene solo
algunas de las habilidades necesarias
para triunfar en la industria 4.0.
49
Más allá de encontrar un puesto de tra-
bajo que sea de su agrado, los millen-
nials y centennials sienten un fuerte de-
seo de viajar y conocer el mundo (57%)
e impactar de manera positiva en la so-
ciedad (46,5%).
Las definiciones
La generación millennial está
compuesta por personas que
nacieron entre 1980 y 1995. Esto
quiere decir que tienen entre 24 y
39 años de edad. Por su parte, la
generación centennial, a diferencia
de los primeros, se compone por
personas nacidas a partir de 1997.
Algunos autores consideran que
son las personas nacidas a partir
del año 2000, aunque en realidad
no existe un consenso sobre el año
exacto en que se produce la brecha
entre una generación y otra.
 JUNIO 2019
RESEÑAS BUSINESS

NOVEDADES
EDITORIALES
Libertad financiera

1
L
Sergio Fernández os problemas de dinero nunca se han solucionado con dinero,
Barcelona, Plataforma Actual; 2019, sino con ideas nuevas. Sin embargo, cuando pasamos por difi-
336 páginas. cultades económicas toda nuestra energía se canaliza en tratar
de resolverlas y –paradójicamente– no generamos ideas nuevas. Por
eso este libro no trata tanto sobre dinero, sino sobre cómo recuperar
la libertad de tu tiempo y tu energía. Para ello debes aprender primero
qué es el dinero, los mitos y las creencias que tenemos sobre él, así
como las actitudes necesarias para mejorar tu situación económica. La
mayoría de las personas no ha estudiado nada sobre el dinero, aunque
se trate de una herramienta que emplean cada día. Esta nueva obra
de Sergio Fernández, autor de best sellers como Vivir sin jefe y Vivir sin
miedos, entre otros libros, explica, como nadie lo ha hecho hasta ahora,
todo lo que debes saber para cambiar de una vez tu economía.

2
Misión emprender

E
Sergio Fernández y Raimon Samsó l mercado laboral vive una verdadera revolución. Los empleos
50 estables están desapareciendo, y esto nos obliga a reinventar-
Barcelona, Conecta; 2018, nos y a adaptarnos. En este contexto, cada vez más personas
304 páginas. optan por emprender. Sin embargo, con frecuencia lo hacen sin la acti-
tud, el conocimiento y el compromiso necesarios. El resultado es bien
conocido: alrededor del 85% de los proyectos emprendedores fraca-
san antes de los cinco años, algo que podría evitarse con la prepara-
ción adecuada. Emprender no es un objetivo en sí mismo, una forma de
ganar dinero o una salida laboral; emprender es una misión que dota
de sentido a la vida, una manera de ofrecer nuestro valor a otros seres
humanos y una transformación personal de gran calado: tu proyecto
no crecerá más de lo que tú crezcas como persona. Este libro nos per-
mitirá convertirnos en emprendedores de éxito, incorporando los 70
hábitos imprescindibles para conducir nuestra vida al siguiente nivel.

Winners: El método para

ganar clientes en la era de
Amazon.

3
Pablo Foncillas
L
os cambios en el proceso comercial se suceden a una velocidad
Barcelona, Conecta; 2019, increíble, tanto en el negocio a negocio (B2B) como en el negocio
al consumidor (B2C), e independientemente de la industria. Eso
264 páginas. hace que nos pasemos la vida buscando las claves que nos permitan
conectar con nuestros clientes. ¿Cómo puede el canal digital facilitar mi
proceso comercial y ayudarme a conectar con mis clientes? Winners
responde a esta pregunta, «verdadero trending topic de la actualidad
en los negocios B2B y B2C», y desvela cuáles son los secretos para
volver a conectar con tus clientes actuales y del futuro, utilizando la
tecnología como herramienta. Sobrevivir en los tiempos en los que
Amazon o Alibaba parecen acapararlo todo no es tarea fácil. Pero ga-
nar clientes –ayer, hoy y siempre– también es cuestión de método.
Y el método Winners, creado para vender hoy y siempre, te ayuda a
desenvolverte en ese futuro.
JUNIO 2019
BUSINESS ECONOMÍA

LA CLASE
MEDIA AVANZA
IMPRESIONANTE // En el último año, la clase media peruana creció 4,5% y ahora abarca a 14,4 millones
de personas. Su avance en los últimos 15 años es impresionante. Es preciso, sin embargo, consolidar este
segmento de la población.

E
l crecimiento del PBI de 4% y el
avance de la reducción de la po-
breza a 20,5% en el año 2018
contribuyeron a que la estructura social
de nuestro país se incline hacia la con-
solidación de la clase media. Este sector
social creció 4,5% ese año con respecto
a 2017, hasta 14,4 millones de peruanos;
una cifra que representa el 44,7% de la
población, de acuerdo con el Instituto de
Economía y Desarrollo Empresarial (IE-
DEP) de la Cámara de Comercio de Lima
(CCL).

«En 2018 se integraron a este segmento

un total de 0,62 millones de peruanos,
cuyos ingresos fluctúan entre US$ 10
y US$ 50 diarios, medido en paridad de
poder de compra (ppc); lo que al mes
equivale, en moneda nacional, a un in-
greso de entre S/ 1942 y S/ 9709», se-
ñaló César Peñaranda, director ejecutivo
del IEDEP.
Este crecimiento empezó en 2004, cuan-
do la clase media peruana representaba
apenas el 17,1% de la población; luego de
10 años, la tasa superó el 40%, mante-
niéndose por encima de dicho ratio has-
ta la fecha. «El avance de la clase media
es uno de los logros más relevantes del
crecimiento económico sostenido, a la
par de la reducción de la pobreza global
y extrema», subrayó el economista.
Añadió que el tamaño de la clase media
resulta importante porque «da un so-
porte al crecimiento económico, impul-
sando un mayor consumo de bienes y
servicios, generando mayores iniciativas
emprendedoras y coadyuvando al or-
den social».
La clase media por dentro
De acuerdo con el IEDEP, la clase media
se compone en clase media baja, cuyos
ingresos diarios fluctúan entre US$ 10 y
US$ 20; y clase media alta, con ingre-
sos entre US$ 21 y US$ 50. Del total de
peruanos que conforman la clase media,
9,4 millones se ubican en la clase me-
dia baja; mientras que los cinco millones
restantes se encuentran en la clase me-
dia alta, con un nivel de representativi-
dad del 34,5% del sector social medio.
«Este último segmento despierta el inte-
rés comercial debido al poder adquisitivo
y la capacidad de ahorro que se genera
en dichos hogares. Un atributo que se
asigna a la clase media alta es que sus
integrantes son menos propensos a ser
afectados como consecuencia de crisis
o shocks externos, ya que –después de
la clase alta– es la categoría social con
menor riesgo de caer en la pobreza»,
precisó César Peñaranda.
La consolidación
Si bien los resultados son muy buenos,
el IEDEP afirma que aún se deben ha-
cer esfuerzos para consolidar a la clase
media en el Perú. Para ello es sustancial
retomar el alto crecimiento de la década
pasada, similar al de los países líderes,
como India (7,3%) y China (6,3%).
«Si se deja de crecer a las tasas referi-
das, la clase media podría reducirse y
51
ubicarse en una franja intermedia, lla-
mada “clase vulnerable”. Si bien este
segmento de la población no es o ha
dejado de ser pobre, aún no goza de la
seguridad económica para pertenecer a
la clase media», finalizó Peñaranda.
En las regiones
En el territorio nacional se
observa que la clase media, como
porcentaje de la población total,
creció en 19 regiones, destacando
principalmente Ica, Madre de Dios,
Piura y Lambayeque. Le siguen
Cusco, Ayacucho, Moquegua,
Cajamarca y Amazonas. En cambio,
en cinco regiones la clase media
se redujo: Junín, San Martín, Pasco,
Lima y Arequipa.
 JUNIO 2019
MUNDO BUSINESS

BRASIL //
PERSPECTIVAS PESIMISTAS
La actividad económica de Brasil cerró
en negativo durante el primer trimestre,
según anticipó el banco central de ese
país, con un indicador considerado como
una «previa del PBI», lo que ha intensifi-
cado los temores sobre la ralentización
de la economía. El resultado refleja el
mal desempeño de diversos sectores:
los servicios acumularon una baja de
1,7%, mientras que la industria sufrió una
dura caída de 2,2% como consecuencia
del desastre en la mina de Brumadinho.
«El problema es que no hay inversión, el
desempleo continúa elevado y hay una
caída de la renta per cápita. Todo eso
tiene que ver con las expectativas sobre
el futuro de la economía», señaló el eco-
nomista e investigador de la Fundación
Getulio Vargas (FGV) Claudio Considera.
Las expectativas sobre la reactivación de
la economía brasileña se han diluido, en
un compás de espera ante la aprobación

PERISCOPIO
de diversas reformas propuestas por el
Gobierno, principalmente la que endu-
rece las reglas de acceso al sistema de
jubilaciones. El banco Itaú cortó drásti-

INTERNACIONAL
52 camente la previsión de crecimiento del
PBI para este año y la situó en 1%, debajo
del 1,45% previsto por el mercado.

COLOMBIA //
DÉBIL RECUPERACIÓN
Según datos oficiales, durante el primer
trimestre de 2019 la economía colom-
biana habría crecido 2,8%. Es un dato
que evidencia la debilidad de la recupe-
ración de esa economía. Los analistas
esperaban que el crecimiento del PBI
del primer trimestre se ubicara alrede-
dor del 3%. Será difícil que la economía
colombiana crezca 3,5% este año, como
espera el Gobierno. Ante el débil arran-
que en el primer trimestre, la economía
tendría que crecer a tasas cercanas al
3,8% en los próximos trimestres.
JUNIO 2019
USA //
DESEMPEÑO ECONÓMICO
Sobre la base de datos recientemente
publicados, tanto por el Fondo Mone-
tario Internacional (FMI) como por el
Banco Mundial (BM), se tiene la muy
probable perspectiva de que la econo-
mía de Estados Unidos tenderá a la des-
aceleración, a la vez que las economías
de Europa no llegarán a completar el re-
punte que las acerque a su potencial de
crecimiento, situación que también es si-
milar a la de Japón. De los países que se
reconocen como locomotoras del creci-
miento económico mundial solo China
y, hasta cierto punto, India continúan en
una senda de crecimiento, aunque (para
los estándares de la potencia asiática)
los niveles de aumento de producción
aparezcan disminuidos. La tendencia a la
baja en la tasa de producción de Estados
Unidos se evidencia fundamentalmente
en que para el período 2014 a 2018, el
promedio de crecimiento anual fue de
2,4%. Ese mismo indicador se espera
que llegue a 1,9%, como promedio anual,
para los años 2019 a 2023. Se trata de
una baja de 50 puntos básicos, lo que
según los analistas tendrá importantes
repercusiones en la propia economía de
Estados Unidos.
ESPAÑA //
MAYOR PRODUCCIÓN
Sorprendentemente, y contra todo pro-
nóstico, la actividad en España se ace-
lera en medio de la ralentización global.
En el primer trimestre de este año el PBI
creció 0,7%, una décima más que en el
trimestre anterior, según la estimación
adelantada del Instituto Nacional de
Estadística. Después de un 2018 en el
que el PBI había avanzado a tasas entre
0,5% y 0,6%, se vuelve a registrar 0,7%,
algo que no sucedía desde finales de
2017. Y lo hace gracias al impulso de la
inversión empresarial y el empleo.
CHINA //
EMPRESAS TECNOLÓGICAS
La nueva generación de compañías de
China, liderada por el sector tecnológi-
co, está impulsando gran parte del cre-
cimiento en la segunda economía más
grande del mundo, según inversionistas
en la Conferencia Global del Instituto
Milken. Jin Qiu, director gerente de China
International Capital Corp., el principal
banco de inversión de ese país, dijo que
estas empresas de tecnología son «muy
diferentes» a las empresas estatales,
así como a sus pares del sector privado
en otras industrias, porque han recibido
poco financiamiento del sector banca-
rio. En su lugar, han recurrido a empre-
sas como la japonesa Masayoshi Son’s
SoftBank Corp. y a IDG Capital de China
para obtener capital semilla. «Son muy
independientes, pero nadie es demasia-
do grande para fallar», dijo Qiu. Añadió
que esto había sido posible gracias a un
cambio de política del presidente chino
Xi Jinping. Las compañías de tecnología
chinas también han evolucionado, des-
de una etapa en la que «copiaban» las
innovaciones de sus pares de Estados
Unidos, hasta convertirse en la vanguar-
dia en áreas como pagos móviles, bio-
tecnología e infraestructura 5G.
MÉXICO //
MENOR CRECIMIENTO
La economía mexicana muestra señales
de desaceleración, que la llevarán a cre-
cer este año por debajo del 2% registra-
do en 2018; pero sin un deterioro ace-
lerado o riesgos de recesión, afirmaron
economistas y financieros. Los especia-
listas coincidieron en que dicha desace-
leración obedece al «frenón» económico
que tradicionalmente se da cada inicio
de Gobierno por la «curva de aprendiza-
je» que experimentan los nuevos funcio-
narios, así como el menor crecimiento de
la economía global.
BUSINESS MUNDO
ALEMANIA //
EL RETO DEL PBI
Peter Altmaier no es muy popular entre
las empresas alemanas. El ministro de
Economía de ese país parece un poco
torpe y, según la opinión de muchos,
no representa al gestor moderno que
puede conducir la economía industrial
más grande de la Unión Europea al Es-
tado 4.0. Le critican por no tener visión.
Su jefa la tiene, pero no la ejecuta, como
señalan muchos medios de comunica-
ción. Después de 14 años al frente del
Gobierno, Angela Merkel está en la recta
final. Annegret Kramp-Karrenbauer es
la nueva lideresa de su partido (CDU),
pero se duda si será la próxima canciller.
Alemania necesita una gestión concen-
trada en la economía, después de mu-
chos años concentrándose en aspectos
humanitarios y sociales. Quizás también
por ello es la propia canciller Angela
Merkel la que retoma ahora las riendas
de la economía, después de que otra vez
hubo buenas noticias, con un crecimien-
to del 0,4% del PBI en los tres primeros
meses, en comparación con el trimestre
anterior. Desde hace algunas semanas,
Angela Merkel se encuentra, convoca e 53
interviene directamente en los debates
económicos.
RUSIA //
PLAN DE DESARROLLO
El primer ministro de Rusia, Dimitri Med-
védev, ha aprobado un plan para alcan-
zar objetivos de desarrollo nacional para
el período 2019-2024. El plan contiene
medidas básicas para acelerar la eco-
nomía, garantizar el crecimiento de los
ingresos y las pensiones y luchar contra
la pobreza. Se trata de un «conjunto de
medidas básicas y acciones, herramien-
tas clave para lograr los objetivos de de-
sarrollo nacional» definidos previamen-
te por el presidente Vladímir Putin hasta
el año 2024.
 JUNIO 2019
MARKETING BUSINESS

CONSTRUYENDO
UNA MARCA
BRANDING // Todos los proyectos empresariales deben tener en cuenta la enorme importancia del
branding para llegar al público objetivo y persuadirlo de que compre determinado producto.

T
odo lo relacionado con la cons-
trucción de una marca (el bran-
ding) forma parte del ADN de una
empresa. Es lo que permite destacar por
encima del resto, en un mundo que re-
sulta cada vez más competitivo y lleno
de recursos (sobre todo a partir de la lle-
gada de Internet).
Ahora bien, construir por completo una
marca puede llevar mucho tiempo y
dinero, lo cual siempre es un problema
para quienes cuentan con un presu-
puesto limitado. Sin embargo, de acuer-
do con la revista de negocios norteame-
ricana Forbes, existen algunas claves de
gran utilidad.
54
Trate de convertirse en único
Los tiempos han cambiado y la compe-
tencia empresarial es cada vez más ver-
tiginosa. Si se tiene en cuenta la infor-
mación de la revista Forbes, puede que
las empresas más exitosas del futuro no
hayan nacido aún. Por ello, es necesa-
rio centrarse en la verdadera identidad
de su marca: qué es aquello que la hace
única e incomparable con los cientos de
competidores que se pueden encontrar
a un par de clics de distancia. En ese
sentido, un buen trabajo de branding es
esencial. Si tiene poco dinero, la reco-
mendación es dedicarse al estudio de
la competencia por su propia cuenta,
ahorrándose costos de estudios espe-
cializados. Después de todo, quién me-
jor que usted para manejar esa valiosa
información.
Tenga claro quiénes son sus clientes
Al momento de pensar en un producto,
es esencial no descuidar al cliente. Rea-
lizar encuestas o focus groups puede ser
costoso, pero se obtienen resultados
similares a través de consultas online o
formularios de Google. Esa información,
que obtendrá de primera mano, será
clave para su estrategia de branding, ya
que le permitirá llegar más rápido a lo
que toda empresa necesita: una base de
clientes leales.
Nuevas herramientas online
En relación a lo previamente señalado, si
su presupuesto es demasiado limitado,
puede recurrir a la generosa ayuda de
Internet. Hoy en día existen numerosas
páginas web y aplicaciones que facilitan
el trabajo. A la hora pensar en el bran-
ding de su marca, esto puede compro-
barse empíricamente.
Sin ir muy lejos, existen diferentes herra-
mientas de branding online para diseñar
logotipos, tarjetas de presentación, ban-
ners y todo lo relacionado a la identidad
visual de una marca. Si no tiene el dinero
para afrontar un equipo de diseño, no
deje que ese impedimento eche sus sue-
ños por la borda. Le sorprenderán los
excelentes resultados que puede lograr.
Aproveche el mundo online
Por último, y en la misma dirección que
el punto anterior, haga de Internet su
mejor socio. Hoy en día cuenta con miles
de ventajas, en comparación con otros
años, ya que el envío de información, así
como las vías de comunicación, se han
visto totalmente modificados.
Antes de afrontar gastos innecesarios,
como alquilar una oficina o invertir en
publicidad tradicional, tenga en cuenta
que siempre hay una versión online gra-
tuita o mucho más económica para con-
seguir lo mismo, e incluso con mejores
resultados. Luego, si el éxito lo acom-
paña, podrá incurrir en los gastos que
usted desee.

La definición
«Branding» es un anglicismo
empleado en el marketing que hace
referencia al proceso de hacer y
construir una marca (en inglés, brand
equity) mediante la administración
estratégica del conjunto total de
activos vinculados (en forma directa
o indirecta) al nombre y símbolo
(logotipo) que identifican a la marca.
JUNIO 2019
PRO
AREQUIPA //
CENTRO COMERCIAL
La Ciudad Blanca parece ser el destino
VIN
favorito para las inversiones. Un ejemplo
de ello es el nuevo centro comercial de
12 000 metros cuadrados que se ubicará
al sur de Arequipa, en la avenida Arturo
CIAS
Ibáñez. «Estamos ubicados en una zona
no atendida por el retailer moderno,
cerquísima a la Interoceánica. Somos
vecinos del terminal terrestre. El centro
S.A.
comercial no solo atenderá a la pobla-
ción local, de 50 000 habitantes, sino
también a los pasajeros que transitarán
por la zona», proyectó el managing part-
ner de Arquimia, Rafael Simpson.
CONOZCA EL PULSO
EMPRESARIAL EN EL ICA //
HAPPYLAND SE RENUEVA
INTERIOR DEL PAÍS Como parte de sus proyectos de reno-
vación, la cadena de centros de entrete-
nimiento Happyland ha reinventado sus
espacios en el centro comercial El Quin-
de Shopping Plaza de Ica, con el propó-
sito de brindar nuevas experiencias a los
habitantes de dicha ciudad. Ahora cuen-
ta con más de 500 metros cuadrados de
nuevos y atractivos juegos. También se
ha añadido un salón para celebración
de cumpleaños y premios, entre otras
novedades. «Happyland viene creciendo
sostenidamente a nivel nacional gracias
a la preferencia de nuestros clientes»,
señalaron los ejecutivos de la empresa.
CAJAMARCA //
BUS ELÉCTRICO
La empresa Engie presentó el primer
bus 100% eléctrico para la minería pe-
ruana. Este transporte será utilizado por
la minera Cerro Colorado, de Gold Fields,
que está ubicada a 3998 m.s.n.m., en el
departamento de Cajamarca. Para ello,
Engie ha instalado un sistema de carga
eléctrica con el cargador eléctrico en el
punto más alto del mundo. Esto significa
la descentralización tecnológica hacia la
sierra norte del Perú. El bus eléctrico pa-
sará por las ciudades de Chimbote y Tru-
jillo, entre otras, enfrentando diversas
geografías, tipos de suelo y carreteras.
BUSINESS MISCELÁNEA
PIURA //
NUEVA PLAZA DEL MAR
El centro comercial Plaza del Mar ha
sido inaugurado recientemente en la
ciudad de Piura. Cabe recordar que este
proyecto se construyó gracias a un cré-
dito de S/ 13 millones de Caja Piura. El
complejo alberga a más de 160 estable-
cimientos comerciales; 96 de ellos se
localizan en el primer piso, y los socios
deberán pagar S/ 50 000 para cubrir
parte del crédito. Este establecimiento
tiene tres niveles: los locales del primer
nivel son para los socios, los del segun-
do serán vendidos y en el tercero habrá
un patio de comidas.
CUSCO //
VUELO INTERNACIONAL
La compañía Viva Air analiza realizar
vuelos internacionales directos a Cusco
y a otras tres ciudades, para así evitar fu-
turos inconvenientes con el aeropuerto
Jorge Chávez. Es por esto que se plan-
55
tea tres destinos, además de Cusco, para
unir nuestro país con el exterior. Esto
lo comentó el CEO de la empresa, Felix
Antelo. Al cierre de este año, la aerolínea
también definirá un nuevo destino inter-
nacional, el cual sí tendría como punto
en nuestro país la ciudad de Lima. Cabe
señalar que en los últimos seis meses la
compañía Viva Air ha abierto ocho nue-
vos destinos.
 JUNIO 2019
MANAGEMENT BUSINESS

¿CONTENTOS O
COMPROMETIDOS?
IMPORTANTE // Para que una organización sea exitosa, la satisfacción de sus integrantes resulta ser una
condición necesaria. Pero el compromiso es lo más importante.

E
n épocas en las que hallar al ta-
lento adecuado (y aún más rete-
nerlo) implica un esfuerzo impor-
tante, las empresas son cada vez más
conscientes de la necesidad de contar
con capital humano apasionado y com-
prometido. Es fundamental comprender
que el hecho de que los empleados es-
tén contentos no significa automática-
mente que estén comprometidos.
Lograr que los colaboradores estén
contentos puede ser una meta mediana-
mente sencilla. Sin embargo, conseguir
que se sientan realmente comprometi-
dos con la empresa y dispuestos a poner
el mayor empeño para alcanzar los ob-
56
jetivos comunes requiere de un trabajo
mucho más arduo.
Tres grupos
En el marco del proceso de Inbound De-
velopment (una de las fases del Inbound
Talent), se suele evaluar este aspecto
una vez que el trabajador cumple sus
seis primeros meses en la compañía. Se
clasifica al trabajador en:
• Empleados fidelizados. De un buen
desempeño, no se plantean cam-
biar de organización, pero tampoco
son prescriptores de la compañía.
• Empleados desenganchados. Rea-
lizan su trabajo sin demasiada mo-
tivación y su riesgo de salida es
alto. Se necesitan acciones de de-
sarrollo y mejora del compromiso,
orientadas a su fidelización. Espe-
cialmente si se trata de empleados
de alto potencial.
• Embajadores. Profesionales firme-
mente comprometidos con la em-
presa, con un nivel de rendimiento
muy por encima de la media. Suelen
tener las habilidades sociales y co-
municacionales bien desarrolladas.
Refuerzan la imagen de la compa-
ñía en todos los ámbitos donde se
desenvuelven.
Las organizaciones
Por parte de las organizaciones, hay al-
gunas políticas que se recomiendan para
mejorar la experiencia del empleado:
• Wellness. Son acciones relacio-
nadas con el bienestar y la salud
patrocinadas por la empresa. Últi-
mamente han tenido buena reper-
cusión los bonos para gimnasios.
• Innovación. Muchos empleados tie-
nen inquietudes que trascienden a
sus labores dentro de la organiza-
ción. Está comprobado que darles
libertad para desarrollarlas es una
de las mejores medidas para su
motivación.
• Gamificación. Utilizar elementos de
juego para cumplir objetivos se está
convirtiendo en una de las maneras
más divertidas para seducir a las
generaciones jóvenes.

Compromiso real
El compromiso con el talento no
puede limitarse a meras decla-
raciones de buenas intenciones
acompañadas de alguna que otra
acción puntual. «Para poder decir
que una empresa está comprome-
tida con sus trabajadores debe ser
consciente de que ellos son el ac-
tivo más importante, contribuir a su
desarrollo profesional y facilitarles
las vías para explotar su potencial»,
asegura Maribel Cano Fernández,
Latin America Marketing Manager
de Meta4, experta en soluciones
tecnológicas para la gestión y de-
sarrollo del capital humano.
JUNIO 2019
BUSINESS MANAGEMENT

JEFE TÓXICO
ESCASEZ // Las habilidades gerenciales y directivas necesarias para influir en un equipo de trabajo son
escasas. Lamentablemente, los malos jefes abundan. ¿Cuáles son las principales características de los
líderes tóxicos?

E
l liderazgo es un arte cuyo domi-
nio requiere tiempo, paciencia y
elevadas dosis de empatía. Quizás
por ello sean muchos más los malos je-
fes (o los simplemente mediocres) que
los buenos.

Existen, sin embargo, líderes que son

mucho más que meramente malos y
despliegan comportamientos absolu-
tamente tóxicos y que pueden empon-
zoñar a todo el personal a su cargo. Los
comportamientos más tóxicos por parte
de quienes desempeñan (probablemen-
te sin merecimiento) cargos directivos
son señalados por la revista norteame-
ricana Inc.

Sin empatía
Los empleados son tratados como ob-
jetos, no como seres humanos. Despo-
jados de compasión y empatía, los jefes
tóxicos contemplan a sus subordinados
como meros objetos que –como tales–
no merecen ser agasajados con felici-
dad y bienestar. Como resultado de tan
vil comportamiento por parte de sus
superiores, los trabajadores lidian con
elevadas dosis de estrés, ausentismo y
burnout.
Todos contra todos
Los trabajadores compiten los unos
contra los otros. Espoleados por sus
propios jefes, los empleados se ven obli-
gados a batallar entre sí. No les queda
otra, puesto que sus superiores se valen
de sistemas de evaluación que ponen el
acento en el rendimiento individual y no
en el rendimiento como equipo.
Pasivo-agresivo
Los líderes hacen gala de una perso-
nalidad pasivo-agresiva. Los jefes que
despliegan comportamientos pasi-
vo-agresivos desconfían a menudo de
los demás, son muy territoriales y se
afanan en tener siempre el control so-
bre todo. Además, rechazan totalmente
el feedback de carácter negativo, porque
no se contemplan a sí mismos como un
problema.
Negatividad
Tienen el foco puesto en lo negativo. Los
líderes tóxicos echan abajo la moral de
sus subordinados, puesto que no miran
más allá de los errores que estos co-
meten (como seres humanos que son). Y
pese a que suelen señalar con el dedo
acusador las fallas de sus trabajadores,
jamás los felicitan cuando hacen las co-
sas bien.
Egocentrismo
Roban todo el foco a los demás. Los
malos jefes tienen la fea costumbre de
arrogarse todo el crédito por éxitos que
han sido cosechados en realidad en
equipo (cuyos miembros no reciben, por
supuesto, ningún tipo de elogio por su
esfuerzo). Como consecuencia de este
tipo de situaciones, de carácter absolu-
tamente abyecto, la moral del equipo se
desploma.
Líder ausente
No dan jamás la cara. Los jefes que no
están ungidos con el don del lideraz-
go tienden a esconderse en su despa-
cho para evitar todo tipo de interacción
personal con sus empleados, y están
siempre «ocupados» cuando se requiere
su presencia. Este tipo de líderes se re-
57
fugian en incesantes reuniones, que no
son sino una fachada para enmascarar
su inseguridad y miedo al conflicto.
Habladurías
Enarbolan la bandera del chisme. Los
chismes, en particular los emanados de
los jefes, zahieren notablemente el tra-
bajo en equipo y matan la colaboración,
ya que crean una atmósfera laboral que
genera sospechas y desconfianzas.
La organización tóxica
En algunas organizaciones sumidas
en crisis –incapaces de hacer frente
a los cambios exigidos por el entor-
no, por los clientes, los competido-
res, etcétera— se percibe un des-
ánimo general, una falta de energía
e impulso para afrontar los retos
necesarios.
El concepto de «organización tóxi-
ca» se refiera a aquellas organiza-
ciones en las que no hay buenos
vínculos entre compañeros de tra-
bajo, que tienen un ambiente des-
tructivo y que, por todo ello, resul-
tan poco productivas.
 JUNIO 2019
EMPRESAS BUSINESS

¿REPUTACIÓN
EMPRESARIAL? Por Luis Avellaneda, especialista en
comunicación corporativa.

ATINGENCIA // Más allá de las listas y rankings que buscan calificar la reputación de las compañías, lo
cierto es que cada una de ellas tiene metas y objetivos diferentes, lo que hace poco útiles cierto tipo de
comparaciones.

L
as empresas tienen cada una su
propia esencia y naturaleza. Jam-
setji Nusserwanji, fundador de Tata
Group, identificaba dos tipos de firmas:
las que se enfocan en ganar dinero para
sí mismas y las que buscan crear dinero
para los demás. Aquí podemos distinguir
dos finalidades, cada una de ellas váli-
das desde la visión que tenga la organi-
zación de sí misma.
John Kay, en una publicación en el Fi-
nancial Times, señaló que las compañías
buscan la eficiencia en todo su ciclo de
vida. Sin duda, todas buscan ser soste-
nibles desde diversos caminos y rutas.
58
Únicas e incomparables
Bajo estos enfoques podemos sostener
que las empresas son incomparables. Y
si bien es posible medir una serie de sus
indicadores, su dinámica y cultura, todas
Diversas lecturas
Otro indicador se refiere a la
relación con los proveedores.
Aquí se puede presentar una
serie de cuestionamientos: ¿cuál
es la propuesta de valor de los
proveedores?, ¿se ha estimado
el costo económico del cambio
de proveedores? La lectura es
variopinta.
van más allá de las posiciones compara-
tivas en los rankings de reputación, que
tratan de medir una serie de variables
sobre la base del conocimiento de las
audiencias investigadas.
No se puede comparar lo incomparable.
La singularidad de las empresas y las
personas demandan nuevas habilida-
des para entender y comprender su di-
námica actual. Ellas saben qué, cuándo
y cuánto quieren visibilizar frente a sus
audiencias externas e internas.
Diferenciación
En el Reporte de Comunicación 2019,
de la Escuela de Comunicación y Pe-
riodismo de Annenberg, el 39% de los
entrevistados señaló que su foco se en-
contraba en diferenciarse de la compe-
tencia. Esto se puede explicar debido a
que hoy en día uno de los mayores retos
es salir del estado de comoditazición de
la oferta comercial.
La reputación de las organizaciones per-
mite afianzar los procesos de diferencia-
ción, y existe una serie de criterios para
medirla. Por ejemplo, en la parte finan-
ciera se incluyen innumerables varia-
bles y criterios financieros, que podrían
tener validez para unas y para otras no.
El dilema entre adquirir un leasing o
comprar el activo dependerá de las po-
líticas financieras. Algunos pueden ser
más críticos que otros en la lectura co-
rrecta del Ebitda o en las innumerables
posibilidades que ofrece el mercado
acerca de un eficiente endeudamiento.
El desafío
Las agendas internas de mejora de cada
empresa son fundamentales y presen-
tan desafíos por cada indicador de me-
jora. La forma de abordarlos otorgará,
tanto a nivel interno como externo, una
construcción eficiente del modelo de
reputación que deseamos. La aplicación
de puntos de mejora en cada organiza-
ción es particular; cada firma se toma su
tiempo en función de las intervenciones
y su propia misión.
El mercado demanda transparencia y
legitimidad. Y esto es lo que debemos
comunicar en forma permanente para
visibilizar quiénes somos, qué pensamos
y qué hacemos. El desafío está en cada
uno de nosotros.

Igualmente, el rol que juegan los

colaboradores puede ser muy
diverso cuando tratamos de
interpretar los niveles del clima
organizacional. Fácilmente se
pueden identificar brechas en la
política de incentivos, en los niveles
de pertenencia y lealtad, y en las
escalas salariales. El manejo de
las percepciones y valoraciones
puede ser objetivo o subjetivo,
dependiendo de innumerables
factores.
JUNIO 2019
BUSINESS COMPRAS

EPSON
SUPER PROYECTOR

A
SU
cercándonos a la
Copa América 2019,
Epson –marca líder
mundial en videoproyección–
propone un modelo ideal para
el entretenimiento. Se trata del
proyector Epson Pro Cinema
6040UB, que brinda una increíble calidad de imagen 4K

PER
Enhancement gracias a la tecnología 3LCD, que permite lograr
colores tres veces más brillantes por su alta luminosidad. El
equipo cuenta con las funciones Super Resolution y Detail
Enhancement. Podrás llevar el estadio a casa y celebrar los
goles de Perú en una gran pantalla más de 120”, o disfrutar de
tu serie o película favorita en 3D. La tecnología de Epson está
basada en su motor óptico de tres paneles LCD y su fuente
de luz, que ofrece 2500 lúmenes en blanco y 2500 lúmenes

SHOPPING
a color, y un elevado contraste de un millón a uno. Se debe
mencionar también que cuenta con elevada conectividad y
dos puertos HDMI. Además, es compatible con HDR y cuenta
con certificación ISF. Se trata de un equipo revolucionario,
de alto rendimiento para el disfrute de cine profesional en
CONOZCA LOS ARTÍCULOS MÁS casa, donde podrás ver imágenes a otro nivel. El valor de este
EXCLUSIVOS DEL MERCADO proyector es de US$ 3999.

59

LG NOKIA
LAPTOP ULTRALIVIANA SMARTPHONE TOP

L H
a laptop LG Gram modelo
15Z980-G, con una
impresionante pantalla de
15,6”, pesa solo 1095 gramos. Es
una de las portátiles más livianas
del mercado, perfecta para
llevarla a todas partes. Cuenta
con una batería de 72 Wh, que
ofrece una autonomía de hasta 19 horas. Su procesador
Intel Core de octava generación supera la versión anterior
en 40%, ofreciendo resultados superiores para el exigente
contenido 4K y gráficos de juegos, que consumen mucha
energía. El material de nanocarbono magnesio de esta
portátil logra hasta 20% más de durabilidad en comparación
con los materiales de magnesio normales, y ha obtenido
altas calificaciones en siete pruebas MIL-STD 810G
diferentes. El Thunderbolt 3 transfiere datos ocho veces más
rápido que USB 3, a velocidades de datos de hasta 40 Gbps.
El puerto permite conectar la LG Gram a dos pantallas 4K o
a una pantalla de 5K, o cargar otros dispositivos. La pantalla
IPS ofrece una calidad de imagen sorprendente y claridad
excepcional. La pantalla Full HD (1920X1080) permite
un preciso ajuste del color. LG Gram está equipada con la
tecnología de auriculares DTS X. El precio de esta laptop es
de S/ 5199.
MD Global, el hogar de los
teléfonos Nokia, anunció
que ahora cuenta con
la oferta más grande y diversa
de smartphones optimizados
para negocios con Android. A
los 11 smartphones que tenía en
su portafolio, avalados por el
programa Android Enterprise Recommended, suma ahora
el Nokia 5.1 Plus, uno de los que ya están disponibles en
Perú. De esta manera, la compañía busca ofrecer una
gran experiencia de usuario con dispositivos que han
evolucionado para diversas necesidades empresariales. El
programa Android Enterprise Recommended brinda a los
clientes empresariales la confianza de que los smartphones
validados por el programa han sido aprobados por Google
para cumplir con los estándares requeridos para los negocios,
que incluyen un elevado conjunto de especificaciones de
hardware, software, facilidad de implementación en los
sistemas de TI de la compañía, actualizaciones de seguridad
y experiencia del usuario. El programa, además, establece un
punto de referencia para mejorar la experiencia de usuario
en diferentes entornos empresariales. El precio del Nokia 5.1
Plus va desde S/ 729 (precio portabilidad prepago regular,
vigente en Movistar).

MISCELÁNEA BUSINESS
BUSINESS
60
USMP
C
on la finalidad de promover la
investigación en los estudiantes,
el Instituto de Investigación de la
Facultad de Ciencias Administrativas y
Recursos Humanos de la USMP presen-
tó el libro La violencia contra las mujeres
en las empresas peruanas. Un enfoque
regional, que tuvo como editoras a Inés
Santi Huaranca y Zaida Asencios Gon-
záles; y como autores a Rocío Zevallos,
Jesús Chirinos, Ruth Ventura, Julio Se-
rrano, Kelly Salazar y Pierangela Yabar.
Las palabras de bienvenida estuvieron a
cargo de Arístides Vara, director del Ins-
tituto de Investigación de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Recursos Hu-
manos de la USMP, quien recordó que
desde 2011 vienen haciendo trabajos en
la línea de investigación de violencia, gé-
nero y empresa. «Encontramos en aque-
lla época que existía conocimiento sobre
cómo ocurre la violencia, pero desde las
ciencias sociales; existía un vacío desde
el lado de las empresas».
life
CLARO
E
n medio de gran expectativa se
llevó a cabo la VIII Edición del
Distintivo Empresa Socialmente
Responsable, una ceremonia organizada
anualmente por la asociación Perú 2021
para reconocer a las empresas social-
mente comprometidas. Este premio fue
otorgado por la asociación a Claro, que
cumplió con los estándares de Calidad
de vida en la empresa, Ética empresarial,
Cuidado y preservación del ambiente y
Vinculación con la comunidad. El dis-
tintivo ESR es un certificado internacio-
nal avalado por el Centro Mexicano de
la Filantropía. Esta distinción acredita a
las compañías como instituciones res-
ponsables y que dentro de su estrategia
gestionan los valores y la cultura orga-
nizacional, el desarrollo del entorno y
la gestión de riesgos. Claro Perú par-
ticipó por tercera vez en la evaluación,
sustentando la gestión responsable de
la empresa a favor de la sociedad y el
ambiente.
JUNIO 2019
CAJA
AREQUIPA
L
a Caja Arequipa ha sumado más de
S/ 400 millones en colocaciones,
en lo que va del año, a empresas
vinculadas directa o indirectamente a
la actividad turística; y espera cerrar el
presente año cerca de los S/ 500 millo-
nes en todo el ámbito nacional, estimó
su gerente central de negocios, Wílber
Dongo Díaz. Precisó que dichas coloca-
ciones se han dado a hoteles, agencias
de viajes, artesanos y restaurantes tu-
rísticos. La mencionada cifra representa
el 8% del total de las colocaciones que
se han otorgado. Recientemente, la Caja
Arequipa presentó a cuatro escolares
del colegio Claret de Arequipa ganado-
res del Reto Emprende, un programa de
la Fundación La Caixa que fue ejecutado
por la mencionada institución financiera.
Los alumnos presentaron un proyecto
ecológico denominado Ladrix, que pro-
pone la elaboración de ladrillos utilizan-
do como materia prima cemento y plás-
tico reciclado.
JUNIO 2019
BUSINESS MISCELÁNEA

STARBUCKS
D
e acuerdo con el índice BCX, el 61
mayor benchmark en Customer
Experience que se realiza en
Iberoamérica, y que compara más de
300 compañías de los principales secto-
res, Starbucks Perú es la mejor compa-

ORACLE ñía en el sector restaurantes en el Perú.

Esto se determinó tras evaluar aspectos
BANBIF
O
que van desde los vínculos emocionales
racle Perú presentó su labora-

C
que genera la marca hasta la calidad de
torio de innovación en Lima, un on el propósito de enseñar a los
las experiencias de cliente. Este recono-
espacio dedicado a la disrup- emprendedores a utilizar las di-
cimiento se realiza luego de un extenso
ción, innovación y cocreación de ideas. ferentes herramientas que ne-
análisis de los datos obtenidos a lo largo
Este espacio estará disponible para to- cesitan conocer al momento de iniciar
de todo 2018 por la consultora especia-
dos aquellos que quieran transformar el o mejorar un emprendimiento, Reinven-
lizada IZO. Starbucks Perú ha sido des-
mundo con soluciones en la nube y de ta —área de innovación de BanBif— y
tacada como la primera compañía en su
vanguardia, y tener un acompañamiento la comunidad Aptitud Emprendedora
categoría a nivel Perú y la tercera a nivel
de expertos en tecnologías emergentes realizaron los talleres de Lean StartUp
Iberoamérica. Algunos de los números
como Blockchain, Inteligencia Artificial, y Campañas en Facebook Ads. Ambos
que integran el benchmark incluyen más
Big Data y Bases de Datos Autónomas, talleres se desarrollaron en la sede cen-
de 320 000 opiniones de consumidores
entre otras herramientas que permitirán tral de BanBif, av. Rivera Navarrete 600
y 300 compañías evaluadas, divididas
escribir el futuro de las compañías. «En (San Isidro). Cabe precisar que el Taller
en 22 sectores y a lo largo de 10 países.
Oracle Perú estamos transformando el de Lean StartUp es una metodología de
mundo empoderando a las personas a innovación que impulsa la validación y
través de la innovación, y esta es la me- crecimiento rápido de ideas de negocios.
jor manera para continuar con este pro- Asimismo, el taller de Campañas en Fa-
pósito. Por ello, presentamos al público cebook Ads estuvo orientado para que
nuestro primer laboratorio de innova- emprendedores aprendan cómo invertir
ción en el país, un espacio creado para en la publicidad de este medio. Ambos
que aquellos visionarios puedan ser talleres se realizaron mediante charlas
parte del cambio, con ideas, innovación impartidas por especialistas del sector;
y tecnología de vanguardia», indicó Lui- como Pryscila Flores, ejecutiva de mar-
sa Márquez, gerente general de Oracle keting digital en Microdev, y Alejandro
Perú. Rodríguez, líder en innovación de BanBif.

MISCELÁNEA BUSINESS
BUSINESS
62
LA CURACAO
C E
on la finalidad de ofrecer alter-
nativas innovadoras para sus
clientes, la cadena de electrodo-
mésticos La Curacao implementa sus
primeros lockers electrónicos para el
recojo de productos, a disposición de
sus clientes las 24 horas del día. Estos
casilleros físicos se conectan, vía Inter-
net, a una plataforma e-commerce, y son
una opción para el despacho y recojo
de productos diversos. Ernesto Barrios,
gerente de Omnicalidad de La Curacao,
explica que «para acceder, al momento
de realizar la compra en nuestra tienda
virtual lacuracao.pe, el cliente debe se-
leccionar la opción de despacho “retiro
en locker”. En cuanto su orden sea pro-
cesada, se le enviará un código personal
de cinco dígitos. Posteriormente, puede
acercarse a las estaciones Primax selec-
cionadas, digitar su código en la pantalla
touch del locker y ¡listo!, allí encontrará
su producto».
life
SAP
S
AP inauguró una nueva etapa de
interacción entre los consumi-
dores y las empresas. A tan solo
tres meses de completar la adquisición
de Qualtrics, ya ha implementado diez
ofertas que combinan datos sobre ex-
periencia (datos X) con datos operativos
(datos O) para medir y mejorar las cua-
tro experiencias clave de los negocios:
cliente, empleado, producto y marca. La
combinación permite a las organizacio-
nes escuchar continuamente las ideas,
emociones e intenciones de consumido-
res, colaboradores, proveedores, socios
y otras partes interesadas. Estas nuevas
propuestas (cuatro en experiencia de
clientes, tres en experiencia de emplea-
dos y tres en investigación de mercado)
incorporan los datos X directamente
en los sistemas CRM, ERP o HCM para
impulsar la acción y la mejora continua.
«Queremos que todos recuerden sus X
y sus O», señaló Bill McDermott, CEO de
SAP, en la trigésima conferencia Sapphi-
re Now de la compañía.
JUNIO 2019
FITOSANA
l colágeno es una proteína que se
encuentra en el organismo huma-
no y es la protagonista de casi un
tercio del contenido proteico total del
cuerpo. Esta proteína se dispersa alre-
dedor de los músculos, tendones, arti-
culaciones, piel y sistema digestivo. El
colágeno aporta elasticidad a la piel y
ayuda a facilitar el cambio de las células
muertas. Sin embargo, con el paso del
tiempo su producción comienza a dis-
minuir de manera natural. Fitosana Perú
lanzó al mercado su línea de medicina
natural Colagen Hidrolizado, en diversas
presentaciones: Colagen Azul para hue-
sos y articulaciones, Colagen Naranja
para cuerpo y mente y Colagen Morado
para piel, cabello y uñas. María Dongo,
gerente general de la marca, indicó que
tomar colágeno en polvo se considera
una forma fácil y efectiva de aumentar
los niveles en el cuerpo y disminuir los
síntomas de su déficit.
 LA REVISTA DEL
JUNIO 2019
BUSINESS

EJECUTIVO DE HOY

63

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 JUNIO 2019
MISCELÁNEA BUSINESS

IDENTIKIT
JORGE ZEBALLOS
GERENTE GENERAL DE ESET PERÚ
INGENIERO // Este mes nuestro cuestionario es respondido por
Jorge Zeballos, gerente general de Eset Perú. Éstudió Ingenie-
ría Electrónica en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Cuenta con más de 18 años de experiencia en seguridad informáti-
ca, de los cuales lleva laborando más de 11 años en Eset, compañía
líder en detección proactiva de amenazas y que ha desarrollado
soluciones de seguridad para más de 100 millones de usuarios.
También trabajó en las compañías Perudata, Carsa Profesional,
Brands Depot, Nutec y Packard Bell, desempeñando los cargos de
gerente comercial y gerente de ventas, entre otros.

1. Mi mejor virtud es ser 6. El amor después de los 40 es 10. Un refrán

( ) Creativo ( ) La tranquilidad del hogar ( ) El que no arriesga no gana
( ) Sincero ( ) Lo mismo que en cualquier otra ( ) El fin justifica los medios
( ) Honesto edad ( ) Más vale pájaro en mano que
( ) Trabajador ( ) Una eterna búsqueda anti rutina ciento volando
64 Otro: _____________________ Otro: _______________________ Otro: _______________________

2. Un defecto 7. Tengo miedo 11. Cuando viajo por placer

( ) Impuntual
( ) Workaholic
( ) Impaciente
( ) Soberbio
( ) Perfeccionista
( ) No tener pelos en la lengua
Otro: _____________________
3. Creo que mis amigos me respetan
por:
( ) Mi sinceridad
( ) Ser transgresor
( ) Mi sentido del humor
( ) Mi tiempo dedicado a la amistad
Otro: _____________________
4. En el trabajo me pone de mal humor
( ) La impuntualidad
( ) Que se discuta una orden
( ) La mentira
( ) La gente sin agallas
( ) La mediocridad
( ) La desorganización
Otro: _____________________
5. Sobre todo, un empresario debe
( ) Ser organizado
( ) Tener carisma
( ) Poseer dinero
( ) Ser inteligente
( ) Tener sentido de la oportunidad
Otro: _____________________
( ) A la decrepitud física ( ) Siempre pienso que estará pa-
( ) A que los años me marchiten el sando en Lima
cerebro ( ) Lo aprovecho como un mini
( ) Al fracaso económico desenchufe
( ) A creerme eternamente exitoso ( ) Hago shopping en el tiempo que
Otro: _______________________ me sobra
( ) Visito museos
8. En relación al trabajo hoy quisiera ( ) Sufro por el desequilibrio que
( ) Retirarme provoca en mi agenda
( ) Escaparme del mundo Otro: _______________________
( ) Capacitar a alguien para mi
reemplazo 12. Tengo éxito porque
( ) Seguir en batalla ( ) Me lo merezco
( ) Hacer una cura de relax para ( ) Tuve suerte
seguir en batalla ( ) Supe ver la oportunidad
Otro: _______________________ ( ) Lo planifiqué cuidadosamente
( ) Se dio y lo supe mantener
9. Si ganara un millón de dólares Otro: _______________________
imprevistamente
( ) Lo invertiría en la Bolsa
( ) Lo destinaría a ese negocio en el
que hace tiempo vengo pen-
sando
( ) Destinaría una parte a obras de
caridad
( ) Haría lo que cualquiera sueña:
comprar el Porsche, tomar una
licencia y viajar a un sitio para-
disíaco, comprar lo que sea sin
preocuparme de la cuenta
Otro: _______________________
!
JUNIO 2019
GRANDES
RESUMENES
DOCUMENTO
EXCLUSIVO DE
BUSINESS Y
BUSINESS BOOK ALIANZAS
Libro de Timothy M. Laseter que
muestra la importancia de los
proveedores en la reducción de
ESTRATÉGICAS CON
PROVEEDORES
costos empresariales.
Editor:
Mario Galarza Peña
«Mi gran fortaleza como consultor es ser ignorante y
hacer unas cuantas preguntas». Peter Drucker
Hoy, como ayer, los hombres de negocios se preo-
cupan por lograr que sus empresas sean más com-
petitivas, manteniendo los costos entre los límites y
la competencia a raya. En la actualidad los negocios
son más complicados debido a la globalización, a las
nuevas tecnologías, a las condiciones rápidamente
cambiantes del mercado, y a la competencia (que
aparece en sitios inesperados).
Lo importante es encontrar soluciones de manera
original y ordenada, como también la habilidad para
pensar en un tema teniendo presente el mercado.
Pero lo más importante es la creatividad. El objetivo
no es decir a los hombres de negocios qué pensar;
más bien la idea es sugerirles sobre qué pensar. La
diferencia con qué pensar es la diferencia que existe
entre una lista rígida de ideas dictadas por la expe-
riencia y una agenda para discutir.
Hay tres variaciones sobre estos temas, que reflejan
las nuevas agendas de los dirigentes y sus equipos
directivos:
• Administrar para crecer.
• Rediseño del proceso de negocios, próxima ge-
neración.
• La nueva organización.
El ritmo del cambio es tan rápido que los procesos
tradicionales de planificación sencillamente no fun-
cionan. Por ejemplo, mercados que demoraron diez
años en desarrollarse en Estados Unidos y seis en
Japón, ahora se desarrollan en menos de dos años
en algunos lugares de China. Lo que se necesita es
espíritu empresarial estratégico, visión relativamente
clara de los objetivos a largo plazo, y una serie de
GRANDES RESÚMENES
BUSINESS
límites estratégicos firmes que puedan emplearse
para seleccionar oportunidades.
Los cambios demográficos, los avances tecnológicos
y los cambios globales tienen implicaciones impor-
tantes para los límites competitivos y los patrones
de demanda prácticamente en todas las industrias. 65
La clave de los líderes para no dar pasos equivoca-
dos será la concentración en el crecimiento y la in-
novación (que implica una mayor comprensión de los
clientes) y propuestas de valor más sólidas.
Hace unos años, el ambiente económico y empresa-
rial era muy diferente al que se vive en la actualidad.
Los mercados estaban protegidos en muchos países
y en diferentes industrias se presentaban monopo-
lios, además la tecnología era escasa y en general la
competencia era muy poca. En la economía que vivi-
mos hoy sucede todo lo contrario: mercados abier-
tos, tecnología muy desarrollada y competencia fe-
roz. Estos aspectos hacen que las empresas busquen
cada día nuevas maneras de mantener e incrementar
su competitividad. Una de estas maneras es la reali-
zación de alianzas estratégicas.
Se sabe que las empresas son más que ellas mismas;
son la suma de múltiples componentes, sus provee-
dores, sus procesos de producción, sus clientes, sus
trabajadores, su mercadeo y hasta su propia compe-
tencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de
desempeño y competitividad son conscientes de que
en el entorno puede estar lo que necesitan para cum-
plir con sus objetivos; hacia adelante y hacia atrás en
su cadena de valor pueden encontrar oportunidades
valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Una definición sencilla sería: Las alianzas estratégi-
cas son coaliciones formales entre dos o más orga-
i
lll BUSINESS // GRANDES RESÚMENES
BUSINESS
nizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto
plazo. Son originadas por relaciones oportunistas o per-
manentes que se desarrollan como una forma de socie-
dad entre los participantes.
ALIANZAS
Se trata de asociaciones entre empresas de concesión
de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de
capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas
otras formas de cooperación, que tienen como objetivo
eliminar o reducir en un grado significativo la confronta-
ción entre competidores, proveedores, clientes, nuevos
participantes, potenciales y productores de surtido.
La situación más favorable al realizar alianzas se pre-
senta cuando una de las dos empresas quiere entrar a
un mercado nuevo; así, busca un aliado local que conoz-
ca ese mercado (especialmente en Latinoamérica). Tam-
bién cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo
negocio en el que ninguna de las dos posee todas las
destrezas requeridas.
¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alian-
za? Específicamente, las alianzas generan, para alguna
de las dos aliadas, la pérdida del control de algunas fun-
ciones. Además se presenta desconfianza por el flujo de
información hacia el «extraño» e incomodidad porque
«otro» va a conocer sus intimidades laborales. Si no se
combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier
intento será un fracaso.
66
Drucker plantea algunos elementos claves que las fir-
mas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:
- Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en
sus objetivos y en los objetivos del «hijo». Con frecuen-
cia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace
evidente que las metas y los objetivos de los socios son
compatibles.
- Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se
administrará la alianza. ¿Se deben reinvertir las utilida-
des? ¿O estas se deben enviar a las casas matrices a la
brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su pro-
pia investigación? ¿O se debe contratar exclusivamente
a una o ambas casas matrices? ¿Con qué nombre se pa-
tentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que
proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la
compañía que paga las cuentas?
Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuida-
dosamente sobre la administración de la alianza. Sin
considerar la forma específica que esta tome, debe ser
administrada por separado, y las personas que estén a
cargo deben tener los incentivos para que lograr el éxito.
Es necesario pensar cuidadosamente quién administrará
la alianza. La alianza, cualquiera sea su forma legal, debe
ser administrada por uno de los socios. Es imposible ha-
cerlo a través de un comité. Debe quedar claro, desde el
ii • Junio 2019
JUNIO 2019
principio, que la gente que maneja la empresa conjunta
sólo se mide por su rendimiento.
Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia es-
tructura para asegurar buenas relaciones con la empre-
sa conjunta y los demás socios: El personal de gerencia
debe tener acceso a algún directivo la organización ma-
triz que pueda decir «sí» o «no»“ sin que sea necesario
pasar por diversos canales.
Debe existir un acuerdo para resolver los desacuerdos.
La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acep-
ten: las órdenes de arriba no funcionan en una alianza.
La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y
nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y res-
peten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente
por todos.
Emprender una alianza es algo muy serio; puede llevar
a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor,
o la puede hundir en problemas más graves de los que
quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro
que una alianza es exitosa en la medida que los aliados
agreguen valor para los clientes y para los respectivos
accionistas. Además, aliarse con una gran marca no ga-
rantiza el éxito; los productos que se ofrecen deben ser
atractivos y si no lo son, una marca no lo compensa.
UN NUEVO MODELO PARA COMPRAR
Durante los años noventa, Compras surgió como un área
de negocios que amerita atención ejecutiva. Después
de todo, en 1982 Peter Drucker identificó el momento
en The Changing Face of the Executive. «No hay mayor
potencial en los negocios para beneficiarse de (…) la in-
terdependencia como entre las empresas y sus provee-
dores. Esta es la frontera más grande donde todavía se
pueden desarrollar ventajas competitivas, pero en nin-
gún otro lugar ha sido tan desaprovechada».
Concordante con ello, la nueva atención prestada a
Compras se enfoca en el proceso, no en la función. Los
ejecutivos ahora luchan por mejorar los procesos de
compras y por obtener el máximo valor de los proveedo-
res externos de materiales y servicios.
EL SURGIMIENTO DEL ABASTECIMIENTO
EQUILIBRADO
«Cuando la mente humana se abre a nuevas ideas, nunca
vuelve a su dimensión original». Oliver Wendell Holmes
CREACIÓN DE UN MODELO
DE COSTO TOTAL
El modelo de costos no debe ser complicado. La expe-
riencia de la Corporación Sara Lee ha demostrado que
los modelos sencillos, desarrollados en una semana,
ofrecen un buen nivel inicial de sofisticación. Sin un co-
nocimiento claro sobre costos, la relación con los pro-
veedores no podrá centrarse en las mejores oportunida-
des para crear valor cooperativo.

JUNIO 2019
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE ABASTECIMIENTO
Un equipo, para mejorar la calidad, redujo el costo de
mantenimiento y reparación de montacargas en 56%,
trabajando con menos proveedores de mejores produc-
tos y redefiniendo la responsabilidad de los proveedores
de mantener los equipos.
La Corporación IBM desarrolla estrategias de abasteci-
miento casi continuamente, no como proceso de plani-
ficación anual ni como respuesta a problemas específi-
cos. Debido al rápido ritmo de cambios en la industria,
la compañía está constantemente alerta a los cambios
tecnológicos, como también a los cambios en costos y
capacidad. IBM aplica este tipo de pensamiento al exami-
nar familias de productos: ubica a los proveedores sobre
un mapa que resalta la tecnología emergente y los pla-
nes de inversión en capacidad, para así predecir cuáles
serán los futuros proveedores de la industria.
CONSTRUCCIÓN Y SOSTENIMIENTO DE
RELACIONES CON PROVEEDORES
Un enfoque exageradamente blando, sin metas ambicio-
sas, lleva al estancamiento de la base de proveedores y
a las relaciones basadas en la confianza que no dan re-
sultados. El Programa de Reducción de Costos con Pro-
veedores de Chrysler es otro ejemplo de construcción
de relaciones de abastecimiento equilibrado. Todos los
años, los proveedores tienen el reto de aportar ideas que
reduzcan costos en 5% de sus ventas anuales a Chrysler.
En 1994, la tercera parte de los proveedores decidió no
participar en el programa voluntario; pero en 1996 parti-
cipó el 90%, de los cuales el 26% alcanzó o sobrepasó la
meta establecida. Como resultado, Chrysler reportó en
1997 ideas que le ahorraron US$ 1 230 millones.
El reto más grande sigue siendo cómo compartir apro-
piadamente el valor creado entre el cliente y el provee-
dor. Los negocios tienen la responsabilidad de maximizar
las ganancias para sus accionistas, y con razón tratan de
captar el máximo valor posible. La solución es crear valor
para todos aumentando el tamaño del «pastel». Eso re-
duce la presión al discutir sobre cómo dividirlo.
McDonald’s administra cuidadosamente la red de abas-
tecimiento de pollo, desde las incubadoras, pasando por
los procesadores, hasta llegar a los restaurantes. La em-
presa solicita explícitamente a los gallineros que colo-
quen los huevos con anticipación a los pronósticos de
ventas de productos. El movimiento del producto por la
línea de abastecimiento está tan bien organizado que el
proveedor puede tranquilamente colocar los huevos en
las incubadoras 75 días antes de que McDonald’s venda
los pollos como McNuggets.
La sabiduría convencional recomienda construir rela-
ciones de confianza con los proveedores, aun cuando la
mayoría de los ejecutivos están de acuerdo con la adver-
tencia de Agatha Christie: «No confíes en nadie cuando
haya grandes sumas de dinero de por medio».
GRANDES RESÚMENES
BUSINESS
IMPACTO EN LOS PROCESOS
DE NEGOCIOS
Un negocio consta de tres procesos primarios: innova-
ción, entrega y control. La innovación identifica nuevas
ideas y las convierte en productos con ventaja compe-
titiva. La entrega consiste en la constante ejecución de
los productos y prestación de los servicios requeridos. El
control incluye las actividades involucradas en la geren-
cia del negocio para garantizar la rentabilidad. Los pro-
veedores están involucrados en los tres procesos y la
actividad de compras se encuentra en cada uno de ellos.
El papel de la tecnología de la información
La experiencia con clientes y las investigaciones de
Booz-Allen sugieren que hay cuatro tipos de aplicacio-
nes de la tecnología de la información (TI) que apoyan el
cambio hacia el abastecimiento equilibrado:
1. Sistemas de administración transaccional.
2. Comercio electrónico.
3. Administración de la información de compras.
4. Herramientas para apoyar la toma de decisiones.
CONSTRUCCIÓN DE LAS HABILIDADES
«Aunque uno se encuentre en el carril correcto, lo atrope-
llarán si se queda ahí sentado». Will Rogers
PRINCIPIOS CLAVES PARA LA
MODELACIÓN DE COSTOS.
1. Identificar los generadores de costos, no solo los 67
elementos de costos.
2. Construir modelos específicos para cada producto
con el fin de resaltar adecuadamente los generado-
res de costos claves.
3. Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más
complejo según la necesidad.
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y
confianza.
«Los planes no son nada; planificar lo es todo». Dwight D.
Eisenhower
Con los años, hemos desarrollado los siguientes princi-
pios para crear estrategias eficaces de abastecimiento:
1. Ver la racionalización de la base de proveedores
como un resultado, no como un objetivo.
2. Usar equipos multifuncionales.
3. Coordinar entre regiones y unidades de negocio, si
es necesario.
4. Realizar investigaciones globales rigurosas.
5. Examinar el costo total de adquisición.
6. Segmentar el gasto.
7. Cuantificar los beneficios.
La estrategia de abastecimiento es mucho más que sim-
plemente relacionar los negocios con los proveedores
a través de compras. Más bien es una actividad multi-
funcional que produce un plan de acción para muchos
años. Los planes eficaces se construyen sobre la base
iii
lll BUSINESS // GRANDES RESÚMENES
JUNIO 2019
BUSINESS

de un riguroso análisis de la compra, la industria de • Basarse en herramientas simples y técnicas

los suministros y los generadores fundamentales de
valor. La constante creación e implementación de es-
trategias de abastecimiento es una de las capacida-
des organizacionales claves para el abastecimiento
equilibrado.
INTEGRACIÓN DE LA RED
DE ABASTECIMIENTO
«No se puede vender nada si el camión está vacío». Wi-
lliam Dillard
Entregar los bienes al consumidor a medida que se
necesitan siempre ha sido crítico para el éxito de
un negocio. Los minoristas reconocen que los pro-
veedores desempeñan un papel fundamental para
satisfacer las necesidades del consumidor. Tradicio-
nalmente, estas actividades se han conocido como
«administración de la cadena de abastecimiento». Sin
embargo, la creciente sofisticación y complicación de
los eslabones de abastecimiento requieren una nue-
va metáfora: la red de abastecimiento.
Así como el mundo se ha conectado con millares de
líneas para crear el World Wide Web o Internet, mu-
chas industrias han desarrollado complejas series
de relaciones que parecen una red más bien que una
cadena. Por ejemplo, una compañía de productos de
consumo identificó hace poco una oportunidad para
68 reducir el costo total de la red de abastecimiento en
13% mediante mejoras independientes, tanto de los
distribuidores minoristas como de fabricantes-pro-
veedores. Pero optimizando conjuntamente la red de
suministros, la reducción de costos aumentaba a 21%.
Dada su reconocida importancia, muchos de los con-
ceptos de la administración de la red de abasteci-
miento se conocen desde hace decenios. Sin embar-
go, tres tendencias recientes están impulsando aún
más la evolución de esta habilidad organizacional:
1. Administración de existencias justo a tiempo
(JAT)
2. Organización en sectores y especialización en
toda la red
3. Aumento de la disponibilidad de información
analíticas en lugar de grandes y complejas so-
luciones de sistemas.
Por ejemplo, un análisis reciente de una firma manu-
facturera de bienes empacados indicó que la mayor
parte de la variabilidad de la demanda era impulsa-
da no por el consumidor final, sino por las prácticas
promocionales empleadas a lo largo de la cadena de
distribución.
La colaboración de la cadena de tiendas Wal-Mart
con la compañía Procter & Gamble llevó a ambas
empresas a reducir o eliminar costosas promociones
aplicando una política de «precios rebajados todos
los días». Procter & Gamble y Wal-Mart solo man-
tienen la existencia necesaria para tres días desde la
planta (a través de la distribución) hasta las tiendas,
en lugar de lo que era antes la norma, de 25 a 30 días.
APROVECHAMIENTO DE LA INNOVACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
«No deseo inventar algo que no se venda. La venta
es prueba de utilidad, y la utilidad es éxito». Thomas
A. Edison
Aprovechar a los proveedores en materia de innova-
ción es algo que está llamando la atención por varios
motivos. Las primeras fases del diseño determinan
entre 70% y 80% del costo del producto. Por tanto,
para reducir el costo de los materiales comprados
sería esencial aprovechar lo que puedan aportar los
proveedores en materia de diseño.
Xerox determinó recientemente que podía mejorar su
proceso de desarrollo de productos de menor costo
dirigidos al mercado de oficinas en el hogar. La em-
presa actuó modificando el proceso de desarrollo de
productos con una fuerte participación de los pro-
veedores, a fin de reducir tanto los requerimientos de
recursos como la duración del ciclo.

A pesar de las nuevas tendencias, la integración efi-

ciente continúa en la aplicación constante de unos
pocos principios sencillos:
• Estructurar la red de abastecimiento sobre la
base de objetivos estratégicos y habilidades.
• Emplear políticas diferenciadas de abasteci-
miento para manejar los compromisos entre ne-
cesidades del cliente y costo del servicio.
• Aplicar pronósticos basados en consensos y
procesos interfuncionales de planificación.
• Planear recursos según los pronósticos, pero
dejar que los pedidos muevan los productos por
la red de abastecimiento.

iv • Junio 2019
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BUSINESS

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