Administración de la Producción y conceptos importantes para el

desarrollo de las insdustrias

Resumen

El presente documento muestra un resumen de varios conceptos importantes para el desarrollo y el análisis
de temas relacionados a la producción y la industrialización, a su vez demuestra de manera general la
importancia de dichos conceptos para la administración y la manera en que cada uno de ellos se relaciona
directa o indirectamente en niveles organizacionales, permitiéndole al lector conocer y entender de una
mejor forma el papel que cumplen en las áreas destinadas.

Palabras claves: Administración, producción, industrialización.

Abstract

This document shows a summary of several important concepts for the development and analysis of issues
related to production and industrialization, once it is demonstrated in a general way the importance of
these concepts for the administration and the way in which each of them they The direct or indirect
relationship at the organizational levels, allow readers to know and understand in a better way the role that
fulfills the areas of interest.

Keywords: Administration, production, industrialization

Introducción relevancia a niveles de comprensión del lector,

para de esta forma dejar claro y dar a conocer
A partir de la necesidad de conocer como
toda la información respectiva para el óptimo
estudiantes la importancia y la aplicación de una
progreso de la investigación.
serie de relevantes conceptos para el desarrollo
de la administración en procesos de producción
En la actualidad el entorno industrial se
industrial y de mejora, es por esta razón que el
caracteriza por la competitividad, la velocidad de
documento que se presenta debe ser de un
adaptación ante los cambios y la inestabilidad de
análisis profundo y conceptualización de suma
la demanda. Esto se debe, en buena medida, al
aumento de las exigencias de los clientes, que ampliamente los conceptos necesarios para la
requieren productos de calidad que se ajusten a mejor comprensión del tema.
sus necesidades específicas, así́ como entregas
 Value Stream Mapping
más frecuentes y rápidas.
En español se podria traducir como Mapa de
La respuesta de las empresas ante este entorno
cadena de Valor y una cadena de valor se refiere
se da mediante el aumento de la variedad de
a todos los pasos tanto de valor agregado como
productos finales y la producción a medida según
sin valor agregado, requeridos para llevar un
los requerimientos del cliente, no como antes que
producto desde su fase de materia prima hasta las
todo se fabricaba en masa.
manos de los clientes.
Por tal motivo y buscando competitividad, las
empresas en general se ven en la necesidad de Figura1. VSM
utilizar nuevas herramientas para mejorar su
competitividad, enfocadas en las distintas áreas
específicas de la empresa e identificando así las
necesidades más inmediatas para resolver los
problemas latentes.

También se podría decir que las empresas se

enfrentan a una competencia sin fronteras, donde
existe la necesidad urgente de cambiar la forma
tradicional de operar las compañías, optimizar
los procesos y reducir los desperdicios de tiempo, Fuente Análisis y mejora de los procedimientos
de una empresa de ingeniería eléctrica, Mario
costo y espacio que se generan dentro de los
Benítez.
mismos (Barcia & De Loor, 2007).
El VSM es una herramienta utilizada para
analizar de forma global la cadena de valor, más
allá́ del análisis de un único proceso y recogiendo
Marco teórico
únicamente ciertos datos generales de las
distintas operaciones que se realizan. (Benítez
Como parte de la investigación en desarrollo
Lobato, pag 36 )
en esta parte del documento se expondrán
 El objetivo del mapeado de la cadena de valor Y por medio de esta se puede
es obtener una perspectiva general del conjunto,
no sólo de los procesos individuales, y mejorar 1. Visualizar el proceso global y no uno

todo, no sólo optimizar las partes. A partir de la solo.

información recopilada se debe establecer cuál es 2. Permite tener una vision integral y ver las

la situación objetivo con el mapa futuro de la cosas desde el punto de vista del cliente.

cadena valor. (Benítez Lobato, pag 36 ) 3. Visualizar conexiones

Por último se establece un plan de acciones Se podrian mencionar algunos de su uso a través

donde se especificarán los cambios que es del tiempo,

necesario realizar y los encargados de los

Brown, Amundson, & Badurdeen (2014)
mismos.
elaboran un Value Stream Mapping sostenible

El objetivo puede ser obtener una visión del mediante la identificación de las métricas

flujo de producción “de puerta a puerta” en una adecuadas y métodos para visualizarlos,

planta, incluyendo la expedición del producto al enfocándose no solamente al impacto ambiental

cliente de la planta y la entrega de piezas y el y económico sino también a la dimensión social;

material; o, en el caso de empresas grandes, el todo esto con el objetivo de desarrollar mejores

estudio de la cadena de valor de un producto pasa estrategias para la producción sos- tenible.

por varias instalaciones.

Asimismo, Edtmayr, Sunk, & Sihn (2016)

El análisis se centra particularmente en la combinan algunos parámetros de sostenibilidad

relación entre el flujo de materiales y el flujo de con el mapeo de ca- dena de valor, con el

información. Normalmente el estudio de la propósito de identificar y reducir los recursos de

cadena de valor se centra en la optimización del consumo utilizados en los buffers, transporte y Commented [AAA1]:

flujo de los materiales/procesos a lo largo de todo procesos a través de las actividades de la cadena

el proceso productivo. de valor.

Por otra parte, se podría decir que esta Azizi & Manoharan (2015) diseñan unValue

herramienta visual ayuda a documentar todas las Stream Mapping para mejorar la productividad

actividades requeridas para satisfacer las en unas pequeñas y medianas empresas a través

necesidades del cliente. de la eliminación de actividades que no agregan

valor al producto. Los autores utilizan un caso
apli- cado a una empresa productora de equipos
electrónicos, la cual tenía altos tiempos y costos
de producción.Al final del estudio, con la
aplicación de la herramienta, se logra reducir el
desperdicio y mejorar la calidad ,mientras el
tiempo y los costos de producción son reducidos.
 Single-minute Exchange of Die
Sistema enfocado en reducir drásticamente el
tiempo que lleva realizar cambios o ajustes en la
producción de una industria.
Por otra parte es importante destacar que su
aplicación consiste en el desarrollo de cuatro
fases
Fase 1. Separación de las operaciones internas de
las externas.
Fase 2. Convertir operaciones internas en
externas.
Fase 3. Organizar las operaciones externas.
Fase 4. Reducir el tiempo de las operaciones
internas.
También se puede decir que  Se ha definido
el SMED como la teoría y técnicas diseñadas
para realizar las operaciones de cambio de
utillaje en menos de 10 minutos. 
“Es importante señalar que puede no ser posible
alcanzar el rango de menos de diez minutos para
todo tipo de preparaciones de máquinas, pero el
SMED reduce dramáticamente los tiempos de
cambio y preparación en casi todos los casos. La
reducción de los tiempos de estas operaciones
beneficia considerablemente a las empresas”.
(Ing. Francis Paredes R.Consultor asociado al
CDI)
El sistema SMED nació por la necesidad de
lograr la producción JIT (just in time), uno de las
piedras angulares del sistema Toyota de
fabricación y fue desarrollado para acortar los
tiempos de la preparación de máquinas,
intentando hacer lotes de menor tamaño (Esto
significa que pueden satisfacer las necesidades
de los clientes con productos de alta calidad y
bajo costo, con rápidas entregas sin los costos de
stocks excesivos).
Partiendo de las ideas y conceptos generados
por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer
realidad el “Just in Time” cómo revolucionario
sistema de producción, mediante la reducción a
un dígito de minuto del tiempo necesario para
cambiar las herramientas o preparar éstas a los
efectos del siguiente proceso de producción, se
hizo posible reducir a su mínima expresión los
niveles de inventario, volviendo más flexibles los
proceso productivos, reduciendo enormemente
los costos e incrementando los niveles de
productividad. (Mauricio Lefcovich,sep/2006)
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía
y, haciendo uso tanto de herramientas
estadísticas, métodos de análisis e investigación,
sistemas para la resolución de problemas y, la
creatividad aplicada; generar un sistema más
amplio que no sólo tuviera en consideración los
procesos productivos de bienes correspondientes
a diversas actividades, sino también los tiempos
de preparación y cambio de herramientas
vinculados a las actividades de servicios.
Esta nueva óptica o forma de ver los
procedimientos parte de la necesidad imperiosa
de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales
objetos de análisis por parte de Shingo, los cuales
estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a
labores y actividades metal-mecánicas, dado su
especial interés en principio en la producción
automotriz (Sistema de Producción Toyota /
“Just in Time).
A su vez se debe tomar en cuenta que
anteriormente muchas empresas lograban vivir
por décadas fabricando el mismo producto, sin
embargo en el mercado actual se demandan
productos con un nivel de complejidad cada vez
mayor y se ve caracterizado por lotes pequeños
de producción, menor tiempo de respuesta y
reducción de costos. Y es aquí donde SMED
juega un papel muy importante, ya que permite
hacer ajustes y cambios de herramientas en
tiempos que en el pasado se antojaban
imposibles.
Se debe tomar en cuenta también que los clientes
tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes
cantidades de una misma parte, sino con variedad
y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la
confirmación del pedido hasta su entrega debe
ser cada vez más corto.
Sobre los costos, los productores o personas
que brindan un servicios no pueden reducir sus
precios bajo un de guerra de precios sin afectar o
poner en riesgo la estabilidad del negocio. Por el
contrario, se debe ofrecer una disminución de
precios con base en las reducciones en los costos
de operación, sin alterar el equilibro y el retorno
de la inversión, peso por peso, de la compañía.
Esto implica trabajar con mayor productividad y
fabricar productos al nivel más económico
posible, sin afectar las especificaciones ni
estándares de diseño y producción. (Mauricio
Lefcovich,sep/2006)
 Tasa de Rendimiento Sintético
Entre los antecedentes de muchos
conceptos actuales de gestión, se rescata
una de las Guías de la empresa española
Ferrovial; el “Manual 621 del
despilfarro”, una de las tantas editadas en
la empresa, todas las cuales comenzaban
en su denominación con el número 6 y
que fuera encargado a Ramón González
de Amezúa por Rafael del Pino y Moreno
(1962), fundador y presidente de la
empresa.
Este consistía en un Manual interno de
la organización que dotó a todos los
empleados de la firma con elementos
uniformes para la correcta administración
de los recursos a su disposición, tanto
materiales como humanos. (Tomás A. R.
Fucci, 2012, pag 77)
 Overall Equipment Effectiveness
En esta obra se adelantaban criterios
racionales/lógicos que el tiempo fue
dando forma sistematizada mediante
recursos empleados en Lean, TPM y
otros.
En cuanto al indicador OEE, fue
descrito por primera vez como un
componente central de la metodología
TPM en el libro Tenkai TPM de Seiichi
Nakajima, 1982. (Tomás A. R. Fucci,
2012, pag 77)
Según las fuentes consultadas, en la
firma Nippondenso Co. Ltd. (del Grupo
Toyota de Japón) se hacía necesario que
el mantenimiento de sus equipos,
altamente automatizados fuera de
excelencia. Cerca de 1961 se comenzó un
trabajo en equipo para lograr el objetivo
y allí se destacó Nakajima logrando poner
en marcha la metodología de TPM en
1969. Recién en 1988 aparecieron dos
libros de este autor, en idioma inglés,
Introduction to TPM y TPM Development
Program, editados por Productivity
Press, con lo cual el concepto TPM fue
ampliamente difundido en el mundo
occidental. Sin embargo, el mismo era de
dificultosa aplicación; no se tenía una
guía para el cómo ponerlo en práctica.
Cuando se habla de mejora continua en
un área de producción o de manufactura
el OEE es el indicador clave para medir
la eficiencia de una maquina o una línea
de trabajo, ya que es un indicador que
mide la eficacia de la maquinaria
industrial.
Por otra parte sus siglas corresponden
al término inglés “Overall Equipment
Effectiveness” o “Eficacia Global de
Equipos Productivos”.
Fue utilizado por primera vez por
Seiichi Nakajima, el fundador del TPM:
Total Productive Maintenance, como la
herramienta de medición fundamental
para conocer el rendimiento productivo
de la maquinaria industrial. Su reto fue
aún mayor al crear un sentimiento de causas por las que hay pérdidas de
responsabilidad conjunta entre los rendimiento (cuellos de botella y
operarios de las máquinas y los velocidades reducidas), y aumenta el
responsables de mantenimiento para índice de calidad del producto,
trabajar en la mejora continua y optimizar minimizando retrabajos y pérdidas
la Eficacia Global de los Equipos (OEE). ocasionadas por elaboración de producto
(Sistemas OEE, 2019). defectuoso. No sólo eso, mostrar
Otra de las interrogantes que se deben información fiable en tiempo real del
hacer es ¿cuál es la función que cumple y proceso aumenta significativamente la
para que debe usarse? eficiencia de los empleados, y facilita su
En las empresas a menudo existe la trabajo. En el caso de que quieras saber
necesidad de poder cuantificar la más beneficios, este es el artículo 10
productividad y eficiencia de los procesos ventajas del OEE.
productivos. (Sistemas OEE, 2019).
Además hay que tener en cuenta que El indicador OEE se calcula a partir de
sólo lo que se mide se puede gestionar y tres factores, que como él mismo, son
mejorar. Ahí es donde entra el OEE porcentajes:
Esta herramienta es capaz de indicar,
OEE= Disponibilidad * Rendimiento * Calidad
mediante un porcentaje, la eficacia real de
cualquier proceso productivo. Esto es un
factor clave, para poder identificar y
paliar posibles ineficiencias que se
originen durante el proceso de  Overall Equipment Effectiveness
fabricación.
Ventajas Las máquinas se diseñan desde la base
La correcta implementación de un de una cierta capacidad de producción.
sistema OEE repercute directamente en el (LeansisProductividad,2019)
rendimiento que se va a obtener del
proceso de manufactura. Esto se debe a Sin embargo en la práctica, y por
que se reducen los tiempos en los que las diferentes motivos, la producción
máquinas están paradas, se identifican las siempre se queda muy por detrás de la
capacidad para la que se diseñó. Además,
parece que las mejoras implantadas
tienen poco efecto en la productividad. A
mayor velocidad de producción, más
productos se rechazan, y cuando se
centran más en calidad, la máquina no
funciona como debería. A menudo, no se
sabe cómo hacerlo mejor.
(Leansis Productividad, 2019)
El OEE proporciona una visión acerca
de las pérdidas que ocurren durante
el proceso de fabricación en una
industria. (Leansis Productividad, 2019)
Si la producción de productos
aprobados se queda por detrás de la
capacidad instalada, se habla de
capacidad oculta de producción (esta
capacidad no está siendo utilizada para la
fabricación de productos buenos, y, de
manera no intencionada, está siendo
utilizada para otras cosas: pérdidas).
Cómo las máquinas funcionan en
comparación con una máquina ideal
(máquina que funciona siempre que
queremos, a la máxima velocidad y
produciendo solo productos buenos a la
primera). OEE nos permite identificar las
pérdidas diferenciadas en los siguientes
factores:
 Disponibilidad: Cuánto tiempo ha
estado funcionando la máquina o
equipo respecto del tiempo que
quería que estuviera funcionando
(quitando el tiempo no
planificado)
 Rendimiento: Durante ese tiempo
que haya estado
funcionando, cuánto ha fabricado
(bueno y malo) respecto de lo que
tenía que haber fabricado a
tiempo de ciclo ideal.
 Calidad: Es el indicador más
conocido por todos. Cuánto he
fabricado bueno a la primera
respecto del total de la producción
realizada (bueno y malo).
 El OEE indica con cuánta
efectividad las máquinas están
siendo utilizadas comparada con
la Máquina ideal (OEE = 100%).
En la práctica, el valor de OEE es
mucho más bajo de lo esperado. La
diferencia entre lo ideal y la realidad
es igual a la suma de las pérdidas y,
en consecuencia, muestra
exactamente dónde se encuentran las
“posibilidades de mejora”.
 personas que la componen pueden contribuir a la
mejora de los resultados. El OEE, por tanto,
facilita que todo el equipo humano perciba
claramente los efectos de las acciones
emprendidas para la mejora y justificar dichas
acciones de forma evidente.
Resultados

El OEE es, por tanto, una herramienta

Fuente: Leansis Productividad, 2019
fácilmente comprensible para el proceso
No se puede mejorar aquello que no se conoce
de Mejora Continua en su empresa:
El éxito de la Fabricación World Class (es decir,
 Es infalible al señalar claramente dónde está el
los mejores) se basa en medir de manera precisa
problema.
y consistente el rendimiento de las máquinas y de
los procesos productivos.  Facilitará la selección de mejoras específicas
El OEE es una herramienta muy potente que necesarias.
localiza las pérdidas. Por ello, el proceso de  Muestra las prioridades de un modo muy claro.
mejora empieza con la medición del OEE.  Los resultados de las acciones de mejora
Para ello, Fullfact ha desarrollado un software
emprendidas se observan rápidamente (“el OEE
muy sencillo que analiza detalladamente
crece”).
pérdidas y rendimientos de producción: el OEE
 Es un indicador simple y fácil de entender para
Toolkit.
En pocas semanas el OEE Toolkit aclarará qué todos los implicados.

parte de la capacidad de producción se ha perdido

debido a las pérdidas y dónde se encuentran
Hipótesis
éstas. Además, LeanSis Productividad
proporciona las herramientas necesarias para En esta parte del documento se presenta una
mejorar el proceso productivo allí donde los idea de la importancia que tienen estas
operadores y los mecánicos juegan un papel herramientas a nivel industrial.
fundamental en la eliminación de las pérdidas.
Ya que todas forman parte o tienen como función
La práctica muestra cómo las mejoras en las
principal la mejora continua en los procesos.
empresas sólo tienen éxito cuando todas las
 A partir de la consolidación de la economía
japonesa, muchos han sido los interrogantes que
se han planteado respecto a los modelos y
prácticas utilizadas en el resurgir después de la
devastación causada por la Segunda Guerra
Mundial. La necesidad de edificar desde el
principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos,
medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual
compromiso de afrontar los nuevos retos,
desafíos que se presentaban día tras día.
Metodología y Análisis
A partir de una serie de ejemplos que
muestren la utilidad de cada una de las
herramientas se realiza el estudio de la utilidad
en los procesos.
Por ejemplo:
Ejemplo sobre:
Overall Equipment Effectiveness
1x 60 x 8 = 480 piezas y la producción fue 366 el
OEE seguiría siendo el 70%.
Si la maquinaria hubiera trabajado las 8 horas
tendríamos un OEE del 100%, pero resulta que
se fabricaron dos tipos de piezas y se tuvo que
parar la máquina para ajustar una serie de
parámetros y se necesitó 60 minutos donde la
línea no fabrico piezas, de tal forma que: 60”
Cambio formato OEE= ------ x 100 = 12,5% de
OEE que se perdió y tenemos un resultado de
87,5% del OEE 480” Totales Si seguimos
analizando el proceso resulta que nuestra línea
tiene varias máquinas y una de ellas empezó a
fallar y se paró por una avería, que fue importante
porque duro 84 minutos y para ver su impacto
negativo en el OEE hacemos la misma operación
que con los 60 minutos perdido por el cambio de
formato de tal forma que se perdió un 17,5% del
OEE y si sumamos 17,5 +12,5 nos da que hemos
perdido el 30%, o lo que es lo mismo tenemos
una eficiencia de 70%.

Supongamos que contamos con una línea que Veamos el siguiente gráfico.
fabrica una pieza por minuto y funciono durante
una hora, por lo que su máxima cantidad de
piezas fabricadas pudo ser:1x 60 = 60 piezas.

Ahora bien, solo se obtuvieron 42 piezas por lo

que su OEE es: 42 OEE= ------ x 100 = 70%
Eficiencia, pero si la línea trabaja a turnos de 8
horas por día y en 60 un turno debería fabricarse
Con el siguiente grafico hemos conseguido
explicar por qué nuestra línea de producción
trabajo ese día al 70 %.
Pero un detalle importante resulta que de las 366
piezas que se fabricaron 12 fueron defectuosas y
no pueden salir al mercado. Estas 12 piezas
lógicamente tienen un impacto negativo en el
OEE de tal forma que 12 piezas OEE= ------ x
100 = 2,5 % penalización que afecta al 70%
dando lugar a 68.5 % 480 piezas Analizando el
día completo nos damos cuenta que hay varias
causas que han repercutido en nuestro OEE y con
esta información estamos en condiciones de
trabajar en cada una de esas causas para
reducirlas, siendo este el objetivo final de un
indicador ayudar a la mejora continua de nuestra
organización. Por ello, decir que la OEE
considera 6 grandes pérdidas: 1. Paradas/Averías
2. Configuración y Ajustes
3. Pequeñas Paradas
4. Reducción de velocidad
5. Rechazos por Puesta en Marcha
6. Rechazos de Producción
Conclusiones
Para concluir el documento es importante
destacar que cada una de las herramientas
anteriormente descritas resulta de suma
importancia en la mejora de los procesos
industriales.
Aprender el buen uso y manejo de los tiempos de
producción podría ayudar al avance de las
empresas.
Resolverles a los clientes en un mejor tiempo va
garantizar una mejor en la producción y mayor
satisfacción de los clientes.
Un adecuado manejo del inventario también
significa parte de las mejores continuas.
Bibliografía
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Designing a Future Value Stream Mapping to
Reduce Lead Time using SMED-A Case
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2015.Vol. 2, p. 153-158
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BROWN, Adam, AMUNDSON, Joseph y
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http://www.ilustrados.com/publicaciones/#super
ior autor: Mauricio Lefcovich consultado
sep/2006