Gestión del tiempo, liderazgo y trabajo en equipo

ANÁLISIS DEL CASO GESTIÓN DEL TIEMPO, LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO
Y NEGOCIACIÓN
PROYECTO GESTIÓN DEL TIEMPO, LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO
Y NEGOCIACIÓN
(ENTREGA 1 Y 2)
Luz Ángela Alarcón Medina
María Cristina Aponte Carrión
Juan Manuel Rodríguez Castro
Holman Arley Sanabria Castro
Sandra Patricia Sierra Calderón
Allynson Venegas Camargo
Profesor
Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano
Habilidades Gerenciales
Especialización en Gerencia de Proyectos en Negocios Inteligentes
Bogotá D.C., 2018

Y NEGOCIACIÓN
Tabla de Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 4
1. Análisis del Caso No. 1 ...................................................................................................... 5
2. Exposición de Casos Problema No. 1 ................................................................................. 6
2.1. Caso Juan Manuel Rodríguez Castro - Formación para el Trabajo ................................ 6
2.2. Caso Holman Sanabria - Gerencia de Desarrollo Ágil Banco de Bogotá ....................... 6
2.3. Caso María Cristina Aponte Carrión-Optimización Proceso Contable .......................... 7
2.4. Caso Luz Ángela Alarcón Medina - Gerencia para la Planeación y la Evaluación del
Municipio de Chía .................................................................................................................. 7
2.5. Caso Sandra Patricia Sierra Calderón–Coordinación Académica Convenio Sena ......... 8
3. Selección del Caso No. 1 Para Analizar ........................................................................... 10
4. Desarrollo del Caso Escogido No. 1 ................................................................................. 11
4.1. De los 10 principios claves para situarse en el cuadrante de la calidad ¿Cuáles
practican y cuáles no y por qué? .......................................................................................... 11
4.2. ¿En qué cuadrante del Workmeter se encuentra el grupo y por qué? Traten de llegar a
un consenso general y den una sola respuesta...................................................................... 13
4.3. ¿Qué opinión tienen ustedes de las competencias que requieren los líderes globales? 16
4.4. ¿En cuáles de esos factores se sienten ustedes débiles y cómo lograr? ........................ 18
5. Análisis del Caso No. 2 .................................................................................................... 20
6. Exposición De Casos (Negociación Y Trabajo En Equipo) ............................................. 21
6.1. Caso Juan Manuel Rodriguez Castro - Formación para el trabajo ............................ 21
6.2. Caso Holman Sanabria – Equipos de trabajo Scrum................................................. 21
6.3. Caso Cristina Aponte-Optimización del proceso contable Sed International de
Colombia .............................................................................................................................. 23
Municipio de Chía ................................................................................................................ 23
6.5. Caso Sandra Patricia Sierra Calderón – Coordinación Académica Convenio Sena ..... 24
7. Selección del Caso No. 2 Para Analizar ........................................................................... 26
8. Desarrollo del caso estudio seleccionado ......................................................................... 27
8.1. Negociación................................................................................................................... 27
8.1.1. Tipos de Negociación. .......................................................................................... 28
8.1.2. Proceso de Negociación........................................................................................ 29
9. Negociación. Caso de estudio - Gerencia para la Planeación y la Evaluación del
Municipio de Chía.................................................................................................................... 31
10. Trabajo en equipo ......................................................................................................... 35
Bibliografía .............................................................................................................................. 39
2
Y NEGOCIACIÓN
Listas Especiales
Lista de Tablas
Tabla 1. Selección de caso No. 1 para analizar ........................................................................ 9

Tabla 2. Comparación entre metodología Core y Scrum ........................................................ 22
Tabla 3. Selección de Casos No. 2 para analizar .................................................................... 25
Tabla 4. Tips para un Proceso de Negociación ....................................................................... 28
Tabla 5. Proceso de negociación para el caso estudio ........................................................... 34
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Resultados del proceso de selección del caso de estudio 1 .................................... 10

Gráfica 2. Resultados del proceso de selección del caso de estudio 2 .... ¡Error! Marcador no
definido.
Lista de Imágenes
Imagen 1. Cuadro de Mando Workmeter ................................................................................ 14

Imagen 2. Cuadrantes de Stephen Covey ................................................................................ 15
Imagen 3. Un proceso de negociación ..................................................................................... 30
3
Y NEGOCIACIÓN
Introducción
Vivimos en un mundo agitado, donde al final del día regularmente terminamos con
frases como “no me alcanzo el tiempo para terminar todo lo que tenía por hacer”, “necesito
un día de 48 horas”, “no me alcanza el tiempo para nada”, pareciera que el reloj va más
rápido de lo normal, y si nos detenemos a mirar estamos sobrecargados de trabajo, tareas y
responsabilidades que “por falta de tiempo” no se pueden cumplir al 100%.Sin embargo, el
tiempo no es el que escasea, sino que es una falta de planificación de dichas actividades las
que nos permitirán ser más productivos, mejorando así nuestra calidad de vida dentro y fuera
del trabajo, mejorando nuestro desempeño como profesionales y en nuestra vida personal y
familiar.
Por otro lado, si analizamos las gestión del tiempo desde lo colectivo, es fundamental
que exista un rol de líder, el cual va a canalizar todos los esfuerzos de los integrantes del
equipo, y también va a incentivar el potencial que cada uno tiene, de tal manera que el
resultado del trabajo en equipo sea superior a la suma de los resultados de cada integrante
actuando aisladamente, en otras palabras, promover la sinergia(Pérez Porto & Gardey, 2014).
En ocasiones existen confusiones en los fundamentos e ideologías referente a lo que
debe ser un líder, muchas veces se considera de forma errónea que todo gira alrededor del
líder, y el entorno debe estar al servicio de este; cuando en realidad, un verdadero líder debe
estar presto para servir, ayudar, escuchar, orientar, entre otras cualidades, en pro de lograr la
realización de cada uno de los integrantes del equipo, y de los objetivos en general.
De acuerdo con lo anterior, para mejorar la productividad en nuestras vidas y en
nuestros equipos de trabajo, se requiere de compromiso y voluntad, reflejados en una buena
planeación del tiempo y de un buen liderazgo, que nos permita aprovechar todos los recursos
que tenemos para lograr alcanzar nuestros objetivos.
4
Y NEGOCIACIÓN
1. Análisis del Caso No. 1
Para la primera entrega del Proyecto (Semana 4), cada grupo debe entregar un documento
escrito en el cual vayan los siguientes aspectos del trabajo:
 Integrantes del grupo
 Análisis del caso (Según los documentos “La gestión del tiempo como factor clave
para conseguir satisfacción en el trabajo” y “La mediación como instrumento para la solución
de los conflictos en las organizaciones” y propuesta de solución. Se debe realizar un debate
en el grupo donde se discutan las siguientes preguntas:
a. De los 10 principios claves para situarse en el cuadrante de la calidad
¿Cuálespractican y cuáles no y por qué?
b. ¿En qué cuadrante del workmeter se encuentra el grupo y por qué? Traten de llegar
a un consenso general y den una sola respuesta.
c. ¿Qué opinión tienen ustedes de las competencias que requieren los líderes globales?
¿En cuáles de esos factores se sienten ustedes débiles y cómo lograr?
5
Y NEGOCIACIÓN
2. Exposición de Casos Problema No. 1
A continuación, cada integrante del grupo expondrá su caso y lo sustentará, con el fin de
seleccionar entre todos el caso más apropiado para el desarrollo del trabajo.
2.1. Caso Juan Manuel Rodríguez Castro - Formación para el Trabajo

En el transcurrir de los días nos encontramos en un mundo acelerado, siempre
alcanzados del tiempo en la oficina, en las reuniones, en la capacitación que hago a los
aprendices, la realización de informes, en la actualidad, en la especialización con las lecturas,
foros, trabajos, y en nuestra casa ni se diga, con nuestra familia, colaborando con los
quehaceres del hogar, con las tareas con la niña, sacar el tiempo para hacer ejercicio, y así se
nos pasa el tiempo completo. Lo peor de todo es que siempre falta tiempo para realizar
alguna de estas actividades.
De esta manera me enfoco en mi trabajo. Trabajo en la Escuela de Investigación y
Formación Empresarial (EIFE), un instituto de formación para el trabajo, con convenios de
extensión del SENA en técnicos de distintas áreas, yo trabajo como transversal en el área de
emprendimiento
Dicto la clase en la jornada mañana y tarde, y los jueves en la noche, son bloques de
dos horas con cada uno de los técnicos, aparte de eso se debe realizar la formación virtual,
donde se deben realizar las guías de aprendizaje, dejar las tareas, evaluaciones y calificar el
seguimiento de cada aprendiz por medio de su cumplimiento, resultados de aprendizaje para
cumplir la competencia, cumpliendo así las cuatro fases en el proceso de formación.
En este proceso se lleva un orden del tiempo.Sin embargo, siempre surgen
imprevistos, como las reuniones o algún formato nuevo que hay que implementar, y los
formatos ya realizados no sirven, entonces es comenzar de nuevo.
Esto nos lleva a veces a la desviación de objetivos claros, en el cual uno comprende
que se deben llenar formatos, guías etc. Pero la principal función es formar aprendices para el
trabajo.
2.2. Caso Holman Sanabria - Gerencia de Desarrollo Ágil Banco de Bogotá

La gerencia es la encargada de proveer soluciones efectivas en cuanto a desarrollo de
procesos y software se refiere, para los clientes internos y externos del Banco. Siempre
usamos herramientas (Clearquest IBM, Jira Atlassian) y metodologías (Scrum, Kanban, 5’S)
6
Y NEGOCIACIÓN
que nos permitan estar a la vanguardia, para proveer en el menor tiempo soluciones de
calidad. Sin embargo, en la gerencia existe una percepción en cuanto a pérdida de tiempo y
falta de liderazgo se refiere, puesto que se realizan constantes reuniones (diarias, semanales,
quincenales, mensuales y espontáneas), capacitaciones, charlas, distribución del trabajo en
equipos, con el fin de evitar acumulación de actividades para la fecha de catalogación
mensual (entrega de los productos del mes), pero siempre las personas tienen que hacer horas
extra (entre semana y fines de semana), trabajos remotos, ampliación de plazos, redefinición
de alcances de proyectos, para poder cumplir con los objetivos.
2.3. Caso María Cristina Aponte Carrión-Optimización Proceso Contable

El área contable de la compañía Sed International ha tenido inconvenientes con el
tema del manejo de tiempos. En los diferentes procesos se ha percibido una pérdida de
tiempo que ha afectado el proceso contable, pues los procesos de cierre se entregan de
manera extemporánea, por lo que las directivas han dado la instrucción de medir tiempos en
los procesos, para ello se ha pedido que todos y cada uno de los integrantes del área informen
diariamente de las actividades realizadas, y se detalle la hora de inicio y de finalización de
una tarea, con el fin de poder determinar en qué actividades se están haciendo reprocesos, y
si es necesario, hacer una reestructuración de funciones a nivel interno.
Municipio de Chía
La Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio de Chía se encuentra
saturada de reclamaciones por parte de los usuarios, quienes se quejan de la falta de eficiencia
en los procesos de emisión de licencias de construcción, y se ha estigmatizado a los
funcionarios como negligentes porque siempre se encuentran en reuniones, eventos, fuera de
sus lugares de trabajo, lo que ha provocado innumerables quejas por parte de los usuarios.
Se busca desarrollar un sistema de información que permita evitar reproceso en la expedición
de licencias, y en los trámites ante la oficina de planeación del Municipio.
Se ha detectado también que la atención telefónica y presencial a los usuarios es
inoportuna, pues se tiene la percepción de que los funcionarios públicos nunca están en su
puesto de trabajo, y que se la pasan en actividades ajenas a lo laboral, como el estar
resolviendo asuntos personales telefónicamente, socializando con sus compañeros de trabajo,
7
Y NEGOCIACIÓN
entre otras actividades multitarea que no contribuyen al logro de objetivos, ni de la misión ni

la visión de dicha dependencia.
El alcalde entrante ha venido con ideas de reestructuración para eliminar la mala
imagen de la administración municipal, y terminar con las nóminas paralelas que afectan tan
negativamente al Municipio.
2.5. Caso Sandra Patricia Sierra Calderón–Coordinación Académica Convenio Sena

El Convenio de ampliación de cobertura SENA – UDCA, va dirigido a brindar
formación gratuita en el nivel tecnológico presencial, y a desarrollar y fortalecer las
competencias de los aprendices para su inserción al mundo del trabajo, y poder brindar la
oportunidad de continuar sus estudios a nivel profesional.
Estos programas tienen una duración de 2 años, comprendidos en etapa lectiva y
productiva, y durante todo este proceso se llevan a cabo las directrices establecidas desde el
SENA, permitiendo desde el comienzo una Planeación Pedagógica del Programa de
Formación (PPPF) adecuada, donde se plasman las fases de análisis, planeación, ejecución y
evaluación.
Cada una de estas fases tiene establecidas las competencias y resultados de
aprendizaje que el aprendiz debe Aprobar, así como las actividades, materiales de formación
y criterios de evaluación con que se le evaluará.
La Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (UDCA), lleva un recorrido de
6 años con este tipo de convenio y, sin embargo, cada día se ve la incertidumbre al momento
de realizar los informes porque cada interventor impone un formato diferente, o el SENA
cambia los formatos, haciendo reproceso en los avances que se hayan tenido, muchos de ellos
son la repetición de la repetidera, y ocasionan desgaste, demoras y pérdida del foco central, el
cual es formar a los aprendices.
A veces siento que es más importante llenar formatos que dedicar tiempo a organizar
y preparar las clases y actividades, así como hacer la debida retroalimentación a cada
aprendiz o cada grupo autónomo de estudio (GAES).Adicionalmente, me quita tiempo
valioso con mis hijos, porque debo terminar para entregar.
Luego de haber leído y entendido los casos de estudio anteriormente expuestos, cada
integrante del grupo escogerá el caso que más le llamo la atención para el desarrollo del
proyecto y lo sustenta en el siguiente cuadro:
8
Y NEGOCIACIÓN
Integrante Caso Estudio Escogido Opinión

Una entidad eficiente y eficaz requiere de servidores comprometidos y diligentes, capaces de asegurar la pertinencia, cobertura
y calidad en la prestación de cada uno de los servicios ofrecidos.Sin embargo, la atención al ciudadano y la gestión en la
Caso Luz Ángela Alarcón
prestación de los diferentes servicios cada vez es más criticado y cuestionado, dada la poca credibilidad de los funcionarios
Sandra Patricia Sierra Medina - Gerencia para la
públicos, la crítica abundante de las malas gestiones políticas, lo tedioso que puede llegar a ser la ejecución de cualquier tipo
Calderón Planeación y la Evaluación
de trámite y la deficiente capacitación de personal a la hora de atender y brindar una cálida y oportuna solución a las peticiones
del Municipio de Chía
de la ciudadanía. El caso me parece muy oportuno para diagnosticar y proponer alternativas de solución frente al tema de este
trabajo.
Siempre se ha dicho que las instituciones públicas tienen un ritmo de trabajo muy diferente al privado, ya que las primeras son
demasiado negligentes, y el papeleo tras papeleo es eterno para poder conseguir algún trámite.Y qué decir de la auditoría tras
Medina - Gerencia para la
Juan Manuel Rodríguez Castro auditoría para algún desembolso que permita agilizar el trámite, y se deja pasar mucho tiempo donde se encuentran elefantes
Planeación y la Evaluación
blancos, o sencillamente el dinero no aparece. Creo que es un excelente caso para resaltar porque cumple con todas las
condiciones de manejo de tiempo, eficiencia y eficacia, para todos los manejos de recursos y liderazgo.

Considero que la mala imagen de las instituciones y funcionarios públicos nos dan mucho material para empezar nuestro
HolmanArley Sanabria Castro proyecto. En el caso expuesto por Luz Ángela veo muchas oportunidades de mejora desde la gestión del tiempo y liderazgo.
Resalto las buenas intenciones y actitud del alcalde entrante por mejorar esa mala imagen.
Caso Luz ÁngelaAlarcón

Medina-Gerencia para la Este es un tema de actualidad que se presta muy bien para aplicar las dos lecturasdadas sobre los principios de manejo del
Planeación y la Evaluación tiempo y liderazgo.
Integral
Soy funcionaria SENA de la Regional Córdoba, conozco este caso como también se la problemática que se genera con la
actualización constante de los formatos, que en muchos casos es cuestión de forma más no de fondo, conllevando a un retraso
Caso Sandra Patricia Sierra en los procesos que se desarrollan en la institución que acarrean a su vez otra problemática, y es el hecho de que la demora del
Luz Ángela Alarcón Medina Calderón - Coordinación trámite para legalizar este convenio contribuye a desmejorar el porcentaje de cumplimiento de las metas establecidas por la
Académica Convenio Sena institución, en cuanto a la ejecución del presupuesto (en el caso particular en la Regional Córdoba, se ha afectado el pago de
los instructores), el desarrollo de la etapa productiva de los aprendices en el tiempo estipulado, y por ende, el logro de la
certificación de los mismos.
Fuente: Elaboración de los Autores

Tabla 1. Selección de caso No. 1 para analizar
9
Y NEGOCIACIÓN
3. Selección del Caso No. 1 Para Analizar
Luego de haber leído y entendido los casos de estudio anteriormente expuestos,
democráticamente se escoge el caso con argumentos, teniendo así un resultado de un (1)
voto por el Caso de Sandra Patricia Sierra Calderón – Coordinación Académica Convenio
Sena y cuatro (4) votos por el Caso de Luz Ángela Alarcón Medina-Gerencia para la
Planeación y la Evaluación Integral, según se evidencia en la gráfica 1.
Selección del Caso Estudio
1, 20%
Caso Sandra Patricia Sierra
4, 80% Calderón – Coordinación
Académica Convenio Sena
Gráfica 1. Resultados del proceso de selección del caso de estudio No. 1
10
Y NEGOCIACIÓN
4. Desarrollo del Caso Escogido No. 1
Como se logró evidenciar en el anterior numeral, y específicamente en la Tabla 1, el
equipo de trabajo ha escogido el caso “Luz Ángela Alarcón Medina – Gerencia para la
Planeación y la Evaluación del Municipio de Chía”, como el caso estudio para el desarrollo
de este proyecto. Sin embargo, es perentorio resaltar que los demás casos también son muy
importantes, y deben ser analizados en el contexto de sus organizaciones con el fin de
mejorar la efectividad (eficiencia y eficacia) de sus procesos. Esperamos que, con el
desarrollo y resultados de este proyecto, pueda servir de guía para mejorar los aspectos en los
demás casos propuestos.
4.1. De los 10 principios claves para situarse en el cuadrante de la calidad ¿Cuáles
practican y cuáles no y por qué?
De acuerdo con lo expuesto en el caso y según las lecturas, decimos que la Gerencia
para la Planeación y la Evaluación del Municipio de chía debe cumplir con lo siguiente:
Sistematizar los procesos críticos: Planificar, organizar, gestionar, controlar y
mejorar. Cualquier progreso real en la administración del tiempo requiere de un plan, el cual
deberá ser por escrito para poder revisarlo, actualizarlo y evaluarlo. Esto es fundamental para
lograr una inmejorable gestión de su tiempo. Un plan que permita visualizar las tareas
pendientes en cualquier instante. Dicho plan debe mostrar con precisión y en su totalidad su
idea de trabajo para el futuro inmediato, y dar una aproximación de lo que vendrá después. Al
mirar hacia delante, algunos hitos aparecerán con total claridad. Otras áreas son más difusas,
y por supuesto, hay mucho trabajo que no puede anticiparse en absoluto. (Naranjo Arango, R.
2015)
11
Y NEGOCIACIÓN
El plan depende del periodo que abarque. Lo importante es que sea útil y claro, que
estén las actividades y tengan una relación con su agenda. Las modificaciones que van
surgiendo de su revisión regular tienen una gran importancia, este es un principio básico para
crear una disciplina de administración del tiempo, aportando la información para hacer,
delegar, descartar.
Por esto, administrar el tiempo es importante para priorizar y clasificar por urgentes e
importantes. La mejor forma para gestionar de manera efectiva nuestro tiempo es clasificando
las tareas. (Taboada, G. 2015).
Establecer objetivos medibles, ambiciosos, realistas, temporales y específicos. En
este punto hay que diferenciar entre lo realmente urgente y lo importante, dar prioridades
siempre es decisivo. Se necesita la resolución de conflictos, y tener determinación con
respecto al que hacer primero. No es viable si no se aclara los objetivos, los cuales son de
referencia. El listado de objetivos debe ser realista, medible, bien definido y sometido al
plazo que se determine. (Borrego, M. 2017)
Elegir primero lo eficaz para después hacerlo eficiente. Después de verificar, la
Gerencia para la Planeación y la Evaluación del municipio debe agrupar las tareas según las
capacidades requeridas. Hay que partir de algo, para posterior a ello, poder mejorarlo.
Utilizar el error como un sistema de aprendizaje para que no se convierta en
defecto. El error debe ser visto como una oportunidad para aprender, para mejorar la
experiencia frente a lo sucedido. Quien no aprende de sus errores, está condenado a
repetirlos. Se debe crear un plan de lecciones aprendidas, en el cual cada uno de los
integrantes interiorice lo sucedido, y a las acciones a mejorar para que no vuelva a ocurrir. De
las malas experiencias de los demás también se puede aprender.
Por último, Medir lo que hacemos para poder mejorarlo. Cada proyecto de la
alcaldía o adjudicación de las licencias debe tener su propio cronograma con plazos,
12
Y NEGOCIACIÓN
objetivos, cobertura, delegados. Revisar con los delegados cada propósito que se realizó y
que se cumpla.
Por otra parte, los principios que no cumplen son:
Definir de forma clara la visión empresarial o el propósito personal.Si existiera
una visión clara de dicha gerencia los empleados estarían alineados con esta, y claramente se
ve que la gran mayoría no está trabajando en pro de que se cumpla con dicha visión
Establecer objetivos medibles, ambiciosos, realistas, temporales y específicos.
Tampoco existen objetivos medibles o cuantificables en cuanto al número de trámites o
procesos que se deberían solucionar al mes, es decir, expedición de licencias, certificados de
uso, subdivisiones, entre otros.
Medir lo que hacemos para poder mejorarlo. No se miden con rigurosidad los
procesos por lo que se dilatan, se deberían establecer tiempos y cuantificar el tiempo
empleado para mejorarlo.
Utilizar la tecnología adecuada y optimizar las herramientas ofimáticas. Se carece
de un sistema de información que permita la optimización de los diferentes procesos que
maneja dicha gerencia, por lo que la administración se encuentra en proceso para dicha
implementación.
4.2. ¿En qué cuadrante del Workmeter se encuentra el grupo y por qué? Traten de
llegar a un consenso general y den una sola respuesta.
Consideramos que la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio de
Chía, dentro del cuadro de mando de workmeterse encuentra en el cuadrante amarillo: NI
EFICAZ, NI EFICIENTE; porque los objetivos no se logran y los recursos se desperdician,
así como se evidencia en la imagen 1.
13
Y NEGOCIACIÓN
Alto
Eficazmente eficiente; se
EFICAZ, PERO NO
logran los objetivos y los
EFICIENTE; SE LOGRAN LOS
recursos se optimizan. Alta
OBJETIVOS, PERO SE
productividad y valor
DESPERDICIAN RECURSOS.
sostenible.
Objetivos
Logro de
Eficiente, pero no eficaz;

Ni eficaz, ni eficiente; los
aunque no se logran los
objetivos no se logran y los
objetivos se evita el
recursos se desperdician.
desperdicio de recursos.
Bajo
Deficiente Utilización de Recursos Buena
Imagen 1. Cuadro de Mando Workmeter
Muchas veces somos eficaces al momento de realizar nuestras actividades, hacemos
nuestras tareas tal como lo habíamos planeado, pero no somos eficientes porque utilizamos
más recursos de lo normal; estos dos conceptos eficacia y eficiencia van en una misma
dirección, la efectividad, toda vez que una persona eficiente puede ser al mismo tiempo
eficaz, lo que no se da en el sentido contrario. Sin embargo, un trabajador eficaz puede
optimizar su desempeño en cuanto a la optimización de los recursos utilizados, pero un
trabajador puede ser más eficiente que otro en cuanto a los resultados que arroje al final, para
alcanzar o sobrepasar la meta propuesta.
La Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio de Chía, podría
implementar la matriz propuesta por Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de la gente
altamente efectiva”, que describe cuatro (4) cuadrantes para administrar el tiempo, que
influyen en la acción que puede realizar cada funcionario dependiendo de la importancia y
urgencia de la tarea o actividad, y así poder definir y revisar las prioridades antes de hacer
cualquier otra cosa, así como se evidencia en la imagen 2.
14
Y NEGOCIACIÓN
Urgente No Urgente
Importante
No Importante
Imagen 2. Cuadrantes de Stephen Covey
En el cuadrante I, la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio, debe
ubicar las actividades que no pueden, ni deben, ser pospuestas en ninguna circunstancia, es lo
que realmente es prioritario, crucial y vital para el buen funcionamiento del área y tiene
mayor relevancia que las demás. Exige que estas actividades sean atendidas de inmediato con
clasificación urgente, catalogando, por ejemplo, las emergencias y los plazos
extremadamente importantes que requieren contestación inmediata a los usuarios, se debería
dejar de lado cualquier otra actividad, hasta que esto no se resuelva.
En el cuadrante II, la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio, debe
delegar un líder y un equipo de trabajo exclusivo que pueda realizar la planeación estratégica
y cronograma, no solo a corto sino a mediano y largo plazo, con el fin de planificar lo que
debe hacer cada funcionario dentro del área en el día a día, en la semana y en el mes, se
podría incluir una capacitación o actualización de conocimientos general para llevar a cabo
esta tarea.
15
Y NEGOCIACIÓN
En el cuadrante III, la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio,
debe delegar una persona que realice las actividades que son de carácter urgente pero que se
pueden resolver rápidamente y al instante, esa persona debe tener facilidad para hablar en
público y tener un excelente servicio al cliente.
En el cuadrante IV, la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio,
debe incluir las actividades que son completamente irrelevantes al momento de realizar sus
funciones, como, por ejemplo, mirar el correo electrónico o celular cada cinco minutos, o
seguir una conversación por teléfono o por redes sociales en la que ni siquiera hay mayores
cosas qué decir. También ver televisión, conversar y cosas por el estilo, que desvirtúan el
trabajo de los funcionarios al momento en el que un usuario está solicitando el servicio o está
desarrollando un caso.
En conclusión, si la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio se
descuida en las actividades del cuadrante II, los problemas seguirán aumentando debido a que
las actividades del cuadrante I (urgentes e importantes) están saturadas y siguen creciendo,
por lo que los funcionarios terminarán agotados y con altos niveles de estrés, en cambio, si se
ocupa de las actividades del cuadrante II (importantes no urgentes) sólo quedarán en el
cuadrante I los imprevistos. Los cuadrantes III y IV son la fuente de tiempo para cumplir con
el cuadrante II, entre menos tiempo los funcionarios dediquen a los cuadrantes III y IV,
mayor tiempo tendrán los funcionarios para realizar las actividades del cuadrante II.
4.3. ¿Qué opinión tienen ustedes de las competencias que requieren los líderes globales?
En algunas empresas en Colombia existen personas con cargos de liderazgo, sin
embargo, muy pocas cumplen con esta condición, como se diría en el dialecto común:“mucho
indio y poco cacique”, situación que afecta el cumplimiento de la misión institucional de la
16
Y NEGOCIACIÓN
entidad, ya sea en la toma de malas decisiones o la falta de compromiso, el delegar más que
liderar.
En las empresas globales, es imprescindible tratar el tema de la integración de las
personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y
países. Los líderes son responsables de velar por la ejecución de la estrategia de la empresa,
para lo cual es necesario que tenga las competencias requeridas en un mayor nivel, y así
lograr las metas trazadas en la entidad que lidera, no solo a nivel de números, sino en la
integración a sus funcionarios, motivación y compromiso, pues un trabajador feliz cuida tu
empresa.
Es por ello por lo que el desarrollo de liderazgo es decisivo para el éxito y logro de la
misión en el largo plazo de las empresas globales, el pensamiento estratégico implica tomar
decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la
visión a largo plazo, que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena
global.
El líder global en estos tiempos tan modernos necesita estar renovando
permanentemente sus competencias para disponer de herramientas intelectuales y prácticas de
utilidad en su gestión cotidiana, debe tener características y desarrollar diferentes habilidades
para ejercer este liderazgo, como lo son: autodirección, estar orientado hacia el conocimiento,
colaboración, comunicación, espíritu innovador, manejo del cambio, trabajo en equipo,
enfoque visionario, pensamiento crítico, sistémico y estratégico, valores éticos, y por
supuesto buena gestión del tiempo para dar los mejores resultados.
Otros factores que se deberían tener en cuenta son: (Héctor Perlaza, 2015)
 El aprender nuevos idiomas, lo que le permitirá al líder comunicarse de manera
clara y eficaz con otras culturas.
17
Y NEGOCIACIÓN
 Conocer y experimentar en otras culturas, lo que le permitirá al líder tener más
experiencia en el campo de los negocios.
 Conocer y apreciar la diversidad cultural de cada continente, el líder deberá
entender las diferencias económicas, legales, sociales y de comportamiento de
determinado país.
 Tener un pensamiento estratégico global, viendo el mundo como una sola unidad.
 Despertar pasión en los demás.
También encontramos que las competencias en que se deben formar a los líderes
globales socialmente responsables tienen mayor pertinencia si se construyen a partir de los
estándares internacionales que actualmente existen y en los que muchas instituciones e
instituciones universitarias participan. (Yolanda González, 2014).
4.4. ¿En cuáles de esos factores se sienten ustedes débiles y cómo lograr?
Ser un líder implica estar en constante capacitación, educándose constantemente,
aprendiendo nuevos tópicos para lograr alcanzar objetivos específicos y generales de la
organización. Por tal motivo consideramos que debemos prepararnos cada día más, siempre
teniendo claro que el alcanzar un logro no es el fin, sino el principio de una nueva etapa.
Por otra parte, debemos tener conciencia de los recursos que tiene la compañía, para
así mismo tratar de aprovecharlos de la mejor forma posible. Entiéndase como recursos todo
tipo de elemento del cual disponemos para alcanzar nuestros objetivos, dejando de lado el
concepto erróneo de algunos líderes con respecto a que recursos únicamente hace referencia
al capital económico. Un líder debe estar en la capacidad de reconocer el conocimiento, las
habilidades y destrezas que existen en cada uno de los elementos del equipo de trabajo, para
estimularlos y permitir que los resultados sean mayores a los esperados. El tiempo es otro
recurso limitado que debemos aprender a valorar, puesto que el tiempo perdido jamás se
18
Y NEGOCIACIÓN
recupera, partiendo de esta premisa, debemos tener la capacidad de hacer buena gestión del
tiempo para llevar a
cabo todo lo que nos tracemos con efectividad.
Los factores que debemos mejorar son la comunicación, el trabajo en equipo y el
manejo del tiempo, así como nuestro aspecto interpersonal, respecto al saber escuchar,
empatizar, tolerar, respetar y ser auténticos hacia los demás.
También consideramos que el aprendizaje, es un factor que debe mejorarse
continuamente, toda vez que, un concepto que ayer considerábamos viable hoy ya no lo es,
debido a la evolución y rapidez con que los tiempos modernos se movilizan; muchas veces
creemos que lo sabemos todo y suponemos que no hay nada nuevo, por lo anterior debemos
estar en continuo aprendizaje mejorando nuestras capacidades, habilidades y destrezas para
llegar a ser unos excelentes líderes.
19
Y NEGOCIACIÓN
5. Análisis del Caso No. 2
Para la segunda entrega del Proyecto (Semana 8), cada grupo o estudiante debe entregar
un documento escrito en el cual vayan los siguientes aspectos del trabajo:
 Integrantes del grupo
 Análisis del caso (negociación y trabajo en equipo) propuesta para la solución en la
organización.
20
Y NEGOCIACIÓN
6. Exposición De Casos (Negociación Y Trabajo En Equipo)
Cada integrante del grupo expondrá su caso y lo sustentará, con el fin de seleccionar
entre todos, el caso más apropiado para el desarrollo del trabajo.
6.1. Caso Juan Manuel Rodriguez Castro - Formación para el trabajo

En el desarrollo para alcanzar los objetivos en el trabajo, se conforman grupos en las
distintas áreas de formación de los técnicos, ya sea en la parte transversal y el desempeño de
los temas conformes al proyecto de formación que debe presentar el programa.
Estos grupos se conforman para estar todos de acuerdo con los parámetros que se
deben seguir y se presente una coherencia en los temas vistos y el logro de las metas de cada
una de las fases.
Pero algunas veces ese trabajo en equipo no se logra coordinar de la mejor manera,
debido a que se desvían de temas o explicaciones diferentes al proyecto de formación.
Argumentando que la materia es importante y debe abarcar otros conocimientos, y para todos
y cada uno del grupo su materia es importante y no es más y menos que el de los demás.
Por otro lado también se forman grupos para el seguimiento de cada aprendiz para el
logro de sus competencias o también disciplinarios, denominados comités. Un ejemplo de
esto es que el comité debe saber en qué estado de la formación se encuentra el aprendiz, y en
qué empresa se encuentra para su seguimiento.
La negociación que nosotros manejamos es la de exponer los puntos y temas
relevantes que se van a dictar conforme al proyecto de formación; El otro tipo de
negociación que manejamos es con las empresas, cuando están en la etapa práctica y el
desempeño del aprendiz no ha sido el optimo, donde le hacemos ver a la empresa que ellos
también son cooformadores de los aprendices y los planes de mejoramiento que se dejan
escritos en un acta para el compromiso del aprendiz y la empresa.
6.2. Caso Holman Sanabria – Equipos de trabajo Scrum

En la gerencia de Desarrollo del Banco de Bogotá existen dos metodologías de
trabajo:
 Metodología Core (tradicional): Es la metodología más arraigada a la Gerencia
por su antigüedad y trayectoria. Actualmente soporta los proyectos más robustos y
21
Y NEGOCIACIÓN
estratégicos del banco. La gran mayoría de equipos de trabajo son regidos por esta
metodología.
 Metodología Scrum (nueva): Es la nueva metodología propuesta y en estado de
implementación para la Gerencia, la cual busca solucionar algunos vicios que
tiene la metodología Core. Su objetivo principal es lograr agilizar el desarrollo de
los proyectos en general, de una forma específica, yendo de lo micro a lo macro
con efectividad (eficacia y eficiencia).
En la siguiente tabla se relacionan algunas ventajas y desventajas por cada modelo:
CORE SCRUM
VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS
Tiempo muy largos
Entregas parciales de Falta de experiencia en
Trayectoria para entrega de
los resultados la Gerencia
proyectos
Aún no se ha alcanzado
Continua
Estabilidad Poca retroalimentación un punto de equilibrio
retroalimentación
o estabilización
No hay plena confianza
Muy buena interacción
Poca interacción entre por miedo al fracaso o
Confianza entre las personas y
las personas y equipos no querer cambiar el
equipos
statu quo
En ocasiones se Existen equipos, el
consideran grupos y no concepto de grupos
equipos esta relegado
Se adapta muy bien a
No se adapta a los los cambios antes,
cambios con facilidad durante y después del
desarrollo del proyecto
Tabla 2. Comparación entre metodología Core y Scrum
De acuerdo con lo anterior, es muy importante para la Gerencia aumentar la

participación de equipos de trabajo con la nueva metodología (Scrum), por las ventajas que se
han descrito en la anterior tabla. Sin embargo, se debe tener capacidad de negociación para
llegar a un acuerdo armonioso con las personas y equipos de trabajo para que los cambios no
vayan a ser tan abruptos, de un momento para otro, con el fin de evitar consecuencias
negativas como renuncias masivas, oposición al cambio, malas actitudes, inconformidades,
mal ambiente laboral, entre otros.
22
Y NEGOCIACIÓN
6.3. Caso Cristina Aponte-Optimización del proceso contable Sed International de

Colombia
El desperdicio de tiempo y reproceso en el ejercicio de la funciones ha llevado al área
contable de esta compañía a que se presente la información a la casa matriz ubicada en
Atlanta E.U. en forma extemporánea y también a que la calidad de la información haya
disminuido considerablemente pues debido a que no hay un buen liderazgo por parte de los
diferentes coordinadores de área que motiven el trabajo en equipo y posibiliten que los
funcionarios estén todos alineados en sus tareas para evitar que por los retrasos de las
funciones de algunos interfieran en las funciones de los demás que dependen de estos.
La negociación es un factor importante a implementar en esta empresa pues solo así
se podrá lograr un buen trabajo en equipo para que cada uno de los funcionarios entregue su
información de manera oportuna evitando de esta manera que los compañeros que dependen
de que ellos presenten información a tiempo se retrasen por culpa de su ineficiencia y falta
de planificación de su trabajo en el día a día.
Municipio de Chía
Los trámites de licencias de construcción es un proceso en donde se intervienen varios
funcionarios en la verificación y cumplimiento de los lineamientos legales para poder cumplir
con los requisitos documentales y en la evaluación de riesgos en el momento de la ejecución
de las obras, es evidente que deba existir procesos de control interno en cada uno de los
procesos debido a la importancia en el futuro de la infraestructura para poder ser segura y
duraderas además de generar el menor impacto al medio ambiente.
En todos estos aspectos la responsabilidad de realizar lo correspondiente no debe
recaer en el control a interno se encuentra de manera inmersa en el compañerismo y en la
responsabilidad que se estipula ante la ley de todo trabajador oficial y funcionario público. Es
de gran importancia el trabajo de en equipo en función de hacer bien su función y en prestar
un servicio de calidad para empezar en cambiar ese estigma que cargan los funcionarios
públicos, que antes se debía a poco y a veces nulo el acceso a tecnología para poder cumplir
en menor tiempo sus funciones
Por lo tanto es necesario implementar una socialización de lo importante de cada una
de los procesos importantes y la necesidad de empezar de realizar un esquema o una malla
23
Y NEGOCIACIÓN
labor de proceso de excelencia determinando las tareas y los tiempos máximos en la

ejecución de una tarea.
En la medida que se realcen más trámites en menor tiempo se puede empezar a
realizar trabajos de la mano con las autoridades competentes, en busca de obras que no tienen
licencia y empezar a negociar en los procesos propios de la entidad.
6.5. Caso Sandra Patricia Sierra Calderón – Coordinación Académica Convenio Sena
Debido a que es un convenio de ampliación de cobertura el Sena asigna un auditor, un
asesor tecno pedagógico y un interventor, los cuales solicitan de manera independiente
información inmediata y en la mayoría de casos igual pero plasmada en diferente formato de
acuerdo a quien la solicite; las reuniones con el equipo de trabajo son constantes, donde se
solicita una información diferente cada semana, la cual, no deja avanzar en las distintas tareas
que se deben realizar.
La coordinación académica del Convenio, conforma grupos de trabajo para el logro
de las metas propuestas en cada fase, pero las reuniones y capacitaciones constantes que se
realizan y no son planeadas hacen una carga laboral extra en algunos equipos de trabajo a la
hora de entrega de informes y seguimiento de los aprendices.
Para el tema de negociación se trabaja internamente a través del Comité integrado por
el tutor de la ficha, el coordinador académico, el representante del curso, el aprendiz citado,
la líder de bienestar universitario y el líder de alternativas, donde dependiendo de la falta
académica o disciplinaria, se toman decisiones por votación de la sanción que debe afrontar
el aprendiz
referente a los temas trabajo en equipo y negociación, cada integrante del grupo escogerá el
caso que más le llamo la atención para el desarrollo del proyecto y lo sustenta en el siguiente
cuadro:
24
Y NEGOCIACIÓN
Integrante Caso Estudio Escogido Opinión
Se debe tener claro la importancia del trabajo en equipo, el estar motivado y el mantener una actitud positiva frente a la
población de chía, dar lo mejor se si, brindando cordialidad y respeto. Generara un aumento de la confianza frente a la entidad
Sandra Patricia Sierra Medina - Gerencia para la
pública, mejorándose imagen y reputación. Cada funcionario hace parte de un proceso, cuya diligencia es con la misión de
Calderón Planeación y la Evaluación
servir al municipio

Se debe realizar una negociación con la comunidad y el equipo de trabajo que la desarrolla, para saber cual obra se debe
Juan Manuel Rodríguez Castro priorizar y la que abarque mayor beneficio a la comunidad, así en la rendición de cuentas se ha hecho una negociación por
medio del presupuesto participativo y la importancia de cada obra.

El trabajo en equipo y la capacidad de negociación en el área de trabajo debe ser fundamental para que todos los integrantes del
Holman Arley Sanabria Castro equipo entiendan y se sientan comprometidos con los objetivos trazados. Se debe trabajar de forma mancomunada y con
sinergia, en pro de mejorar la calidad en el servicio que se ofrece a la población de Chía y sus alrededores.
Caso Luz Ángela Alarcón Para poder superar la crisis que tiene la administración pública no solo del Municipio de Chía sino en general debe haber un
Medina - Gerencia para la liderazgo efectivo por parte de la cabeza del municipio en este caso el Alcalde el cual deberá llevar a todos sus colabores por
Planeación y la Evaluación medio de la negociación y trabajo en equipo a que se superen estos problemas de ineficacia e ineficiencia de los funcionarios
del Municipio de Chía de esta Gerencia.
Ahora con las herramientas con las que cuentan deben dejar atrás y eliminar esos prejuicios, además de ser consciente que cada
resultado de su trabajo avanza a otra oficina para seguir otro proceso y deben hacerse de esa manera para evitar errores y por lo
Luz Ángela Alarcón Medina general una oficina o funcionario depende del trabajo anterior, es decir es un sistema dependiente sin poder saltarse un
prerrequisito.
Tabla 3. Selección de Casos No. 2 para analizar

25
Y NEGOCIACIÓN
7. Selección del Caso No. 2 Para Analizar
democráticamente se escoge el caso con argumentos, teniendo así un resultado unánime
de continuar con el Caso de Luz Ángela Alarcón Medina-Gerencia para la Planeación y la
Evaluación Integral, para poder aplicar los temas de Negociación y Trabajo en Equipo
trabajados en las guías de las semanas 6, 7 y 8, así como en las lecturas complementarias,
según se evidencia en la gráfica 2.
Selección del Caso Estudio 2

5; [100%]
Gráfica 1. Resultados del proceso de selección del caso de estudio 2
26
Y NEGOCIACIÓN
8. Desarrollo del caso estudio seleccionado
8.1. Negociación
Existen muchos tipos de definición con respecto al concepto de Negociación, pero
todos convergen en lo mismo: “llegar a un acuerdo”. A lo largo de la historia, el ser humano
siempre ha buscado tener una mejor posición, condiciones que le permitan tener un mejor
estilo de vida, una mejor posición en la sociedad, o algún tipo de ventaja frente a los demás, y
analizando desde el punto de vista individual, no estaría mal, puesto que siempre va a ser
mucho mejor estar cómodo, a no estarlo. El asunto se vuelve complejo cuando todos
queremos tener las mejores condiciones, y por ciertas limitaciones del entorno, no es posible
aplicarlo para todos; en ese instante se empiezan a crear las diferencias, discordias,
discusiones, pleitos o cualquier otro tipo de forma que permite manifestar el inconformismo
de la situación. Un método que permite “llegar a un acuerdo” entre las partes interesadas, es
conocido como negociación. A continuación cito algunas definiciones de este término:
 “Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les
ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely ,
1981)
 “La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que
asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan
en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos
deseos de controlar el tema que les preocupa”. (Monsalve, 1988)
 “La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de
un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras”. (Villalba,
1989)
 “Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y
Navarrete, 1997)
Puede que el término sea nuevo para algunas personas, pero consciente o
inconscientemente siempre se ha usado. Ejemplos tan sencillos y cotidianos como el pedir un
27
Y NEGOCIACIÓN
permiso en el trabajo al jefe, hacer un trabajo en equipo en una materia de la universidad,

seleccionar el canal de televisión en familia, o seleccionar el conductor elegido en una fiesta
de amigos. Siempre usamos negociación para tratar de llegar a un acuerdo, en donde tratamos
exponer nuestros intereses y escuchar el de los demás, identificar las cosas en común y mirar
de qué forma se solucionan las diferencias.
Es un concepto errado y anticuado el pensar, que en una negociación debe haber
ganadores y perdedores, puesto que de hacer esta mala práctica, con seguridad uno de los
resultados será el resentimiento, odio y venganza por parte de los afectados. Bajo esta
premisa, siempre debemos procurar satisfacer, en cierta medida, los intereses de todas las
partes de forma ecuánime.
Existen tips que se deben considerar y otros que se deben evitar al momento de hacer
una correcta negociación. En la siguiente tabla se condensan algunas recomendaciones:
Considerar Evitar
Eludir negociaciones para evitar desgastes o peligros al
Capacidades de liderazgo
resolver un conflicto
Conceder aspectos o temas en discusión sin un porqué
Capacidades de trabajo en equipo
claro
Negociación efectiva para satisfacer las Ser complaciente, no se debe anteponer el objetivo del
necesidades y expectativas de las partes otro por encima del nuestro sin justificación alguna
Negociar basado en principios Negociar basado en posiciones
Tabla 4. Tips para un Proceso de Negociación
8.1.1. Tipos de Negociación.

8.1.1.1. Negociación Basada en Posiciones.
En este tipo de negociación, cada parte toma una posición al inicio, discuten para
mantener esa posición y hace concesiones minúsculas para conseguir los objetivos de su
posición. Algunos inconvenientes que se tienen para negociar con este método es:
 Los resultados de los acuerdos son insensatos
 No se presta atención a las necesidades de las demás partes
 Es mucho más difícil llegar a un acuerdo
 El acuerdo alcanzado es poco satisfactorio para todas las partes
 La discusión es ineficiente
 Se usan malas prácticas como: demoras, amenazas de rompimiento, inmovilidad
 El tiempo y costo para un acuerdo son elevados
28
Y NEGOCIACIÓN
8.1.1.2. Negociación Basada en Principios.

Tiene sus orígenes en Harvard, se basa en cuatro principios:
a. Personas: Las personas no son el problema. Se debe identificar la problemática, y
se debe atacar de forma contundente pero con un trato dócil a las personas. No se
debe tomar nada a personal.
b. Intereses: No se debe aferrar a las posiciones, como un pensamiento de partida y
mantenerlo hasta el final, sin importar consecuencias. Se deben tener muy claros
los intereses en la negociación, tanto los propios como los de la contraparte.
c. Opciones: Antes de decidir, se debe generar una variedad de alternativas para que
las partes tengan posibilidad de elegir. Se recomienda aplicar el método
BrainStorming con las contrapartes (Entrepreneur, 2009).
d. Criterios: Los resultados se deben basar en parámetros objetivos, información real
y objetiva del mercado o de terceros.
Algunos beneficios de usar esta metodología son:
 Acuerdos sensatos
 La negociación es eficiente, efectiva y eficaz
 Mejora la relación entre las partes
 Genera confianza
 Satisface intereses legítimos de las partes (comunidad)
 Es duradero
 Respeta la equidad
 Se enmarca dentro de los mínimos de la ética ciudadana
8.1.2. Proceso de Negociación.

Existen muchas formas de llevar a cabo un proceso de negociación, algunos son muy
buenos, otros no tanto. Se ha sugerido una serie de etapas para que los negociadores la
puedan seguir al pie de la letra, en pro de obtener el mejor resultado. Es fundamental que los
negociadores las logren interiorizar con el fin de sacar mejor provecho a cada etapa. En el
siguiente diagrama se comparte una serie de etapas que se deben llevar a cabo para obtener
los mejores resultados en el proceso de negociación:
29
Y NEGOCIACIÓN
Imagen 3. Un proceso de negociación Fuente: Elaboración de los Autores
30
Y NEGOCIACIÓN
9. Negociación. Caso de estudio - Gerencia para la Planeación y la Evaluación del
Municipio de Chía
Partiendo del hecho que existen oportunidades de mejora, para brindar un mejor
servicio a la ciudadanía por parte de la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del
Municipio de Chía, el primer aspecto clave para el alcance de los objetivos es reconocer e
interiorizar las falencias que actualmente tienen los procesos en esta área. Los cambios son
necesarios para mejorar lo que hoy en día se hace, y en estos cambios deben intervenir todas
las partes interesadas en la mejora del servicio (stakeholders), algunas de estas partes
interesadas son:
 Gerente. Cabeza de área interesada en la mejora de la calidad del servicio durante y
posterior a su dirección
 Jefes del área. Personas encargadas de traducir en hechos, y velar por el
cumplimiento de las indicaciones de la gerencia al personal operativo
 Empleados o colaboradores del área. Personal que ejecuta las acciones referentes a
brindar un buen servicio a los usuarios
 Usuarios. Personas que reciben la atención de sus necesidades, y se beneficiarán de
las mejoras en el servicio
 Analistas de tecnología. Personas que pueden ofrecer los medios que permitirán
mejorar la calidad del servicio.
Una vez definidos los stakeholders, se debe gestionar el proceso de negociación para
que todas las partes manifiesten sus intereses, en pro de llegar a un acuerdo con resultados
satisfactorios en el objetivo general: “mejorar la calidad del servicio del área”.
31
Y NEGOCIACIÓN
En esta negociación todas las partes involucradas deben ser conscientes que se debe
negociar basado en principios y no en posiciones, lo que nos lleva a considerar lo siguiente:
 Las personas no son el problema, el usuario no debe considerar que los empleados
tienen el problema, ni los empleados pensar que es falta de gestión de los jefes, ni
los jefes considerar que es falta de voluntad y apoyo por parte de tecnología. Por el
contrario, se debe enfocar en las falencias que se deben mejorar para brindar un
mejor servicio.
 Nadie tiene la razón y nadie está equivocado, todas las partes deben hacer una
preparación de las temáticas de negociación previo al encuentro, en donde se
manifiesten los intereses o necesidades de cada uno. Se debe tener clara nuestra
preparación, pero también se debe estar presto a escuchar la de los demás, y
también ceder con argumentos.
 Para cada temática a tratar, se debe proponer una lluvia de ideas o Brainstorming,
con la cual se va a tener un abanico de posibilidades para cada una de las partes,
aumentando la posibilidad de llegar a un acuerdo, que con una sola opción.
 Una propuesta será mejor que otra cuando con hechos demostrables como cifras,
documentación, testimonios, entre otros, se logre satisfacer los intereses de todas o
la mayoría de partes involucradas.
Siendo conscientes de los aspectos anteriormente mencionados, se deben ejecutar las
etapas del proceso de negociación. A continuación se mencionan las etapas y su aplicación en
el caso, desde el punto de vista de los Stakeholders (para facilidad del ejercicio, se asume que
los intereses del Gerente son los mismos que los de los Jefes de Área, y que los
representantes de los usuarios serán usuarios escogidos de forma aleatoria, estando
interesados en participar de forma voluntaria con el fin del mejoramiento del servicio, se
podría ofrecer algún tipo de incentivo por la colaboración, como descuentos en los trámites):
32
Y NEGOCIACIÓN
Etapas\Stakeholders Jefes del área Empleados Usuarios Analistas IT

1. Preparación *Definir los representantes *Definir los representantes *Definir los representantes *Definir los representantes
*Mejorar calidad del servicio *Dificultades en la ejecución de sus *Reducir tiempos de respuesta *Mejorar la interacción entre las
*Mejorar las herramientas IT tareas *Mejorar atención áreas
*Optimizar procesos *Capacitaciones *Resultados efectivos *Compra de licencias de software
*Controlar costos *Reconocimientos *Mejorar y aumentar los canales *Actualización de máquinas
*Mejorar los indicadores del área *Incentivos de atención
*Actividades de integración
2. Establecer una MAYOR: Todos los intereses MAYOR: Todos los intereses MAYOR: Todos los intereses MAYOR: Todos los intereses
zona de satisfacción planteados planteados planteados planteados
MENOR: MENOR: MENOR: MENOR:
*Mejorar calidad del servicio *Dificultades en la ejecución de sus *Reducir tiempos de respuesta *Mejorar la interacción entre las
*Mejorar las herramientas IT tareas *Mejorar atención áreas
*Optimizar procesos *Capacitaciones *Resultados efectivos
*Reconocimientos
3. Crear un escenario *Autorizar uso de una sala de *Confirmar asistencia de los *Crear un espacio en la agenda *Garantizar facilidades tecnológicas
apropiado reuniones del área invitados *Asistir con puntualidad (Proyector, portátiles, software)
*Autorizar compras de algunas *Adecuar la sala de reuniones *Buena actitud y disposición *Crear un espacio en la agenda
comodidades como bebidas y *Realizar la logística de las *Asistir con puntualidad
alimentos comodidades *Buena actitud y disposición
*Crear un espacio en la agenda *Crear un espacio en la agenda
*Buena actitud y disposición *Buena actitud y disposición
*Puntualidad *Puntualidad
4. Acordar *Fecha y hora común entre todas las partes
condiciones y *Reunión estimada de 3 horas, si no se alcanza a desarrollar completamente, programar otra reunión
parámetros del *Acordar reuniones posteriores de seguimiento y retroalimentación: 1 mensual durante 3 meses
proceso *Intervención de todas las partes: 10 min por intervención
*Tiempo de debate: 20 min luego de cada intervención
*Definir secretario, moderador y cronometrador provenientes de los Stakeholders
5. Explorar e * Dar a conocer los intereses
intercambiar *Proponer posibles soluciones
*Escuchar las ideas y necesidades de los demás
*Analizar las distintas alternativas
*Ceder con argumentos
33
Y NEGOCIACIÓN
Etapas\Stakeholders Jefes del área Empleados Usuarios Analistas IT
6. Cerrar el proceso *Controlar los tiempos establecidos

*Documentar los acuerdos alcanzados
*Documentar los intereses pendientes para futuros procesos, y creación de trazabilidad
7. Retroalimentar *Análisis de los resultados obtenidos del proceso de negociación frente a los intereses planteados inicialmente
*Generar un acta de los compromisos alcanzados y los temas que aún quedan en curso por acordar
*Firma en el documento de todos los Stakeholders presentes en la reunión
*Divulgación de los acuerdo alcanzados
*Implementación y control de los acuerdos logrados
Tabla 5. Proceso de negociación para el caso estudio Fuente: Elaboración de los Autores
Luego de aplicar la metodología y etapas descritas anteriormente, los acuerdos alcanzados en el proceso de negociación van a garantizar
el mejoramiento en la calidad del servicio que se ofrece a la ciudadanía de Chía. Es importante resaltar que no basta con realizar el proceso de
negociación, a esta importante actividad se le debe complementar con actividades de control y reuniones posteriores para validar resultados
obtenidos desde la última reunión, y tomar los correctivos pertinentes para garantizar los acuerdos escritos y firmados por las partes.
34
Y NEGOCIACIÓN
10. Trabajo en equipo
La Gerencia para la planeación del Municipio de Chía, puede salir adelante y superar
los problemas de las quejas de los usuarios, por ineficiencia en los trámites y atención al
ciudadano, si y sólo si comprende que la única forma de lograrlo es trabajando en equipo lo
que le permitirá alcanzar los objetivos propuestos de una manera más fácil y en menos
tiempo.
La formación y desempeño del trabajo en equipo están en que un buen equipo no es
solamente los miembros. Es un compromiso y objetivo en común, donde cada individuo debe
dar lo mejor de sí. El éxito se da por esa unión y esfuerzo de cada uno. (Gutiérrez, C. E.
Valdez. 2006).
Hasta ahora el error de los miembros de esta Gerencia ha sido la de trabajar como un
grupo de trabajo más no la de realizar un Equipo de trabajo, conceptos muy diferentes ya que
se han limitado a compartir información y tomar decisiones cuando se requieren pero sin
trabajar conjuntamente lo que ha hecho que el desempeño sea a nivel individual y no global
por lo que no existe una sinergia positiva donde el logro sea superior a la suma de los aportes
individuales del desempeño de cada colaborador desde su puesto de trabajo.
De esta forma utilizamos el concepto de La interdependencia positiva cada miembro
necesita del otro, de forma que positiva; la asignación de tareas es para que todos lo realicen
como grupo y no que solo unos pocos lo hagan o se recuesten sobre los otros; Esto da lugar a
que el éxito se da como un bien en común mas no individual. (Gutiérrez, C. E. valdez. 2006).
En cambio si se opta por el trabajo en equipo superarían esos desempeños
individuales logrando un desempeño mayor a la suma de los desempeños individuales lo que
se refleja indudablemente en que se trabaje alineadamente desarrollando las tareas del día a
día haciendo uso de las múltiples habilidades de cada uno de los miembros de la gerencia, su
35
Y NEGOCIACIÓN
sentido común y experiencia, este trabajo en equipo les dará la posibilidad de responder de
una mejor forma ante escenarios cambiantes a que si trabajarán en grupo solamente, con el
trabajo en equipo estarían trabajando en un objetivo común haciendo uso de una
responsabilidad mutua compartida.
En este proceso de la alcaldía de chía debe existir un proceso de comunicación clara y
debe ser de forma directa, esto pasa mucho en el sector público para dar solución algún
problema se da la vuelta a todos los departamentos para que alguien de la solución. Por
medio de esa comunicación directa, también se debe tener unas metas claras que cumplir, con
objetivos medibles y alcanzables (Gutiérrez, C. E. valdez. 2006).
Este trabajo en equipo les permitirá identificar las fortalezas y debilidades que se
tienen dentro de la gerencia y buscar mecanismos de mejoramiento dentro de la dinámica
normal del funcionamiento de las diferentes dependencias.
Al conocer las fortalezas y debilidades del grupo da lugar a que se
implementen comportamientos que estimulan el desarrollo del equipo, se busca información
de los miembros que ayuden a proponer ideas y se dé un consenso, evitando discusiones
inútiles. (Gutiérrez, C. E. Valdez. 2006).
Un equipo efectivo de trabajo es aquel que tiene un fuerte compromiso con los
objetivos de su organización, tiene una comunicación abierta con sus miembros, se genera un
clima de confianza, todos sus miembros participan en él y enfrentan sus diferencias de una
forma sana respetando a los demás, hace uso de un liderazgo compartido siempre que se
posible y además se evalúa periódicamente la efectividad del trabajo en equipo.
36
Y NEGOCIACIÓN
Las intervenciones del líder frente a un equipo serán dirigidas a todo el grupo, pero en
ocasiones debe intervenir de manera individual con algunos cuando sea necesario. (Uribe R.,
Molina L., Contreras T, Barbosa R., & Espinosa M. 2013).
Si los miembros de esta Gerencia y el Alcalde como líder principal del municipio
implementan por el trabajo en equipo podrán superar esta crisis de quejas por los usuarios y
podrán volver a estar dentro del ranking de Municipios con mejor desempeño como lo tuvo
en el 2007 cuando obtuvo varios reconocimientos a nivel nacional por su excelente gestión.
Para que el alcalde de Chía tenga un liderazgo efectivo debe tener una dirección de
futuro y motivar a los demás dando entender que esto es un grupo.(Uribe R., Molina L.,
Contreras T, Barbosa R., & Espinosa M. 2013).
Influenciar y desarrollar personas hacia el conocimiento y las habilidades que requiere
el personal al logro de las metas, el compromiso y la responsabilidad (Uribe R., Molina L.,
Contreras T, Barbosa R., & Espinosa M. 2013).
Para el logro de este objetivo requiere un trabajo decidido hacer uso de unas
condiciones adecuadas para lograr un cambio efectivo y duradero.
37
Y NEGOCIACIÓN
Conclusiones
Las organizaciones actuales están cambiando su diseño, estructura y funcionamiento
como respuesta a los cambios del entorno como trabajo del conocimiento, presión
competitividad, mejora continua.
Se está adoptando estructuras de trabajo en equipos que ofrecen la flexibilidad y los
recursos necesarios para adaptarse al entorno.
Utilizan diferentes tipos de equipos de trabajo para conseguir sus metas. Lo que
permite integrar los conocimientos diversos de los empleados y mejorar la motivación y
productividad.
38
Y NEGOCIACIÓN
Bibliografía
Borrego, Martin. (2017). La mediación como instrumento para la solución de los conflictos
en las organizaciones. Capital Humano, No 316. Enero, 87-90
Colosi, Thomas y Arthur E. Berkeley. (1981). “Negociación Colectiva: El Arte de conciliar
conflictos”.
Correa, J. & Navarrete, M. (1997). Técnicas y Métodos de Negociación.
Cowey, Stephen (1989, 15 de agosto). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.
Editorial Paidós Ibérica.
Entrepreneur. (24 de Abril de 2009). Cómo hacer un brainstorming. Recuperado de
Entrepreneur: https://www.entrepreneur.com/article/261923
Ganga, F., & Navarrete, E. (2013). Enfoques asociados al liderazgo eficaz para la
organización. Gaceta Laboral, 19(1), 52–77. Recuperado de:
https://login.loginbiblio.poligran.edu.co/login?url=http://search.ebscohost.com/login.a
spx?direct=true&db=aph&AN=90137237&lang=es&site=ehost-live
González, Y., & Manzano, O. (2014). Competencias de los líderes empresariales globales y
socialmente responsables: reflexión frente a los postulados existentes. Recuperado de:
https://www.researchgate.net/publication/319147441_COMPETENCIAS_DE_L
OS_LIDERES_EMPRESARIALES_GLOBALES_Y_SOCIALMENTE_RESPO
NSABLES_REFLEXION_FRENTE_A_LOS_POSTULADOS_EXISTENTES.
Gutiérrez, C. E. valdez. (2006). Trabajo en Equipo ¿Cuál Es La Clave Para Lograr Equipos
Funcionales? Folletos Gerenciales, 10(10), 5–14. Retrieved from
spx?direct=true&db=fua&AN=25591188&lang=es&site=eds-live
Monsalve, Tulio. (1988). “Estrategias y Técnicas de Negociación”.
39
Y NEGOCIACIÓN
Naranjo Arango, R. (2015). Habilidades gerenciales en los líderes de las medianas empresas
de Colombia. Pensamiento & Gestión, (38), 119–146. Recuperado de:
spx?direct=true&db=aph&AN=108525290&lang=es&site=ehost-live
Pérez Porto, J., &Gardey, A. (2014). Definición de Sinergia. Recuperado de:
https://definicion.de/sinergia/
Perlaza, H. (2015). Líderes Globales: Los 5 factores de éxito para lograr que sus altos
potenciales se conviertan en líderes globales. Linkedin. Recuperado de
https://es.linkedin.com/pulse/l%C3%ADderes-globales-los-5-factores-de-
%C3%A9xito-para-lograr-que-perlaza
Redacción Workmeter. (2013, 16 de septiembre). "Importante", "Urgente" y su efecto en los
ladrones de tiempo. Recuperado de:
https://es.workmeter.com/blog/bid/303388/importante-urgente-y-su-efecto-en-los-
ladrones-de-tiempo
Su, S. (2017). Administra tu tiempo con los 4 cuadrantes de Stephen Covey. Recuperado de:
https://www.linkedin.com/pulse/administra-tu-tiempo-con-los-4-cuadrantes-de-
stephen-covey-samuel-su/?trackingId=W/cVjNElD2SLO4%2BsgNeQeA%3D%3D
Taboada, Guillermo (2015). La gestión del tiempo como factor clave para conseguir
satisfacción en el trabajo. Capital Humano, No. 301. Septiembre, 98 – 102.
Uribe R., A. F., Molina L., J. M., Contreras T., F., Barbosa R., D., & Espinosa M., J. C.
(2013). Liderar Equipos de alto desempeño: un gran reto para las organizaciones
actuales. Universidad & Empresa, 25, 53–71.
Retrievedfromhttps://login.loginbiblio.poligran.edu.co/login?url=http://search.ebscoh
ost.com/login.aspx?direct=true&db=fua&AN=95041726&lang=es&site=eds-live
Villalba, J. (1989). ¿Es posible gerenciar negociaciones?
40

Gestión del tiempo, liderazgo y trabajo en equipo

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestión del tiempo, liderazgo y trabajo en equipo

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ANÁLISIS DEL CASO GESTIÓN DEL TIEMPO, LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO

PROYECTO GESTIÓN DEL TIEMPO, LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO

Luz Ángela Alarcón Medina

María Cristina Aponte Carrión

Juan Manuel Rodríguez Castro

Holman Arley Sanabria Castro

Sandra Patricia Sierra Calderón

Allynson Venegas Camargo

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Especialización en Gerencia de Proyectos en Negocios Inteligentes

Bogotá D.C., 2018

Tabla 1. Selección de caso No. 1 para analizar ........................................................................ 9

Gráfica 1. Resultados del proceso de selección del caso de estudio 1 .................................... 10

Imagen 1. Cuadro de Mando Workmeter ................................................................................ 14

1. Análisis del Caso No. 1

2. Exposición de Casos Problema No. 1

2.1. Caso Juan Manuel Rodríguez Castro - Formación para el Trabajo

2.2. Caso Holman Sanabria - Gerencia de Desarrollo Ágil Banco de Bogotá

2.3. Caso María Cristina Aponte Carrión-Optimización Proceso Contable

entre otras actividades multitarea que no contribuyen al logro de objetivos, ni de la misión ni

2.5. Caso Sandra Patricia Sierra Calderón–Coordinación Académica Convenio Sena

Integrante Caso Estudio Escogido Opinión

Caso Luz Ángela Alarcón

Caso Luz ÁngelaAlarcón

Fuente: Elaboración de los Autores

3. Selección del Caso No. 1 Para Analizar

Luego de haber leído y entendido los casos de estudio anteriormente expuestos,

democráticamente se escoge el caso con argumentos, teniendo así un resultado de un (1)

Planeación y la Evaluación Integral, según se evidencia en la gráfica 1.

Selección del Caso Estudio

Gráfica 1. Resultados del proceso de selección del caso de estudio No. 1

Fuente: Elaboración de los Autores

4. Desarrollo del Caso Escogido No. 1

Como se logró evidenciar en el anterior numeral, y específicamente en la Tabla 1, el

importantes, y deben ser analizados en el contexto de sus organizaciones con el fin de

mejorar la efectividad (eficiencia y eficacia) de sus procesos. Esperamos que, con el

demás casos propuestos.

4.1. De los 10 principios claves para situarse en el cuadrante de la calidad ¿Cuáles

practican y cuáles no y por qué?

Sistematizar los procesos críticos: Planificar, organizar, gestionar, controlar y

las tareas. (Taboada, G. 2015).

Establecer objetivos medibles, ambiciosos, realistas, temporales y específicos. En

siempre es decisivo. Se necesita la resolución de conflictos, y tener determinación con

plazo que se determine. (Borrego, M. 2017)

Elegir primero lo eficaz para después hacerlo eficiente. Después de verificar, la

Utilizar el error como un sistema de aprendizaje para que no se convierta en

experiencia frente a lo sucedido. Quien no aprende de sus errores, está condenado a

las malas experiencias de los demás también se puede aprender.

Por otra parte, los principios que no cumplen son:

Definir de forma clara la visión empresarial o el propósito personal.Si existiera

Establecer objetivos medibles, ambiciosos, realistas, temporales y específicos.

Tampoco existen objetivos medibles o cuantificables en cuanto al número de trámites o

procesos que se deberían solucionar al mes, es decir, expedición de licencias, certificados de

uso, subdivisiones, entre otros.

procesos por lo que se dilatan, se deberían establecer tiempos y cuantificar el tiempo

empleado para mejorarlo.

Utilizar la tecnología adecuada y optimizar las herramientas ofimáticas. Se carece

de un sistema de información que permita la optimización de los diferentes procesos que

llegar a un consenso general y den una sola respuesta.

Consideramos que la Gerencia para la Planeación y la Evaluación del Municipio de

Chía, dentro del cuadro de mando de workmeterse encuentra en el cuadrante amarillo: NI

EFICAZ, NI EFICIENTE; porque los objetivos no se logran y los recursos se desperdician,