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COURS GESTION DES CONFLITS

PLAN DU COURS
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : LE CONFLIT DANS L’ORGANISATION
I : définition
II : typologie des conflits
III : le conflit en milieu organisationnel
IV : augmentation des sources de conflit au travail et leur impact
V : sources et catégorisation des conflits en milieu organisationnel
VI : modèles de compréhension générale du conflit
CHAPITRE 2 : LES MOYENS DE RESOLUTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE
I : la négociation
II : la prévention
III : le recours hiérarchique
IV : l’arbitrage
V : la médiation
CHAPITRE 3 : LA GESTION DES CONFLITS ET LE DROIT SOCIAL
I : la procédure non contentieuse préalable
II : la procédure contentieuse éventuelle
Bibliographie

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INTRODUCTION GESTION DES CONFLITS DANS LES ORGANISATIONS

Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il
faut correctement délimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas
de conflit social mais de conflits internes résultant de la communication de groupe, des
tensions qui se forment autour de l’activité de l’organisation.
Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne
s’entendent pas sur la définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les
solutions. Mais tous sont d’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie,
les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également
nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité !
Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des
conséquences négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de
confiance, de performance, de dynamisme, problèmes de santé…) ; ensuite sur
l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe,…).
La gestion de ces conflits devient alors un défi quotidien à relever. Ce défi a d'ailleurs
pris de l'ampleur au cours des dernières années en raison de l'augmentation des
sources de conflits dans les milieux de travail. De fait, les différents changements
sociaux qui bouleversent actuellement le fonctionnement des organisations tels que
l'augmentation de la compétition entre les entreprises, l'accroissement de la diversité
au niveau des caractéristiques sociodémographiques des travailleurs ainsi que la
complexification du travail, ne sont que quelques exemples de changements qui
peuvent expliquer l'émergence accrue de ce type de phénomène.
Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en
installant un climat propice à la communication et un style de management adapté à
l’organisation (taille, activité, direction…). La prévention est certainement à mettre en
avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion
ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle nécessite une connaissance,
un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable.

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CHAPITRE 1 : LE CONFLIT DANS L’ORGANISATION

Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne


s’entendent pas sur la définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les
solutions. Mais tous sont d’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie,
les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également
nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité.
Qu’entendons-nous donc par conflit ?

I : DEFINITION

Comme les conflits sont des phénomènes étudiés dans de nombreuses disciplines, cela
fait en sorte que les définitions qu'on leur appose présentent souvent une connivence
conceptuelle, mais aussi quelques variantes qui relèvent de la perspective spécifique
sous laquelle ils sont examinés (Rahim, 2001).

Ainsi, en termes généraux, le conflit est défini comme « une incompatibilité


entre individus. Un conflit existe quand des activités, intérêts ou besoins
incompatibles ont lieu » (Deutsch, 1973) et « cette incompatibilité entre les
entités antagonistes peut se situer au niveau des objectifs, des cognitions ou
des émotions » (Hellriegel, Siocum et Woodman, 1992). « Les individus se
perçoivent comme opposés en ce qui a trait à leurs préférences en matière
d'objectifs, d'attitudes, de valeurs et de comportements » (Hellriegel, Siocum et
Woodman, 1992).

De même, deux acceptions nous permettent d’appréhender la notion de conflit en


milieu organisationnel :

- La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat,
la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;

- La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent:


querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée
elle peut entraîner un conflit ouvert. Dans une organisation le mot conflit s’applique en
général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un
individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.

On peut définir le conflit par ce qu'il est :

- la manière dont il apparaît,

- dont il est décrit, ses modes d'expression,

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- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,

On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

- les conséquences, les effets qu'il produit,

- déséquilibre personnel ou collectif,

- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)

- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle

On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

- évolution,

- déplacement vers d'autres buts,

- disparition,

- développement quantitatif ou qualitatif.

II : TYPOLOGIE DES CONFLITS

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses


manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position
hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution
du conflit (déclaré, latent, refoulé)…

1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :


- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits.
Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les
objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source de production
d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet
l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe

- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits
comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui
doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur.

2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.

- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice


d'un pouvoir...

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- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter
l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour
ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale

3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique
qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci
rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le
départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.

4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la


recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans
ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est
banalisé mais jusqu’à un certain point.

5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de
croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées
technologiques

6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son
supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi souvent, on va voir
naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui
qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.

7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement


difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT


REFOULÉ
Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois
clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur
du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur …) et

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se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les
délais…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement
acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout
moment de devenir un conflit déclaré.

9°/ LE MALENTENDU C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus
facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de
noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux
autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit
à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci
donnait à son action. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le
cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi
provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une
agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une
incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses
propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà,
qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés.
Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait
de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des
significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous
inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que
nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.

III : LE CONFLIT EN MILIEU ORGANISATIONNEL


Ces conflits qui émergent en milieu organisationnel peuvent avoir de nombreux
impacts négatifs tant pour les organisations que pour les individus qui la composent.
Au niveau des individus, une recherche effectuée par
l'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité au travail (Brun et
al, 2003) a permis de constater que les conflits interpersonnels représentaient la
troisième plus importante source de stress vécue dans les organisations.
L'insatisfaction à l'égard de l'emploi, la diminution du niveau d'engagement envers le
groupe de travail et la diminution de la créativité sont d'autres impacts attribuables
aux situations de conflits. Les conflits sont également onéreux pour les organisations.
Les conflits peuvent altérer le climat de travail, causer une mauvaise transmission des
informations, augmenter le taux d'absentéisme, et le nombre de journées de « maladie
», les conflits non réglés entre les employés seraient l'une des sources de coûts la plus
importante pouvant être diminuée par les entreprises (Dana, 2000). Il arrive cependant
que les conflits puissent être bénéfiques et constructifs. Ainsi, ils peuvent faire évoluer
et représenter des opportunités de changement, d'apprentissage et de développement

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personnel ou organisationnel. La nature constructive ou destructive des impacts créés
par un conflit dépendrait de la manière dont il est géré. En d'autres termes, il semble
que ce ne soit pas les conflits eux-mêmes qui causent le plus de dommages, mais bien
une incapacité à les traiter à temps et de manière adéquate.

IV : AUGMENTATION DES SOURCES DE CONFLIT AU TRAVAIL ET LEUR


IMPACT
A / AUGMENTATION DES SOURCES DE CONFLIT AU TRAVAIL
Le changement des caractéristiques sociodémographiques des hommes et des femmes
qui travaillent au sein d’une organisation est un premier changement qui permet de
rendre compte de la présence de conflits relationnels en milieu de travail. La diversité
culturelle, mais aussi la diversité liée à l'âge, au sexe, au niveau d'éducation etc, a
pour conséquence que la population d’une organisation est plus hétérogène
qu’auparavant. Ces différences qui font des individus des êtres uniques, représentent
d'importantes sources de conflits potentiels dans les organisations (Dana, 1990).
Lorsqu’un espace de travail est partagé par différents groupes sociaux, les différences
liées à la classe sociale (Cormier, 2004), à l'origine ethnique (Cormier, 2004; Brown,
1992; Borisoff et Victor, 1998), au genre (Cormier, 2004; Borisoffet Victor, 1998) ou à
l'âge (Cormier, 2004) contribuent à augmenter les risques que se développent des
conflits; « Plus grandes sont les différences,
plus lourd est le fardeau de la conciliation de ces différences» (Dana, 1990, p.21).
L'augmentation du niveau d’études des salariés (Cormier, 2004) et la diminution du
bien fondé de l’autorité et de l’ordre (Brown, 1992) sont d'autres facteurs qui peuvent
expliquer cette augmentation des conflits dans les organisations. Les travailleurs ayant
un niveau d’études plus élevé qu’auparavant, ils se soumettent plus difficilement aux
exigences de la direction (Cormier, 2004).
B/ IMPACT DES SOURCES DE CONFLIT AU TRAVAIL
Depuis plusieurs années, les chercheurs ont mis en évidence l’importance des conflits
en milieu de travail notamment le stress généré par ces derniers (Keenan et Newton,
1985). Par exemple, une étude menée auprès de 798 jeunes diplômés en ingénierie a
révélé que 74 % des incidents qualifiés de stressants rapportés par les répondants
étaient de nature sociale, c'est-à-dire causés par les interactions sociales avec les
supérieurs, les subordonnés ou les collègues de travail (Keenan et Newton, 1985).
D’autres recherches (Kessler et al., 1989; Brun et al., 2003; Narayanan, Menon et
Spector, 1999) ont permis de montrer qu’il existe un lien significatif entre les conflits
vécus au travail et le niveau de stress et de détresse psychologique des travailleurs.
Les conflits interpersonnels se classent parmi les trois plus importantes causes de
stress vécu dans le milieu du travail. Comme de tels conflits causent du stress, altèrent
la santé mentale et le bien- être des travailleurs, ils peuvent aussi avoir de nombreux

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autres impacts négatifs sur la façon dont les individus se sentent vis-à-vis de leur
emploi (Penny et Spector, 2005). Démotivation (Boula, Dana, 1990; Bréard et Pastor,
2006), déplaisir ou insatisfaction à l'égard du travail (Frone, 2000; De Dreu et Van
Vianen, 2001; Medina et al., 2002), désir de quitter l'emploi (Frone, 2000), présence
d'émotions et de sentiments négatifs tels que la frustration, la colère, l'anxiété et le
mécontentement (Kessler et al., 1989; Cormier, 2004; Bréard et Pastor, 2006; BrukLee
et Spector, 2006), le sentiment d'épuisement émotionnel, la diminution de l'estime de
soi et les symptômes somatiques (Giebels et Janssen, 2004), la diminution de
l'engagement envers le groupe de travail (Medina et al., 2002) et envers l'organisation
(Frone, 2000) ainsi qu'une atténuation de la créativité et de la capacité d'innovation
(Bréard et Pastor, 2006), ne sont que quelques-uns des effets qui peuvent être
ressentis du côté des individus qui vivent une situation conflictuelle dans leur milieu
de travail. Ces effets néfastes affectent aussi les organisations. Cela engendre pour
elles des coûts importants. Ces coûts nuisent aux comportements de travai1 qui les
rendent contreproductifs. Les conflits occasionnent aussi une diminution de la
productivité (Cram et MacWilliams, 2000) et une diminution de la performance des
équipes de travail (De Dreu et Van Vianen, 2001). Cela
9 peut provoquer des erreurs dans la transmission des communications (Cormier,
2004) et peut diminuer le niveau de collaboration entre les différents collaborateurs
d’une organisation (Cram et MacWilliams, 2000). Les conflits compromettent la qualité
des décisions qui sont prises pour l'organisation (Amason, 1996; Dana, 1990). Selon
Dana en 2000, « les conflits n'ayant pas été réglés entre les employés sont
probablement la source de coûts la plus élevée pouvant être réduite par les entreprises
». Ils minent le climat de travail (Cram et MacWilliams, 2000 ; Bréard et Pastor, 2000
; Medina, 2002), et ils sont intimement liés à un nombre élevé de «jours de maladie»
(Cormier, 2004) et à un taux élevé d'absentéisme (Cormier, 2004; Giebels et Janssen,
2004). Les conflits au travail sont aussi associés à un taux élevé de roulement du
personnel (Dana, 1990 ; Cram et MacWilliams, 2000 ; Medina et al.,2002; Giebels et
Janssen, 2004). La perte d'employés qualifiés et leur remplacement sont d'autres
impacts dus aux conflits dans les organisations (Dana, 1990). Selon Bréard et Pastor
en 2000, les conflits, dans certains cas, peuvent être constructifs, amener à des
retombées positives, être porteurs d’évolution et représenter des occasions uniques
pour opérer un changement bénéfique au sein d’une organisation. C’est donc la façon
dont ils sont gérés qui détermine la nature destructive ou constructive de leurs
retombées (Roark, 1978 ; Roark et Wilkinson, (1979). Dans d'autres cas, ils admettent
aussi la possibilité de lever le voile sur des problèmes qui jusque-là, étaient restés
dissimulés (Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002). Au niveau interpersonnel, les
conflits sont des occasions d'apprentissage et de développement personne1 (Weeks,
1992; Cormier, 2004) tout comme ils peuvent fournir une motivation pour réexaminer
les normes d'interaction (Roark, 1978) et permettre de clarifier ou réaligner une
relation (Roark, 1978; Weeks, 1992). C'est-à-dire que les conflits permettent une
amélioration des relations existantes (Weeks, 1992) et de créer de nouvelles formes
de coopération (Bréard et Pastor, 2000).

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10 Les conflits influencent donc et ont des conséquences sur le bon déroulement des
organisations, la vie des employés et des groupes qui les composent.

V : SOURCES ET CATEGORISATION DES CONFLITS EN MILIEU


ORGANISATIONNEL
A/ SOURCES CONFLITS EN MILIEU ORGANISATIONNEL
1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION
a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation
– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle
– Absence de suivi des résultats de l’unité,
Absence de suivi des performances individuelles.
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières

f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs


– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée
des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la
compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de
production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller
à
l’encontre de ses efforts de réduction des coûts)

g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication

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– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion,
intranet…

2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à
l’extérieur de
l’organisation.
Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression,
l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs
effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir
à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé
mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable
et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent
malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en
licenciement(s).
B/ CATEGORISATION DES CONFLITS EN MILIEU ORGANISATIONNEL
Les conflits sont regroupés en quatre niveaux d’interrelation :
- les conflits intra personnels (interne à la personne),
- les conflits interpersonnels (entre individus),
- les conflits de groupes (à l'intérieur d'un groupe ou entre différents groupes),
- les conflits organisationnels (à l'intérieur de l'organisation ou entre différentes
organisations).
Certains conflits peuvent être regroupés dans ces différents niveaux, par exemple, un
conflit intergroupe peut s’inscrire dans un conflit organisationnel,
11 bien que la plupart du temps les conflits aient lieu entre les leaders de groupes
opposés (Cormier, 2004)

VI : MODELES DE COMPREHENSION GENERALE DU CONFLIT


A/ MODELE SELON LICETTE (2007)
Licette (2007) propose un modèle de compréhension générale du conflit qui évolue
selon quatre phases différentes :
- la phase des divergences : les protagonistes au centre du conflit ne parviennent pas
à s’accorder au niveau de leurs opinions, leurs intérêts ou leurs positions. Ils n’arrivent
pas à aller outre leurs désaccords.

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- la phase des tensions : les protagonistes ressentent dans cette phase des sentiments
et émotions désagréables, ce qui accroît le conflit.
- la phase du blocage : la communication entre les protagonistes est rompue, le conflit
n’est pas exprimé. S’accumulent alors des non-dits, des émotions négatives qui
empêchent les protagonistes de communiquer. C’est lors de cette phase que peuvent
apparaître des mécanismes de défense tels que la fuite, l’évitement, l’agressivité…
- la phase du conflit ouvert : explosion du conflit, confrontation des protagonistes face
à leur conflit.
B/ MODELE SELON WALTON (1987)
Pour Walton, en 1987, le conflit comporte quatre éléments principaux décomposés en
cycles:
- les difficultés : elles peuvent être émotionnelles (peur, colère, ressenti…) ou
substantives (désaccord sur des pratiques, valeurs…).
- les circonstances qui incitent à la manifestation du conflit : c’est l’événement
déclencheur qui fait démarrer le conflit.
- les actes ou comportements conflictuels : à partir de ce cycle une ouverture pour la
résolution du conflit est possible.
- les conséquences : impacts et coûts.
Le conflit est, dans ce modèle, dynamique. D'un cycle à l'autre, le conflit peut subir
des changements.

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CHAPITRE 2 : LES MOYENS DE RESOLUTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE

Différents moyens existent pour la résolution des conflits. Ces moyens doivent être
choisis en fonction de l’importance du conflit et de la volonté des acteurs pour sa
résolution.

I : LA NEGOCIATION
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les
points de vue opposés.
A/ LES DIFFERENTS TYPES DE NEGOCIATION
 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des
préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts
semblent totalement opposés.
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on
assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux
personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une
des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).

B/ LES DIFFERENTES TECHNIQUES DE NEGOCIATION

La technique des pivots : Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des
objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur
ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif
principal.

Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant


la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais
et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de
temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.

La technique "point par point": Elle consiste à découper la négociation point par
point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique
permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.
La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans
rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces
"petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui
s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais
ouvert.

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La technique des bilans : Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des
prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes
d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on
présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des
deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables
objectifs que l'on poursuivait.

La technique des quatre marches : Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel on évoque
les solutions de manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions
et non pas deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale. La première solution
est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour
l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde
solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La
troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale
pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à présenter la première
solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la
solution suivante à l'aide
16 d'arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la
première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième
apparaissant finalement comme le compromis.
II : LA PREVENTION
A/ FORMER LES INDIVIDUS AUX FONCTIONNEMENTS HUMAINS
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation
aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces
approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel
commun. Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont
pour objectif de donner à chacun des savoir-faire comportementaux de contrôle de soi
et de compréhension des autres.

B/ EXTIRPER LE PROBLEME A LA RACINE : LA BOITE AUX LETTRES


ANONYME
Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un
collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions
de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs
d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et
constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une
entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous

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les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir
compte le manager.
C/ DEFINIR CLAIREMENT LES REGLES A L’AVANCE
Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit
être«SMART»
Spécifiques
Mesurables
Accessibles
Réalisables(négociables)
Temporels ;
En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les
doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.
III : LE RECOURS HIERARCHIQUE
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un
supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris)
et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des
situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart
du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème
de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.

IV : L’ARBITRAGE
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant
de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième
arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème
et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette
solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner
leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».

V : LA MEDIATION
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique
ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ.
Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la
Conversation ou la provoque.

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CHAPITRE 3 : LA GESTION DES CONFLITS ET LE DROIT SOCIAL
Pendant l’exécution du contrat de travail ou lors de sa résiliation, des conflits peuvent
naître entre employeurs et travailleurs et nécessiter l’intervention de l’inspecteur du
travail et du juge en matière sociale

I/ LE REGLEMENT EXTRAJUDICIAIRE DES CONFLITS DE TRAVAIL

Ce mode de règlement est fait d’une tentative de conciliation et est défini par la loi.
Le résultat de cette tentative détermine la suite de la procédure.

A/ LES MECANISMES DE CONCILIATION

La demande de règlement amiable d’un conflit individuel de travail est portée


devant l’Inspecteur du Travail du lieu du travail exclusivement. Celui-ci convoque les
parties à comparaître devant lui pour une audience non publique. La convocation est
adressée aux concernés quinze (15) jours au moins avant la date de comparution.
Si par deux fois, le demandeur ne se présente pas, l’affaire est classée. Si c’est le
défenseur qui s’absente deux fois, le procès-verbal de non conciliation dit par défaut
est dressé, sans préjudice des sanctions pénales de l’article 169 du code du travail.
Lorsque les parties se présentent devant l’Inspecteur du Travail, celui-ci facilite
l’aboutissement d’une entente entre elles, sans jamais user de contraintes ou décider
en leur lieu et place. Il consigne les résultats de la conciliation dans un document que
l’on appelle procès-verbal.
L’Inspecteur sollicité qui ne diligente pas ou le fait mal peut engager sa
responsabilité personnelle (pénale ou civile) ou celle de l’État. Dans ce cas, la partie
lésée devra s’adresser directement à la justice, ou à ses chefs hiérarchiques.

B/ LES SUITES DE LA CONCILIATION

La tentative de conciliation porte sur chaque chef de demande formulée par la


partie requérante (indemnité de préavis, de licenciement, heures supplémentaires,
avancement, logement professionnel, frais de mission, mise à pied, dommages
intérêts, transport, etc.).
La loi décide que toute demande en justice qui n’aurait pas été soumise au
préalable de conciliation est irrecevable.
La tentative de conciliation peut déboucher sur trois issues non cumulatives : la
conciliation totale, la conciliation partielle, la non conciliation totale.
En cas d’accord entre les parties, un procès-verbal de conciliation totale rédigé
et signé par l’Inspecteur du Travail ou son délégué, et les parties consacrent le
règlement à l’amiable du litige. Ce procès-verbal devient applicable dès qu’il a été
vérifié par le Président du Tribunal compétent et revêtu de la formule exécutoire.
En cas d’échec total de la tentative de conciliation, l’Inspecteur du Travail dresse
un procès-verbal de non conciliation.
Au moyen d’un procès de non conciliation totale ou partielle, la partie la plus
diligente saisi le tribunal compétent pour un règlement judiciaire du différend.

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II/ LE REGLEMENT JUDICIAIRE DU CONFLIT INDIVIDUEL DU TRAVAIL

A la différence de la phase de conciliation ou les parties, bien que guidées par


l’Inspecteur du Travail qui connaît la loi du travail sont libres de faire des concessions
et de transiger, l’étape judiciaire est essentiellement marquée par la volonté de la loi
et l’imperium du juge. Cependant, le règlement judiciaire comme la négociation
préalable est gratuite pour les parties. Tous les frais et dépenses de procédures sont
supportés par le trésor public.
Le code du travail facilite l’accès au tribunal et allègue l’office du juge.

A/ LA SAISINE DU TRIBUNAL COMPETENT

a. SAISINE
Le tribunal est saisi par déclaration écrite ou orale faite au greffe du tribunal, par les
parties les plus diligentes. Cette déclaration est accompagnée du procès-verbal de non
conciliation, ou de conciliation partielle.
Le Greffier saisi enregistre gratuitement la déclaration qu’il soumet au président du
tribunal compétent.

b. COMPETENCE
Au plan territorial, le tribunal compétent est celui du lieu du travail ou de résidence
actuelle du travailleur.
Ratione materiae, si le montant de la demande est inférieur ou égal à 5 000 000 Francs
CFA, c’est le tribunal de première Instance, mais si le montant de la demande est
supérieur à 5 000 000 de francs CFA, ce sera le Tribunal de Grande Instance.

c. COMPOSITION
Lorsque le Tribunal de Première Instance ou de Grande statue en matière sociale, il se
compose comme suit :
- Un Magistrat du siège : Président ;
- Un Assesseur Employeur ;
- Un Assesseur Travailleur ;
- Un greffier.
Les assesseurs participent au délibéré de l’affaire. En cas de difficulté pratique
consistant dans l’absence d’un ou des deux assesseurs après convocations, le président
statue seul. Il en sera ainsi également, lorsqu’il n’existe pas d’assesseur dans le ressort
de la juridiction.

B/ L’OFFICE DU TRIBUNAL
Une fois saisi de la déclaration enclenchant une procédure judiciaire, le Président de
Tribunal cite les parties à comparaître dans un délai maximum de 12 jours, majoré, le
cas échéant, des délais de distance.
La citation doit contenir les noms et profession du demandeur, l’indication de l’objet
de la demande, le lieu, l’heure et le jour de la comparution.
Les parties sont tenues de se rendre devant le tribunal, au lieu, jour et heure fixés.
Elles peuvent se faire assister ou représenter.

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Si au jour fixé par la convocation, ainsi que celui du renvoi de de l’affaire, le demandeur
ne comparaît pas et ne justifie pas d’un cas de force majeure, l’affaire est rayée du
rôle.
Si le défendeur ne comparaît pas, il est jugé par défaut.
Le tribunal entend les parties et peut prescrire toutes enquêtes, descentes sur les lieux
et toutes mesures d’information qu’il juge utiles.
Les débats clos, l’affaire est tranchée sous huitaine.
Dans la décision, le juge désigne un huissier qui va prêter gracieusement son ministère
aux parties dans l’exécution de la décision.
Si le jugement est de défaut, la partie défaillante peut faire opposition dans les 10
jours de la notification afin que le même tribunal statue à nouveau.
Si le tribunal est contradictoire ou réputé contradictoire seule la voie d’appel reste
ouverte. L’appel doit être fait dans les 15 jours du prononcé du jugement s’il est
contradictoire ou de sa signification s’il est réputé contradictoire.
L’opposition et l’appel se font par déclaration orale ou écrite reçue gratuitement au
greffe du tribunal.
Lorsque la décision n’est plus susceptible d’opposition ou d’appel, le pourvoi en
cassation reste ouvert dans un délai de 30 jours, afin que la cour Suprême vérifie que
le droit a été bien dit dans la cause

CONCLUSION :
Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Cette
situation révèle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant
inévitable. Les conflits existent !
Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces
« enfantillages » et, dans le cas contraire, leur autorité devrait suffire à régler
rapidement le problème. Or, nous l’avons vu, le recours hiérarchique a ses limites.
De plus, ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue, perte de confiance,
baisse de performance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils
n’en sont pas moins perceptibles.
Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre
en avant. Certaines entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit
d’équipe chez leurs salariés (stage de pilotage, thérapie de groupe…) ou toutes autres
activités ludiques qui permettent de resserrer les liens de découvrir les autres et peut-
être de mieux les comprendre.
Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers battus.
Dans ce cas, la rupture est prête à faire surface au moindre écart !

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