PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

Unidad I: Concepto y contenidos de la Administración.

I.1: Concepto, objeto y paradigma de la administración:

 Etimología de la palabra Administración: Administración proviene del latín ad (dirección hacia,

tendencia) y minister, que indica subordinación u obediencia, es decir, quién cumple una función
bajo el mando de otro, quien le presta un servicio a otro.
 Conceptos:
a) Según Chiavenato: “Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para el logro de objetivos con eficacia (logro de objetivos) y
eficiencia (a menor costo)”.
b) Según Álvarez: “Es el proceso a través del cual se llegan a fines y objetivos por medio de la
coordinación de un grupo social, utilizando los recursos disponibles para llegar a un
resultado esperado”.
c) Según Koontz y Weihrich: La Administración es el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos.
d) Según Hitt, Black y Porter: La Administración es el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional.
e) Según George R. Terry: La Administración es un proceso distintivo que consiste en la
planeación, organización, dirección y el control, ejecutados para determinar y lograr los
objetivos propuestos mediante el uso de gente y recursos.
 Objeto de la Administración: El objeto de estudio de la administración son las organizaciones, las
cuales son entidades sociales (compuestas por personas y recursos) que realizan una acción
administrativa de manera coordinada para el logro de objetivos comunes.
La Administración tiene como misión cuidar y asegurar la supervivencia de las organizaciones, a fin
de atender nuevas exigencias que surgen en el mundo moderno. La administración debe estar en
condiciones de diagnosticar el cambio, verificar las tendencias que este provoca y ajustar el
comportamiento de la organización a las nuevas situaciones presentadas.
Otros conceptos de Organización:
a) Según Álvarez: Son entes creados por el hombre, son un artificio adaptativo que permite no
solo sus fines, sino también regular la conducta individual y social.
b) Según Chiavenato: Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.
c) Según Koontz y Weihrich: Definen a la organización como un grupo de personas que
trabajan en común para generar un superávit (ganancias). En las organizaciones comerciales
(empresas) este superávit son las utilidades; por otro lado, en las organizaciones no
lucrativas, el superávit puede estar representado por la satisfacción de necesidades.
d) Según Frischknecht: Considera la organización como un sistema que reúne a un conjunto de
actividades humanas donde los agentes actúan sobre los recursos para realizar valores.
También dice que la organización es una coalición compuesta de participantes individuales
con fines heterogéneos que por algún proceso de negociación aceptan ciertas restricciones
a sus respectivas conductas.
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 Las organizaciones pueden ser:

a) Lucrativas: Persiguen un doble objetivo; satisfacer las necesidades de bienes y servicios

que requiere la sociedad y realizar operaciones con el propósito de obtener ganancias,
proporcionando un retorno al capital aportado por sus propietarios.
b) No lucrativas: No persiguen el lucro, aunque si buscan objetivos, metas y logros
organizacionales, como es el caso de los clubes, las asociaciones civiles, fundaciones y
organizaciones no gubernamentales.

Razones que explican la existencia delas organizaciones:

a) Razones sociales: Las personas son seres gregarios que necesitan relacionarse para
vivir. Las personas se organizan a causa de esta necesidad y tratan de conseguir
satisfacciones sociales que solo las organizaciones pueden brindarles.
b) Razones materiales: Las personas se organizan para lograr lo que nunca lograrían
separadas; aumento de habilidades; reducción de tiempo; acumulación de
conocimiento.
c) Razones sinérgicas: Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las
actividades de sus miembros.

Las organizaciones se caracterizan por:

a) La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades.

b) La presencia de uno o más centros de poder, que controlan los esfuerzos concentrados
de las organizaciones y los dirigen a sus fines.
c) Sustitución de personal: las personas que no satisfacen pueden ser despuestas y sus
tareas, asignadas a otras.
 Paradigma de la Administración: Un paradigma es un conjunto de reglas que rigen una determinada
disciplina. Se los asumen generalmente como “verdades incuestionables”. Están sujetos al cambio a
medida de que transcurre el tiempo (cambios paradigmáticos).
El paradigma de la administración es la búsqueda constante de la mejora de la productividad a
través de las organizaciones con eficacia y eficiencia.

I.2. Administración de empresas, gobierno e instituciones y sociedad :

Se puede decir que la Administración es de carácter universal, es decir que se aplica a todos los tipos y
niveles de organizaciones que buscan la productividad. Se la aplica de distintas maneras, ya que el proceso
administrativo cambia según la organización dado que el planeamiento cambia dependiendo los objetivos a
alcanzar. (Empresa – Rentabilidad/ ONG – Productividad social; etc.).

I.3. Competencia delos distintos profesionales de Ciencias Económicas:

 Contador Público: Brinda información económica confiable, con fines legales y para la toma de
decisiones.
 Licenciado en Administración: Toma decisiones y diseña modelos para facilitarlas. Necesita
apoyarse en información útil.
 Licenciado en Economía: Tiene un conocimiento amplio del contexto económico que rodea a las
organizaciones.

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Maestría en gestión de negocios (MBA): Diseña, implementa y conduce negocios en contextos turbulentos,
competitivos e internacionales. Utiliza el modelo científico como tecnología.

I.4. Método científico y status epistemológico de la Administración:

Koontz: Considera a la administración como ciencia y a su vez como un arte. “La administración de
nutre de la técnica”.

“Como toda práctica profesional, la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo. Hacer cosas en
vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de
los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una
ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; los conocimientos organizados son una
ciencia.”

Mario Bunge: La administración se considera una sociotécnica.

 Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar dentro, de y entre los
sociosistemas.
 Emplea el método científico así como resultados de investigaciones científicas en psicología y
ciencias sociales básicas y aplicadas; y
 Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosistemas.

“Las llamadas ciencias de la administración son científicas por el modo de estudiar su objeto, pero no
constituyen una ciencia, por cuanto lejos de proponerse alcanzar conocimientos desinteresados,
persiguen conocer la mejor manera de controlar algo, a saber: los aspectos administrativos de los
sociosistemas”.

Álvarez: La administración es ciencia, técnica y arte en tres niveles distintos.

“La administración es una ciencia, cuando investiga y explica; es técnica, cuando transforma la realidad;
es un arte, cuando el gerente utiliza su visión”.

 Ciencia: Explica, expone, inventa e investiga nuevos fenómenos. Aplica el método científico
(hipotético deductivo) al desarrollo del conocimiento, elaborando teorías, modelos e hipótesis
sobre la naturaleza dinámica y evolución delas organizaciones. Explica lo nuevo y lo
desconocido.
Los requisitos para ser considerada como ciencia son:
_Poseer un objeto de estudio, en el caso de la administración está conformado por las
organizaciones.
_Aplicar el método científico (hipotético deductivo) elaborando teorías, modelos e hipótesis
sobre la naturaleza, dinámica y evolución delas organizaciones.
_Posee un cuerpo sistemático de leyes, principios y teorías que respaldan sus conclusiones.

 Arte: Está vinculada a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer un

liderazgo eficaz.
 Técnica: Implica la aceptación de que existen medios específicos que se utilizarían para lograr el
funcionamiento de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de
cada una de sus partes hacia los objetivos definidos previamente.

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Método Científico: Es el camino más confiable para obtener conocimientos nuevos y válidos. Se basa en
diseño de hipótesis y su contrastación objetiva con la realidad. Hipótesis es una explicación genérica y
tentativa de un fenómeno desconocido. Los requisitos para poder aplicar el método científico son la
capacidad de asombro y capacidad de análisis.

El uso del método científico permite; por un lado, definir ciertos fenómenos a través de la observación
de hechos y tratar de verificarlos; por otro lado, posibilita especificar cuáles son las variables que están
vinculadas con otras y como se relacionan, permitiendo al investigar predecir el comportamiento de
ciertas variables a partir de otras.

El proceso de investigación incluye como mínimo, los siguientes pasos:

a) Tener en cuenta el marco conceptual.

b) Definir el problema.
c) Determinar los objetivos de la investigación.
d) Definir conceptos y variables.
e) Definir la hipótesis.
f) Determinar tipo de investigación.
g) Definir métodos y técnicas de recopilación de datos.
h) Tamaño de la muestra.
i) Diseño del instrumento.
j) Prueba del instrumento.
k) Recolección de datos.
l) Análisis de los datos.
m) Interpretación de los datos.
n) Conclusiones e informe final.

Epistemología: Es la ciencia que estudia las ciencias y sus métodos. Define como utilizar el método
científico en cada ciencia, establece criterios para que la ciencia considere un conocimiento nuevo
como verdadero.

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Unidad II: Contexto
II.1. Presentación del contexto. Cambio y administración.

Contexto: Conjunto de elementos externos a la organización, que constituyen factores exógenos que
influyen sobre el funcionamiento de esta, ya sea de manera directa o indirecta, afectando en los resultados y
a todos sus niveles organizacionales. Estos factores son poco controlables y generan oportunidades y
amenazas que deben ser enfrentados por la organización para lograr eficacia y eficiencia en sus objetivos.

Llamamos contexto a todas las fuerzas variables que están fuera del control de la organización. Éstas son tan
amplias e importantes que deben ser permanentemente estudiadas en capítulos o secciones. A estos los
denominamos ambientes, que pueden ser generales o específicos.

Según Álvarez; el contexto es un conjunto de todos los elementos o actores externos a la organización que
son pertinentes y relevantes para su actuación. Se trata de un conjunto de factores que no están a primera
vista bajo el control de la organización y que determinan sus resultados. El entorno o contexto conforma las
fuerzas e instituciones relevantes que afectan las transacciones entre la organización y sus merecidos. Se
podría expresar que el entorno es también la sumatoria de variables que están fuera de la organización,
influyendo en diferentes niveles temporales (pasado, presente y futuro en el desempeño de la misma).

En el entorno se originan diferentes procesos que influyen en el funcionamiento de las organizaciones:

a) Selección natural, para que queden las organizaciones que mejor se adaptan a las restricciones que
impone el entorno.
b) Dependencia de recursos, la relación con los proveedores, clientes y otros reguladores.
c) Interdependencia con los diferentes componentes y actores del entorno.

El contexto general o macroentorno: afecta de similar forma a todas las organizaciones de una sociedad.

 Factores culturales: La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otras
(usos, costumbres y valores). El estilo de vida de las normas predominantes en una sociedad influyen
en el éxito o fracaso de una organización.
 Factores económicos: Situación de la economía general de un país, que indican las condiciones y
tendencias generales que afectan las actividades de la organización. (Economía de mercado (liberal)
– Economía Controlada).
 Factores tecnológicos: Implica avances cuyos resultados mejora los productos, los servicios y los
métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen que tomar. La
evolución de la tecnología ha sido dramática con sus nuevas tendencias y la situación del hombre
por la máquina y de las tradicionales materias primas por otras artificiales.
 Marco Político/Legal: Los gobiernos a través de su actividad pueden generar amenazas u
oportunidades afectando a las actividades de la organización (subsidios, impuestos, etc.). Lo legal
está relacionado con las normas que regulan las interacciones de organizaciones y entre individuos y
organizaciones.

Contexto específico microentorno: Ejercen influencia directa sobre la actividad de la organización.

 Clientes: Son los destinatarios finales de los bienes/servicios producidos por la organización.
Representan la demanda dentro del sistema económico. Se los debe conocer perfectamente

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 (gustos, nivel socioeconómico, etc.) para determinar factores, como por ejemplo el precio que están
dispuestos a pagar.
 Competidores: Son organizaciones que se dirigen a los mismos clientes o usuarios, aportando
productos o servicios similares o sustitutos. Es necesario conocer fortalezas y debilidades para poder
sacar ventajas competitivas.
 Proveedores: Los proveedores son los encargados de la provisión de insumos y recursos necesarios
para que la organización provea de bienes y servicios a los usuarios o clientes. Son importantes
porque determinan tanto la calidad como el precio final delos productos o servicios ofrecidos.
 Sector económico: Se trata de analizar y evaluar las reglas del juego existentes para que la
organización elija la estrategia que le traiga mayor ventaja con respecto a sus competidores.
 Sindicatos: Representan la fuerza laboral institucionalizada que provee personal a las empresas y
están comprometidos en la actividad de producción del sistema económico. Regulan el mercado
laboral y convienen con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios, etc.

II.2. Empresa y sociedad. Responsabilidad social.

Empresa: Es todo propósito humano que busca reunir o integrar recursos humanos y no humanos para
alcanzar los objetivos de autosostenimiento en el mercado y de lucro mediante la producción y
comercialización de bienes y servicios. En ellas podemos diferenciar la responsabilidad social, legal y
económica,

Según Clement: Es una organización que responde a los términos ya desarrollados, pero con
particularidades, las cuales se resumen a: unión moral orgánica de sujetos de derecho, vinculados por la
forma y la materia, libremente aceptados, de un contrato de derecho privado; que cooperan en la utilización
del material adecuado para la producción de los bienes y servicios necesarios o útiles para la vida cultural de
todos.

Según Álvarez: Es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso
administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además, busca armonizar
los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

Características fundamentales:

 Es un emprendimiento que conlleva riesgo.

 Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en que coordina capital y trabajo.
 Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios cuya producción es deseable
para el perfeccionamiento de la vida social.
 La iniciativa es el centro del motor de la noción de empresa y se vale del proceso administrativo:
planear, organizar, dirigir y controlar.
 Tiene cuatro causas específicas:
1) Causa final: La de producir bienes y servicios susceptibles de aportar, a todos, las condiciones
materiales necesarias para la vida del hombre; o sea, mantener y distribuir riquezas.
2) Causa formal: Es sostenida por una forma jurídica conforma al Derecho Privado.
3) Causa eficiente: La empresa está constituida por decisiones libres de los hombres que vinculándose
por un contrato, cooperan juntos en la obra común, y esto en pie de igual dignidad.
4) Causa material: La persona humana no solo es el fin de la actividad económica, sino que es también
su agente por eso la causalidad económica no debe der dominante.

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  En ella interactúan cuatro racionalidades:
1) Política
2) Económica
3) Técnica
4) Social

 Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita el

desajuste social.
 Desarrolla la competencia a través dela innovación en los productos, los procedimientos, los
métodos comerciales, formas de organización y de formas de dirección.

Objetivos de la empresa:

 Rentabilidad
 Crecimiento
 Satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad.

Responsabilidad social empresaria: Es el compromiso que asume la empresa con un grupo social
determinado, para beneficio mutuo.

Es el modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que ésta toma de ella y mejorar
su calidad de vida. Es una manera de hacer negocios en la cual las empresas tratan de encontrar un
equilibrio, entre alcanzar objetivos y tener en cuenta el impacto social o ambiental de sus actividades.

Beneficios de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria):

a) Mayor productividad de personal y de la empresa.

b) Ambiente de trabajo motivador y estimulante.
c) Mejora la imaginen del personal.
d) Estimula la innovación y creatividad.
e) Mejora la reputación.

Relación entre organización y sociedad: La relación organización –sociedad se da en dos direcciones, la

evolución de la sociedad penetra en su estructura y las acciones de las organizaciones afectan a la evolución
de la sociedad, existe una relación de interdependencia. Es la forma de influir en el contexto. Va más allá de
las obligaciones legales y muy vinculadas a la gestión moral de la empresa.

II.3. Ética, fines y principios de la Administración. Los sistemas de valores del administrador.

La ética es una ciencia que estudia los principios morales. La moral es un conjunto de normas o reglas que
rigen la conducta.

En la administración, la ética estudia quien resulta y quien debería resultar beneficiado o perjudicado por las
acciones de la empresa.

La ética constituye el conjunto de valores o conjuntos morales que definen lo que es cierto o errado para
una persona, grupo u organización.

Las prácticas éticas son importantes para la administración por tres razones:

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 1) Es la mejor forma de que las organizaciones perduren en el tiempo generando
productividad.
2) La gente tiende a seguir a líderes con valores morales, para crear un ambiente de bienestar
y salud en la organización.
3) Minimización de la reglamentación gubernamental.

Sin éticas las organizaciones no pueden ser competitivas. Ética y competitividad son inseparables. Todo
sistema de competencia presume valores de confianza y justicia (ninguna organización puede competir con
éxito cuando las personas buscan engañar a otras). Los administradores éticos alcanzan el éxito a partir de
prácticas administrativas caracterizadas por equidad y justicia.

Las principales conductas del administrador vinculadas con la ética son: cómo toma las decisiones, en que
se fundamenta y cuáles son sus consecuencias.

Las decisiones éticas en la organización están vinculadas con: la justicia social, defensa de la persona,
construcción de una sociedad de una sociedad más justa, poner barreras y límites a la injusticia.

Principios s/ Fayol:

División del trabajo: especialización de las funciones.

Autoridad y responsabilidad: Derecho de mando, posibilidad de ser obedecido.

Disciplina: Resultado de la obediencia.

Unidad de mando: Un subordinado, un superior.

Unidad de dirección: Existe un solo jefe para el desarrollo de cada actividad.

Jerarquía, orden, equidad: Trato justo.

Estabilidad de personal.

II.4. La administración en un contexto internacional.

“Competir internacionalmente implica soportar la presión de una empresa de talla internacional”

Globalización: Proceso de profundización de los vínculos éntrelos países y de homogenización política y

económicas y de sus matrices culturales.

La característica de la economía actual es que es intrínsecamente internacional, lo que afecta a la empresa

de todo el mundo.

La globalización se divide en tres partes:

1) Exportar o importar.
2) Contratar representantes en el extranjero o fabricantes foráneos (quiere vender productos en el
extranjero).
3) Brindar:
Licencias: Conceder a otra organización el derecho a explotar su marca, tecnología o
especificaciones de producto.

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 Franquicias: Métodos de globalización de las empresas del servicio que consisten en conceder a
otras organizaciones el derecho de su marca, tecnología o especificaciones de productos.
Alianzas estratégicas: Establecer sociedades entre las organizaciones de una compañía foránea en
que las partes comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos o construir
instalaciones fabriles.
Joint Ventures: Forma de alianza estratégica en la que los socios acceden a formar una organización
independiente para algún fin especial.
Subsidiarias foráneas: Invertir en otro país en una fábrica separada o individual que se maneja
como multinacional, trasnacional o sin fronteras.

¿Cómo se hacen los negocios globales? Tipos:

Corporaciones multinacionales: Las rigen desde una casa matriz en país de origen, las decisiones admiten
implicancia en toda la compañía.
Corporaciones trasnacionales: La dirección se la realiza de forma descentralizada en cada país que
interviene la organización.
Organización sin fronteras: Son compañías que se globalizan para eliminar divisiones estructurales que
imponen barreras geográficas artificiales.

La internacionalización de una empresa significa integrarla de algún modo a la oferta y a la demande de

productos, de servicios y de inversiones con otras empresas o mercados, nacionales o extranjeras. Hay dos
tipos de desarrollo internacional:

Directo: Se desarrolla desde la empresa.

Indirecto: Soportado por la empresa como es el caso de importar y competir en el mercado interno con
empresas y con productos extranjeros.

Puntos que definen el actual contexto competitivo internacional:

 El conocimiento surge como nuevo factor de producción.

 Aumenta el valor de los intangibles.
 Desmasificación: Implica que hay tecnología para darle a cada ser humano lo que desea y pueda
pagar.
 Disminución de los puestos tradicionales.
 Innovación continúa.
 Pequeñas fábricas o unidades productivas pueden ser muy eficaces por nuevas tecnologías que
permiten trabajar en pequeña escala.
 Aceleración: los mercados presionan para que cada vez las cosas se hagan más rápido.
 Integración de redes de trabajo: trabajo en equipo.
 Necesidad de invertir en redes telemáticas.
 El tiempo siempre es un recurso competitivo claro.

II.5. Administración de PyMES y empresas familiares en Argentina. Áreas de actividad e investigación

aplicada:

Pymes (Pequeñas y medianas empresas): Son empresas de más de 5 empleados y menos de 250. Generan
el 60% de los puestos de trabajos. Son pequeñas empresas que deben ser administradas para ser grandes.
Las PyMES deberían ser dinámicas y flexibles, pero no todas lo son y esto se debe a una mala administración.

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Características de las PyMES:

 Empresario o gerente con escasa especialización en administración.

 Estrecha relación entre empresario, proveedores y clientes.
 El ciclo de vida de la empresa coincide con el de su fundador/flia.
 La dirección es independiente.

Problemas de las PyMES:

 Gestión orientada a la supervivencia.

 Problemáticas en el dominio de los mercados.
 Alto costo del capital y falta de apoyo crediticio.
 Imposibilidad de incorporar de los gastos fijos.
 Falta de un sistema de información y control de gestión.

Ventajas delas PyMES:

 Promueven el desarrollo económico, permiten la redistribución de la renta y resuelve los problemas

del desempleo.
 Son un verdadero nexo entre los proveedores y los consumidores.

Empresa Familiar: Es la denominada por una familia o acuerdos entre familiar; generan el 30% del PBI y hay
alrededor de 1.000.000 en el país. El problema fundamental es que los problemas de la familia repercuten
en la empresa.

Características de EF: (Empresa Familiar)

 La base de las decisiones son los intereses de la familia y la delegación de funciones es casi imposible
por la tendencia a la concentración del poder.
 Al momento de incorporar personal se tienen preferencias por los miembros de la familia y no por
su actuación.
 Los problemas fundamentales son la esperanza de vida de la empresa y las trampas estratégicas.

Ventajas de EF:

 Innovación en los negocios.

 Flexibilidad organizacional.
 Capacidad de adaptación.
 Ausencia de burocracia.
 Relaciones personalizadas.

PyMES no es lo mismo que empresa familiar, microemprendimiento ni grandes empresas, aunque en

Argentina la mayoría de las PyMES son familiares.

Áreas de actividad: Las áreas de actividad de administración en las PyMES son las del proceso administrativo
bajado a la transformación fáctica del contexto mediante las funciones operacionales.

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Unidad III: Proceso Estrategico.
III.1. Administración y decisión.

La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones.

Toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones particulares que se le presentan al decididor.

La decisión es el combustible que hace mover al proceso administrativo, sin ella no podría haber
administración, decide durante todo el proceso y se basa de información útil.

La toma de decisiones cuenta con los siguientes elementos:

a) Agente decisorio: la ética del administrador que condiciona la toma de decisiones.

b) Llevar a cabo un objetivo.
c) Preferencias o criterios para la toma de decisiones.
d) Alternativas: plan para solucionar.
e) Resultado: efecto logrado por las alternativas.

Clases de decisiones:

a) Programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierten
una rutina tomarlas. Por el tipo de problemas que resuelve y la regularidad con que se presentan,
genera que se tenga un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas. La persona que toma la decisión no tiene la necesidad de
diseñar ninguna solución.
b) No programadas: Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con
poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especifico de solución. Abordan
problemas poco frecuentes o excepcionales.

Contexto de la decisión:

a) Ambiente de certidumbre: Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Son también llamadas “decisiones
ante certeza”. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.
b) Ambiente de riesgo: La información con la que se cuenta es incompleta, buena pero insuficiente; se
conoce el problema, las posibles soluciones, pero no se conocen con certeza los resultados que
puedan arrojar.
c) Ambiente de incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene
ningún control sobre la situación. Hay dos clases de incertidumbre; Estructurada: no se sabe que
pueden pasar entre diferentes alternativas, pero sí que puede ocurrir entre varias posibilidades. –
No estructurada: no se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones.

Proceso de toma de decisiones. Pasos:

1) Identificar y analizar el problema: Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este.
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 2) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Identificar aquellas pautas de las cuales depende
que la decisión se tome. Ponderar significa asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio de evaluación.
3) Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
4) Evaluar las alternativas: Estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron
para el problema.
5) Elección de la mejor alternativa: Se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados.
6) Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la
decisión fue o no acertada.
7) Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema.

Niveles de decisión: (pirámide)

 Nivel estratégico: Son tomadas por la alta gerencia, afecta a toda la organización y las decisiones
están proyectadas a largo plazo.
 Nivel táctico o gerencial: Las decisiones son proyectadas a mediano plazo y afecta a cada
departamento en la organización y abarca recursos específicos.
 Nivel operativo: Las decisiones son proyectadas a corto plazo y están definidas para cada tarea o
actividad, son permanentes y rutinarias.

III.2. Concepto y diseño estratégico.

Estrategia: En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner un orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus diferencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes. En otras palabras, la estrategia es ordenar nuestros recursos (bienes, derechos y tiempo) para
enfrentar dificultades vitales provenientes de oportunidades y amenazas.

Principales objetivos:

 Visión: Son metas a largo plazo. “sueño, empresa, futuro”

 Misión: La razón de ser, el objetivo final o más importante y está vinculado a una necesidad social.
 Objetivos globales y estratégicos: Resultados esperados por toda la organización, son a largo plazo.

Las estrategias se diseñan antes de la acción, es un proceso de retroalimentación permanente considerando

resultados y variables del contexto.
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Decisiones estratégicas: Son las que comprometen la vida, subsistencia, la razón de ser o la misión de la
organización. Puede definirse como la función que realiza la cúpula de la organización, el nivel institucional o
político que se encarga de los procesos internos y externos para lograr alcanzar los objetivos dentro de un
contexto variable. Es el camino que toma la empresa para lograr adaptarse al contexto y lograr sus objetivos,
la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo.

Problema estratégico: Es el problema vital de la organización, compromete su vida y calidad de vida a largo
plazo. El enfrentarlo requiere anticiparse y esto implica planificación. Planificar es tomar decisiones hoy para
lograr un futuro deseado.

III.3. Proceso administrativo y ciclo estratégico:

Proceso administrativo: Secuencia lógica deseable, se establece las funciones esenciales íntimamente
relacionadas en una interacción dinámica.

Funciones básicas o esenciales:

 Planificación: Se establecen los objetivos y los planes para alcanzarlos.

 Organización: Ordenar los recursos y actividades para alcanzar objetivos, se establecen los órganos
y cargos (departamentalización) y se distribuyen las autoridades y responsabilidades de cada
departamento.
 Dirección: Consiste en influir en las personas para que contribuyan con las metas y de esta forma
llevar a cabo la organización.
 Control: Asegura que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Este paso aporta un
feedback (retroalimentación) para la organización ya que una vez controladas las acciones, vuelven a
planificarse las correcciones.
Las funciones administrativas funcionan como un ciclo administrativo. Se repiten una vez cumplido
el ciclo administrativo y permite las correcciones sucesivas a través de la retroalimentación, es decir
el reinicio del ciclo. Al proceso administrativo se lo ve como un todo, como un enfoque global para
alcanzar objetivos y no aisladamente como funciones.

Ciclo estratégico: Es el proceso continuo para el diseño de estrategias que guían todo el planeamiento.
Define al planeamiento generándose luego el resto del proceso administrativo como movimiento circular
que se vuelve continuo por el feedback. Consiste en cuatro etapas que conforman la visión de la empresa.

Estas etapas son:

 Diagnóstico: se basa en el análisis FODA ya que tiene un enfoque interno y otro externo. Es un
análisis de posicionamiento de la empresa. Es la capacidad de determinar objetivos a futuros
posibles.
 Misión/ Negocio: La misión es el objetivo final que justifica la existencia de una organización y
negocio es la especialización a largo plazo. Su definición debe apoyarse en necesidades sociales.
 Estrategia: Cómo organizar los recursos para enfrentar desafíos vitales.
 Plan de acción: Detalles de las tareas a realizar con sus respectivos responsables para implementar
la estrategia. (QQCC: ¿Qué hacer? ¿Quién lo hace? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuándo lo hace?)

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III.4. Estrategia y organización:

Organización: Conjunto de tareas destinadas a organizar los recursos.

Estas tareas son:

 Definir la estructura de roles (porqué y para que me pagan el sueldo).

 Definir procedimientos críticos (definir rutinas significativas)
 Definir normas de vinculación que ayuden al trabajo en grupos o en equipo.

Estructura organizacional: Se define como la suma de las formas en las cuales una organización divide sus
labores en distintas actividades y luego las coordina.

Diseño organizacional: Es el proceso de evaluar la estrategia dela organización y las demandas ambientales
para determinar la estructura organizacional adecuada. Para organizar, se inicia con la separación y reunión
de gente y actividades (diferenciación), pero también es necesaria cierta integración o coordinación de
personas y actividades (integración). Para dar equilibrio a la diferenciación y a la integración de personas y
actividades, se presenta la formalización, que es la estructura y los sistemas oficiales definidos en la
organización para la toma de decisiones, la comunicación y el control.

También hay que analizar la centralización y descentralización de la organización, que están relacionadas
con la toma de decisiones y se refieren al nivel donde se toman éstas. Las organizaciones centralizadas
limitan la toma de decisiones al nivel superior, mientras que las organizaciones descentralizadas delegan la
toma de decisiones. No hay organizaciones completamente centralizadas, ni descentralizadas.

III.5. Proceso, ciclo y funciones operativas.

Proceso: Conjunto de etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

Ciclo: Serie de fases por las que pasa un fenómeno hasta que se repite un fase anterior. Estas fases son
permanentes.

Ciclo estratégico: define los planes y se implementa a través de las funciones operativas de la
administración.
Producción: Es la función que tiene por fin la elaboración de productos y el desarrollo de los métodos
adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnologías, herramientas, instalaciones y
materiales. Las principales funciones son: planeamiento y control del producto, fabricación y control de
calidad.
Comercialización o Marketing: Esla función que relaciona el consumidor de un producto o al usuario de un
servicio con una empresa. Investiga las motivaciones del consumidor, desarrolla y diseña productos y luego
los pone a su disposición. Las principales funciones son: investigación del mercado, estudio del
comportamiento del consumidor, políticas de precios, diseño de productos y envases, diseño de campañas
publicitarias.
Finanzas y control: Es la función encargada de supervisar en uso económico óptimo de los recursos puestos
a disposición de la empresa y de proveer su financiamiento. Ella busca y obtiene los recursos necesarios para
el giro de la empresa. Las principales funciones son: planificación y control de fondos, gestión de
inversiones, medición de ganancias obtenidas por la empresa.
Recursos Humanos (RRHH): Es la función de servicio para toda la empresa, que contribuye a la adecuada
administración del potencial humano de la misma. Las principales funciones son: Reclutamiento y selección
del personal, desarrollo de la carrera de personal dentro de la empresa, liquidación de sueldos y salarios.
14
Unidad IV: Planeamiento
IV.1. Conceptos básicos

Planeación: Es la función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben
alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. La
definición de los objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos es la esencia misma del
planeamiento, que fundamenta las decisiones y dirigen la actividad de la organización.

Naturaleza del planeamiento:

 Su contribución a los objetivos.

 Primacía sobre las otras funciones gerenciales.
 Su generalización, es decir que todos la realizan.
 Eficiencia de los planes resultantes.

Según Koontz y Weihrich (“La administración, una perspectiva global”): El planeamiento implica
seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de
la toma de decisiones, es decir de optar entre diferentes cursos de acción. La decisión está ligada al
planeamiento. Es un proceso: continuo, decisorio, formado por acciones administrativas futuras, utilizando
recursos materiales.

El planeamiento se identifica con el proceso de formular objetivos.

Partes del proceso de formular objetivos:

 Definir los objetivos.

 Análisis de la diferencia.
 Establecimiento de planes.
 Implementación de los planes.
 Comprobación del cumplimiento de los objetivos.

IV.2. Planeamiento y jerarquía de los objetivos: Plan: Curso de acción predeterminado, que abarca un
periodo limitado y destinado a cumplir una serie especifica de objetivos dentro de un ambiente predecible.

Tipos de planes: Misión: Función que la sociedad le asigna una organización.

Objetivos: Fines que persiguen por medio de una actividad, resultados que la organización pretende
alcanzar. Origen intraorganizacional.

Fin: Origen extra organizacional. Están vinculados con la exigencia del medio social y son específicos para
cada organización.

Estrategia: Adaptación de los recursos y habilidades disponibles de la organización al entorno cambiante. Es

el camino para adaptarse al contexto.

Táctica: Esquema específico para emplear algunos recursos en una estrategia general.

Políticas: Parámetros o guías de orientación para la toma de decisiones futuras. Proporcionan marcos o
limitaciones de acción. Son elaboradas por la dirección.
15
Metas: Cuantificación de objetivos que permiten conocer en un determinado momento si se ha alcanzado lo
planificado.
Pronostico: Predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como válidas. Metas a alcanzar
en el futuro debidamente coordinadas entre sí.

Programas: Plan que detalla periodos para la terminación de actividades específicas, teniendo en cuenta los
objetivos y estrategias de la organización.

Procedimientos: Establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar
determinados trabajos o tareas.
Presupuestos: Plan cuantitativo en un tiempo dado. Expresa la cantidad de ingresos y egresos previstos para
el futuro. Reglas: pautas de comportamiento.

Jerarquía de los objetivos, según Koontz y Weihrich: Los objetivos son la esencia de lo planeado, son los
fundamentos de las decisiones que dirigen la actividad de la organización, por lo tanto deben ser coherentes
entre sí. Representa el fin hacia el que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y
el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también
pueden tener sus objetivos propios, y su logro constituye el logro de los objetivos de la organización. Los
objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales deben ser apoyados por los sub-
objetivos, por lo tanto los objetivos forman tanto una jerarquía como una red.

IV.3. Tiempo y planeamiento: Planear es un proceso continuo en la vida de toda organización que inicia
con el plan, sigue con la decisión y finaliza con el control. Existen 3 niveles de planeación, determinados por
el tipo de organización, el comportamiento de los recursos y el tipo de actividad que se trate. El largo plazo
abarca rubros sujetos a la planificación, tales como productos, utilidades, flujo de fondos, necesidad de
capital, investigación, desarrollo y planes de capacitación de personal, etc. Los factores externos son los más
considerados, ya que los internos dependerán del comportamiento del entorno. El mediano plazo, es el
periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con más detalle: planes de utilidades, de ventas, de
producción, de inventarios, de gastos, de compras, etc. En el corto plazo se llega al máximo grado de detalle
en todos los rubros sujetos a la planificación: costos fijos, costos variables, capacidad instalada y otros.

IV.4. Planeamiento estratégico y administración estratégica. Niveles de planeación:

Nivel de la Nivel de Contenido Plazo o Alcances Tipos de

empresa planeamiento tiempo planes
Alta dirección Estratégico. Genérico y Largo plazo. La empresa Misión,
Institucional sintético. como totalidad. objetivos,
estrategias,
políticas,
pronostico.

Gerencial o Táctico. Menos Mediano Enfocada en Metas, tácticas.

funcional genérico y más plazo. cada unidad de Programas,
desarrollado. la empresa. presupuestos.

De ejecución o Operativo. Detallado y Corto plazo. Enfoca cada Procedimientos,

inferior. analítico. tarea u reglas, rutinas.
Operacional. operación por
separado.
(departamento)
16
Planeamiento estratégico: Es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la organización en
ventaja frente a su entorno. Para ello debe elaborar planes de acción específicos utilizando todos sus
recursos para hacer frente a los cambios, alcanzando así sus objetivos. El objetivo es la competitividad, que
es la posición ideal para una organización, para que le garantice su supervivencia en el tiempo. El nivel de
competitividad depende del sector en la que desarrolle su actividad. Afecta a toda la organización y se
proyecta a largo plazo.

Etapas del planeamiento estratégico:

 Determinación de objetivos organizacionales

 Análisis ambiental externo
 Análisis organizacional interno
 Formulación de las alternativas y elección de la estrategia organizacional.
 Elaboración del plan estratégico.
 Implementar el plan estratégico.

Administración estratégica: Análisis de los hechos futuros, es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos y a los administradores orientar
las relaciones.

Proceso de la administración estratégica:

 Intención estratégica: Aquello que la empresa quiere ser y hacer.

 Formulación de la misión: Filosofía de la compañía, el propósito fundamental de la organización.
 Establecimiento de objetivos estratégicos: Traducen la intención estratégica y la misión en metas
concretas y susceptibles de medirse.
 Análisis externo o ambiental: Análisis de tareas, de los competidores y de clientes y proveedores.
 Análisis interno u organizacional: Análisis de las condiciones internas de la organización y su
diagnóstico para verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades, para enfrentar las amenazas y
explotar las oportunidades que presenta el medio externo.

Planeamiento táctico: Proyectado a mediano plazo, cobija cada departamento y tiene como objetivo
optimizar un área de resultado de la organización, y no ella como un todo. Comprende los programas de
acción que establecen los objetivos directos y adecúan en el tiempo y espacio las acciones necesarias para
su logro. Está comprometido dentro del planeamiento estratégico, pero si lo miramos desde el punto de
vista de otros departamentos su condición es estratégica.

A este nivel se programa:

 Incorporación de nuevas tecnologías.

 Incorporación o desarrollo de nuevos productos.
 Desarrollo y penetración del mercado.
 Los planes de capacitación.

Planeamiento operativo: Es a corto plazo, cobija cada tarea y se preocupa por alcanzar metas específicas.
Los planes operativos se relacionan con los programas, presupuestos, procedimientos y reglamentos. Se
ocupan del “porqué hacer y cómo hacer”, orientados a la obtención y la maximización de los resultados.

IV.5. Herramientas y planeación en la administración:

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No existen herramientas específicas en el planeamiento, más bien son usadas en la dirección de empresas,
en especial en las áreas de comercialización, finanzas y producción, son aplicables al desarrollo de cualquiera
de los tipos de planeamiento.

Plan: Es el resultado inmediato de la planeación. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un

periodo específico y representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar un
objetivo pretendido.

Tipos de planes: Procedimientos: Planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución.

Presupuestos: Especifican las cantidades de dinero que se prevén para futuro y se miden en unidades
económicas.

Programas: Son planes relacionados con el tiempo. Detalla periodos para la terminación de actividades
específicas. Reglamentos: Planes relacionados con el comportamiento solicitado.

Unidad V: Organizacion.
V.1. Concepto y diferentes acepciones. Organización como sistema.

Concepto: Es el objeto de la administración. Conjunto de personas que interactúan entre sí y con el medio
que las rodea. // Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente o
reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.

Concepto de organizar:

 Define estructura de roles: Para cada rol: Con objetivos claros, identificación de actividades,
autoridad y responsabilidad a las personas involucradas.
 Define procedimientos: Para cada rutina critica (de ella depende la vida de la empresa) debe haber:
objetivos claros; identificación de actividades involucradas y áreas comprometidas.
 Define normas de vinculación: -entre roles y personas-. Cada norma debe tener un objetivo claro,
actividades concretas involucradas y áreas específicas comprometidas.

Diferentes acepciones:

 Organización como ente: Es un conjunto de personas vinculadas entre sí, que interactúan
coordinadamente para alcanzar objetivos en común con eficiencia y eficacia, empleando los
recursos disponibles y necesarios para tal efecto.
 Organización como función administrativa: Es la segunda función administrativa; determina
actividades; relaciona y coordina los recursos para lograr los objetivos propuestos en la planeación.
Agrupa las actividades en una estructura lógica (departamentalización) de relaciones de
comunicación, autoridad y responsabilidad. Asigna las actividades a posiciones y personas
específicas (cargo y tareas). Puede darse en 3 niveles:
1) Nivel global: Abarca a toda la empresa (superior, estratégico).
2) Nivel departamental: Abarca cada departamento (intermedio, gerencial).
3) Nivel de tareas y operaciones: Enfoca cada tarea, actividad u operación (operativo).
 Organización como ámbito: Es donde se lleva a cabo la acción de administrar.

18
  Organización como actividad: Es el conjunto de actos que se relacionan entre sí para alcanzar los
objetivos.
 Organización como realización: Delegación de áreas o partes de la actividad.

Características:

 División del trabajo: Existen distintas áreas a las que se les asigna diversas funciones.
 División del poder: No todos tienen el mismo poder ni el mismo nivel jerárquico de autoridad.
 División de la responsabilidad: La responsabilidad también puede dividirse pero no delegarse. El
responsable es el administrador.
 División de las comunicaciones: Como consecuencia de las divisiones de trabajo y de poder cada
nivel de la estructura tendrá distintos tipos de mensajes y de información. Ej: Un gerente general no
necesita la misma información que un empleado del departamento de producción.
 Centro de poder: Controlan los esfuerzos de la organización y los dirigen hacia sus fines.
 Sustitución de personal: Las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas podrán ser
despedidas y sus tareas pueden ser asignadas a otras personas.

Organización como sistema: Está compuesta por elementos (departamentos y secciones) que interactúan
entre sí, es decir que realizan actividades relacionadas y necesarias para cumplir con el objetivo
organizacional (objetivo común). Es un sistema socio – técnico, complejo, abierto integrado e integrante,
generador de sinergias positivas o negativas.

 Sistema socio – técnico: Involucra tanto a grupos de personas como a métodos y herramientas.
 Complejo: No puede entenderse utilizando enfoques tradicionales (distinto a difícil; que si se puede
entender con enfoques tradicionales). Ej: El ser humano es complejo porque no tiene una única
reacción ante una situación.
 Abierto: Expuesto a influencias del medio.
 Integrado: Todos se identifican con ella y se sienten parte.
 Integrante: Con capacidad de incluir nuevos miembros.
 Generador de sinergias (+ / -): Efecto de complementación entre las partes que implica + o – los
resultados buscados.

Debe interpretarse desde la Teoría de sistemas: la cual permite una comprensión interdisciplinaria. Esta
teoría dice que cada sistema está compuesto por subsistemas interrelacionados entre sí.

Características importantes:

 Homeostasis: Equilibrio dinámico por autorregulación frente al contexto. (adaptarse al contexto).

 Entropía: Tendencia negativa al desgaste. La función del administrador es la Negentropía: Evitar el
desgaste o buscar la tendencia positiva.
 Morfogénesis: Capacidad de modificarse a sí misma. Capacidad de reinventarse.

Funciona como un proceso de retroalimentación ya que está en constante intercambio con su entorno. La
organización es un proceso de entrada – proceso – salida.

 Entrada: Expectativas, información, materias primas, acciones y otros.

 Proceso: Tareas, relaciones interpersonales, estructuras, otros.
 Salida: bienes y servicios.

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Componentes:

 Internos: Objetivos, estrategias, estructuras, tareas, procesos, personas, cultura.

 Externos: Entorno, sector, mercados, clientes, proveedores, gobierno.
 Estados: De supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo.

En el sistema organización, están incluidos otros subsistemas:

 Social: Miembros de una organización.

 Técnico: Instrumentos y variables tecnológicas.
 Administrativo: Estructura, sistema de dirección y proceso de toma de decisiones.

V.2. Organización formal e informal:

Organización formal: Es la organización que posee una estructura intencional de papeles de una empresa
organizada formalmente; basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración del
personal de acuerdo a algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Se
caracteriza por reglas, reglamentos y estructura jerárquica, para ordenar las relaciones entre sus miembros.
(Basado en organigrama).
Organización informal: Se refiere a la red de relaciones interpersonales, no establecidas ni requeridas por la
organización formal, sino que se desarrollan espontáneamente, a medida que se asocian entre sí, y que se
nutren de lazos de amistad y camaradería, enemistad o competencia.

V.3. División de niveles organizacionales. Departamentalización. Autoridad de línea, staff y

descentralización. Uso de comités en las decisiones.

División y niveles organizacionales:

 Autoridad funcional: Está conformada por especialistas que se distribuyen a lo alto y ancho de la
organización y tiene autoridad de los especialistas. Ningún superior tiene autoridad total.
 Autoridad lineal: Se basa en el concepto de organización lineal, por el cual existen líneas de
autoridad directa y única entre jefes y subordinados. En las organizaciones lineales la autoridad está
concentrada en la cúspide de la pirámide organizacional (según jerarquía).
 Autoridad mixta: Tiene características de los dos tipos anteriores. Los integra en una sola
estructura, entonces aprovecha las ventajas de ambas y soluciona las limitaciones de cada una.
 Autoridad de staff: Contribuyen indirectamente a los objetivos de la organización. Tienen autoridad
de asesoría, planeación y de control, de consultoría y recomendación. Autoridad relativa y parcial.
 Uso de comités en las decisiones: Es un grupo de personas designadas para desempeñar un acto
administrativo. No constituyen un órgano de la estructura organizacional. Proporcionan un proceso
de decisión en grupo, se involucra y coordina las personas y las actividades, lo que facilita la
transmisión rápida de la información.

Departamentalización: Los principios organizacionales son los criterios necesarios para identificar y equipar
el trabajo que debe hacerse en la organización.
Se considera a la división del trabajo como base fundamental de la organización para diferenciar y
especializar cada vez más a las unidades que comprenden su estructura organizacional, con el fin de
aumentar la eficiencia. Como consecuencia de la división del trabajo surge la departamentalización.

20
La departamentalización consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con
ciertos criterios. Se realiza una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales. Surge de
combinar divisiones y niveles.

Principales tipos de departamentalización:

1. Departamentalización por funciones de la empresa: Consiste en la agrupación de actividades y

tareas de acuerdo con las principales funciones desarrolladas por la organización.

Gerencia
general

Finanzas Producción RRHH

2. Departamentalización por números simples: Consiste en agrupar a todas las personas que ejecutan
los mismos deberes y las colocan bajo un mismo gerente.
3. Departamentalización por tiempo: Agrupa las actividades por turnos.
4. Departamentalización por ubicación geográfica: Se puede aplicar en el caso de una empresa con
sucursales, cuando las actividades de la empresa están dispersas o por las diferentes localizaciones
de las materias primas.

Gerente
General

Región Región
Este Oeste

Corriente Saenz
Goya s Peña
5. Departamentalización por clientes: Involucra la diferenciación y agrupación de las actividades según
el tipo de cliente o clientes para quienes se ejecuta el trabajo y según las necesidades requeridas por
cada uno de ellos.
6. Departamentalización por etapas de proceso: Está determinado por el proceso de producción de
bienes y servicios.
7. Departamentalización por proyectos: Esta determinado de acuerdo con las salidas y resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
8. Departamentalización por productos o servicios: Se agrupa según las actividades requeridas para
suplir un producto o servicio.
9. Departamentalización matricial: Combinación de departamentalización funcional y de producto en
la misma estructura organizacional.
GERENTES DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE
PRODUCTO PRODUCCION FINANZAS VENTAS RRHH
DE PRODUCTO “A” Producción A Finanzas A Ventas A RRHH A
DE PRODCUTO “B” Producción B Finanzas B Ventas B RRHH B
DE PRODUCTO “C” Producción C Finanzas C Ventas C RRHH C
21
División y niveles:

División: Producto de seccionar verticalmente una organización. Se clasifican según las necesidades de la
empresa y representa distintas funciones, tareas, secciones, negocios, áreas geográficas, etc.
Nivel: Es el producto de seccionar horizontalmente una organización. Se aplican jerarquías de grados
similares de autoridad y responsabilidad. Descentralización: Tendencia a distribuir la autoridad para la toma
de decisiones en una estructura organizacional. Designando a las unidades de los niveles inferiores de la
organización la capacidad para decidir. Lo que aumenta la eficiencia de manera considerable.

V.4. Cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma tradicional con la cual están
acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organización.
Representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros, que le dan
sentido a sus acciones para la realización de los objetivos organizacionales. Una norma es todo lo que está
escrito y aprobado, que rige a la organización y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella.
Un hábito es lo que no está escrito, pero se acepta como norma de organización.
Un valor es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.

Necesidad de:

 Diagnostico
 Diseño Participativo “Cultura deseada”
 Reforzar valores positivos mediante incentivos, acciones simbólicas, recompensas.

V.5. Integración de personal y desarrollo organizacional.

Integración del personal: Comprende reclutamiento, selección y el ajuste de la fuerza laboral. El

reclutamiento se refiere a la incorporación de las personas al conjunto de solicitantes para ocupar puestos
en la organización. La selección se basa en elegir entre varios solicitantes calificados, aquel que ingresara a la
organización. El ajuste de la fuerza laboral se refiere a la previsión de los despidos, suspensiones
temporarias a la finalización de los contratos a término. Para integrar nuevo personal, se debe seleccionar
por medio de un proceso para luego realizar la capacitación.

Desarrollo organizacional:

 Busca mejorar la capacidad de respuesta de la organización a los desafíos del contexto.

Especialmente en la capacitación de los gerentes (reconocer los síntomas para anticiparse a los
cambios).
 Está relacionado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización al
cambio que ocurre en el ambiente. Es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de la empresa. Comprende el reconocimiento de los problemas, el diagnóstico de la
organización, la retroalimentación de la información, el desarrollo de estrategias para el cambio,
intervenciones, medición y evaluación de los esfuerzos de cambio.

Los objetivos del desarrollo organizacional son: crear un sentido de identificación delas personas en relación
con la organización, buscando la motivación junto con el compromiso, el compartir objetivos comunes e
incrementar la lealtad.

22
Unidad VI: Direccion.
VI.1. Rol y tarea de la dirección. Factores humanos en la administración.

Álvarez: “Las personas no son recursos”

Se utiliza la denominación Factores Humanos (y no recursos humanos) ya que no se considera a la persona

como un recurso, sino que se la mide por sus capacidades.

“Definida la planeación y establecida la organización, lo que resta es poner en marcha las actividades y
ejecutarlas. Este es el papel de la dirección.”

Dirección: La dirección constituye una de las funciones administrativas más complejas, involucran a
personas e implica la orientación, asistencia para la ejecución, comunicación, motivación y demás procesos
por medio de los cuales los administradores procuran influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, para poder alcanzar los objetivos de la organización.

Dirigir: Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.

Se relaciona a la dirección con la acción y la puesta en marcha.

Tareas del director:

 Supervisar la organización utilizando los recursos disponibles.

 Lograr buena relación con el entorno.
 Definir objetivos de la organización y los medios para alcanzarlo.
 Organizar bien las tareas, coordinar y controlar el desarrollo de las operaciones.
 Conocer el sector económico.
 Mantener el buen equilibrio entro los elementos de la organización.
 Motivar, tomar decisiones y asumir riesgos.

La función directiva se ocupa de lograr la eficacia conjunta del personal.

Según Koontz: La dirección es la “función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”

Rol: Conjunto de actividades que se relacionan con el fin de alcanzar los objetivos de una organización.

 Según Álvarez; rol significa “conjunto de actividades que pueden considerarse afines a un tipo de
función desempeñada en la organización”

Roles según Henry Mintzberg: Señala que la actividad directiva puede clasificarse en:

 Actividades vinculadas a la relación con las personas.

 Actividades vinculadas a la transmisión de información.
 Actividades vinculadas a la toma de decisiones.

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Modelo de ocho roles basados en cuatro modelos del pensamiento administrativo:

 Modelo del objetivo racional:

1. Rol del director: Toma decisiones, fija metas, delega eficazmente.
2. Rol del productor: Productividad, motivación personal y de los demás, gestión del tiempo.
 Modelo del proceso interno:
1. Rol de coordinador: Planifica, organiza, diseña y controla.
2. Rol de monitor: Reduce la sobrecarga de información, la analiza y la presenta mediante una
redacción eficiente.
 Modelo de relaciones humanas:
1. Rol del mentor: Auto comprensión y comprensión de los demás, comunicación
interpersonal, desarrollo de los subordinados.
2. Rol del facilitador: Creación de equipos, toma decisiones participativas, gestión del
conflicto.
 Modelo de los sistemas abiertos:
1. Rol de innovador: Convivir con el cambio, creativo, gestión de cambio.
2. Rol de Bróker: Crear y mantener una base de poder, negociar acuerdos y compromisos,
presentar ideas verbales y eficaces.

Factores humanos: El administrador una la dirección para motivar a las personas y hacerlas ver que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar sus capacidades para favorecer al mismo tiempo el cumplimiento de los
propósitos de la organización.

Como no existen organizaciones sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones
administrativas, porque implica orientación, asistencia en la ejecución, comunicación, motivación, en fin,
todos los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en sus subordinados para
que se comporten según sus expectativas y consigan objetivos organizacionales.

Existen 3 principios básicos para los recursos humanos en una empresa:

 Ampliar de manera continua los recursos humanos, a través de la capacitación cruzada, rotación de
trabajos y trayectoria de profesionales, y de mejoramiento en la calidad y la seguridad. (el aspecto
protector de este principio, requiere de la actualización del empleado respecto a su salud y
seguridad).
 Ampliar la variedad de recompensas, reconocimientos, remuneraciones, y celebración para
equiparar la extensa variedad de contribuciones del empleado, debido a que este contribuye de
diversas maneras en la organización.
 Mejorar el equipo y el trabajo humano presente antes de considerar un equipo nuevo y la
automatización. Esto está relacionado con la capacidad de los recursos humanos y físicos de la
empresa.

VI.2. Componentes de la dirección: decisión, motivación, liderazgo y comunicación.

Decisión: La toma de decisiones es el proceso por el cual se identifica y selecciona un curso de acción para
resolver un problema específico. La alternativa elegida deberá adaptarse a la organización, al momento y
lugar en cuestión.

Las decisiones pueden ser tomadas en condiciones de:

24
  Certidumbre: Decisión ante certeza; se posee conocimiento total de problema, información cierta,
veraz y completa; las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables.
 Riesgo: Decisiones ante riesgo; la información con la que se cuenta para solucionar el problema es
incompleta, buena pero insuficiente; es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados.
 Incertidumbre: Decisiones ante incertidumbre; se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tiene ningún control sobre la situación.

Y estas pueden ser:

 Programadas (rutinarias, repetitivas y previsibles)

 No programadas (muy poco frecuentes)

Pasos de toma de decisiones:

1. Identificar y analizar el problema.

2. Identificar los criterios de evaluación y ponderarlos.
3. Generar las alternativas de solución.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elección de la mejor alternativa.
6. Implementación de la decisión.
7. Evaluación de los resultados.
8. La información como materia prima.

Proceso de selección de alternativas:

Según Koontz:

 Experiencia: Se vivieron situaciones parecidas.

 Experimentar: Se prueban todas las alternativas. Es una opción muy costosa pero eficaz.
 Investigación y análisis.

Según Álvarez:

 Intuición: Una voz interna nos dice que hacer. Acá entra en juego el subconsciente.
 Experiencia: Se vivieron situaciones parecidas previamente.
 Valores personales: Se basa la decisión en los valores y creencias que tenemos incorporados.
 Juzgar situaciones: Por medio de la capacidad personal.

Motivación: Es el proceso por el cual se estimula a las personas a que alcancen determinadas metas. Es
crear una relación entre una persona y un fin produciendo un comportamiento deseado. La dirección busca
que cada miembro no solo logre las metas previstas si no que haga su trabajo responsablemente y con la
máxima satisfacción. La dirección a través de la motivación creara el ambiente organizacional adecuado para
que las personas logren sus objetivos personales.

Liderazgo: Es el proceso mediante el cual los administradores influyen sobre sus empleados para que logren
metas y objetivos. Es necesario, porque ayuda a los miembros de un gripo a lograr objetivos. La influencia es
lo que caracteriza al liderazgo. Este proceso hace que las personas se esfuercen voluntariamente y
entusiastamente para lograr las metas del grupo.
25
Según Koontz; “Liderazgo es influencia, arte de influir en las personas para el logro de los objetivos de la
organización”
Habilidades de un líder:

 Capacidad para influir sobre otros

 Facilidad para comunicarse
 Habilidad para reducir tensiones, coordinar, inspirar y motivar.
 Identificar claramente los objetivos

Estilos de liderazgo:

 Autocrático: fija metas sin participación del grupo. Establece tareas y elije los grupos.
 Democrático: las metas son debatidas y decididas por el grupo. Líder asiste y estimula. Sugiere
alternativas para que el grupo escoja.
 Liberal: libertad completa de las decisiones grupales o individuales. Las metas las fijan los
subordinados, el líder apoya y aporta información.

Teorías del liderazgo:

 Teoría de los rasgos de la personalidad: El líder es aquel que posee algunos rasgos específicos de
personalidad que los distinguen del resto. Rasgos: físicos, intelectuales, sociales y relacionados con
la tarea.
 Teoría de los estilos de liderazgo: Se refiere a cómo actúa el líder. Estilos: Autócrata, democrático,
participativo, liberal.
 Teoría situacional del líder: Esta teoría dice que una persona no posee un solo estilo de liderazgo,
sino que varía según las situaciones.

Un verdadero líder se ajusta al grupo bajo condiciones variadas.

Comunicación: Acción que unifica y liga partes de una organización. A través de este proceso se transmiten
informaciones, se influye sobre las personas modificando su conducta, se promueve la participación y se
relaciona a la organización con su entorno.

La comunicación es necesaria para establecer y difundir metas de la empresa, desarrollar planes para su
realización, organizar recursos humanos de manera más eficiente, controlar el desempeño, entro otras
cosas.

Tipos de comunicación:

 Comunicación formal: Definida por la estructura de la organización. Puede ser:

a) Vertical descendente: Se transmiten ordenes, instrucciones. Es una comunicación directa
entre jefes y subordinados.
b) Vertical ascendente: Proviene de los subordinados, sirve para medir las propuestas de ellos.
Promueve la participación.
c) Horizontal: Relaciona los miembros de un mismo nivel jerárquico. Permite la integración y la
coordinación entre departamentos.
d) Diagonal: Relaciona a personas de distintos departamentos y nivel jerárquico.
 Comunicación informal: Es toda aquella información no oficial entre los miembros de una
organización. Es el resultado de relaciones espontaneas y de la conducta natural de las personas que
necesitan comunicarse. Son complementarios a las comunicaciones formales.
26
Elementos de la comunicación:

 Emisor: Elabora el mensaje y lo comunica, emite la información que necesita en un tiempo y espacio
determinado.
 Receptor: Es quien recibe el mensaje, lo decodifica o interpreta y la convierte en una idea.
 Canal: Instrumento transmisor del mensaje.(oral, escrito)
 Retroalimentación: Proceso de ida y vuelta del mensaje.
 Ruido: Interferencia que se encuentra en el mensaje, donde puede ser transformado, deformado,
desnaturalizado del mismo.
 Códigos: Situación o contexto.

VI.3. Niveles de dirección y liderazgo.

La dirección se puede dar en tres niveles, que, derivan del proceso de delegación de autoridad y asignación
de responsabilidad:

 Nivel superior, Estratégico o “Alta gerencia”: Abarca a toda la empresa como una totalidad, es la
dirección propiamente dicha. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
 Nivel intermedio, Directivo, táctico o “Administrativo”: Abarca a cada departamento o unidad de la
empresa. Es llamada gerencia. Corresponde al nivel táctico.
 Nivel inferior, operativo, técnico, supervisor o “Mandos medios”: Orienta a cada grupo de
personas o tareas. Es llamada supervisión. Corresponde al nivel operacional.

Habilidades en cada nivel: El éxito del director depende fundamentalmente de la comprensión de los
principios administrativos y de la aplicación de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales. La
proporción de estas habilidades dependerá del nivel de dirección (se dan en todos los niveles).

 Habilidades técnicas: Se adquieren para manejar determinados instrumentos. Niveles más bajos.
 Habilidades humanas: Son necesarias en la misma proporción en todos los niveles.
 Habilidades conceptuales: Predominan en la alta dirección.

El liderazgo es una función que se debe asumir en cualquier nivel de dirección y para cual es posible
desarrollar las habilidades correspondientes. Es el acto o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntariamente para lograr las metas de grupo.

VI.4. Proceso de dirección, información y comunicación.

La información necesaria en una organización se refiere a los aspectos técnicos de las tareas. Es la base para
la toma de decisiones, puede influir en la conducta de los directivos y ayudar a dar respuestas a las
influencias del entorno, porque la información posee los medios para reconocer, definir y dar la solución a
los problemas que se plantean. La gerencia general y las gerencias medias necesitan mucha información
vinculada a la planificación estratégica, es decir orientada hacia el aspecto externo de la organización, la
información tiene como fin reducir la incertidumbre. A su vez, se constituye el elemento de cohesión que
mantiene unida a la empresa, puesto que entiende el propósito de la organización: sus estrategias, sus
políticas, sus planes y programas.

Hay comunicación cuando se ha establecido una relación dialógica, la información se elabora a partir de los
datos y la comunicación se encarga de la sucesión de intercambio en una relación recíproca.
27
Proceso de dirección: Proceso por el cual se transmite información y se influye en la conducta.

Autoridad Delegación Comunicación Supervisión

Retroalimentación

Proceso de comunicación:

Emisor Canal Destino

Feedback

Proceso de información: Es el conjunto de datos que posee significado o sea que son útiles, la información
debe ser: clara, completa, concisa y adecuada. Se nutre del dato y este es el recurso necesario para tomar
decisiones efectivas, hace posible el proceso de control y reduce la incertidumbre. La información posee
medios para reconocer, definir y dar solución a los problemas que se plantean.

ENTRADA SALIDA

PROCESAMIENTO DE
DATOS

DATOS INFORMACIÓN

DATOS no es igual a INORMACIÓN: La información se obtiene a través de datos, pero no todos los datos
producen información útil.

Fuente de datos:

 Interna: Surgen de los miembros de la organización. Ej: un uniforme.

 Externa: Surge del contexto.

Relación Información – Comunicación: La comunicación hace que la información llegue al destinatario.

28
Unidad VII: Control
VII. 1. Concepto, principios y tramo de control.

El control, es la última etapa del proceso administrativo, la cual permite verificar si la actividad, proceso o
sistema seleccionado ha alcanzado o no, los resultados que se esperaban. Consiste en comparar la situación
real con la prevista y marcar los desvíos. Además implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los
objetivos previstos, medir logros, comparándolos con los estándares fijados en la planificación y una
evaluación del desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros. Control es todo lo
necesario para ver en que se está fallando para llegar a lo planeado.

Los 15 principios del control:

1. Principio objetivo: El propósito de corregir los desvíos en los planes, tomando acciones correctivas
para lograr el objetivo propuesto.
2. Principio de eficiencia: El control es eficiente cuando sirve para determinar cuáles fueron las causas
de las desviaciones.
3. Principio de establecimiento de normas: El control será eficaz cuando las normas sean claras,
precisas y efectivas.
4. Principio de responsabilidad del control: El control debe ser realizado por quien ejecutó la
planeación.
5. Principios de los puntos estratégicos del control: Debe indicar si lo planeado se cumple o no,
porque se produjo y quien es el responsable.
6. Principio del control directo: Está orientado a prevenir desviaciones. La calidad del mismo
dependerá de la calidad de los gerentes o empleados.
7. Principio de acción correctiva: Para corregir las desviaciones y establecer las correcciones
necesarias de la organización.
8. Principio de la correspondencia de los planes: Los controles tiene que vincular los planes y reflejar
la naturaleza y estructura de los mismos.
9. Principio de adecuación a la organización: Los controles deben corresponder a los niveles de
autoridad reflejados en la estructura de la organización.
10. Principio de control por excepción: Solamente debe interesa a la dirección el análisis de las
decisiones importantes.
11. Principio de flexibilidad de los controles: deben ser flexibles los efectos de adecuarse a las
condiciones cambiantes.
12. Principio de adecuación: Debe estar adaptado a la posición, responsabilidad operativa, capacidad de
comprensión y necesidad de las personas que se controlan.
13. Principio de la obligación del control: Los responsables de los diferentes niveles deben ejercer la
función de control, durante y al final de la ejecución de los planes.
14. Principio de los centros de control: Los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la
gerencia.
15. Principio de retroalimentación: Este proceso marca el grado de avance a los objetivos. En la
mediación del desempeño, se compara lo ejecutado con lo previsto y se efectuaran las correcciones
necesarias.

29
Tramo de control: Establece las oportunidades, circunstancias o alcance que tiene el control en función de
los hechos que se plantean en el transcurso de la administración. Esta referido al número de personas o
unidades que puede controlar un jefe. Para que el control sea efectivo se supone la existencia de un límite
en el número de personas o unidades a controlar. El tramo varía según la capacidad del jefe, capacidad de
los subordinados, dificultad de las tareas, etc.

VII. 2. Niveles, proceso e instrumentos del control. Seguimiento de metas.

Niveles de control: Está referido al grado de autoridad.

 Control estratégico: Está referido al nivel institucional de la empresa, se realiza el control sobre los
objetivos a largo plazo. Considera a la empresa en su totalidad y analiza la situación de esta con
respecto a su entorno. Ej.: relaciones con el mercado, con la competencia, con el entorno
económico.
 Control táctico: Está referido al nivel directivo de la empresa, se realiza el control sobre los objetivos
a mediano plazo. Considera la gestión de cada departamento. Ej.: relaciones entre funciones y
resultado de cada función, procesos, asignación de recursos.
 Control operativo: Está referido al nivel operativo de la empresa, se realiza el control sobre los
objetivos a corto plazo. Considera cada tarea u operación especifica. Ej.: ejecución de tareas,
rentabilidad, control financiero, eficiencia.

Proceso de control:

 Establecer normas: Se refiere a la determinación de criterios y estándares con los que se puedan
evaluar los resultados.
 Establecer las fuentes de datos para el control: Habrá que recolectar y concentrar datos que
puedan provenir del sistema de información implementado o de otras fuentes de datos.
 Interpretar y valorar los datos: Operación previa a la medición.
 Asegurar que se cumplan normas establecidas.
 Medir el desempeño: Es el proceso en el que se comparan los estándares con lo realizado.
 Corregir las desviaciones: Consiste en la determinación del problema, las causas que lo originan y
las acciones para corregirlos.
 Utilizar la información del control: La información permite la retroalimentación.

Instrumentos del control:

 Información en tiempo real: La información sirve si es utilizada en el momento preciso.

 Elegir una unidad de medida apropiada: Los resultados pueden estar expresados en términos
matemáticos, unidades de PN, etc. Es necesario optar por una unidad de medidas para asegurarse
que los resultados puedan medirse adecuadamente, la que más se ajuste al caso.
 Fiabilidad de la información: Grado de exactitud de la información, si es fiable o no.
 Validación de la información: Reflejar lo que se intenta medir, la muestra de datos elegida debe ser
representativa de los resultados totales.
 Entregar la información pertinente a cada nivel de la organización: La información debe llegar a los
responsables de los resultados y a las personas que tienen la autoridad para tomar decisiones
correctas.
 Análisis de las variaciones: Resultan de confrontar resultados con estándares. En caso de ser
significativas hay que investigar causas.

30
  Acción correctiva: No deben decidirse cuando las correcciones no son posibles y pueden inducir a
mayores errores.

Seguimiento de metas: No todas las actividades se controlan, el administrador debe saber que puntos
críticos controlar. El principio de punto crítico de control es uno de los principios más importantes y afirma
que el control eficaz requiere prestar atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con
respecto a los planes.

VII.3. Control general y preventivo.

Control general: Es la medición del desempeño general de una empresa con base en las metas totales. La
descentralización de la autoridad genera unidades semidependientes, las que deben ser controladas para
evitar caos que resultaría de una independencia total. Este tipo de control suele ser especialmente
financiero, ya que las finanzas son la fuente unificadora de la empresa.

Control preventivo: Para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Los administradores necesitan para un
control eficaz un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctiva, ya que surgirán
problemas sino hacen algo en el momento indicado. Vigilan los insumos de un proceso para comprobar si
responden a lo planeado.

VII.4. Control de gestión, contabilidad, presupuesto y estadísticas.

Gestión: Capacidad de orientar los recursos de la organización en un cierto tiempo, lugar y modo (factores
condicionantes) hacia su mayor uso posible.

Control de gestión: Es un proceso dinámico y supone una evaluación de la gestión en tiempo real a cargo del
responsable de la empresa. La gestión de control es el conjunto de medidas tendientes a permitir a la
gerencia establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planeadas en el proceso
decisorio, con el propósito de evaluar dichos resultados y efectuar el ajuste o corrección de la acción futura
a desarrollar, si ello fuera necesario. Tiene tres aspectos claves: diseño de la estructura, información
apropiada y la decisión. Este control es la esencia misma de la responsabilidad directiva. El control permite
revisar y cambiar las decisiones, modificar la estructura de la organización, los planes y políticas y reformular
la estrategia.

Estructura de la gestión de control: El control tiene que iniciarse en la cúpula de la empresa. El control de
gestión debe posibilitar que toda la organización funcione bien, para ello se debe tener en cuenta los
instrumentos de gestión:

Instrumentos para la gestión a medio y largo plazo:

 Estudio de productos.
 Planificación de las inversiones.
 Previsión financiera.
 Planificación de la organización.

Instrumentos para la gestión a corto plazo:

 Presupuestos.
 Estándares.
31
  Contabilidad industrial.
 Balance patrimonial.
 Análisis estadístico.

Contabilidad: La auditoría es la comprobación científica y sistemática de los libros de contabilidad,

comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma, con el propósito de determinar la
exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y
certificar los estados e informes que emiten. La auditoría mostrará la verdadera situación económica,
patrimonial y financiera. La auditoría puede ser interna o externa.

 Externa: cuando un equipo de profesionales independientes de la empresa realiza las verificaciones

en la contabilidad y los documentos.
 Interna: cuando un equipo de la misma empresa realiza las verificaciones y controles.

Presupuesto: Es solo un instrumento de control. Puede aplicarse en forma integral, pero también puede
parcializar su aplicación en las áreas donde se haya demostrado su utilidad. El presupuesto es la expresión
financiera del plan, para un periodo dado.

Estadísticas: Este es un control no presupuestario. La utilización de información estadística es aplicable a

cualquier sistema, se utilizan generalmente en: estudios particulares para analizar situaciones especiales;
análisis del punto de equilibrio; es un instrumento típico del control global de la empresa, útil para la
planificación.

VII.5. Organización del control.

El control está integrado al proceso administrativo de la organización, pero a su vez puede ser desfavorable
en cuanto a su grado de improvisación y expectativas planteadas con mayor anticipación. Aunque la
responsabilidad de lograr productos y servicios de calidad es algo a lo que no deben sustraerse los directivos
y empleados de todas las áreas y de todos los niveles de una organización es necesario y conveniente crear
dentro de la estructura dela empresa, un órgano responsable de vigilar que lo anterior se cumpla.

Existen cinco elementos que caracterizan a la organización del control:

1. Materia del control (que): Decisión de que es más o menos importante. Excepción y medición.
2. Nivel y grado de avance del control (quien va a controlar): Se refiere a la estructura y
funcionamiento del control.
3. Áreas a cubrir (donde): Control actúa en todas las áreas y niveles de la organización. Lugar de los
hechos.
4. Oportunidad (cuando): Frecuencia y periodicidad.
5. Niveles de control (como y con qué): Con que mecanismos y tecnologías se controlará.

32
Unidad VIII: Modelo Administrativo.
VIII.1. Rol del modelo. Sentido ético de la administración.

Un modelo es la representación simplificada de la realidad, para construir un análisis de un determinado

tema. El modelo permite comprender mejor la realidad administrativa. Define, selecciona y desarrolla
elementos y variables de análisis, dichos elementos y variables pueden ser cuantitativas o cualitativas, es
decir de medición o de comprensión.

Se llama modelo administrativo al grado de aproximación objetiva a la realidad facilitando su manejo. Posee
5 elementos de categoría de análisis.

Este modelo tiene 5 lineamientos a manera de categorías de análisis:

 Sentido ético de la administración.

 Ámbito de la administración.
 Objeto de la administración.
 Dimensiones de la administración.
 Impulso y desarrollo de la administración.

Sentido ético de la administración: El director de una organización ejerciendo un eficaz liderazgo debe
compatibilizar las decisiones de la organización con los de las personas humanas (miembros). Busca que la
actividad de la organización no desmerezca a la jerarquía y el respeto hacia la persona humana.

La administración es un sentido ético busca estas finalidades:

 Conservación y perfeccionamiento del hombre: Objetivo: Que el hombre conserve sus facultades
pero que a la vez vaya perfeccionando esos conocimientos, teniendo en cuenta el respeto de esos
valores.
 Satisfacción de sus distintas necesidades: Tanto en lo económico como en lo social. Las principales
conductas del administrador vinculadas a la ética son aquellas que se refieren a como el
administrador toma decisiones, en que se fundamenta, y cuáles son sus consecuencias.

Las decisiones éticas están vinculadas a la justicia social, a la defensa de la persona humana, a la
construcción de una sociedad más justa, y a poner límites a la injusticia, pero no solo se trata de satisfacer
las necesidades de su entono, sino también sus propias necesidades.

VIII.2. Ámbito de la administración. Fines y competencia de las organizaciones.

Ámbito de la administración:

¿A que llamamos ámbito, lugar o espacio? Significa la tipicidad o modalidad que caracteriza a cada
organización.

El ámbito de la administración es el espacio en el que actúa la organización.

Es la modalidad que caracteriza a cada tipo de organización, es decir, está referido al orden institucional, se
refiere al rango de disposición que habrá que sustentar conformar a la organización, se trata de brindar un
marco valorativo o espacio de acción en el que habrá de desarrollarse las organizaciones.

33
La empresa es el ÁMBITO DE ACCION de la administración, y la misma se aplica en función de un objeto
propio en un doble aspecto. En la empresa hay dos ámbitos perfectamente definidos: el externo, que
comprende todas las relaciones con el mundo que rodea y el interno que se refiere a la gestión de
producción en sentido estricto.

 La empresa y el ordenamiento económico: Las necesidades requieren de bienes y servicios para su

satisfacción, los cuales son producidos por la empresa y al comercializarlos en el mercado cumple
con la misión asignada por el ordenamiento económico.
 La empresa y su organización: La empresa requiere de una actividad conjunta y sistematizada para
desempeñarse eficientemente. Esta actividad es desarrollada por la organización, en sus dos
aceptaciones: organización actividad (acción de organizar) y organización entidad (efecto de
organizar). Para la economía la empresa tiene una organización, en cambio para la administración la
empresa es una organización

Lo que el empresario administra es el ordenamiento interno de la organización para luego poder realizar la
actividad en el ambiente externo.

Fines y competencia de las organizaciones:

Las organizaciones tienen fines y competencias de acuerdo al ámbito en que se desenvuelve, el ámbito
puede ser público (sin fin de lucro) o privado (con fin de lucro).

Fin: Es un estado futuro al cual se QUIERE LLEGAR. Esos fines que tenga la organización justificaran las
actividades de la misma. (El fin justifica los medios). Estos fines son específicos para cada tipo de
organización y están vinculados a la exigencia del medio social.

Objetivo: Surge de la misma organización, sin interferencias externas, el objetivo es quien debe adaptarse al
fin de la misma.

Competencias: Es el factor de máxima influencia en la conducta ética de los negocios, a mayor competencia
mayor riesgo de violarla. La ausencia total o parcial de competencia es nociva para la buena ética, pero el
exceso de la misma lo es también.

VIII.3. Objeto de la administración. Objeto material y formal.

El objeto de la administración es cuidar la supervivencia de la organización y atender las nuevas exigencias

del mundo externo. La administración es aplicada en función de un objeto propio en un doble aspecto:
Organización entidad y organización actividad. Hay que distinguir entre objetivo (el “para qué” de la
empresa, Ej.: ganancias) y el objeto (el “que” de las empresas, Ej.: producciones de bienes y servicios).

Los principales elemento del objeto de la administración:

 Actividades: La administración debe con su acción concretar los objetivos determinados.

 Factores humanos: Ejercerán su acción en la empresa de acuerdo al nivel jerárquico en que se
sitúen y las funciones que desempeñen.
 Nivel de autoridad: La autoridad, ejercida mediante una relación de mando y de obediencia, tiene
por objeto iluminar y elegir los cursos de acción de las tareas y funciones bajo su responsabilidad,
para lograr su recorrido: traducir los fines en medios, o sea para administrar.
 Nivel de comunicación: La comunicación expresa un proceso de relación entre dos seres vivos, da a
conocer algo en común, en este caso son las características de las ordenes que se imponen a un
34
 subordinado, así como la comprensión por parte de este; significa el medio a través del cual se
trasmite y perfecciona la autoridad.
 Responsabilidad de los dirigentes y fijación de los objetivos: Los dirigentes encaran los procesos
que deben animar a la empresa, posibilitando la toma de decisiones, adecuando la estructura
organizativa y sus recursos a los objetivos de la empresa.

Objeto material: Es la organización específica, se ocupa de ellas trabajando en las mismas. (Organización
social).

Objeto formal: Es el para que de su objeto. Es la realización de los objetivos de la organización. Es lo que la
organización quiere concretar, teniendo en cuenta metas, objetivos y valores, constituye la dirección, las
técnicas de dirección, etc.

VIII.4. Dimensiones de la administración. Restricciones y factores intervinientes.

Las dimensiones constituyen el conjunto de actores que se convierten en elementos condicionantes en el

origen y durante todo el proceso de administración. Son perspectivas desde las cuales el proceso se
retroalimenta, encuentra situaciones positivas o negativas propicias y decide la mejor manera de
afrontarlas.

Las dimensiones que abarca son las siguientes:

 Factores humanos participantes: Los factores humanos al participar del proceso administrativo lo
hacen en variadas formas. La psicología al efectuar el estudio de las actitudes humanas las divide en
tres componentes: volitivos, intelectivos, efectivos. Lo que interesa es vincular las causalidades del
factor humano con el proceso administrativo. Los directivos deben adecuar la labor que desarrollan
a las exigencias de la administración y las expectativas, valores y patrones culturales del entorno de
la empresa. Los directivos que más éxito han tenido son los que reunieron en forma proporcionada
los tres aspectos.
 Organización empresarial: Constituye a través de la presencia de elementos complejos, el marco de
referencia que tiene el directivo de la empresa. Esos elementos son variables. El tamaño,
localización, antigüedad, equipamiento técnico, pueden obrar en el proceso de administración, al
alentar o desalentar determinados comportamientos de los dirigentes. Pero además de las
motivaciones que la organización puede despertar en el directivo, existen otros aspectos que
influyen en su comportamiento y que también son importantes. Son los factores económicos y
físicos que afectan a la organización empresarial, y que pueden llevar al dirigente a adoptar una
determinada decisión.
 El entorno o medio ambiente: La actividad administrativa encuentra en el medio ambiente un
conjunto de fuerzas que rodean la empresa; este medio ambiente se halla compuesto por factores,
que además de su complejidad se encuentran aislados entre sí e incluso pueden ser contradictorios.
El medio ambiente proyecta una imagen peculiar del dirigente de empresa, confiere un nivel de
prestigio o consideración social a la actividad y asigna a la empresa misiones especificas con su
ordenamiento jurídico; por ello la empresa al desarrollar la administración, encuentra necesario
definir las relaciones que mantiene con su medio.

Restricciones y factores intervinientes:

Estas tres dimensiones hacen variar a la administración y condicionan el proceso de acción, pueden:

35
  Restringir: El impacto puede ser reducido o neutralizado.
 Incitar (factores intervinientes): Son los factores que pueden transformar y construir la realidad
mediante su accionar administrativo.

Diferencia entre acción y acto: Un acto empieza y termina. Una acción empieza pero no tiene un punto
final, una acción contiene una serie de actos y operaciones.

SINTESIS: Administración es un proceso de acción que se manifiesta en cada momento, en la empresa. La

empresa es el ámbito de acción de la administración. Es un conjunto de actividad y funciones. Los factores
influyen en la administración y tienen un amplio impacto en ella.

VIII.5. Impulso y desarrollo. Niveles de abstracción, concreción y transición.

Impulso: Evita las restricciones. Esto es muy importante porque se incita al empleado a tomar decisiones.

Desarrollo: Con respecto al desarrollo, la administración descompone el proceso administrativo en tres

categorías de funciones:

 Funciones esenciales o básicas: Planificación, organización, dirección y control. Se refiere a la

organización y desarrollo de la organización.
 Funciones operativas: Producción, comercialización, finanzas y personal. Son operaciones y metas
que llevan al cumplimiento de objetivos.
 Funciones estructurales: Establecen relaciones entre las funciones esenciales y las operativas. Se
encarga de estructurar decisiones y fijar estrategias para luego ejercer la planificación, políticas
empresariales, gestión de negocios, ejecución de programas.

Niveles de abstracción, concreción y transición:

Nivel de abstracción:

 Nivel de ideas y valores.

 Se planean fines y objetivos globales.
 Son distintas maneras de aproximarse al organigrama.
 NO HAY UN SOLO NIVEL DE ABSTRACCION Y CONCRECIÓN. Un nivel de abstracción es cuando uno
coloca notas más amplias, más universales.
 Mas abstracción = menos elementos concretos.
 Menos abstracción = más elementos concretos.

Nivel de transición:

 Nivel de los agentes y los recursos.

 Se traduce en metas, estructuras y procesos.
 Hay comunicación y proyectos.
 Existen dirección y gestión.

Nivel de concreción:

 Nivel de los programas y operaciones.

 Desarrolla la información y la ejecución (aplicación e instrumentación)
 Existe coordinación y supervisión.

36
Unidad IX: Pensamiento clasico en
administracion.
IX.1. Orígenes históricos de la administración. Escuelas y contextos socio-económicos. Los
precursores. “Administración científica” de Frederick Taylor.

Orígenes históricos en la Administración:

La palabra administración proviene del latín ad (dirección) y minister (subordinación u obediencia). Es

decir, significa “aquel que realiza una función bajo el mando de otro; aquel que presta un servicio a otro”.

Se origina en la propia necesidad del hombre que además de ser sujeto de obligaciones y derechos, es un
sujeto de necesidades, y para satisfacerlas debe trabajar, el trabajo no es algo aislado, sino en conjunto. El
trabajo es lo que ha obligado al hombre a desarrollar alguna forma de administración, la cual surge de las
relaciones laborales.

Cuando el hombre estaba organizado en tribus, la tareas principales eran la caza, la pesca y la recolección,
esto, ya exigía alguna forma de división del trabajo y las decisiones estaban a cargo de un jefe es un típico
ejemplo de administración y organización.

Cuando el hombre dejo de ser nómade, y desarrollo la agricultura, comenzó su vida sedentaria. La
agricultura señalo el comienzo de una forma de organización política cuya consecuencia fue la creación del
estado originando la necesidad de coordinar, mejorar el desempeño de los hombres y de los recursos, tanto
en la producción como en la administración del estado.

El esclavismo (régimen de servidumbre), que evoluciono originando un sistema social cerrado (de castas), el
feudalismo. Este sistema enfatizó el control de la producción y origino la organización de un sistema de
protección de los siervos (trabajadores).

El empobrecimiento de los señores feudales, la aparición de los mercaderes, el descubrimiento de las

nuevas rutas a las Indias y a América modificaron las relaciones de trabajo.

Los siervos, se transformaron en trabajadores independientes en las nacientes ciudades. El artesano patrón
incorporo a los oficiales y a los aprendices. Apareció el fenómeno de la delegación de autoridad como un
condicionante en estas nuevas relaciones de trabajo.

Con el desarrollo del comercio, la familia fue dejando de ser una unidad de producción y el trabajo de
encargo único se reemplazó por un mercado de diferentes productos, revolucionando así a la sociedad, ya
que más personas podían comprar diferentes productos que antes solo lo compraban unos pocos.

La revolución industrial juega un papel i

mportante, fue la consecuencia de la expansión del comercio mundial y de la acumulación de capitales.

Consistió en la transformación del taller artesanal en el sistema de fábrica, centralizando en la producción
organizada por el empresario aplicando medios mecánicos (maquinarias) y la total división del trabajo, con
miras a la fabricación en grandes cantidades de artículos en serie, rompiéndose el equilibrio social existente.
El propietario fue el dueño de los medios de producción y el trabajador vendió su fuerza de trabajo. Esta
etapa es tristemente recordada por la inhumana explotación del hombre por el hombre, la administración
37
autoritaria y las grandes injusticias sociales. El avance tecnológico y el sistema industrial generaron el
desarrollo de la administración y la aparición de especialistas en la administración de la producción. El
mismo avance tecnológico como el del sistema industrial, generaron el desarrollo de la administración tal
como hoy lo conocemos.

Escuelas y contextos socio-económicos:

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre la administración. Frederick
Tylor inició la llamada “Escuela de Administración Científica”, que buscaba aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la racionalización del trabajo obrero. El otro, Henry Fayol, desarrolló la llamada “Teoría
Clásica”, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediando la organización y aplicación de
principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y
partieron de puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen la base del llamado
“Enfoque Clásico de la Administración”.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscar de en las consecuencias de la Revolución
Industrial, que podrían resumirse en dos hechos genéricos:

 Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.

 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento posible
de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre empresas.

Precursores:

 La Iglesia Católica: Aportó la jerarquía de autoridad. Coordinación funcional.

 Organización Militar: Aportó los principios de organización lineal, unidad de mando, niveles
jerárquicos de mando con grado de autoridad y responsabilidad y principios de dirección.
 Revolución Industrial: Aportó la mecanización de la industria y agricultura. Transformó los talleres
en fábricas y desarrollo el trasporte y la comunicación. Expandió la industrialización, surge la
empresa capitalista.
 Balbat: Matemático británico, quien trató de analizar dentro de las organizaciones la manera de
simplificar las operaciones y procedimientos.
 Robert Owen: Quien contempló el papel de los administradores como reformadores, enfocados en
la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores; lo cual traería mejoras en los niveles
productivos y de utilidades.
 Adam Smith: Sustenta los principios de la división del trabajo y de la especialización (ley psicológica
de las aptitudes, cada persona tiene un talento), la racionalización del trabajo, el concepto de
control y remuneración y es también precursor de los estudios del tiempo y movimiento.
 Elton Mayo: Descubre la importancia de las relaciones interpersonales, la productividad estará
dependiendo del buen clima social de la empresa.
 John Mill: Habló sobre las organizaciones de negocios y la nueva administración, decía que loa
negocios deben ser administrados a través de las organizaciones que pueden dar rentabilidad. Se
preocupó por las cualidades del administrador.
 Alfred Marshall: Desarrolló la teoría de la tijera del valor. Distinguió a las organizaciones que pueden
con el tiempo adaptarse a los cambios del mercado, se preocupó por la necesidad de la
autoconfianza.
 Samuel Newman: Defendió la importancia de las cualidades del administrador: diligencia,
planificación y conducción.

38
  Calvino: Fue quien planteó la ética de lo que sería el naciente capitalismo, la persona tenía que
ganar dinero a cambio de su trabajo. Lo que hizo fue plantear la importancia de desarrollarse en los
negocios y generar nuevas acciones de capital.

La importancia de estos economistas clásicos, fue que prepararon el camino para el pensamiento de
Taylor y Fayol.

“Administración científica” De Fredrick Taylor:

Este es el punto de partida de las escuelas de pensamiento administrativo.

Los aportes de Fredrick Taylor:

 Por primera vez se confeccionan instrucciones escritas que describen el trabajo a realizar, así como
los medios a utilizar. Es lo que hoy llamamos descripción de puestos, uno de los elementos básicos
de la organización.
 En la tarea hay dos fases: una de preparación, a cargo del capataz y otra de ejecución del trabajo a
cargo de un trabajador titular de un puesto. También aplico el principio de la división del trabajo y
de la especialización en diferentes sentidos.
 Considero la empresa desde abajo hacia arriba y desde las partes hacia el todo, otorgándole mayor
énfasis a las tareas.
 Taylor fue el primero que buscó simplificar el trabajo industrial y la racionalización. Para ello inicio el
estudio cronometrado de los tiempos y movimientos, descomponiendo analíticamente el trabajo de
los operarios con el fin de lograr rendimiento con el menor esfuerzo, para ofrecer la máxima
remuneración. El estudio cronometrado de los tiempos consistía en determinar cuánto peso puede
levantar determinado hombre, trasladarlo a cuantos metros, en cuanto tiempo, y en base a ello
remunerarlo.
 Estableció la tarea de los dirigentes de empresas que traían resultados como: aumento de la
productividad, aumento de la calidad de la producción, aumento de ingresos del trabajador,
aumento del tiempo de descanso del trabajador, disminución en la jornada laboral.
 Fue el primero en realizar un análisis completo del trabajo al establecer formas precisas de
ejecución.
 Otorgo importancia a la selección del personal y estableció la necesidad del entrenamiento y la
especialización de los obreros.

La preocupación de Taylor se resume en: El puesto de trabajo, la división del trabajo, la especialización, la
uniformidad de los métodos para realizar las diferentes tareas, la preparación y función de los capataces y la
iniciativa, considerada como una cualidad positiva que puede esperarse de un hombre y el premio de la
misma.
Los principios de la administración científica:

 Principio de planeamiento: Sustituye la improvisación por la ciencia

 Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores según sus aptitudes y
prepararlos para producir más y mejor.
 Principio del control: Colaborar con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea realizado
según la ciencia.
 Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que
a ejecución del trabajo sea disciplinada.

39
Taylor desarrollo el concepto de Homo economicus: Esto es el hombre económico, según el cual se cree que
toda persona está movida únicamente por las recompensas saláriales, económicas y materiales y repararlos
para producir más y mejor. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como
medio para ganarse la vida. Así, las recompensas saláriales y los premios por producción (y el salario basado
en producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero
llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia.

Efectos: La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo. Pero encuentra un rechazo creciente del trabajador, a esto se le sumaba la crisis
de expansión estructural del mercado. Lo cual lo llevaría a una reformulación practica en el siglo XX que es la
idea del fordismo.

IX.2. Enfoque clásico y aportes de Henry Fayol.

En 1916 surgió en Francia la Teoría Clásica de la administración. Se distinguía por el énfasis en la estructura
que debe tener una organización para lograr la eficiencia. El enfoque clásico tiene su origen en las
consecuencias provocadas por la Revolución Industrial, el desarrollo de la fábrica y el progreso en los
transportes y comunicaciones fueron las causas para un cambio en la sociedad y en el modo de producción,
todo esto repercutió en un crecimiento acelerado y desorganizado en las empresas, Fayol ya no analiza la
producción, esta debe desarrollarse por sí misma, estableció que lo que hay que hacer es consolidar a la
organización, lograr que este bien estructurada, bien constituida.

Su fin principal era mejorar y aumentar la producción. El objetivo principal fue el manipuleo de la división de
trabajo ya que la mano de obra era el principal elemento del costo.

Los aportes de Henry Fayol:

Tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la empresa a través de
una estructura adecuada y su funcionamiento. A diferencia de Taylor hace un enfoque de arriba hacia abajo
y del todo hacia sus partes, un enfoque de síntesis y división global de la empresa, bajo la dirección de un
jefe principal. La empresa tiene un conjunto de actividades que define seis funciones básicas:

1. Función comercial: La empresa compra y vende productos.

2. Función técnica: Se refiere a las características propias de cada empresa de acuerdo a la producción
de bienes y servicios.
3. Función contable: Se refiere a los inventarios, registros, balances, costos, información, y control.
4. Función financiera: Se refiera a la búsqueda y administración de dinero.
5. Función seguridad: Protección y custodia de bienes y de personas.
6. Funciones administrativas: Fayol diferencia entre gobierno y administración. El gobierno es el poder
total de la organización, gobernar es destacar el objetivo máximo de la organización; mientras que
administrar es dirigir los recursos de la organización. Para gobernar se aplican las seis funciones
descriptas no se puede administrar sin gobernar y viceversa.

Otros aportes son:

 La universalidad de la administración: Demuestra que es una actividad común a todas las

organizaciones.

40
  Consideró dos tipos de comunicaciones dentro de las organizaciones: Descendiente (cuando el
superior le da órdenes a sus subordinados) y ascendiente (cuando el subordinado eleva información
a sus superiores para que con ella tomen decisiones).

Fayol estableció los 14 principios de la Administración:

 División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán
su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
 Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que
tengan también autoridad personal (Liderazgo).
 Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
 Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
 Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
 Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los
empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
 Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para
los patronos.
 Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a sus subordinados autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.
 Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos
de la empresa.
 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
 Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
 Iniciativa: Debe darse a los subordinados libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se cometan errores.
 Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal
por escrito, siempre que fuera posible.

41
 Comparación entre ambos clásicos:

TAYLOR FAYOL
 Su enfoque clásico se lo conoce como  Su enfoque clásico se lo conoce como
“Administración Científica” “Proceso Administrativo”
 Estudio el tiempo y el movimiento aplicando  Su fin era aumentar y mejorar la producción
la División del trabajo con el fin de lograr manipulando la División del trabajo, porque
rendimientos con el menor esfuerzo posible, consideraba que la mano de obra era el
para ofrecer la máxima remuneración. mayor costo para las empresas.
(+ esfuerzo, + remuneración) (+ esfuerzo, - remuneración)
 Realiza sus estudios en base a tiempos y  Presta más atención a las tareas
movimientos y selección del personal. administrativas.
 Es práctico: aplico su enfoque a la práctica  Es teórico.
aislando al trabajador, para analizar sus
movimientos y tiempos de ejecución.
 Sus estudios tuvieron aplicación inmediata.  Sus estudios tardaron mucho tiempo en
reconocerlos.
 Creía que el problema estaba en los  Hace un enfoque de arriba hacia abajo
operarios, es por eso que hace un enfoque (Desde la gerencia hasta el nivel obrero), y
de abajo hacia arriba (Desde el nivel obrero del todo (organización) hacia sus partes
hasta la gerencia) (departamentos).
 Su enfoque se basó en las tareas.  Su enfoque se basó en las estructuras.
No tuvieron en cuenta aspectos informales; no consideraban las variables de las conductas, es decir,
consideraban que todos los trabajadores eran iguales.
Enfocan sus estudios a la misma problemática, la organización, pero con diferentes puntos de vista. Y al
preocuparse más por la organización dejaron de lado a los trabajadores y el trabajo colectivo.

IX.3. Teoría de las Relaciones Humanas. Enfoques interdisciplinarios.

Teorías de las relaciones humanas:

En la práctica esta teoría surgió con el experimento de Hawthrone. Este experimento marca el inicio de una
nueva teoría cargada de valores humanistas en la administración, trasladando la preocupación por la tarea,
a la preocupación por la persona. Las conclusiones del experimento incluyeron nuevas variables: la
integración social y el comportamiento social de los empleados; las necesidades psicológicas, sociales y la
atención hacia nuevas formas de recompensas o sanciones no materiales; el estudio de los grupos
informales y de la llamada organización informal; el despertar de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones; el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamiento de las personas y
la importancia del contenido del puesto para las personas que lo realicen.

Elton mayo y Harvard dirigieron un equipo para investigar la influencia de las condiciones físicas de trabajo
en la productividad y la eficiencia de las operaciones de la empresa

Fuera de la organización:

 Se reemplazan las monarquías por regímenes democráticos.

 Crece la influencia de la tecnología.
 Los sindicatos se fortalecen y los trabajadores toman un rol protagónico.
 Intervención del estado en la regulación de la vida de las empresas.
 La primera guerra mundial.
42
Dentro de la organización:

 Los obreros y empleados comienzan a exigir mayor participación.

 Rechazo total de los sistemas autoritarios.
 Regulación de la producción fijado por los obreros.
 No se le da importancia al cansancio generado por tareas rutinarias
 Desarrollo de grandes grupos informales.

Con estos cambios las propuestas de Taylor y Fayol entraron en crisis ya que no se adaptaban a los nuevos
cambios de las organizaciones. Así aparece la escuela de las relaciones humanas que trata de interpretar los
cambios del contexto y la organización:

Elton Mayo establece que el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino con
recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

Mayo investigo la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los
obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarías con más empeño si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y los supervisores les prestaban atención especial. Además esta
investigación también demostró que siempre se forman grupos informales con líderes naturales. No se debe
luchar en contra de estos grupos, se debe hacer coincidir los intereses de los trabajadores con la dirección.

Enfoques interdisciplinarios:

Resultados de la investigación de Elton Mayo:

 El trabajo es una actividad en grupo.

 El mundo social está organizado por el trabajo.
 La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es más importante
para determinar el estado y la productividad de los obreros que las condiciones físicas del trabajo.
 Las quejas son síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos.
 Los grupos informales dentro de la fábrica tienen gran influencia social.
 La colaboración en grupo no se produce por accidente debe planearse y desarrollarse.

Los aportes más importantes de esta teoría:

 En el trabajo, el individuo se apoya en el grupo humano.

 Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa.
 La extremada especialización no es la mejor forma de dividir el trabajo.
 Las conductas no planeadas son importantes en el funcionamiento de la organización.

43
 Comparaciones entre Mayo y los clásicos:

Clásicos (Taylor y Fayol) Mayo

Consideraban importante la División del trabajo y la La daba mayor importancia a las Condiciones
Especialización Ambientales y luego del experimento a las
organizaciones informales.
Tenían más en cuenta la División del Trabajo. Tenía más en cuanta el Trabajo en grupo.
Se preocupaban más por la Organización. Se preocupó más por los trabajadores y por el
trabajo colectivo que por las organizaciones.
No tuvieron en cuenta los aspectos informales. Si tuvo en cuenta los aspectos informales, ya que
(Fayol y Taylor = Formal) consideraba las variables de las conductas.
(Mayo = Informal)

IX.4. Escuelas Neoclásicas.

Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo de las organizaciones entró en una etapa de cambio y
transformaciones fuertes. El enfoque Neo Clásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y
adaptada a los problemas administrativos del tamaño de las organizaciones de hoy.

Este movimiento sigue las vertientes de: Taylor y Fayol que constituye una actualización frente a problemas
nuevos. Renovaron y adoptaron las ideas de los clásicos aportando una nueva concepción de la
administración ante las nuevas exigencias que le impusieron las organizaciones.

El problema de la administración era sobre la estructura formal de la organización, el control, y poner en

práctica los principios de la administración. Este movimiento le dio mucha importancia a la dimensión formal
del comportamiento y no le dio importancia a la dimensión informal, es decir a las variables de cada
conducta. Los autores del movimiento neoclásico, si bien pusieron énfasis en los principios de los Clásicos, se
preocuparon más por establecer normas al comportamiento administrativo, por lo que han sido eclécticos al
tomar ideas de casi todas las teorías administrativas.

Ponen énfasis en los objetivos y en los resultados: La organización debe estar determinada, estructurada y
orientada en función de los objetivos.

Algunos principios que aportaron son:

 Propusieron herramientas básicas para la estructura como el organigrama y el manual de funciones.

 Los objetivos: La organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados.
 La departamentalización.
 Los principios funcionales: Las tareas deben estar separadas de acuerdo con su naturaleza para
favorecer la especialización.
 Principio de autoridad.
 El control: Consiste en limitar la cantidad de personal dependiente de un jefe para poder controlar
adecuadamente, entre otros principios.

IX.5. Teoría estructuralista y modelo burocrático. Burocracia: Es una forma de organización humana
que se basa en la racionalidad, es decir en la adecuación de los medios para garantizar la máxima eficiencia
en la búsqueda de los objetivos.

Modelo burocrático de la organización: 1910-1950

44
Max Weber, fue el creador del modelo burocrático, y el primero en estudiar las organizaciones de acuerdo a
ideales de comportamiento humano, su teoría burocrática estaba basada en le racionalidad del
comportamiento humano. Weber, plantea que ni la economía ni la sociología por si solas, podían
comprender las motivaciones de la conducta. Entre ambas ciencias, hay una zona de interés: la variable en el
poder y de legitimación de autoridad, para ello Weber estudio a los organismos oficiales:

Existen 3 tipos de legitimación del poder o tipos de influencia que fueron planteados por Weber:

 El poder de carácter tradicional: El poder es aceptado por la tradición. Los miembros de una
organización aceptan los órdenes de los superiores, porque esa fue la manera como hicieron las
cosas siempre.
 El poder de carácter carismático: El carisma se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Es el caso de los miembros de una organización que aceptan las órdenes de un superior
por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo. Este poder no tiene base racional y es
inestable.
 El poder de carácter racional, legal o burocrático: Supone que parte de los subordinados, aceptan
las órdenes recibidas porque consideran que están justificadas en normas verídicas y de las cuales
delegan el mando. La aceptación del poder implica la existencia de un conjunto de normas que
fundamentan la autoridad de quien lo ejerce.

Principales rasgos:

 Concibe a la empresa como instrumento de control social.

 Autoridad centralizada.
 La burocracia es un fenómeno universal. La burocracia es el poder o gobierno de oficina.
 División del trabajo.
 Centralización de la autoridad.
 La administración es profesional.
 Los registros. Resultados: Debemos destacar de esta escuela burocrática el hecho de que fue el
primer intento de elaborar un modelo que procuraba interpretar integralmente a la empresa.

Teoría estructuralista: Esta teoría fue desarrollada por Amitai Etzioni a finales de la década 1950. Unifica
todos los aportes y hace hincapié en la estructura. La teoría estructuralista vino a representar una verdadera
derivación de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación hacia la teoría de las relaciones humanas.
Representa una visión muy crítica de la organización formal. El estructuralismo es el primer intento de
conciliar el modelo informal con el formal para lograr un modelo integral de la organización. El
estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o los fenómenos en
relación con una totalidad, se preocupa por la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad,
la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la suma de las partes, son las
características básicas del estructuralismo. Consideran que el conflicto no es necesariamente un mal ni una
cosa que debe ocultarse a los rangos más elevados. Por el conflicto puede conocerse una situación real, para
poder resolverla. El estructuralismo en una organización comprende:

 Los elementos formales e informales de la organización y su articulación.

 En el campo de los grupos informales las relaciones entre ellos, dentro y fuera de la organización.

 La interacción entre la organización y su medio.

45
Unidad X: Teorías modernas y
contemporaneas.
X.1. Teorías Modernas. El comportamiento en la administración. Herbert Simon.

Teoría Moderna:

En 1945 Herbert Simon, iniciador de esta corriente con su “Teoría de las Decisiones”, replantea el problema
de la conducta del individuo en la organización. Lo que hizo fue tomar los elementos que perduran en el
tiempo, desde las escuelas Clásicas, Neoclásicas, la de las Relaciones Humanas, Estructuralistas; las integra y
comienza a establecer sus interrelaciones.

Uno de los pensamientos de Simon explicaba que no solo el administrador toma decisiones, todos los
miembros de una organización, de las distintas áreas de actividad, en todos los niveles jerárquicos, y en
todas las situaciones, están continuamente tomando decisiones.

Teoría del comportamiento en la administración:

En 1947 Simon replantea el problema de la conducta del individuo en la organización con su obra “El
Comportamiento Administrativo”; esta teoría fue iniciada a través de la “teoría de las decisiones”, en la
relación individuo-organización, notó que el individuo no tiene los mismos objetivos que la organización, y
se preocupó por que ambos se adaptaran a las necesidades del otro y así surge una nueva concepción de
autoridad, comunicación y estructuras.

Principales ideas de Simon:

 Autoridad: La fundamental es la aceptación o no del subordinado, es decir, la autoridad formal

depende del comportamiento del subordinado. Es un fenómeno dual en dos sentidos: uno
descendente para las órdenes emanadas de un superior y otro ascendente para la aceptación de
dichas ordenes por los subordinados.
 Proceso decisorio: La teoría de la decisión explica el comportamiento del hombre en las
organizaciones. Las decisiones constituyen el núcleo de la administración.
 Hombre administrativo: Es el hombre perteneciente a las organizaciones que busca la manera
satisfactoria de hacer su trabajo y tomar decisiones racionales.
 La conducta organizacional: Los miembros de una organización contribuirán a los objetivos de la
misma, es por eso que es tan importante la relación entre el individuo y la organización ya que se
debe tratar de compatibilizar sus objetivos.

A diferencia de la teoría clásica, no considera a los miembros de la organización como un hombre

económico, sino como un hombre administrativo, que busca la manera satisfactoria de hacer su trabajo.

X.2. Desarrollo organizacional. (DO)

El DO surgió en 1962 y estudia dentro de la organización y hacia fuera de ella, y tanto con las demás
empresas como con el medio ambiente. Se trata de una estrategia educacional orientada a largo plazo que
abarca la organización en su totalidad. Su fin es lograr un adecuado funcionamiento de ella a través del
eficaz desempeño de sus componentes en un clima de satisfacción.

46
Es un proceso de cambio con el objeto de aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y su personal.

Hubo cambios en el personal, en la naturaleza y dinámica de las relaciones de trabajo, en la estructura de la

organización y en la tecnología, sobre todo hay énfasis en las modificaciones de las creencias, actitudes y
valores.

Objetivo del desarrollo organizacional:

1. El poder de la decisión debe estar basado en la capacidad antes que en la autoridad.

2. Los miembros de una organización deben compartir los objetivos de la misma.
3. Aumentar el grado de confianza y de apoyo inter-personal.
4. Desarrollar un clima en el cual se permita el crecimiento, el desarrollo y la renovación humana.
5. Los conflictos deben ser resueltos creativamente.

La técnica de desarrollo organizacional integra tres prácticas:

 Las prácticas administrativas: Tienen por objeto mejorar los procedimientos administrativos:
planificar, organizar, dirigir y controlar.
 Las practicas tecnologías: Tratan de mejorar los procesos tecnológicos o incorporar nuevas
tecnologías.
 Las prácticas del comportamiento: Establecen normas que afectan el funcionamiento y las
relaciones de los individuos en una organización.

El proceso de desarrollo organizacional se constituye en tres etapas:

1. Recolección de datos: Abarca la determinación de los datos que deben recolectarse y los métodos
utilizados para la recolección. Comprende técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, y las maneras de identificar los problemas más importantes de la organización.
2. Diagnostico organizacional: Es el proceso se solución de problemas Incluye la identificación de las
desviaciones de la organización, sus debilidades, prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: Aplicación de las técnicas de desarrollo organizacional, se define la acción
planeada.

Beneficios del Desarrollo Organizacional:

 Tener un conocimiento profundo y real de la organización y sus potencialidades.

 Tener un conocimiento profundo y real del medio en el que opera.
 Elaborar una planeación adecuada y manejar con éxito las relaciones con el ambiente y con los
participantes dentro de la organización.

Características del Desarrollo Organizacional:

 Focalización sobre la organización: Toma la organización como un todo. Busca que las partes
integrantes de ese todo funcionen de manera coordinada e integrada.
 Agente de cambio: Utiliza uno o más agentes de cambio (personas) para estimular y coordinar el
cambio dentro de un grupo (org.).
 Solución de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las
soluciones.

47
  Retroalimentación: Busca proporcionar información que vuelva a los participantes para que
fundamenten sus decisiones.

X.3. Teoría de sistemas y administración. Aportes metodológicos y modelos matemáticos.

Teoría de los sistemas y administración:

Surgió en 1930 en el campo de la biología por Ludwig Von Bertalanffy, y significa un supuesto filosófico y
practico de interrelaciones u interdependencia de las partes hacia el todo. Su objetivo era buscar un método
común para todas las ciencias ya que es un enfoque interdisciplinario y globalista que explica los hechos no
por sus causas sino por sus fines.

Esta teoría se esparció por todas las ciencias, influenciando notablemente a la administración, en la década
de 1960.

La teoría de sistemas penetro a la teoría administrativa por dos razones básicas; por un lado, la necesidad de
sintetizar e integrar las teorías administrativas al aplicar las ciencias del comportamiento al estudio de la
organización. Por otro lado, la cibernética y la teoría informática, las cuales trajeron inmensas posibilidades
de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la
administración o a organización consisten en considerarla como un todo interrelacionado, teniendo en
cuenta la importancia del medio en su comportamiento. Las organizaciones son enfocadas como sistemas
abiertos y forman parte de una sociedad mayor, constituidas de partes menores, existen interdependencia
entre las partes de las organizaciones. La organización necesita lograr homeostasis, poseen fronteras o
limites, tiene objetivos y se caracterizan por la morfogénesis.

Aportes metodológicos:

 El modelo de isomorfismo sistemático: El isomorfismo se refiere a la semejanza de la forma. Este

modelo trata de relacionar los fenómenos de las distintas ciencias.
 El modelo de la estructura de sistemas: Si bien existe una estructura total sobre el conocimiento
científico (el todo) se pueden categorizar en distintos niveles a los objetos de estudio de las
diferentes disciplinas (las partes) para determinar en que se relacionan las mismas.
 El modelo procesal: Con el aporte de la estructura de los sistemas podemos determinar qué:
 Las organizaciones sociales están en permanente formación estructural ya que deben adaptarse
al entorno.
 La tensión dentro del sistema es una característica propia a causa del entorno.
 Las organizaciones son concretas y estáticas, pero las partes que la integran tienen conductas
cambiantes.

Modelos matemáticos:

La administración en los últimos años recibió mucha ayuda de la matemática, una de esas contribuciones se
la conoce como “modelos matemáticos” para que con ella pueda solucionar los problemas de recursos
humanos, producción, comercialización, finanzas, etc. (PROCESO OPERATIVO).

Teorías matemáticas:

Su función es construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa,

orientarse principalmente a solucionar los problemas acerca de la toma de decisiones. Busca que el proceso
decisorio sea más científico, más racional y lógico, utiliza la probabilidad, la estadística y la matemática.

48
Tiene seis fases:

1. Formular el problema.
2. Construir un modelo matemático que represente el sistema.
3. Deducir una solución del modelo.
4. Probar ambos (el método y la solución).
5. Controlar la solución.
6. Realizar la solución.

X.4. Competitividad y administración estratégica.

La administración competitiva: Dota a la organización del máximo nivel de eficiencia a través del logro de
productividad, rentabilidad y sustentabilidad.

Existe una relación entre calidad y competitividad: La calidad nos lleva a ser el mejor del segmento y la
competitividad a ser el mejor para ganar.

Para que haya competitividad tienen que haber varias bases de estrategias, se refiere a que las estrategias
son la base de la administración.

Para que haya competitividad tiene que haber varias bases de estrategia.

Estrategia: Es la forma o el camino que la empresa sigue para adatarse al contexto y lograr sus objetivos,
aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos. Para ejecutar la estrategia de forma exitosa,
necesitamos contar con un patrón integrado de comportamiento y saber manejar con criterio el crecimiento
de la empresa. Con los resultados en la mano se evalúa lo actuado y se revisa cada punto, cada elemento en
la estrategia para realizar los cambios necesarios.

La estrategia competitiva: La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar

una empresa con su medio ambiente.

Unidad XI: Tecnologías Administrativas.

XI.1. Concepto, generación y uso de tecnologías administrativas.

Tecnología: Es un tipo de conocimientos utilizados en el sentido de transformar elementos materiales en

bienes o servicios modificando su naturaleza o características.

Tecnologías administrativas

Concepto: Son conocimientos aplicados o aplicables en el gobierno de las organizaciones, es decir que se
aplica en las actividades administrativas de una organización de cualquiera naturaleza.

Técnica: Es la herramienta que se utiliza para realizar un hecho. Y la tecnología representa un conjunto de
herramientas.

Existen tecnologías duras y blandas, las duras son las técnicas fabriles, ya que están incorporadas en el
producto; y las blandas son las técnicas administrativas o de gestión, porque no están incorporadas en el
producto.

49
 Tecnología. Según el tipo de Bien o servicio. Grado de Ejemplos.
profesión. estructura.
Duras, tangibles y Técnicas Incorporado al Institucional y -Equipos.
Hardware. ingenieriles o producto. organización. -Maquinas.
fabriles. (mayor grado de -Instalaciones.
estructuración)
Blandas, Técnicas No incorporadas al Liderazgo, -Procesos.
intangibles y administrativas. producto. motivación, -Métodos.
Software. comunicación. -Conocimientos.

Generaciones y usos de las tecnologías administrativas

Tenemos que diferenciar primero a los entes que generan las tecnologías administrativas de los entes que
las utilizan:

 Los entes que GENERAN: Son el conjunto de organizaciones dispuestas a brindar algún tipo de
tecnología. Es decir son aquellas que crean, adaptan o transfieren conocimientos utilizables. Ej.:
universidades y centros de investigación, las empresas privadas, etc. Estos conocimientos pueden ser
asimilados en forma directa por instituciones o ser incorporados a ellas a través de la formación de
recursos humanos especializados en el sistema educativo (universidades).
 Los entes que UTILIZAN: Son los usuarios que requiere de la utilización de determinados servicios. Es
decir son aquellos que adquieren o absorben tecnologías. Ej.: las empresas privadas, la administración
pública, los clientes. El uso de la tecnología puede ser una variable ambiental influenciando a la
organización de afuera hacia adentro, y una variable organizacional, influyendo sobre la organización
como si fuera un recurso propio e interno, e influyendo sobre los demás recursos.

XI.2. Transferencia de tecnología en administración.

La transferencia es la difusión de la tecnología por cualquier medio del conocimiento técnico a cerca de
procesos, productos o servicios que logra un aumento del beneficio económico con una mejora en el nivel
de vida.

Se la puede transferir por medio de:

 Conocimiento, venta, lo que puede ser aplicado y tiene precio.

 Comunicaciones: Las cuales deben ser dinámicas.
 El espionaje industrial.

La transferencia de tecnología necesita de coexistencia:

 Oferta tecnológica: Integrado por el conjunto de tecnologías adaptadas y generadas por las
entidades como universidades de investigación, centros de investigación, etc.
 Demanda tecnológica: Implica la existencia de un usuario con decisión y capacidad de usarla (sector
público, la empresa, etc.).
 Encuentro, nexo o comunicación entre oferta y demanda: Implica la existencia de un mercado o
escenario, que posibilita la transferencia de tecnología.

Si se cumplen estas tres existe un modelo transferible.

50
La oferta y la demanda se complementan: De que nos sirve que haya mucha demanda si en el mercado no
hay oferentes, y de que nos sirve tener excelentes precios y variedad de tecnologías si no hay quien las
demande.

Etapas y factores intervinientes en su desarrollo:

CREACION DE DIFUSIÓN DEL APLICACION AL

ETAPAS CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO

Características de la tecnología administrativa:

 La tecnología administrativa es escasa debido a la baja actividad de intervención en este campo, ya

que hay grandes empresas que no tienen investigación administrativa.
 Constituyen una adaptación de tecnologías más complicadas y complejas.
 Las tecnologías son consecuencias de actividades de capacitación, provienen de la organización y de
entorno.

XI.3. Diseño, producción y uso de la información para administrar.

Administración de la información

Administrar la información es una actividad compleja y muy diversa, ya que debe ser: útil, oportuna, veraz,
concisa y apropiada (que reduzca la incertidumbre). Y se refiere al carácter que tiene el proceso
administrativo. Para administrar una información (conjunto de datos que reducen la incertidumbre) primero
hay que crearla, y para crearla debe existir un dato (conjunto de símbolos con significado).

Para administrar una información se requiere: Que se tome una decisión, encontrar situación con
incertidumbre y que el dato disminuya a la misma, de lo contrario no se transforma en información.

Pueden existir 3 tipos de problemas en la información: Problemas de diseño, de dimensión, humanos y

sociales.

¿Qué es o en qué consiste el diseño de un sistema de información? Diseñar un sistema de información es

plantear concretamente los problemas o requerimientos de la información, los cuales son:

 Diseño: Realizada según las necesidades del usuario (como le guste o le sea útil).
 La dimensión: Se contrasta lo necesario versus lo posible.
 Comunicación humana y social: Prescindir de la gente.

Acceso: La administración de la información no solo se refiere al manejo de tipos de información sino que se
debe proveer también formas de accesos a esa información.

 Acceso físico: Es el mecanismo por el cual la información se presenta físicamente al buscador. Ej.: los
libros.
 Acceso lógico: Es el proceso para hallar la información deseada. A este acceso le corresponde
determinar qué información responde a una determinada cuestión.

Uso de la información:

51
La utilización de la información se da principalmente a través de las computadoras que son instrumentos de
alta tecnología que satisfacen las necesidades informáticas de la administración. Las computadoras
almacenan, recuperan y procesan información.

Los programas son un conjunto de instrumentos, métodos o procedimientos y lenguajes que permiten usar
la computadora.

XI.4. Impactos de nuevas tecnologías.

El comienzo de la década del 90 marca el surgimiento de la era de la información gracias al tremendo

impacto por el desarrollo tecnológico. Comprender el cambio es impredecible para el éxito administrativo.
Los avances tecnológicos representan oportunidades y amenazas para la organización. Las empresas suelen
esquivar los cambios, lo que produce un retraso tecnológico, que provoca disminución de sus ventas y
crecimientos. La tecnología es el objeto de cambio más obvio y más frecuente donde el reemplazo y la
actualización de equipo y tecnología han sido las claves de la supervivencia organizacional y de la capacidad
para mantenerse a la cabeza de la competencia.

 Innovación constante: La velocidad y la persistencia con las que las nuevas tecnologías informáticas
sustituyen a las anteriores.
 La era de la información: Como consecuencia de los avances tecnológicos tenemos la posibilidad de
obtener acceso a la información en forma eficaz y eficiente de manera que es una fuente importante
de ventaja competitiva.
 Mayor intensidad del conocimiento: El conocimiento (información, inteligencia, experiencia) es la
base de la tecnología y su aplicación es un recurso clave de la organización y una fuente cada vez
más valiosa de ventajas competitivas.

La tecnología de la información invade la vida de las organizaciones y de las personas provocando las
siguientes transformaciones:

1. En primer lugar permite la comprensión del ESPACIO: Edificios y oficinas sufrieron una brutal
reducción por la sustitución de los archivos electrónicos por el papeleo y muebles. Surgieron
empresas virtuales conectadas electrónicamente, sin necesidad de edificios.
2. En segundo lugar permitió comprender el TIEMPO: La comunicaciones se hacen móviles, flexibles,
rápidos, directas y en tiempo real permitiendo mayor tiempo de dedicación al cliente.
3. En tercer lugar la conectividad: Bajo el cual las personas trabajan juntas a pesar que se encuentran
distantes físicamente.

La tecnología de la información modifica el trabajo dentro y fuera de las organizaciones. La conexión a

internet y redes internas de comunicación facilitaron el trabajo de las organizaciones.

52
Unidad XII: Complejidad y administracion.
XII.1. Diseño de sistemas administrativos abiertos integrales e integrantes.

Sistemas: Conjunto de elementos que interactúan entre sí, formando un todo complejo y organizado, para
lograr un objetivo. A los sistemas administrativos se los puede definir como la red de procedimientos
relacionados de acuerdo a un esquema que debe ser integral, tendiente al logro de los fines de una
organización. Es decir, un conjunto de procedimientos relacionados que permitan a la organización
responder rápidamente, actuar competitivamente, dentro de determinadas condiciones internas o externas
que configuran su complejidad. Para enfrentar al contexto debido a su creciente complejidad, peso e
influencia necesitamos sistemas abiertos, integrales e integrantes:

 Sistemas abiertos: Son aquellos sistemas que están relacionados con el medio ambiente (entorno).
Modificándolos y a su vez siendo modificado, es por eso que para poder sobrevivir los sistemas
deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Todo sistema abierto presenta
relaciones de intercambio con el ambiente que lo rodea a través de entradas y salidas.
 Integrales (de toda la gestión), visión del todo: Permiten a la organización responder rápidamente,
actuar competitivamente y dentro de determinadas condiciones internas y externas que configuran
su complejidad.
 Integrantes: De las múltiples redes de trabajo y considerando la influencia creciente en la cadena de
valor (sirven para analizar el desempeño de los procesos y el costo de la actividad para poder tomar
decisiones).

Límites: Los límites definen donde descansa el sistema, es decir, como debe operar el sistema. Para fijar los
límites hay que tener en cuenta los objetivos del estudio. Quizá lo más difícil sea fijar los límites que
abarquen la totalidad del fenómeno sin llegar a una generalidad, ni tampoco a una simple reducción,
provocando resultados poco significativos.

Relaciones: Consiste en interactuar a las partes entre sí, y al todo como sistema unificado. Las relaciones son
propiedades que tienen las partes, que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras.
Además se dice que un sistema se relaciona con otro de la misma jerarquía. Y por último podemos decir que
no se pueden fijar relaciones si no hay límites.

XII.2. Tecnología de la información de la gestión de ambientes globalizados y competitivos.

En los mercados actuales (tanto nacionales como globales) la comprensión y solución de problemas
financieros, el aprovechamiento de oportunidades (inversión, eficiencia y rentabilidad) constituyen una
herramienta determinante para la competitividad empresarial y la gestión directiva. La aparición y desarrollo
de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación ha contribuido a una mayor facilidad en el uso
y creación del conocimiento. Las únicas fuentes de ventaja sostenibles son el conocimiento (manera de
cómo vamos a captar, organizar yodas las experiencias, habilidades, ideas etc. que existen en la empresa) y
el capital intelectual (conjunto de activos intangibles de una organización, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro. Estos activos incluyen todos los conocimientos tácitos y explícitos
que generan dicho valor económico). La estrategia tecnológica de una organización es lo que define como
utilizan los recursos tecnológicos que poseen y lo que está a su disposición fuera de la organización con el
objeto de lograr una ventaja competitiva que se halla establecido en la estrategia global.

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Existe la necesidad de innovar que implica evaluar las siguientes tecnologías:

 La tecnología base: Son aquellas que son comunes en el sector donde está la empresa que se
caracterizan por la baja capacidad competitiva.
 Las tecnologías claves: Son aquellas que no todos la utilizan. Son aquellas que han probado su
eficacia y proporcionan una ventaja competitiva.
 Las tecnologías moderadas: Son las que tienen que probar un valor total, tienen el potencial de
modificar las reglas de la competencia al suministrar una ventaja competitiva.
 Las tecnologías emergentes: Siguen desarrollándose y podrán modificar intencionalmente las reglas
de la competencia en el futuro distante.

Una gran herramienta que nos proporciona la tecnología de la información es INTERNET, que forma una red
de comunicaciones computarizadas. Aceleración y distancia: La complejidad se administra con información
y conocimiento. Se alimenta de dos variables: aceleración y distancia. La aceleración y el manejo de distancia
constituyen las pautas básicas para el diseño de sistemas inteligentes como última tendencia en la gestión
de base de datos para decisiones dinámicas y complejas. Estas aplicaciones proporcionan a los usuarios un
mayor entendimiento que les permite identificar las oportunidades y los problemas de los negocios.

XII.3. Civilización, escenarios y nuevos paradigmas en administración.

Civilización: Es una sociedad compleja caracterizada por una cultura. Es decir, por un sistema de valores usos
y costumbres que definen los estilos de vida. Según Alvin Toffler la civilización nos impone un nuevo código
de conducta. Escenario: Es una representación simplificada de la realidad, o un modelo sintético del
contexto natural, político o social que destaca sus variables relevantes para los objetivos perseguidos o la
decisión a tomar. Paradigma: Es el conjunto de valores y modelos que se tienen en cuenta en una
determinada profesión, actividad o pensamiento científico.

Nuevos paradigmas de la administración:

1. Sociedad del conocimiento: Sostiene que las organizaciones deben ser capaces de comprender al
contexto y por lo tanto anticiparse y moldearlo. Esto no puede hacerse sin investigación
(comenzando por la investigación de mercados) y alianzas (comenzando por el acercamiento entre
empresas, gobierno y universidades).
2. La era de la informática.
3. La relación interdisciplinaria a partir del avance de la informática.
4. La teoría del caos: No como desorden sino como algo susceptible de ordenarse requiriendo una
acción cierta y convertirlo en un orden determinado, es la instancia previa a la organización.
5. Las nuevas formas organizativas: Trata de ver a la organización en “red” con características de
unipersonalitas (un mínimo fenómeno afecta a muchas disciplinas con distintos matices, Ej.:
globalización).
6. Los nuevos esquemas o sistemas de pensamiento organizativo: Capacidad de pensar en forma
conjunta entre varias personas y grupos (Ej.: los congresos).
7. Desarrollo de la administración como una disciplina cada vez más concreta.

Lo cierto es que el paradigma de la administración es, desde inicios del siglo XXI, lograr la productividad por
medio de las organizaciones, con eficacia y eficiencia. Pero no cualquier tipo de organización, sino por medio

de SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO. FIN

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