GESTIÓN DE ALCANCE

Es el proceso de definir que trabajo se requiere y asegurar que todo ese trabajo y solo
ese trabajo sea realizado.
 El alcance debe definirse claramente y aprobarse formalmente antes de que se
inicie el trabajo.
 Los requisitos se recopilan de: interesados y de quien asignó el proyecto.
 Se utiliza un EDT para aclarar el alcance identificado y encontrar el adicional.
 Todo cambio deberá ser evaluado por su impacto en el tiempo, costo, riesgo,
calidad, recursos y satisfacción.
 Para algún cambio se requiere una solicitud aprobada.

Proceso de la gestión de alcance Realizado durante

Planificar la gestión de alcance Grupo de procesos de planificación
Recopilar los Requisitos Grupo de procesos de planificación
Definir el Alcance Grupo de procesos de planificación
Crear un EDT Grupo de procesos de planificación
Validar el alcance Grupo de procesos de seguimiento y control
Controlar el alcance Grupo de procesos de seguimiento y control

Alcance del producto: Entregables del producto con sus características y funciones
asociadas (¿Qué resultado final se necesita?). En un proyecto para construir una
terminal de trenes nueva, el alcance del producto es "una terminal de trenes nueva
que cumpla con estas especificaciones técnicas".
Alcance del proyecto: Es el trabajo que el proyecto hará para entregar el producto del
proyecto, abarca el alcance del producto. El alcance del proyecto será "una terminal de
trenes nueva que cumpla con estas especificaciones técnicas': más todo el trabajo
necesario para entregar la terminal de trenes. En otras palabras, el alcance del
proyecto incluye las actividades de planificación, coordinación y gestión (tales como
reuniones e informes) que garantizan que el alcance del producto sea obtenido.
Proceso de gestión de alcance:
 Desarrollar un plan acerca de cómo planificarás, gestionarás y controlarás el
alcance y los requisitos en el proyecto.
 Determinar los requisitos, asegurándote de que todos los requisitos apoyen el
caso de negocio del proyecto como se describe en el acta de constitución del
proyecto.
 Revisar y nivelar las necesidades de los interesados para determinar el
alcance.
 Crear una EDT para desglosar el alcance en piezas más pequeñas y manejables,
y definir cada pieza en el diccionario de la EDT.
 Obtener la validación de que el alcance del trabajo completado es aceptable
para el cliente.
 Medir el desempeño del alcance y ajustarlo según sea necesario.
Para el alcance existe 2 planes: un plan de gestión del alcance y un plan de gestión de
los requisitos.
Plan de gestión de alcance: Contiene tres partes: cómo se planificará, como se
ejecutará y como se controlará. Define:
 Cómo lograr el alcance
 Qué herramientas utilizar para planificar la forma en que el proyecto cumplirá
con el alcance
 Cómo crear la EDT
 Qué factores ambientales de la empresa y activos de los procesos
organizacionales (descritos en el capítulo Marco de Referencia para la Dirección
de Proyectos) entran en juego
 Cómo se gestionará el alcance y se controlará el alcance de acuerdo con el plan
para la dirección del proyecto
 Cómo obtener la aceptación de los entregables
Una vez terminado, el plan de gestión del alcance del proyecto pasa a formar parte del
plan para la dirección del proyecto, y el director del proyecto lo utiliza para guiar el
proyecto hasta su cierre. El plan de gestión del alcance del proyecto se puede
desarrollar en etapas, o en iteraciones, durante la planificación del proyecto.
Plan de gestión de requisitos: Métodos para la identificación de requisitos. El plan de
gestión del alcance y el plan de gestión de los requisitos son las salidas del proceso
Planificar la Gestión del Alcance, y forman parte del plan para la dirección del
proyecto. El proceso siguiente, Recopilar los Requisitos, comienza a poner estos planes
en acción.
Recopilar los requisitos
Requisitos es lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto, los
requisitos pueden incluir:
 Como gestionar el trabajo
 Capacidades que los interesados quieren ver en el producto
 Relacionados con la calidad
 Con procesos de negocio
 Cumplimiento
 Dirección del proyecto
La pérdida de un requisito podría significar cambios y conflictos a lo largo del resto del
proyecto.
Se recopila requisitos de la siguiente manera:
1. Conocer quiénes son tus interesados
2. Pedir a los interesados que te den requisitos
Requisitos de registros históricos: Los registros históricos y las lecciones aprendidas
pueden indicar cuales fueron los requisitos en proyectos similares y ayudar a
identificar procesos y expectativas relevantes.
Entrevistas (entrevistas con expertos): El equipo o el director del proyecto entrevista a
interesados para conocer sus requisitos para un elemento especifico del producto-
proyecto. (correo electrónico o llamadas telefónicas).
Grupos focales: Ayuda a obtener opiniones y requisitos para el producto o aspecto del
proyecto por parte de un grupo específico de interesados o expertos en la materia.
Talleres facilitados: Reúnen a los interesados con perspectivas diferentes (ej.:
diseñadores de productos-usuarios finales para hablar sobre el producto y en última
instancia definir los requisitos.
Tormentas de ideas: El propósito es alentar a los participantes que desarrollen sus
ideas mutuamente (una idea genera otra idea).
Técnica de grupo nominal: Los participantes de la reunión categorizan las ideas más
útiles generadas durante la sesión de tormentas de ideas.
Análisis de decisiones de múltiples criterios: Con esta técnica los interesados
cuantifican los requisitos con una matriz de decisiones que se basa en factores.
Mapas mentales: Es un diagrama de ideas que ayudan a generar, clasificar o registrar
información.
Diagrama de afinidad: Las ideas generadas de cualquier técnica se agrupan por
similitudes, a cada grupo de requisitos se le da un título. Algunas categorías son:
Requisitos del negocio, interesados, de solución, transición, proyecto, calidad y
técnicos.
Cuestionarios y encuestas: Es usado para grupos grandes.
Observación: Excelente forma para prender sobre los procesos del negocio y el
ambiente del trabajo de sus interesados Implica hacer trabajo o “espionaje de
trabajo”.
Prototipos: Es un modelo de producto propuesto.
Estudios comparativos “benchmarking”: Medir desempeños con otra empresa de la
misma industria.
Diagramas de contexto: Se utiliza con frecuencia para definir y modelar el alcance.
Toma de decisiones de grupo: Solicitar opinión sobre los requisitos a distintos
interesados generalmente da lugar a requisitos en conflicto. Solicitar opinión sobre los
requisitos a distintos interesados generalmente da lugar a requisitos en conflicto.
Técnica Delphi: Se envía una solicitud de información a un grupo de expertos,
(anónima). Las respuestas de los expertos se compilan y los resultados se les envían de
vuelta para que los revisen nuevamente hasta lograr un acuerdo.
Documentación de los requisitos: Después de haber recopilado y finalizado los
requisitos, estos se documentan. Esta documentación es una salida del proceso
Recopilar los Requisitos y ayuda a asegurar que los requisitos sean claros e
inequívocos.
Nivelar los requisitos de los interesados: Implica asegurarse de que los requisitos
puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto.
Matriz de rastreabilidad de requisitos: Es otra salida del proceso Recopilar los
Requisitos, ayuda a vincular los requisitos con los objetivos u otros requisitos para
asegurar que los objetivos estratégicos se cumplan
DEFINIR EL ALCANCE
El proceso de definir el alcance se preocupa principalmente de lo que está y no está
incluido en el proyecto y sus entregables. Usa el plan de gestión del alcance del
proyecto, la documentación de los requisitos creada en el proceso Recopilar los
Requisitos, el acta de constitución del proyecto, y cualquier información adicional
acerca de los riesgos, supuestos y restricciones del proyecto para definir el alcance del
proyecto y del producto. Si el cronograma y el presupuesto no cumplen las
expectativas del patrocinador o de la gerencia para el proyecto, el director necesita
nivelar los requisitos (alcance).
 Los cronogramas poco realistas son problema de los directores del proyecto.
 Los directores del proyecto pasan un gran tiempo buscando opciones para
ajustar el proyecto para cumplir el cronograma o presupuesto.
Análisis del producto: Parte del análisis del producto es analizar los objetivos y
descripción del producto establecidos por el cliente o patrocinador y transformarlos en
entregables tangibles; permite al director que alcance del producto y proyecto se
comprendan.
Enunciado del alcance del proyecto: La salida del proceso Definir el Alcance es el
enunciado del alcance del proyecto (“aquí esta lo que se hará en el proyecto).
El enunciado del alcance del proyecto, junto con la EDT y el diccionario de la EDT
comprende la línea base del alcance, que es parte del plan para la dirección del
proyecto. El enunciado del alcance del proyecto puede incluir:
 Alcance del producto
 Alcance del proyecto
 Entregables (del producto y del proyecto)
 Criterio de aceptación
 Lo que no es parte del proyecto
 Restricciones y supuestos
CREAR LA ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) Grupo de Procesos:
Planificación
Es obligatorio en la dirección del proyecto y muestra todo el alcance en el proyecto,
desglosando en entregables manejables.
¿Por qué una EDT es mejor que una lista?
 Participar en la creación de una EDT ayuda a las personas a entender mejor el
proyecto y lo hace parecer más viable.
 Una EDT muestra una jerarquía completa del proyecto, haciendo que sea más
fácil ver cómo un entregable se relaciona con otro. Una lista es únicamente
una lista.
 Una lista puede ser incómoda y no te permite hacer un desglose claro de un
proyecto grande en piezas suficientemente pequeñas. Con una EDT, fácilmente
puedes fragmentar el trabajo en paquetes de trabajo, y la EDT muestra cómo
se derivan los paquetes de trabajo.
La creación de una EDT es un esfuerzo para descomponer los entregables en piezas más
pequeñas llamadas paquetes de trabajo. La descomposición puede realizarse utilizando un
enfoque descendente (comenzando con las piezas de alto nivel del proyecto), un enfoque
ascendente (comenzando en el nivel de los paquetes de trabajo), o bien, siguiendo las pautas o
plantillas de la organización y la industria. (cada paquete de trabajo debe estar formado por
sustantivos, o sea por cosas, más que por acciones).

Los entregables no incluidos en la EDT no son parte del proyecto. Los niveles en la EDT
frecuentemente se enumeran para facilitar posteriormente su localización. Cuando la EDT se
finaliza, se asignan números de identificación para ayudar a distinguir en dónde se ubica un
paquete de trabajo en la EDT.

Cuenta de control: Es una herramienta que permite el agregado y el análisis de los datos sobre
el desempeño del trabajo con respecto a los costos, el cronograma y el alcance. Cada paquete
de trabajo de la EDT debería ser asignado a una sola cuenta de control.

El equipo utiliza el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT para
ayudar a definir qué actividades se requieren para producir los entregables.

 Proyectos pequeños (4 – 40 horas)

 Medianos (8-80 horas)
 Grandes (alrededor de 300 horas)

Beneficios de usar un EDT

 Ayuda a prevenir que el trabajo se omita

 Ayuda a identificar los riesgos
 Ayuda a prevenir los cambios
 Ayuda a las personas a entender los detalles del proyecto
 Provee una base para estimar recursos, costo y tiempo.

La EDT es la base del proyecto.

¿Qué haces con una EDT una vez que la has creado?

Se puede usar en:

 Como parte del control integrado de cambios para evaluar cualquier impacto de otros
cambios en el alcance
 Como una herramienta de comunicación
 Para ayudar a que los nuevos miembros del equipo vean sus roles
Una EDT:
 Es una imagen gráfica de la jerarquía del proyecto
 Identifica todos los entregables que deben finalizarse: si no está en la EDT, no
es parte del proyecto
 Es el fundamento sobre el que se construye el proyecto
 Debe existir para todos los proyectos
 Te obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto
 Se puede reutilizar para otros proyectos
 EDT es una herramienta para descomponer el proyecto
Diccionario de la EDT
Proporciona una descripción del trabajo que se debe hacer para cada paquete de
trabajo de la EDT y ayuda a asegurarse de que el trabajo resultante coincida mejor con
lo que se necesita. Un director lo puede utilizar para evitar la corrupción del alcance. El
diccionario de la EDT es una salida del proceso Crear una EDT. (describe los hitos del
cronograma, Jos criterios de aceptación, las duraciones, las interdependencias y
otras informaciones acerca del paquete de trabajo).
Línea base del alcance
Para el alcance, la línea base es la versión de la EDT, el diccionario de la EDT y el
enunciado del alcance del proyecto que se aprueba al término de la planificación,
antes de que comience el trabajo del proyecto.
Si se necesita un alcance que no está en la línea base, se debe aprobar formalmente un cambio
a través del proceso de control integrado de cambios

Validar el alcance-Grupo de Procesos: Seguimiento y Control

El proceso Validar el Alcance, en realidad, involucra reuniones planificadas y

frecuentes con el cliente o el patrocinador para obtener la aceptación formal de los
entregables durante el seguimiento y control del proyecto. Tiene como entradas:
 Entregables verificados
 Línea base del alcance
 Matriz de rastreabilidad de requisitos, también datos sobre el desempeño de
trabajo. (se consulta para averiguar si se cumplen los entregables del
producto).
 Documentación de los requisitos, también debes de tener el PGAP.
Tiene como salidas:
 Informe sobre el desempeño del trabajo
 Entregables aceptados
 Solicitud de cambios
 Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Puede hacerse al final de cada fase del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto y
en otros puntos como parte del seguimiento y control. En un proyecto se valida el
alcance varias veces con el cliente.
El proceso Validar el Alcance resulta en la aceptación formal del cliente de entregables
intermedios, recuerda que parte de la razón del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es
obtener la aceptación o aprobación del cliente para la totalidad del proyecto o de la
fase.
En el proceso Realizar el Control de Calidad, el departamento de control de calidad
revisa que se cumplan los requisitos especificados para los entregables y se asegura
que el trabajo sea correcto. En el proceso Validar el Alcance, el cliente revisa y quizás
acepte los entregables.
Controlar el alcance (Grupo de Procesos: Seguimiento y Control)
Implica la medición y la evaluación de los datos sobre el desempeño del trabajo en
comparación con la línea base del alcance, y la gestión de los cambios en la línea base
del alcance.
Si fuera necesario, enviarías una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios para evaluar el impacto que el cambio tendría en todos
los aspectos del proyecto. Como parte de Controlar el Alcance y Realizar el Control
Integrado de Cambios para los cambios aprobados, la salida del proceso consiste en
actualizaciones o replanificación de líneas base, de partes del plan para la dirección del
proyecto y de documentos del proyecto.
Como director de proyectos, tu trabajo no es sólo procesar los cambios de otras
personas; es controlar el proyecto para cumplir con el plan para la dirección del
proyecto y lograr todas las líneas base. Por lo tanto, no debes dejarte convencer o
influir fácilmente y no debes permitir que otros añadan alcance o cambios al alcance
sin seguir el proceso aprobado de la gestión de los cambios y sin que los cambios
sugeridos estén dentro del alcance planificado del proyecto.
 GESTIÓN DE TIEMPO
Un Cronograma poco realista, es culpa del director del proyecto. Un software solo
sirve para calendarizar, analizar escenarios y para preparar los informes; mas no para
dirigir un proyecto. Primero se debe hacer una lista de actividades y luego asignarlas a
las fechas del calendario, con esto finaliza el plan para la dirección del proyecto.

Proceso de gestión del tiempo Realizado durante

Planificar la Gestión del cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de seguimiento y control

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Implica documentar como planificaras, gestionaras y controlaras el cronograma del
proyecto (involucrados, enfoque, procesos y procedimientos). Se consideran los
factores ambientales. Este proceso también debe responder la pregunta: "¿Cómo voy
a dirigir y controlar con efectividad el proyecto de acuerdo con la línea base del
cronograma, y gestionar las variaciones del cronograma?".
La gestión adecuada del cronograma requiere que midas el progreso a lo largo del
camino. Para planificar la gestión del cronograma debes consultar: línea base del
alcance, partes del plan para la dirección del proyecto, activos del proceso de la
organización y factores ambientales de la empresa. El acta de constitución del
proyecto te proporcionará hitos e información sobre quién debe aprobar el proyecto;
también se utilizará juicios de expertos, técnicas de análisis y reuniones.
La salida clave de este proceso es un plan de gestión del cronograma, incluye lo
siguiente:
 Metodología de calendarización y software de calendarización
 La creación de una línea base del cronograma
 Las plantillas de informe que se utilizará
El plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal. Durante el
seguimiento y control, el plan de gestión del cronograma puede ayudar a determinar si
una variación está por encima del límite aceptable y, por lo tanto, se debe actuar en
consecuencia, y cómo se actualizará el modelo de cronograma (descrito en la sección
Desarrollar el Cronograma) para reflejar el progreso y el estado actual.
DEFINIR ACTIVIDADES
Involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponer en las
actividades que se requieren para producir los entregables del paquete de trabajo y
por ende lograr los objetivos del proyecto. Fíjate que la creación de los paquetes de
trabajo en la EDT es parte de la gestión del alcance y la identificación de las actividades
es parte de la gestión del tiempo.
Para definir actividades se necesita: Plan de Gestión del cronograma, línea base del
alcance, consultar activos de los procesos.
Planificación gradual: Planificar actividades al detalle necesario para dirigir el trabajo
solo y cuando inicias esa fase del ciclo de vida del proyecto.
El resultado de Definir las Actividades es una lista de actividades que incluye
actividades y documentación de los detalles. También incluye identificar hitos para el
uso en el proyecto.
Hitos: Son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. (no son
actividades de trabajo, y no tienen duración). Ejemplo: diseño terminado, fechas
límites de los entregables de un cliente o un punto de referencia requerido.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Involucra tomar las actividades e hitos y secuenciarlos en el orden en que se realizará
el trabajo. El resultado es un diagrama de red (también denominado como un
diagrama de red del cronograma del proyecto). El diagrama de red solo muestra
dependencias, en caso de estimados también puede mostrar ruta crítica.
Métodos para dibujar diagramas de red:
 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) o Actividad en el Nodo (AON):
Se utiliza para representar actividades y las fechas muestran las dependencias
de las actividades. Tiene 4 tipos de relación lógica: Final a inicio, inicio a inicio,
final a final, inicio a final.
 Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT): Es una modificación al método
de dibujo de diagrama de red. Es una técnica de simulación por computadora
que permite ciclos entre las actividades.

Tipos de dependencias
La secuencia de actividades se determina sobre las siguientes dependencias:
1. Dependencias obligatorias, también conocidas como "Lógica Dura": es inherente a la
naturaleza del trabajo (ejemplo: se debe diseñar antes de construir) o es requerida por
el contrato.
2. Dependencias discrecionales, también conocidas como "Preferida, Preferencial o
Lógica Blanda": Las dependencias discrecionales son importantes al analizar la forma
de cómo comprimir el cronograma para reducir la duración del proyecto (se puede
cambiar esta dependencia), (ejecución rápida).
3. Dependencia externa: Se basan en las necesidades o deseos de una parte externa del
proyecto
4. Dependencia interna: Se basan en las necesidades del proyecto y puede ser algo que
el equipo del proyecto puede controlar.
Se puede identificar más de una dependencia. El equipo del proyecto identifica las
dependencias obligatorias y discrecionales; el director del proyecto identifica las
dependencias externas e internas.

Adelantos (leads) y retrasos (lags): Un adelanto puede indicar que una actividad puede iniciar
antes que su actividad predecesora esté terminada. Un retraso se refiere a la espera de
tiempo entre actividades.

Diagrama de red del cronograma del proyecto: Pueden ser utilizados para:

 Ayudar a justificar tu estimado del tiempo para el proyecto.

 Ayudar en la planificación, organización y control efectivo del proyecto.
 Mostrar las interdependencias de todas las actividades.
 Mostrar el avance del proyecto.
 Identificar oportunidades para comprimir el cronograma.

Además de un diagrama de red, el proceso Secuenciar las Actividades quizás dé como

resultado actualizaciones a los documentos del proyecto, tales como la lista de actividades,
los atributos de las actividades y la lista de hitos. Al secuenciar las actividades también se
pueden revelar nuevos riesgos, dando como resultado cambios en el registro de los riesgos.

QUE DEBES SABER PARA EL EXAMEN

 La estimación debe basarse en una EDT para así mejorar la precisión.

 La información histórica de proyectos anteriores es clave para mejorar los estimados.
 Las líneas base del cronograma, del costo y del alcance deben mantenerse.
 Los cambios se aprueban en el control integrado de cambios.
 El director de proyectos podrá recalcular periódicamente la estimación hasta la
conclusión (ETC) del proyecto con el propósito de asegurarse de que haya tiempo,
fondos, recursos, etc. adecuados disponibles para el proyecto.
 Los estimados pueden reducirse si se reducen o eliminan riesgos.

¿Por qué deberías estar contento de que la gerencia te proporcione una fecha límite para el
proyecto o una restricción en el costo total?

Porque te da una oportunidad de conciliar lo que la gerencia quiere con lo que se puede hacer
ANTES de comprometer recursos, hacer que la compañía pierda tiempo y dinero en proyectos
que no tendrán éxito, y dañar tu reputación.

Los directores de proyectos a menudo se quejan de los cronogramas y presupuestos poco

realistas y culpan a la alta gerencia, pero no se dan cuenta de que una de las razones
principales de tener un director de proyectos en un proyecto es hacer que el cronograma y el
presupuesto sean realistas

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Se determina el tipo y la cantidad de recursos (equipos, materiales y persona) necesarios; con

el fin de evitar problemas comunes tales como falta de recursos y recursos que sacan del
proyecto. Tiene como resultado los requisitos de los recursos de las actividades definidos y
una estructura de desglose de recursos (RBS).
 ACCIÓN Es parte?
Revisar el plan de gestión del cronograma. SI
Revisar la disponibilidad de los recursos. SI
Revisar la estimación de costos de las actividades. SI
Hacer un sólo estimado del tiempo por actividad. NO
Completar un análisis de las reservas requeridas en el proyecto. NO
Crear un calendario de la compañía que identifique cuáles son los días NO
laborables y no laborables.
Crear hitos. NO
Revisar la EDT, la lista de actividades y los atributos de las actividades. SI
Revisar el registro de riesgos. SI
Identificar los recursos potencialmente disponibles y sus niveles de habilidad. SI
Revisar la información histórica con respecto al uso de recursos en proyectos SI
similares.
Revisar las políticas organizacionales sobre el uso de recursos. SI
Identificar cómo los adelantos y retrasos (leads and lags) afectan el estimado NO
del tiempo.
Solicitar el juicio de expertos acerca de cuáles recursos se necesitan y están SI
disponibles.
Analizar equipos o métodos alternativos para utilizar en la realización del SI
trabajo y si los diferentes enfoques ayudan a utilizar mejor los recursos.
Mostrar las dependencias de red por actividad. NO
Identificar áreas del proyecto que no se pueden completar de forma interna o SI
que de otro modo se lograrían con más eficacia a través de la subcontratación
(decisiones de "hacer o comprar").
Comprimir el proyecto. NO
Si la actividad es muy compleja para estimar recursos, desglosar aún más la SI
actividad (estimación ascendente).
Cuantificar los requisitos de los recursos por actividad. SI
Crear una imagen jerárquica que organice los recursos planificados por su SI
categoría y tipo (una estructura de desglose de recursos).
Ejecución rápida del proyecto. NO
Desarrollar el cronograma. NO
Desarrollar un plan en cuanto a qué tipo de recursos se utilizarán SI
Actualizar los documentos del proyecto. SI

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

El siguiente paso es estimar cuanto tiempo llevara cada actividad, los estimadores para
proyecto grande son el equipo de trabajo. Para lograr estimados del tiempo realistas, estos
individuos necesitan tener acceso a la lista de actividades y los atributos, los requisitos de los
recursos de las actividades, los calendarios de los recursos, la estructura de desglose de
recursos (creada en el proceso anterior), los activos de los procesos de la organización (datos
históricos y lecciones aprendidas sobre la duración de las actividades, calendarios de los
proyectos pasados, y la metodología de calendarización definida), así como los factores
ambientales de la empresa (cultura de la compañía y los sistemas existentes con los que el
proyecto tendrá que tratar o de los que pueda hacer uso, tales como software de estimación
y métricas de productividad).