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Fiche de synthèse:

MANAGER UNE ÉQUIPE PROJET

Les stades de maturité d'équipe

Fonctionner en équipe ne va pas de soi pour des individus. Cela nécessite de


changer de logique par rapport aux satisfactions que certains connaissent bien dans
le fonctionnement individuel. Sachant qu’une équipe se définit comme un groupe
d’hommes au sein d’un contexte, emmené par un pilote et partageant des pratiques
propres à atteindre l’objectif commun, on mesure qu’il y a là plusieurs conditions
pour parvenir à l’efficacité collective. La pression exercée par le contexte, la relation
d’autorité, l’interdépendance entre les membres de l’équipe, le partage des actions,
les problèmes de contribution et d’attribution aux individus, les différences de
compétences et de niveaux sont autant d’exemples des aspects auxquels chacun
doit satisfaire. C’est là qu’intervient la notion de maturité dans le fonctionnement
collectif puisque chacune de ces qualités peuvent être plus ou moins développées.

► Le stade de latence (la pseudo-équipe)

Le premier stade, dans lequel l’équipe est plus potentielle que réelle, se caractérise
par l’individualisme et la compartimentation. Sentiment d’appartenance,
coopération, coresponsabilité y sont faibles, sinon inexistants. Cela ne veut pas dire
que les membres de ce groupe ne travaillent pas « bien » individuellement, mais
seulement il n’y a pas d’effet d’équipe, pas plus d’un point de vue opérationnel
qu’humain. La nature du management se caractérise par une relation de un à un
avec le responsable.

► Le stade de convergence (l’équipe potentielle)

Au second stade, la cohésion humaine s’est développée sur un mode


interpersonnel, le sentiment d’appartenance est réel et agit sur la satisfaction des
individus, même si cela ne se ressent pas encore manifestement sur le rendement.
Ce stade présente déjà l’avantage de lever les principales difficultés rencontrées
dans des équipes très compartimentées fonctionnant à partir de pratiques
individualistes et d’une forte segmentation des tâches.
► Le stade de divergence (l'équipe en mouvement)

Cette étape se caractérise par l'apparition d’une véritable communauté d’objectifs


et de tensions liées aux différences d'appréciation sur les moyens appropriés pour
atteindre ces objectifs communs. Faute d'un management approprié, les conflits
dysfonctionnels l'emportent et dégradent l'efficacité collective du groupe. Il s'agit
néanmoins d'un stade nécessaire dans l'évolution d'une équipe vers la coopération.

► Le stade de coopération (l’équipe authentique)

Ici, l’action est devenue collective. Non que tous fassent tout, bien au contraire,
mais chacun conduit ses opérations en relation continue avec celles des autres, dans
un souci permanent de cohésion et de cohérence. A ce stade, le mode collectif est
intégré pour chacun: les équipiers présentent une forte identification à l’enjeu et à
l’objectif, la cohésion technique est devenue primordiale, le manager intègre la
totalité des talents, utilise les différents pouvoirs qui animent l’équipe et celle-ci
coopère ouvertement avec son environnement.

Quelques actions pour faire évoluer une équipe

- Communiquer sur des objectifs communs


- Organiser des débats sur des sujets transverses
- Inviter des extérieurs
- Bien préparer les réunions et les évaluer
- Mettre en place un système d’évaluation collective
- S’organiser pour mieux se connaître sur le plan humain
- Stimuler la confrontation
- Organiser des réunions méta (sur le mode de fonctionnement)
5 comportements et attitudes qui favorisent le
conflit dysfonctionnel:
- refuser la conflictualité

- stigmatiser l’autre

- se laisser déborder pas ses émotions

- appliquer la loi du plus fort ou accepter d’endosser le rôle de la victime

- communiquer de façon équivoque

5 comportements et attitudes qui génèrent un climat relationnel


satisfaisant et propice à la coopération :

- changer sa propre image du conflit, le reconnaître pour sa valeur


fonctionnelle (aider chacun à se situer par rapport aux autres et à se
différencier)

- entendre la personne dans ce qu’elle est, dans sa différence, et ne pas


chercher à la soumettre

- livrer des messages clairs et assumés, ne pas hésiter à répéter

- ajuster la relation (ni trop de distance- pour se protéger- ni trop de proximité


–pour se protéger aussi)

- introduire un médiateur, sortir de la relation binaire, faire porter l’opposition


d’un seul sur le groupe pour amener l’opposant à recadrer sa vision
Le facteur clé de cohésion du groupe reste le comportement
du chef de projet: le leadership est avant tout une question
d’exemplarité!

Quelques pièges ou syndromes sont à éviter…

Le syndrome de la pie

Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants

Manifestation :

1) dans le discours de la personne agressée

2) dans le temps passé à contrer les adversaires

Conséquences :

1) empêche de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes

2) donne de l’importance aux adversaires

3) inquiète la majorité silencieuse

4) empêche de parler de manière positive et concrète du projet

Le syndrome d’évitement

Traduit la peur du conflit et est inconscient

Manifestation :

1) Evite de regarder en face

2) Evite d’affronter les problèmes

Conséquences :

1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente

2) Favorise l’accumulation des problèmes

3) Favorise les extrémistes et menteurs


Le syndrome du catalogue

Manifestation :

Globalisation des comportements : intentions stéréotypées données

Conséquences :

1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation

2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ

Le syndrome de la frénésie

Manifestations :

Consiste à prendre des décisions précipitées, multiples et contradictoires

Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? »

Conséquences :

Tout le monde s’affole autour du décideur

Le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées

Le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont


contradictoires.

Le syndrome de la tétanie

Provoqué par la peur et la panique

Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant

Manifestation :

Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole

N’arrive plus à prendre de décision

Conséquences :

Concerne le projet en cours et se répercute sur d’autres dossiers

Ultime étape du dérapage avant l’échec final


Le syndrome de la boîte à claques

Manifestations :

L’individu ne cherche plus à agir sur les causes

Il cherche des fautifs et sanctionne

Critique tous les comportements y compris ceux des alliés

Conséquences

Tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser

Le responsable de projet devient le bouc émissaire

Toutes les micro-tensions réapparaissent