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Cas de synthèse n°4 NVK

Analyse du contexte

1. Caractérisez la structure de NVK selon l’approche d’Aoki.

Point 3.1 Choisir une structure Les principales configurations structurelles

Dans la structure de NVK on retrouve tous les éléments de la firme J d’Aoki. Les différents ateliers de NVK sont autonomes vis-à-vis de la direction. Au sein de chaque atelier, les salariés communiquent beaucoup entre eux (partage d’informations et d’expériences). Nous sommes en présence d’un mode de coordination horizontale. La gestion des ressources humaines est centralisée, ce qui permet à la direction de mettre au point la politique de rémunération et d’incitation. Cependant, des représentants des salariés sont présents au comité de direction. Il s’agit non seulement d’atteindre un niveau de dividendes susceptible de satisfaire les actionnaires mais aussi de faire participer les salariés à la réussite financière de l’entreprise afin de les motiver et de les fidéliser. Par conséquent, on relève un équilibre entre les points de vue des actionnaires et celui des salariés et un double contrôle des décisions de la part des détenteurs du capital et des salariés.

2. Analysez cette structure en vous fondant sur les travaux de Mintzberg. Ces deux

études vous paraissent-elles en opposition ?

Point 3.1 Choisir une structure

Caractéristiques de la structure de NVK :

- une autonomie des ateliers vis-à-vis de la direction ;

- une réunion hebdomadaire entre les responsables d’ateliers ;

- une concertation entre les opérateurs. La composante qui semble dominer chez NVK est le centre opérationnel (Mintzberg, 1973). À l’intérieur de chaque centre opérationnel, le mode de coordination utilisé est l’ajustement mutuel et les centres coordonnent eux-mêmes leurs activités grâce aux réunions hebdomadaires. L’approche développée par Mintzberg ne s’oppose pas à celle d’Aoki ; elle est complémentaire. La configuration structurelle de NVK se rapproche de l’adhocratie décrite par Mintzberg, toutes les deux mettent l’accent sur la coordination et le partage des informations au sein de l’entreprise. Remarque : la bureaucratie mécaniste de Mintzberg ressemble beaucoup à la firme A (américaine) ou H (hiérarchique) décrite par Aoki.

3. Retrouvez les étapes de la démarche stratégique engagée par M. Nakamoto en

mettant en évidence les éléments ayant influencé la définition des objectifs

stratégiques.

Point 2.1 Définir une démarche stratégique Les étapes de la démarche stratégique

On retrouve les différentes étapes du modèle LCAG dans la démarche de M. Nakamoto. Analyse de l'environnement Le secteur de l'automobile traverse une crise conjoncturelle mais aussi structurelle (menaces). Les éléments qui ont fait la force de l'économie japonaise sont progressivement abandonnés (emploi à vie). Des secteurs prometteurs apparaissent et pourraient devenir des secteurs clés pour

l'économie japonaise à terme, par exemple la conception et la fabrication de robots à usage domestique (opportunités). Forces et faiblesses de l'entreprise Forces

Structure souple, réactive (modèle de la firme J selon Aoki).

Démarche qualité impulsée par Toyota.

Maîtrise d'un savoir-faire technologique (capteurs et logiciels) grâce au partenariat avec Toyota en matière de Recherche-Développement (compétence distinctive).

Trésorerie solide. Faiblesses

Très grande dépendance vis-à-vis de Toyota (84 % du CA).

Forte spécialisation. Choix d'une stratégie Cette étape est fortement influencée par la culture nationale japonaise et les valeurs que défend M. Nakamoto. Les objectifs sont de développer le savoir-faire technologique en conservant les emplois.

4. Identifiez la stratégie globale qui en découle. S'agit-il d'une stratégie émergente

ou d'une stratégie délibérée ?

Point 2.1 Définir une démarche stratégique La notion de stratégie Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques Les options stratégiques

La décision qui s'impose à M. Nakamoto est d'adopter une stratégie de diversification ; il s'agit d'une diversification de marché (mêmes produits pour de nouveaux marchés). Tout en conservant son activité de fournisseur d'ordinateurs de bord (DAS 1) pour Toyota, NVK va se lancer dans la conception de composants pour robots à usage domestique (DAS

2).

Dans la stratégie délibérée, « la pensée précède l’action ». Sans utiliser le formalisme lourd d’une planification stratégique classique, M. Nakamoto anticipe largement l’évolution de son entreprise. En ce sens, sa démarche stratégique est délibérée.

Problème de management

5. Après avoir présenté l’intérêt de cette stratégie, vous montrerez les difficultés

pour l’entreprise NVK à évoluer sur deux domaines d’activité.

Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques Les options stratégiques

Cette stratégie présente des avantages.

Elle va permettre à NVK de s'orienter vers un secteur prometteur et de quitter

progressivement un secteur en perte de vitesse.

La dépendance vis-à-vis de Toyota sera réduite.

Des synergies entre les deux DAS pourront être créées (capteurs et logiciels).

NVK dispose de capitaux qu'elle va pouvoir rentabiliser.

Cependant des limites existent.

C'est une stratégie risquée : le secteur des robots domestiques est un secteur en phase de

développement. La technologie de ces produits est une technologie que l’on peut qualifier d’émergente. Les entreprises présentes sur ce secteur d’activité doivent encore trouver leur marché.

Cette stratégie ne peut se concevoir sans trouver de partenaires.

L'organisation va devenir plus complexe : NVK doit s’engager dans une démarche de

segmentation stratégique avec le développement d’un second DAS. NVK devra adapter une

stratégie de domaine (Business strategy) pour chacun des DAS.

6. Présentez les problèmes que cette stratégie pose également pour la politique

d'innovation de l'entreprise.

Point 4.2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance La politique d’innovation

L’innovation au sein de l’entreprise est mise en œuvre sur la base d’un processus dont on peut rappeler les étapes .

Créer au sein de l’entreprise des conditions favorables à l’innovation : s’informer, former les salariés, mettre en œuvre une démarche qualité, nouer des partenariats.

Bien cibler les domaines de l’innovation : évaluer son potentiel technologique et les besoins du marché.

Sélectionner les idées et les transformer en projets.

Étudier leur faisabilité économique et technique.

Développer et mettre en œuvre les projets : planifier, mettre en œuvre les ressources humaines, technologiques et financières.

Appliquer (innovation process) ou commercialiser (innovation produit) l’innovation.

Les trois premières étapes ne posent pas de problème. L’innovation est depuis longtemps au cœur des préoccupations de l’entreprise et de ses salariés (8 % du CA sont consacrés à la R&D). NVK est conscient de son potentiel technologique et les projets ont été bien sélectionnés. Toutefois, NVK est confrontée à un choc externe important. L’entreprise a choisi de se lancer dans un nouveau métier. Or, la firme J est mal adaptée à ce type de choc. Un changement de structure semble s’imposer, mais la résistance à ce changement peut être très forte de la part du personnel. Les ordinateurs de bord pour l'automobile sont des produits arrivés à maturité alors que les robots à usage domestique sont en phase de développement, ces derniers exigent de lourds investissements en Recherche-Développement. Pour la dernière étape, la clientèle sera, en partie, composée de particuliers et la commercialisation des innovations auprès de cette nouvelle catégorie de clients pour l’entreprise risque de poser des problèmes de compétences.

Solutions argumentées

7. Proposez, en la justifiant, une modalité de développement stratégique possible

pour le nouveau domaine d’activité.

Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques Les modalités de développement stratégique

Deux réponses sont possibles : la croissance externe et la croissance conjointe. Il faut éliminer, dans ce cas précis, la croissance organique qui est trop longue à mettre en œuvre. Croissance externe : NVK dispose d’une trésorerie relativement confortable, elle pourrait faire l’acquisition d’une des PME du secteur, mais cette solution comporte certains inconvénients. Le secteur est en phase de développement et donc les risques sont élevés. L’intégration d’une entreprise doit se faire en prenant en compte les différences culturelles entre les deux organisations. L’ensemble constitué est souvent beaucoup moins flexible. Croissance conjointe : elle présente davantage d’intérêt que la solution précédente. La croissance conjointe se traduit par la création d’une structure commune entre plusieurs entreprises. Dans notre cas, NVK peut créer un joint-venture avec l’une des petites entreprises du secteur ou rejoindre la fédération déjà créée par quatre TPE. Cette solution permettrait de bien séparer les deux DAS, NVK continuant sur le domaine des ordinateurs de bord et le joint-venture se consacrant à celui des robots à usage domestique.

8. Quelles réponses NVK peut-elle apporter en matière de Recherche- Développement pour s’assurer un avantage concurrentiel dans ce nouveau

domaine d’activité ?

Point 4.2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance La politique d’innovation

La Recherche-Développement au Japon est principalement le fait des entreprises. Par conséquent, NVK peut :

- créer un joint-venture avec une des petites entreprises du secteur en faisant appel au capital-risque pour mobiliser davantage de ressources financières ;

- collaborer avec des entreprises étrangères ; le manque de synergies avec les entreprises étrangères est un des points faibles du Japon ;

- participer à une plateforme d’Open Innovation ;

- mettre en œuvre une démarche de protection en matière de propriété industrielle.