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Voilà! Eis a receita da criatividade

​| 29.11.2007
 Publicidade

Por Maurício Lima

EXAME ​Logo na entrada da sede da Pixar, estúdio de animação digital mais poderoso de
Hollywood, o visitante recebe um crachá com a seguinte frase: "A stranger from the
outside!" (Um estranho lá de fora!). E um desavisado esperando uma empresa como outra
qualquer se sente, de fato, um forasteiro. Para começar, todo o complexo, localizado na
cidade de Emeryville, na Califórnia, parece um cenário dos próprios filmes que a Pixar
produz. Em vez de ocupar escritórios tradicionais, com salas e divisórias de vidro, muitos
funcionários trabalham em cabanas de madeira, que lembram casinhas de boneca, só que
maiores e freneticamente decoradas com pequenas esculturas, cartazes de filmes e
brinquedos. A maioria das pessoas usa roupas engraçadas, muito coloridas, interrompe suas
atividades para disputar partidas de pingue-pongue e passa horas em aulas de ioga ou artes
gráficas. Entre um "compromisso" e outro, deslocam-se em patinetes motorizados por vielas
de asfalto circundadas por uma grama impecavelmente cortada. Em meio a esse mundo de
fantasia, com ares de universidade americana, floresce hoje uma das culturas mais
admiradas do mundo dos negócios. "A Pixar é a prova de que a força das idéias, apoiada
numa cultura de estímulo à criatividade, pode transformar o destino de uma organização",
diz o americano Peter Kreisky, consultor de mídia e entretenimento, dono da Kreisky Media
Consultancy.

Máquina de fazer
dinheiro

Os custos de produção e
as bilheterias de cada um
 dos filmes da Pixar (em
milhões de dólares)

Custos de produção Arrecadação

Toy Story 100(1) 362

Vida de inseto 120 363

Toy Story 2 90 485

Monstros S.A. 115 525

Procurando Nemo 94 865

Os incríveis 92 631

Carros 120 462

Ratatouille 150 553(2)

Total 881

(1) Estimativa
(2) Até novembro de
2007

Há 100 anos, as empresas não precisavam de dezenas de pessoas criativas. Contar com um
só supertalento, que tivesse imaginação e espírito empreendedor, era suficiente para
determinar o destino de um negócio. A Ford virou uma potência graças ao gênio inventivo
de seu fundador, Henry Ford. A General Electric seguiu caminho semelhante com base nas
invenções de Thomas Edison. Esse é um cenário cada vez mais raro e difícil de reproduzir
no século 21. Num mundo complexo como o atual, as empresas já não podem depender de
uma única pessoa. Elas precisam de toda uma rede de funcionários, nos mais diversos
escalões, com capacidade real de contribuir para o sucesso da companhia. A Pixar é a
síntese de um novo ambiente de trabalho, movido a inovação, colaboração e competição na
medida certa, empreendedorismo e tecnologia. Eis aí a receita do sucesso. Nos últimos dez
anos, o estúdio faturou mais de 7 bilhões de dólares, entre bilheteria, licenciamento de
produtos e vendas de DVD. Mais que isso, seus oito filmes são lembrados por crianças e
adultos do mundo todo pela precisão técnica, que faz com que uma corrida de automóveis
em animação digital pareça real, e pela beleza de suas histórias. Pergunte a uma criança
quem é Buzz Lightyear, Nemo ou Relâmpago McQueen -- todos criados na fábrica de idéias
da Pixar -- e ela provavelmente saberá mais sobre esses personagens do que sobre Pato
Donald, Mickey ou Pateta. O segredo por trás dessa performance, porém, é muito mais
complexo do que deixar funcionários com tempo livre para jogos e brincadeiras. "O que
fazemos aqui é investir em gente e pesquisa. Ah! E trabalhamos loucamente também",
disse a EXAME John Lasseter, vice-presidente executivo da Pixar, diretor de filmes como Toy
Story e Carros e responsável pela área de animação da empresa.
 Ao infinito — E além

Em 1986, Steve Jobs comprou a Pixar por ​10 milhões de dólares

No ano passado, a Disney adquiriu a companhia por ​7,4 bilhões de dólares

Uma valorização de incríveis ​71 900%​(1)

(1) Não contabilizada a inflação do período

John Alan Lasseter, de 50 anos, é o grande arquiteto da filosofia pró-criatividade da Pixar.
Sua trajetória é daquelas que poderiam se transformar em um filme -- e ajuda a explicar
sua obsessão pela palavra "arte". Quando criança, Lasseter vivia cercado por pincéis, tintas
e massas, objetos de trabalho de sua mãe, que ensinava artes numa escola primária. Na
adolescência, decidido a tornar-se animador, escreveu uma carta para os estúdios Disney
perguntando como poderia trabalhar lá. A resposta dizia apenas que ele precisava de uma
"sólida formação em artes". Mais tarde, Lasseter matriculou-se no curso de cinema e
animação do California Institute of the Arts, de onde saiu para trabalhar na Disney. O que
parecia ser a realização de um sonho de criança, o conto de fadas com final feliz,
transformou-se numa experiência terrível. O estúdio era dirigido por pessoas mais
interessadas em números do que em "arte". Três anos e muitas trombadas com a chefia
depois, o jovem animador foi demitido porque queria produzir um desenho em computação
gráfica, considerado caro e sem futuro por seus superiores. Abalado, Lasseter foi trabalhar
na divisão de computação gráfica da Industrial Light & Magic, do diretor George Lucas. O
tempo passou, essa unidade foi comprada por Steve Jobs (ele mesmo, o genial criador do
iPod), ganhou o nome de Pixar (conjunção fonética das palavras "pixel" e "arte") e hoje
pertence à Disney, que desembolsou em janeiro do ano passado 7,4 bilhões de dólares pela
companhia. Ironia do destino, 24 anos depois de sair pela porta dos fundos, Lasseter agora
é também responsável pela área de animação digital da empresa que o tinha dispensado.

O episódio da demissão e suas circunstâncias foram cruciais para a maneira como Lasseter
estruturaria a dinâmica de trabalho na Pixar. Marcado por essa experiência, ele procurou
criar um estúdio em que as necessidades do departamento de arte viessem à frente das
decisões comerciais. Na prática, isso significa que os prazos para a realização de um filme,
por exemplo, são mais elásticos do que nos outros estúdios. A média de lançamentos da
Pixar é de um filme a cada 18 meses, enquanto seus concorrentes lançam um por ano. A
forma de produção também é menos hierarquizada do que em estruturas mais tradicionais.
Baseada no axioma "todos aqui dentro são artistas", a Pixar desenvolveu uma cultura
colaborativa, na qual os funcionários palpitam com liberdade e são publicamente avaliados
por seus superiores. O dia na Pixar começa sempre com a revisão do trabalho do dia
anterior. Nessas sessões de catarse coletiva, cada passo trilhado é intensamente criticado
pelos diretores, na frente de toda a equipe. Os próprios diretores dos filmes também se
submetem a uma espécie de "conselho" composto de seus pares. "Às vezes é doloroso",
disse a EXAME Brad Bird, diretor de Ratatouille e uma das estrelas da Pixar. "Mas funciona."
Nem sempre sem algum contratempo. Por causa dessa política, o estúdio teve um problema
de última hora com Ratatouille. Bird foi obrigado a assumir o projeto às pressas porque o
trabalho de seu antecessor, Jan Pinkava, não vinha agradando ao "conselho" -- Pinkava não
está mais na empresa.

1986
Steve Jobs compra uma unidade de produção da Industrial Light & Magic, de
George Lucas, por 10 milhões de dólares. Batiza a empresa de Pixar (Pixel+arte)

1987
Um dos curtas produzidos pela Pixar, Luxo Jr., recebe uma indicação para o
Oscar

1990 APixar inicia o uso do software RenderMan, que transformou a animação

digital no que ela é hoje

1991
APixar fecha um acordo com a Disney para a produção e a distribuição de três
desenhos digitais

1995
APixar abre o capital e levanta 140 milhões de dólares na bolsa de Nova York. No
mesmo ano, lança Toy Story, o primeiro desenho animado 100% digital

1997
Novo acordo com a Disney. A Casa do Rato compra 5% da Pixar, e as duas
anunciam a produção de cinco filmes em parceria

1999
Toy Story 2, dirigido por John Lasseter, arrecada mais de 485 milhões de
dólares, tornando-se a primeira seqüência a faturar mais que a animação original

2002
Pixar e Disney anunciam um novo acordo: a produção de mais três filmes até
2005

2003
Por contrato, a Pixar já pode realizar parceria com outros estúdios. Começa o
período de estranhamento entre Steve Jobs e Michael Eisner, então presidente
da Disney

2004
Os Incríveis, dirigido por Brad Bird, arrecada 620 milhões de dólares e ganha o
Oscar de melhor animação. Disney e Pixar estão praticamente rompidas

2005
Robert Iger chega à presidência da Disney e inicia um processo de
reaproximação com a Pixar

2006
A Disney paga 7,4 bilhões de dólares e compra a Pixar. Steve Jobs torna-se o
maior acionista individual da Disney e ganha uma cadeira no conselho da
 companhia. A missão da Pixar agora é espalhar sua cultura por toda a Disney

2007
A Pixar/Disney lança Ratatouille, a história de um rato que quer ser chef. Tinha
tudo para ser um fracasso, mas o filme arrecada mais de 550 milhões de dólares
e torna-se uma das maiores bilheterias do ano
NA GENESE DA CULTURA PIXAR, OUTRA GRANDE​ preocupação foi estabelecer
condições para que a equipe se sentisse responsável pelo resultado dos filmes e da
empresa. A solução foi criar uma política de remuneração diferente praticada pelos demais
estúdios. O salário fixo dos funcionários da Pixar é cerca de 10% menor que o da indústria
como um todo. O que faz com que eles ganhem mais que seus pares, cerca de 300 000
dólares por ano no caso de um técnico em animação, é o desempenho de cada um aliado à
performance do desenho. Todos os integrantes do time de técnicos ou de animadores têm
metas individuais estipuladas pelos diretores. Se cumprirem o que estava acertado e o filme
se sair bem nas bilheterias, ganham opções de ações e bônus atrelados a essas conquistas.
Um diretor chega a receber até 3 milhões de dólares por ano só com as bonificações. A
conseqüência dessa política de distribuição de lucros, em que cerca de 60% do salário vem
do variável, é que todos ficam comprometidos com o trabalho. Na Pixar, é comum a jornada
se encerrar de madrugada e o fim de semana tornar-se tão animado quanto uma
segunda-feira. "Eles podem ter aula de ioga ou sair para levar as crianças à escola. Isso não
importa. O que nós queremos é que eles se sintam donos do filme e desta empresa", diz
Lasseter. "É isso que provoca uma intensa busca pela qualidade."

Os 1 000 funcionários que trabalham na Pixar levam essa busca ao extremo -- e a empresa
não poupa recursos para que isso aconteça. Para fazer Ratatouille, alguns integrantes da
equipe passaram até quatro meses seguidos em Paris com o objetivo de recriar o universo
dos restaurantes franceses. Eles freqüentaram dezenas de cafés e bistrôs, fizeram cursos de
culinária, estudaram todos os movimentos dentro de uma cozinha (do ritmo das colheres
nas panelas à limpeza do chão) e tiraram milhares de fotos. O resultado disso foi um grau
de fidelidade incomum, elogiado até por chefs consagrados. O filme custou 150 milhões de
dólares, mas já arrecadou mais de 550 milhões apenas nos cinemas. Em paralelo ao
investimento, faz-se também um seletivo processo de escolha dos funcionários que serão
admitidos nesse clube. Hoje, são quase 50 000 candidatos por ano para cerca de 100
vagas. Para peneirar os talentos nessa multidão, presta-se menos atenção nos currículos
dos candidatos e mais naquilo que eles já produziram em sua trajetória profissional.
"Fazemos tudo o que as outras empresas fazem. Vamos às melhores escolas e temos um
programa de estágio. Mas quer entrar na Pixar? Mande um filme para a gente", diz Randy
Nelson, executivo sênior do estúdio e reitor da Universidade Pixar (aquela das aulas de ioga
e artes gráficas).

​TODA A OBRA DE LASSETER NÃO SERIA POSSIVEL sem a ajuda dos dois outros
sustentáculos da empresa: Steve Jobs e Edwin Catmull, hoje presidente dos estúdios
Disney. Jobs foi um entusiasta das possibilidades da Pixar desde o primeiro momento.
Defenestrado da Apple em meados da década de 80, ele procurava um novo negócio para
investir sua energia e os milhões de dólares que havia acumulado na empresa de
computadores. Acabou encontrando a Pixar por acaso. Pressionado pela ex-mulher para
acertar um acordo de divórcio, George Lucas queria vender a unidade de computação
gráfica da Industrial Light & Magic. Selaram a negociação em 1986, por 10 milhões de
dólares. Até vender a empresa, Jobs retirava apenas 1 dólar por ano da Pixar e deu
liberdade quase total para que Lasseter e Catmull estruturassem o estúdio. Catmull,
desenhista frustrado e físico de formação, foi o criador do software RenderMan, que mudou
a história da animação no planeta e deu origem à computação gráfica do jeito como a
conhecemos hoje. Com a visão estratégica de Jobs (que investiu dez anos na empresa
mesmo sem ver nenhum resultado concreto), a invenção de Catmull e o gênio criativo de
Lasseter, a Pixar decolou em 1995, com o primeiro longa-metragem digital da história, o
aclamado Toy Story. O filme arrecadou mais de 360 milhões de dólares e iniciou a
ininterrupta seqüência de sucessos que se mantém até hoje (veja quadro na pág. 100).

Em Hollywood, repetir a receita da Pixar tornou-se uma angústia -- e uma necessidade.

Tanto que a Disney, segundo maior conglomerado de mídia e entretenimento do mundo,
investiu uma fortuna para adquirir o estúdio. A história em comum das duas empresas é
antiga. Desde Toy Story, a Disney é parceira da Pixar nos custos de produção e na
distribuição das obras (veja quadro na pág. 98). De acordo com um estudo do banco de
investimento Merrill Lynch, desde 1999 metade dos lucros da unidade de animação da
Disney vinha da parceria com a Pixar. Partir para uma aquisição era o passo natural, mas o
negócio não acontecia por causa de um choque de egos entre o então presidente da Disney,
Michael Eisner, e Steve Jobs. Quando Robert Iger assumiu a presidência da Disney, em
2005, desfez os mal-entendidos, cortejou Jobs, que agora é o maior acionista individual da
empresa, e fechou o acordo. Com a aquisição, a "Casa do Rato" pretende recuperar a
dianteira desse mercado, uma indústria que movimenta cerca de 50 bilhões de dólares por
ano, e restaurar a mágica da Disney. Para isso, os principais executivos da Pixar assumiram
o comando de várias unidades da Disney e têm a missão declarada de exportar sua valiosa
cultura, em que o departamento comercial segue o de arte (e não o contrário), para a
empresa-mãe.

Ainda é cedo para saber se a Disney fez um bom negócio ao comprar a Pixar. O certo é que
não havia muitas opções à disposição de Bob Iger. A concorrência no setor de animação
tem sido cada vez mais feroz e as empresas sem experiência na criação digital, incluída aí a
própria Disney, perdem terreno rapidamente. Além da Pixar, outros dois grupos se
destacam nesse novo cenário: a DreamWorks Animation, que fez a trilogia Shrek e o
recém-lançado Bee Movie, e a parceria de Blue Sky Studios com Fox Animation, responsável
por desenhos como A Era do Gelo. Tecnicamente, a Pixar ainda tem alguma vantagem sobre
as concorrentes. Seus softwares são capazes de um efeito que faz com que qualquer objeto
pareça de verdade. Mas essa tecnologia é praticamente imperceptível aos olhos dos
espectadores comuns. O que faz a diferença entre essas empresas e a Pixar não passa pelos
programas de computador. A principal distinção está na capacidade que a empresa adquiriu
de lançar, sucesso após sucesso, filmes que arrebatam multidões e geram bilhões de
dólares em faturamento -- uma condição perseguida por qualquer companhia, de qualquer
setor. Todas as atenções da indústria cinematográfica se voltam agora para o próximo filme
da Pixar, Wall-E. Será a história de um robô apaixonado, que deve estrear em julho do ano
que vem. "Pela própria natureza da inovação, o lógico é falhar algum dia. Mas,
impulsionados pela criatividade de 1 000 pessoas, vamos fazer de tudo para que esse dia
não chegue nunca", diz Lasseter. As empresas que pretendem dominar este século têm
muito, muito mesmo, o que aprender com a Pixar.