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Definiciones
1. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confiere capacidad para
satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
2. Calidad de un hecho o de un producto que nos produzca una clase de satisfacción.
3. Características de un producto o servicio que tienen la habilidad para satisfacer un
producto.
4. La resultante total de las características de un producto o servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento.
5. Transcurso de uso de un producto o servicio durante el cual no tendrá fallas.
Calidad de servicio
Bien hecho es mejor que bien dicho (Benjamín franklin)
Por lo tanto la calidad de servicios es más que el habito desarrollado y practicado por una
organización para interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles un
servicio accesible.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE OFRECER UNA BUENA CALIDAD AL
DAR UN SERVICIO?
Dentro del ámbito de ofrecer una buena calidad de servicios existen muchos beneficios, se
puede decir que principalmente son estos:
Mayor lealtad de los clientes.
Repetición de negocios.
Vulnerabilidad reducida de la guerra de precios.
Disfrutar de precios más altos sin afectar participación del mercado.
Costo de mercado inferiores.
Crecimiento en la participación del mercado.
Estos son uno de los cuantos beneficios que trae consigo el aplicar una buena calidad, pero
antes que eso existen desafíos que uno pasa antes de obtener estos benéficos los cuales
pueden ser:
No saber lo que esperan los clientes.
Establecimiento de normas de calidad equivocadas.
Deficiencia en la realización del servicio.
Discrepancia entre lo que se promete y lo que se realiza.
¿CÓMO MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO?
Una de las principales preocupaciones de una empresa o particular es ofrecer un buen
servicio de alta calidad. Este puede ser un factor importante al momento de decidir que
empresas usar para satisfacer sus necesidades…
Puntualidad en entregas.
Encuestas.
Amabilidad y buen trato.
Relación costo-beneficio.
Personal calificado para el servicio adquirido.
En cualquier caso siempre será necesario realizar un análisis coste beneficio que justifique la
extensión con que se manifiestan estas cualidades dados los objetivos perseguidos por la empresa.
En esta llamada Era de la Información, que propugna el acceso casi irrestricto a una cantidad infinita
de contenidos en todo tipo de formatos, necesariamente se deben ampliar los puntos de vista en
base a los cuales se valorizan los datos. Por ejemplo, puede darse la situación de tener acceso en
línea a información precisa y de una fuente confiable (como ser una publicación científica
prestigiosa), pero escrita en un idioma que ninguno de los traductores disponibles maneja; en ese
caso, al considerar el atributo de la presentación, el valor de la información sería reducido.
• La aacesibilidad
• La presentación
• El contexto
• Lo intrínseco
ACCESIBILIDAD
Es la base de la pirámide por ser determinante de modo absoluto; información existente, pero a la
que no se tiene acceso es totalmente inútil. Aquí se debe evaluar la relación de compromiso entre
accesibilidad y seguridad. Cuantas más medidas de seguridad son implementadas (Ej.: criptografía,
claves de acceso, controles, biométricos, caja de seguridad, etc.) mayor resulta de dificultad de
acceso a la información.
PRESENTACIÓN
La información debe ser inteligible, o sea que se deben considerar atributos como el idioma, el
soporte, las unidades de medida y la codificación. Asimismo, se deben buscar la concisión y la
consistencia metodológica de los datos. Considérese el caso de una corporación con sucursales en
los Estados Unidos y en Latinoamérica, que posea una base de datos central donde todas las
sucursales carguen datos. Si la interfaz de carga en la base de datos pidiera, por ejemplo, altura y
peso, y no se especificaran las unidades, en los Estados Unidos ingresarían valores en pies y libras,
mientras que en Latinoamérica lo harían en centímetros y kilogramos. En este caso, la base de
datos no sería consistente y la calidad de los datos disponibles se vería seriamente perjudicada.
CONTEXTUAL
Las dimensiones contextuales evalúan la relación entre los datos y el contexto en que serán
utilizados. Los datos deben tener relación con el tema en cuestión y estar actuales. El valor
agregado es lo que en la Teoría de las Comunicaciones se conoce como cantidad de información
(cantidad de información = información conocida – información recibida). La cantidad y la
completitud dependen del usuario, pero, en general, se acepta como positivo que estas
dimensiones tengan altos valores.
INTRÍNSECAS
En esta categoría entran las dimensiones tradicionales: precisión de los datos y confianza en la
fuente. La información que supere el análisis desde todas las dimensiones mencionadas puede ser
considerada como fit for use, es decir, de buena calidad y apta para iniciar un proceso decisorio o
un análisis de Inteligencia. Vale mencionar que la ponderación que se hará de cada atributo
dependerá de la función que se ocupe con respecto a la información. En los extremos, los niveles
jerárquicos inferiores (recolectores, custodios) darán mayor importancia a las dimensiones de
disponibilidad y presentación, mientras que los niveles de decisión (consumidores) pondrán el
énfasis en las dimensiones contextuales e intrínsecas de la información.
Como sabemos, el concepto de calidad es relativo, está en los ojos del observador, por lo que
podemos considerar la calidad como un concepto multidimensional, sujeta a restricciones y ligada
a compromisos aceptables (Piattini et al., 1997). Así, por ejemplo, Redman (1996) señala quince
características deseables en una vista de datos "ideal":
• Los valores de los datos deberían ser fácilmente obtenibles (facilidad de obtención
• Los dominios de los posibles valores deberían ser lo suficientemente grandes para soportar las
aplicaciones (precisión de dominio)
• Los tipos de entidad deberían definirse con el fin de minimizar la ocurrencia de atributos
innecesarios (homogeneidad)
• Los tipos de entidad y atributos deberían tener la misma estructura básica cuando sea posible
(consistencia estructural)
• La vista debería ser lo suficientemente amplia como para no requerir cambios cada vez que
cambien las aplicaciones (robustez).
Calidad de trabajo
Calidad intrínseca del puesto de trabajo.
Habilidades y aprendizajes continuados de los trabajadores
Igualdad de genero
Salud y seguridad en el trabajo
Flexibilidad y seguridad
Inclusión y acceso al mercado de trabajo
Organización del trabajo y equilibrio con la vida privada
Dialogo social
Diversidad y no discriminación
EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de gestión de calidad
que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo del mismo, valorando la posibilidad
de contar o no con apoyo externo, por ejemplo de un consultor.
DOCUMENTACIÓN
La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado. Dicha
documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la realidad de la empresa.
El punto 6.2 de la norma ISO 9001-2008 trata sobre el recurso humano de una
organización. Para que ésta pueda satisfacer a sus clientes con productos de calidad
debe tener, así mismo, un personal de calidad. El recurso humano se considera de
calidad:
Personal competente
La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando cumple
los requisitos de educación, formación, habilidades y experiencia que la organización
determina para cada puesto de trabajo.
La educación son los estudios mínimos que una persona debe tener para un
determinado puesto.
La formación específica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos
adicionales que son necesarios para desempeñar las actividades de un puesto. Puede
ser, por ejemplo, especialización en determinadas herramientas informáticas, o un
carnet de manipulación de alimentos, o cursos de técnicas analíticas concretos, o
cursos sobre el manejo de ciertas herramientas o maquinaria especial.
Las habilidades especiales de tipo práctico como por ejemplo buena percepción
ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habilidades,
específicas para cada puesto, facilitan el desempeño del mismo.
La experiencia mínima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos similares
y que incluye un período de prácticas mínimo en la empresa.
Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mínimas que debe tener una
persona para realizar su trabajo con éxito, pero no van a diferenciar a los trabajadores
con desempeño excelente de los que tienen un desempeño normal.
Las competencias son determinadas por la organización para cada puesto mediante
un análisis y descripción del puesto de trabajo. Este análisis permite definir en qué
consiste cada competencia, establecer cuáles son los indicadores de comportamiento
y fijar los niveles de desempeño. De acuerdo con esta descripción del puesto se
elabora el perfil de requisitos mínimos que una persona debe cumplir para poder
desempeñar las funciones correspondientes al puesto de manera eficiente. Cuando el
perfil de un empleado se ajusta con el perfil del puesto se dice que ese empleado es
apto para el puesto y por tanto es competente.
La utilización de los perfiles del puesto y de las tablas de comparación de perfiles son
especialmente útiles en el proceso de selección. El mejor candidato a un puesto será
aquel que pueda demostrar, mediante la superación de determinadas pruebas, que
cumple con los requisitos establecidos en el perfil del puesto.
Otro punto importante que la organización debe tener en cuenta para tener un personal
competente y en el que la Norma ISO hace mucho hincapié es la formación del
empleado. Saber detectar a tiempo las necesidades de capacitación y formación de un
empleado es beneficioso tanto para el individuo como para la organización ya que
ayuda a reducir los costes por errores o incumplimiento, sirve para reducir
desperdicios y aumenta el rendimiento. Además es un tema en el que la organización
no debe descuidarse debido a la rapidez con la que se producen los cambios y el
peligro de la obsolescencia profesional.
Aunque la Norma ISO no indica que la evaluación debe ser medible, debe intentarse,
en la medida de lo posible, que la efectividad de las capacitaciones pueda expresarse
cuantitativamente en términos monetarios. Sin embargo, en algunos casos esto es
muy difícil por lo que es suficiente con los comentarios del implicado o de su superior
inmediato y con el mantenimiento de la cualificación.
En los casos en los que el plan de capacitación no arroje los resultados esperados
habrá que determinar las causas y hacer los correctivos necesarios. Pero lo que nunca
se puede dejar de hacer es la evaluación de dicho plan.
Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo trabajo, que se va consiguiendo con
una constante labor de comunicación interna a través de carteleras, boletines, charlas,
etc.
Para que los empleados sean conscientes de cómo con su trabajo contribuyen a
alcanzar los objetivos de calidad es fundamental que conozcan cuáles son estos
objetivos, y cómo se van logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque
parece obvio, sin embargo muchos directivos de empresas de corte tradicional o de
empresas familiares no están tan dispuestos a facilitar esta información a los
subordinados.
Personal satisfecho
Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas sus
necesidades personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempeña y estima
que tiene estabilidad en él. Tiene la tranquilidad suficiente como para dedicar todos
sus esfuerzos físicos, psíquicos e intelectuales a desarrollar su trabajo sin que
tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades propias del puesto lo distraigan.
Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las dificultades
normales que se presentan a diario, así como el esfuerzo por hacer las cosas bien y a
tiempo y la presión de la competitividad constituyen un reto y una motivación que
redunda en la satisfacción del trabajo bien hecho.
Según Pérez Gorostegui (2004) se debe buscar el equilibrio entre la satisfacción que
deben procurar las compensaciones y la garantía de la competitividad de la empresa
y de sus productos. Las compensaciones bien administradas motivan y alientan a los
empleados que hacen bien su trabajo, a los que están dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades y a los que son leales. Además, se refuerzan estas conductas y
sirven de ejemplo ante los demás empleados. También refuerzan la imagen de la
organización hacia sus empleados.
Como parte de una buena política de administración salarial, otro elemento que
contribuye a la consecución de empleados satisfechos son los incentivos y la
participación en beneficios. Con ellos se trata de estimular logros concretos ya que
relacionan directamente la compensación con el desempeño. No es necesario que los
incentivos sean siempre de tipo económico. También se suelen entregar placas
conmemorativas, certificados, u otro tipo de incentivos no monetarios que de igual
manera producen satisfacción a quien los recibe.
Las principales compensaciones indirectas suelen ser: los planes de pensiones, los
seguros médicos, de vida o de accidentes, los días libres o para asuntos propios, los
servicios de cafetería y comedor, la concesión de préstamos y anticipos, las
membresías en clubes sociales o deportivos, las ayudas para educación o becas para
los hijos o los servicios de guarderías para empleados con hijos pequeños. Pero esta
relación de beneficios es parcial porque siempre es posible encontrar en alguna
empresa una prestación o servicio adicional. En este sentido lo determinante es la
imaginación y creatividad del departamento de RR.HH. y una adecuada
administración de dichas prestaciones y servicios.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
¿Qué es la administración a la calidad?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de
la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración
acostumbrada.
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro
(mediador) final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien
impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará
aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total
La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el
mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es
la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas
deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar
procedimientos que permitan satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad
como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la
compañía.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a
todas las actividades de la compañía.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo
colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el
compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben
basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y
administración de datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la
Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa.
¿Cómo lo logramos?
Se logra cuando la alta gerencia escucha a su o sus consultores y teniendo la voluntad y el
compromiso de involucrarse, dando el primer paso al hacer evidente su compromiso en la
declaración de políticas y, luego, apoyándolas con la asignación de responsabilidades.
Uno puede requerir consultores en ésta o en las siguientes etapas. Para empezar, uno puede
necesitarlos con el objeto de convencer a la alta gerencia. Lo siguiente es lo que se requiere
a nivel general:
La gerencia debe definir lo que se necesita.
El mensaje debe llegar al personal con el objeto de que todos sepan qué tienen que
hacer y cómo llevarlo a cabo.
Debe contarse con el equipo, proceso y herramientas adecuadas para hacer el
trabajo.
Es menester que la información correcta llegue al personal clave en el tiempo
adecuado.
Un sistema de dirección y control es indispensable.
La mejor definición
No existe una definición única de calidad de vida laboral. Todas las empresas
necesitan su propia estrategia y enfoque. Puede ser salud, espacio, beneficios,
flexibilidad laboral o una combinación de todo.
Concepto de calidad de vida laboral
Es el grado en que los miembros de una organización satisfacen necesidades personales e
importantes a través de sus experiencias en dicha organización.
¿Qué se entiende por calidad de vida en el trabajo?
La calidad de vida en el trabajo es un concepto difícil de definir por la alta complejidad
y gran variedad de indicadores involucrados: niveles de ingreso, salud ocupacional,
calidad del medio ambiente laboral, grado de motivación, satisfacción laboral,
identificación organizacional, bienestar de los trabajadores, etc.
El principio en el que se basa la calidad de vida en el entorno laboral es que el trabajo
debe tener una concepción positiva por parte de todas las partes implicadas: dueños de
las empresas, directivos, cargos intermedios y empleados.
Dicha concepción solo es posible si el ambiente laboral en el cual se desempeñan los
empleados es positivo, conjugándose y coexistiendo tanto aspectos relacionados
directamente con el trabajo como ajenos a éste pero influenciados por el mismo, siendo el
ejemplo más importante la conciliación de la vida personal y familiar con la laboral.
Al tratarse de una idea bastante subjetiva, las direcciones de las empresas tienen
la posibilidad de utilizar una serie de estrategias que permiten detectar, mediante el
diagnóstico constante, cuál es la realidad sobre la calidad de vida en el trabajo en los
diversos niveles organizacionales, utilizando para ello procesos de acción participativa.
¿Cuáles son los motivos por la cual no se da una buena calidad de vida laboral?
• La mala comunicación (entre empleado y jefe):
Ausero afirma que gran parte de los problemas internos de las organizaciones
están directamente relacionados con una mala gestión de su comunicación
interna por ello menciona algunos problemas mas recurrentes (Ausero, 2008,
parr.5).
La comunicación es la transferencia de información y compresión de una
persona a otra.
• La falta de motivación:
La motivación interviene como mecanismo para alcanzar objetivos y metas, ya que
sin ella hará que los trabajadores no esfuercen por tener un mejor desempeño.
“El personal desmotivado de una empresa, emite señales casi siempre
inconscientemente y a modo de sirena silenciosa que nos avisa sobre el malestar y
sentir. “En principio son aquellos empleados que se sienten pocos o nada valorados,
a menudo por una clara falta de reconocimiento” (Cabrera, 2012, p.34).
• La insatisfacción laboral (bajo rendimiento de los trabajadores):
Siendo este tema de suma importancia podemos resaltar y determinar que la
insatisfacción laboral se afilia con el bajo desempeño de los trabajadores.