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Nombre: Matrícula:
Jonathan Barabata Muñoz 02922681
Nombre del curso: Nombre del profesor:
1. Administración de operaciones MTRA. María Guadalupe Marcos
1.
Abularac
Módulo: Actividad:
1. Administración de operaciones y el Actividad 1. Análisis del caso
diseño de productos y procesos
Fecha: 19 de Junio de 2019
Bibliografía:
Richard B. Chase, F. R. (2009). Administración de Operaciones . Mc Graw Hill.
Araceli Zavala Martínez,Jonathan Cuevas Ortuño. (2000). Fabricación de Pelonetes en
Hershey´s. 19/06/2019, de Centro Internacional de Casos Sitio web:
https://cic.tec.mx/cic/busqueda.php?s=C28-12-005

Martínez Ortega Alberto. (2016). Just in time: La importancia de una mayor

productividad. 19/06/2019, de Conexionesan Sitio web:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/03/just-in-time-la-importancia-
de-una-mayor-productividad/
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Sinopsis

El caso de estudio “Fabricación de Pelonetes en Hershey’s”, trata sobre la

decisión que debe de tomar el gerente de Producción, el Ing. José Inés Aguilar
y decidir si es necesario adquirir otra línea de producción, modificar
operaciones, solicitar más personal para la línea o contratar otro turno de
trabajo para cumplir con los requerimientos de la empresa Hershey’s. Según
el pronóstico del departamento de Planeación, el cual ha utilizado el modelo
Box-Jenkins para realizar el pronóstico.

La golosina Pelón Pelo Rico es una de las más populares en México y de ella
se derivan diferentes presentaciones, es decir, la misma receta, pero distintas
presentaciones o empaques: Pelón Pelo Rico Roller, la paleta Pelón Peloneta,
Crayón y Pelonete.

La empresa Hershey’s adquirió el 2004 al grupo Lorena, fabricante del Pelón

Pelo Rico, la cual se ha dedicado a la producción de dulces enchilados en
México desde 1987 y con la cual pretende ampliar la gama de productos que
distribuye.

La información que se proporciona en el caso es: Diagrama del proceso de

fabricación; historial de producción mensual y capacidad de producción
estándar; y número de operadores, minutos y días trabajados.
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Preguntas detonantes

1. ¿De qué forma el Ing. José Inés puede calcular la capacidad de

producción?

Para poder calcular la capacidad de producción hay que primero entender el

concepto, capacidad es un término relativo y, en el contexto de la
administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos
disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo
concreto. El término capacidad implica el índice de producción que se puede
alcanzar. A efecto de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel
de operación. Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseñado el
proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad (Richard B. Chase, 2009).
La capacidad de producción es el volumen de productos que puede generar
una planta o empresa de manufactura en un período determinado, utilizando
los recursos existentes actuales. Para este caso no se puede determinar la
capacidad de producción real de la planta, pero si se puede hacer un estimado
con los datos que nos proporcionan ya que nos muestran la producción,
eficiencias por mes, el tiempo de la jornada laboral, días de asueto y número
de trabajadores.

A continuación, se muestran las siguientes tablas en el la que se puede

observar la eficiencia teórica de la línea de pelonetes del año 2007 y 2008

Año 2007 Producción real Capacidad estándar %Eficiencia Real

Enero 17033 17496 97%
febrero 13947 17496 80%
Marzo 16397 17496 94%
Abril 17168 17496 98%
Mayo 15721 17496 90%
Junio 14082 17496 80%
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Julio 16204 17496 93%

Agosto 16537 17496 95%
Septiembre 16909 17496 97%
Octubre 15239 17496 87%
Noviembre 15370 17496 88%
Diciembre 17372 17496 99%
Total 191979 209952 91%
Tabla1. Eficiencia teórica de la línea de pelonetes del año 2007

Producción
Año 2008 estimada Capacidad estándar %Eficiencia Real
Enero 13646 17496 78%
febrero 15180 17496 87%
Marzo 14172 17496 81%
Abril 14918 17496 85%
Mayo 12705 17496 73%
Junio 14299 17496 82%
Julio 12408 17496 71%
Agosto 15281 17496 87%
Septiembre 14676 17496 84%
Octubre 15051 17496 86%
Noviembre 13147 17496 75%
Diciembre 15974 17496 91%
Total 171457 209952 82%
Tabla2. Eficiencia teórica de la línea de pelonetes del año 2008

En los datos dados por la empresa el promedio anual para el 2007 alcanza un
91% de eficiencia, mientras que la eficiencia que se alcanzará durante el año
2008, de acuerdo con el pronóstico de la demanda elaborado por el
departamento de planeación, será del 82%.
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Se determina que la producción teórica de la planta es de 17,496 cajas por

mes, esto da como resultado 209,952 cajas por año y si esto se divide para el
número de días laborados al año (365 − 7 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑢𝑒𝑡𝑜 =
358 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠) nos da como resultado una producción de 587 cajas por
día y esto dividido para el número de horas por turno (500 minutos = 8.333
horas) la producción real por hora será de 70.44 cajas por hora, esto se
constituiría en la producción estándar.

2. ¿Cuál es el cuello de botella de la línea de ensamble que el Ing. José

Inés debe considerar?

En la línea de ensamble del producto donde debe de poner atención según se

muestra en la redacción es en la banda 1 que tiene como capacidad 84, y la
del dosificado es de 12 ya que puede ser una opción para ampliar la
dosificación del producto en pieza, esto puede ser un cuello de botella que
pudiera estar generando mermas en la producción, por lo que me parece que
se podrían agregar más dosificadoras, aunque habría que ver si se puede
distribuir en ese mismo espacio, así, si ampliamos la capacidad para dosificar
el caramelo a más piezas al mismo tiempo, se disminuye el tiempo y
aumentaría la capacidad de producción.
Otra opción es hacer una mejor distribución del personal, si una sola persona
puede empacar 24 mangas por caja, encintar caja y estibar las cajas en tarimas
de 63 cajas por tarima, una o dos personas serían suficientes para colocar la
tapa en cada pieza, así como el sello a cada pieza y no las 4 que tienen en
cada una de esas actividades, así como una persona puede poner la manga
en banda 3, ya que estas actividades no implican mucho esfuerzo ni son muy
complejas, así, más personas se podrían distribuir para empacar las 24
mangas por caja, encintar las cajas y estibar las tarimas de 64 cajas,
actividades que requieren un poco más de tiempo, con esto se le daría más
continuidad al proceso, por ende, la producción aumentaría
considerablemente, sólo con una reestructuración en la distribución del
personal.
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3. ¿Cuál es el promedio de inventario mensual?

En noviembre de 2007 el gerente de producción Ing. José Inés Aguilar recibió

el pronóstico de ventas para 2008, la capacidad estándar de la línea en 2006
era de 17,496 y para 2007 no representaba grandes cambios, sin embargo el
pronóstico generado por el departamento de planeación de la demanda
pronosticó para 2008 datos muy por debajo de la producción y la producción
estándar de años anteriores, esta disminución en la demanda impactaría en
todo el proceso de producción ya que al producir más de lo requerido, la
sobreproducción tendría un costo de $110/semana por tarima en inventario,
otros costos, horas improductivas y no se estaría cumpliendo con la política de
cero inventarios.
Por lo que se recomienda usar la metodología Justo a tiempo (JIT) ya que
cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya
sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de
una unidad.
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Propuesta de solución del caso

Como resultado del análisis anterior si fuese el Gerente de Producción
solicitaría al Departamento de Recursos Humanos que en vista que la
producción será permanente los 7 días a la semana con turnos de 8.3 horas y
con 17 operarios trabajando todos los días, los 20 operarios actuales no son
suficientes ya que de acuerdo a la legislación laboral, los empleados
únicamente pueden trabajar 40 horas semanales, la otra alternativa es trabajar
con horas extras, situación que encarecería los costos operativos además de
agotar a los operarios, la cantidad de empleados totales a ser contratados se
determina de la siguiente manera:
 17 operarios trabajan 8.3 horas diarias c/u = 141.61 horas diarias
 La semana tiene 7 días por las 141.61 horas diarias de trabajo = 991.27
horas semanales
 Las 991.27 horas semanales dividido para las 40 horas que trabajan los
empleados de acuerdo con la Ley = 24.7 empleados, es decir 25
empleados.
 Este valor no asume el periodo de vacaciones que por ley cada operario
tiene, por lo que el cálculo deberá ser: si al año los operarios tienen
medio mes de vacaciones, su aporte en las horas de trabajo semanal
no será las 40 horas sino solo 38.3 horas (Si 12 meses corresponden a
40 horas semanales, 11.5 meses a cuántas horas corresponde).
 Con este nuevo valor se obtiene: 991.27 horas semanales dividido para
las 38,33 horas efectivas que trabajan los empleados de acuerdo a la
Ley = 25.86 empleados, es decir 26 empleados.

La decisión que se debería tomar es la de contratar más personal (5 operarios

más), manteniendo un solo turno, sin adquirir otra línea de producción ni
modificar las operaciones y de esta manera se cumplirá la demanda de
Pelonetes para el año 2008.