El planteamiento estratégico

Al contrario de lo que opinan los que no tienen práctica, el planteamiento estratégico no

tiene nada de complejo ni de esotérico. En realidad, responde a una lógica de
razonamiento totalmente natural, una lógica de pura sensatez. La presentación siguiente
es breve voluntariamente sucinta y simplificada: está destinada a ayudarle a convencer
a los que, en la empresa, todavía consideran que no se necesita estrategia

El planteamiento estratégico obedece a tres grandes secuencias:

• en primer lugar, el punto de partida (la situación presente),

• a continuación, una primera decisión sobre el destino que se fija,

• finalmente, una segunda decisión sobre el camino que se seguirá para alcanzarlo.

- Quiénes somos: nuestra identidad

Es importante comenzar la reflexión con una especie de introspección ( son escasas las
oportunidades de realizar una vuelta sobre sí y siempre de se saca mucho beneficio) que
haciendo el inventario de nuestras actividades, productos, clientes. Es también el
momento de contemplar nuestras elecciones fundamentales, nuestros valores, nuestras
políticas, nuestras competencias distintivas, etc. En resumen, de todo lo que hace
nuestra "cultura" y nuestra identidad, de lo que nos distingue de las otras empresas.

- Dónde estamos: la situación actual

Es necesario tomar ahora conciencia de la situación competitiva presente:

• en primer lugar, un examen crítico del entorno, bajo sus distintos componentes: el
mercado, la competencia, la tecnología, la sociedad, el entorno económico, el
entorno político, el entorno internacional, etc.

• a continuación, un examen crítico de la propia empresa: sus recursos humanos, sus

recursos físicos (instalaciones, equipamientos), sus recursos financieros, sus
conocimientos técnicos, etc.

• finalmente, un examen crítico de la situación de la empresa su entorno: el valor de

los mercados sobre los cuales ejercemos, nuestra fuerza competitiva en estos
mercados (es decir, y comparativamente con nuestros competidores, la forma en que
satisfacemos nuestros clientes). Es aquí donde conviene evaluar nuestra "cartera
estratégica": la complementariedad y el equilibrio (en términos de duración de vida,
rentabilidad, necesidad de tesorería, etc.) de nuestras distintas actividades.

- Cómo se presenta: la posible situación futura

Tras las "fotografías” anteriores, conviene comenzar a proyectarles en el futuro

anticipando las evoluciones que podrían modificar el paisaje y por consiguiente los

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datos de la competición. Esta operación debe referirse a todos los factores que
anteriormente observaron:

• las evoluciones posibles del entorno: a) en los mercados (tamaño y naturaleza de la

demanda), b) en los clientes (necesidades, preferencias), c) en los productos (sin
omitir los productos de sustitución), d) en la competencia, e) en la distribución
(redes, métodos), f) en la tecnología, g) en el entorno general (económico, social,
político, etc.)

En esta fase se elaborará la lista de las Oportunidades y Amenazas que habrán

detectado (esta toma de conciencia de los peligros y oportunidades debe aprovecharse es
una de las contribuciones más enriquecedoras del planteamiento).

• las evoluciones posibles de su empresa: a) en sus recursos humanos (edad,

especialidad), b) en sus recursos físicos (capacidad, obsolescencia), c) en sus
recursos financieros (fuentes disponibles, capacidad de endeudamiento, etc.), d) en
sus distintos conocimientos técnicos (obsolescencia, evolución, posibilidades de
acuerdo con otras empresas), etc.

En esta fase que elaborará la lista de lo que pueden constituir las Fuerzas y Debilidades
de su empresa frente a su entorno futuro, elementos sobre los cuales deberá actuar en el
futuro.

- Dónde podríamos ir: los destinos posibles

Con los resultados del diagnóstico anterior, estamos ahora en condiciones de hacer un
repaso general para prever los objetivos que podrían fijarse para el futuro. Es
importante, en efecto, no concluir la definición de los objetivos sin tener, previamente,
abierto el campo de las posibilidades y varias opciones.

¿Es necesario incrementar las ventas, aumentar el margen, recuperar la inversión inicial,
aumentar la cuota de mercado, etc.? Cada uno de estos objetivos puede presentar un
interés y es necesario ser antes de resolver precipitadamente en favor de uno o del otro.
Esta es la razón por la que es esencial plantear la posibilidad de distintos objetivos.

- A dónde queremos ir: nuestros objetivos estratégicos

Entre las opciones de objetivos que podemos contemplar, la elección se hará en función
de los distintos factores estratégicos: interés de los distintos mercados (rentabilidad,
etc.) más o menos buena adaptación a nuestros conocimientos técnicos y nuestros
recursos, efecto sobre el equilibrio de su cartera de actividades, etc.

Los objetivos existen en los distintos niveles de la empresa: objetivos generales

interesan al conjuntos de las actividades, objetivos consustanciales a cada actividad
(nivel de las ventas, rentabilidad, etc), objetivos particulares más precisos
(productividad, innovación, etc.)

Para desempeñar plenamente su papel, los objetivos deben calcularse y fecharse (tal
nivel en tal fecha); deben, además ser medibles (para permitir seguir los evoluciones) y
accesibles (para no suscitar desaliento).

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- Cómo podríamos ir: las vías de acción posibles

Generalmente, los objetivos no se logran sin esfuerzo: demasiados elementos

evolucionan - y pocas veces en sentido favorable - para que baste con deslizarse al
compás de la corriente. Será necesario modificar las prácticas, encontrar otras
soluciones, lanzar otros productos, abordar otros mercados, a veces prever acuerdos con
otras empresas, quizá vender una parte de la empresa o de sus actividades o, al
contrario, invertir en medios de producción o en esfuerzo comercial, etc.

También en estos casos, será muy importante no decidir un camino sin estudio previo
de otras posibilidades. Aquí no jugamos el futuro de la empresa: lo que está en juego
merece un esfuerzo de reflexión y creatividad.

- Cómo iremos: la estrategia elegida

Entre las estrategias consideradas, la elección se hará - para cada actividad - teniendo en
cuenta distintos factores: más o menos buena concordancia con los objetivos,
inversiones necesarias, rentabilidad prevista, riesgo incurrido, plazo necesario, acuerdo
con las otras estrategias, etc.

Una vez definidas claramente, las distintas estrategias se traducirán en objetivos

operativos (comercialización, venta, producción, investigación y desarrollo, recursos
humanos, recursos físicos, recursos financieros, etc.) que prepararán las acciones Pero
eso es otro problema

RECOMENDACIÓN. No salten las etapas. La estrategia, claro que ya la elaboran,

necesariamente; lo que aporta un método como éste, es, precisamente, más método y
más rigor para ir más allá de lo que ya se hace.' Si todavía no conduce tales
planteamientos planteamiento, intente realizar el experimento. Solo para ver.

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