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Gestão por Processo

Conheça mais sobre a gestão por processo,
uma das bases da norma ISO 9001
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Gestão por Processo

Introdução

A nova era das incertezas

As organizações vivem, no momento atual, uma nova era de incertezas. A complexidade trazida pelo que se
chama de “quarta revolução industrial” exige das organizações o acompanhamento do ambiente de negócio
com o objetivo de nele identicar os riscos e oportunidades que precisam ser geridos para garantir o seu
sucesso sustentado. Sucesso sustentado é o novo desao das organizações – garantir ao logo do tempo que
a estratégia adotada para gestão gere resultados operacionais satisfatórios em um ambiente mutável e sujeito
a interferências internas e externas às organizações.

A resposta, mais uma vez, parece estar na gestão por processos, incorporada agora da mentalidade de risco.

A busca do sucesso sustentado

A versão 2015 da norma ISO 9001 sosticou a noção de sistema de gestão ao propor que existe para ele
um objetivo vital a ser buscado – o sucesso sustentado.

E o que pode ser entendido, segundo a ISO 9000, por sucesso sustentado?

Sucesso sustentado é realização de um objetivo – inclusive nanceiro - ao longo de um período de tempo.

Porém, a sustentabilidade tem uma condicionante, ainda segundo a ISO 9000: é necessário buscar um
equilíbrio entre os interesses econômico-nanceiros da organização e aqueles interesses presentes no
ambiente de negócio em que a organização está inserida.

E aqui é necessário entender de onde surgem os “interesses do ambiente de negócio”. Surgem de

necessidades e expectativas das partes interessadas.

E quem são as tais partes interessadas?

São as pessoas ou grupo de pessoas que podem afetar, ser afetados ou se perceber afetados por uma
decisão ou atividade da organização. Entre eles, os clientes - fundamentalmente o cliente. Não existe
organização sem o cliente.

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Conhecendo o ambiente de negócio
riscos e oportunidades

“O sucesso sustentável é alcançado quando uma organização atrai e retém a conança dos clientes e de
outras partes interessadas pertinentes. Cada aspecto da interação com o cliente é uma oportunidade para
criar mais valor para o cliente. Entender as necessidades atuais e futuras dos clientes e de outras partes
interessadas contribui para o sucesso sustentável da organização”. ISO 9000:2015..

Conhecendo o ambiente de negócio – riscos e oportunidades

Não é por outro motivo que norma ISO 9001:2015 inicia

requerendo das organizações a determinação dos contextos
internos e externos em que elas estão inseridas – os fatores ou
condições positivas e negativas que afetam sua capacidade de
alcançar os resultados pretendidos.

No contexto externo estão questões provenientes dos ambientes

legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social e
econômico. No contexto interno estão questões relativas a
valores, cultura, conhecimento e desempenho da organização.

Nesses contextos estão as partes interessadas e seus requisitos –

necessidades e expectativas - que deverão ser traduzidas em
riscos e oportunidades para a organização.

E do conhecimento desses riscos e oportunidades a determinação

de ações para abordá-los.

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Gestão da estratégia e gestão rotina

Gestão da estratégia e gestão da rotina

Para dar conta dessa complexidade, a norma ISO

9001:2015 adota o conceito de gestão da estratégia e
da gestão da rotina.

A gestão da estratégia encontra-se a cargo da Alta

Direção da organização, a quem cabe identicar os
riscos e oportunidades do ambiente de negócios da
organização e denir seus objetivos. Que serão
posteriormente desdobrados dentro da organização.
Além da provisão dos recursos necessários.

Estabelecida a estratégia, a gestão da rotina, levada a

cabo pelos gestores dos processos e funcionários,
buscará o atingimento dos objetivos propostos.

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Gestão da estratégia e gestão rotina

O PDCA e o “D” da questão

Até aqui falamos de atividades inerentes aos modernos modelos de gestão e que podem ser denidos em
uma palavra – planejamento estratégico.

No modelo PDCA – estamos no P – planejar.

Mas precisamos falar agora de um ponto crucial para a gestão do risco e a consecução das oportunidades –
as ações: como integrar e implementar as ações nos processos do sistema de gestão da qualidade?

O “D” da questão
É na operação que toda organização realmente acontece. É na operação que se alcança ou não a satisfação
dos clientes. É na operação que os custos operacionais e os da não- qualidade podem matar os lucros.

E a operação se dá através dos processos da organização.

Processo – o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um
resultado pretendido.

Chamemos agora “resultado pretendido” de objetivo e lembremos que sucesso sustentado é realização de
um objetivo ao longo de um período de tempo. Não existe sucesso sustentado sem a gestão dos processos.

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 A ISO 9001 e a gestão
por processos

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A ISO 9001 e a gestão por processos

A gestão por processo é uma das ideias bases da norma ISO 9001. Outras são a aplicação do PDCA e a
mentalidade de risco. E a própria norma traz requisitos para a gestão por processos.

Sistema de gestão da qualidade e seus processos - requisito 4.4.1 da norma ISO 9001:2015 - a organização
deve determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e deve:

- determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos

·- determinar suas sequências e a interações
·- determinar e aplicar os critérios e métodos para a operação desses processos e controlar sua ecácia
pelo uso de indicadores de monitoramento ou medição do desempenho
·- determinar e assegurar a sua disponibilidade dos recursos necessários
·- atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos;
·- abordar os riscos e oportunidades
·- avaliar e implementar quaisquer mudanças necessárias para assegurar os resultados pretendidos
·- melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.

Na extensão necessária, a organização deve manter informação documentada (procedimentos e instruções)

para apoiar a operação dos processos e reter informação documentada (registros) para ter conança em
que os processos sejam realizados conforme planejado.

Processos - risco e oportunidades, mudanças e objetivos

Note-se como a gestão de riscos e oportunidades, a gestão de mudanças e a melhoria contínua – gestão
por objetivos – são apresentados como parte inerente da gestão por processos.

O conceito de processo

Entrada Transformação Saída

Requisitos Adição de valor Produtos e Serviços

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Entendendo a organização como um processo

Entendendo a organização como um processo

A bem da verdade podemos visualizar a própria organização e seu ambiente de negócios como um
macroprocesso.

Um macroprocesso, porém, que não só gere produtos e serviços conforme os requisitos dos clientes, mas
que o faça aproveitando as oportunidades e gerenciando os riscos identicados no planejamento estratégico.
E que, ao nal, atinja os resultados esperados – os objetivos.

Vamos então renomear os três elementos do processo – entrada – transformação – saída.

Ambiente de negócios - Riscos e Oportunidades

Clientes e partes Organização Clientes

interessadas
Requisitos Processos Produtos e Serviços
Organizacionais
Objetivos

O planejamento estratégico e seu desdobramento nos processos

organizacionais

A partir do planejamento estratégico são estabelecidos os requisitos

necessários para a satisfação e delização dos clientes, mas
igualmente os riscos e oportunidades existentes no ambiente de
negócios e os objetivos organizacionais.

Logo, a mesma lógica da gestão por processos utilizada até aqui para
atendimento dos requisitos dos clientes, poderá, a partir de agora,
ser utilizada para também tratar os riscos, buscar as oportunidades e
para atingir os objetivos organizacionais. Ou seja, requisitos dos
clientes, riscos e oportunidades e objetivos organizacionais, tendo a
mesma origem – o planejamento estratégico - deverão igualmente
ter o mesmo encaminhamento - ser abordados nos processos.

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Sistema de Gestão

Obvio está que cada organização tem seus processos especícos, mas, de modo geral, podemos dividi-los
em grupos:

POC – processo orientado pelo cliente – é formado pelas atividades dentro da organização que vão da
identicação dos requisitos do cliente, a entrega desse produto ao cliente – passando pelo desenvolvimento
e produção até os serviços pós-entrega.

POS – processos orientados para o suporte – dão apoio ao POC. RH recursos humanos – TI tecnologia da
informação – manutenção, são exemplos clássicos. Mas também podem incluir comunicação social,
propaganda e marketing e até jurídico.

POG – processos orientados para a gestão – envolve as atividades de direção e controle da organização

Uma análise das interações dos processos organizacionais identicará quais desses processos deverão ser
envolvidos em um desdobramento do planejamento estratégico.

Sistema de Gestão

Para tanto, é necessário visualizarmos a organização como um sistema. Um conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos. Em última análise, a organização é representada pela interação dos seus
processos.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS | Riscos e Oportunidades

POG - Processos orientados à gestão

POC - Processos orientados pelo cliente
Clientes e partes
interessadas Clientes

Requisitos Produtos e Serviços

POS - Processos orientados ao suporte

ORGANIZAÇÃO | Objetivos

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Desdobrando os processos do Sistema de Gestão

Desdobrando os processos do Sistema de Gestão

Como em todo sistema, os processos que o compõem

possuem inteirações e inter-relacionamentos. Logo, a
saída de um processo torna-se a entrada de outro no
que se convencionou chamar de “cadeia cliente-
fornecedor interna”.

Essas interações necessitam ser conhecidas, porque é

através delas que os requisitos serão transformados em
produtos e serão geridos os riscos, as oportunidades e
os objetivos denidos serão alcançados.

De modo geral, o sistema de gestão pode ser

desdobrado em cinco níveis:

Sistema – a própria organização e seus processos

Processos – processos interdepartamentais formado pelas interações e inter-relacionamento dos vários

departamentos que compõem a organização.

Subprocessos – processos intradepartamental formado a partir das atividades que cada departamento deve
realizar nos vários processos com os quais tenha interações.

Atividades – formada pelo conjunto de procedimentos que estabelece a padronização de cada subprocesso.

Tarefas – corresponde ao detalhamento de cada procedimento, se necessário.

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Desdobrando os processos do Sistema de Gestão

Os processos - por serem interdepartamentais, irão requerer uma gestão também interdepartamental.

Normalmente, uma vez identicadas as interações entre os vários subprocessos e estabelecida a cadeia
cliente-fornecedor interna, são estabelecidas as entradas e saídas de cada subprocesso e o respectivo SLA -
Service Level Agreement - Acordo de Nível de Serviço – que é utilizados como uma forma de gerenciar os
inter-relacionamento. A base para o estabelecimento do SLA está relacionada aos resultados esperados do
processo - risco, oportunidades e objetivos.

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Desdobrando os processos do Sistema de Gestão

Os subprocessos

Aqui as atividades são realizadas na prática. É nesse nível que os clientes são atendidos, os produtos e
serviços são entregues. É aqui o nível organizacional onde os riscos impõem seus feitos, as oportunidades
são perseguidas e objetivos alcançados.

E é a padronização das atividades e o monitoramento e medição aplicado a essas atividades o que garantirá
que os resultados do sistema de gestão, como um todo, sejam alcançados.

Porém, se todas as etapas anteriores foram realizadas – ou seja, se os processos foram desdobrados em uma
cadeia contínua de inter-relacionamentos, desde o sistema – as atividades e tarefas – últimas etapas do
desdobramento dos processos – estarão, por via de consequência, alinhadas com a estratégia da
organização.

Retomando o ciclo

Uma vez estabelecida a gestão processos, as atividades de monitoramento, medição e análise realizadas
pelos gestores e pela direção da organização realimentarão o sistema de gestão em um ciclo de melhoria
contínua.

A busca do sucesso sustentado, através do planejamento estratégico e da mentalidade de risco, é uma

atividade que necessita ser permanentemente atualizada. Os contextos externos e internos estão em
constate mudança – e com eles, os requisitos das partes interessadas e os riscos e oportunidades. E aqui,
mais uma vez, a gestão por processos mostra-se essencial.

A gestão por processo, como aqui apresentada, é a gestão de riscos e oportunidades associada ao
conhecimento dos inter-relacionamentos dos processos organizacionais e da sua interação com a estratégia
da organização.

Assim, conhecendo seus processos e suas interações, a alta direção e os gestores, através das atividades de
monitoramento, medição e análise de desempenho desses processos e do estabelecimento de objetivos
desaadores alinhados com o ambiente de negócio da organização, realimentarão o sistema de gestão em
um ciclo permanente de melhoria contínua – sucesso sustentado.

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