Implementacion Del Programa de Planeacion Avanzada de La Calidad en La Industria Automotriz

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
UNIDAD AZACPOTZALCO
IMPLANTACIÓN DEL “PROGRAMA

DE PLANEACIÓN AVANZADA
DE LA CALIDAD” EN LA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
TESIS
Que para obtener el título de
Ingeniero Mecánico:
Presentan:
SANGRI RENTERIA ARIAN
SANCHEZ AVILA MIGUEL ANGEL
México D. F. Noviembre 2015.

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
INDICE GENERAL
No. Pagina
Objetivo 6
Justificación 7
Introducción 8
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES
1.1 Definición de APQP 10
1.1.1 Fases que integran el APQP 10
1.1.2 Herramientas utilizadas en el desarrollo de APQP 14
1.1.3 Importancia del APQP en el desarrollo de nuevos productos 14
en la industria automotriz
1.1.4 Meta del APQP 15
1.1.5 Relación de las metodologías APQP con la Norma ISO TS 15
16949
1.2 Planteamiento del problema 16
1.3 Delimitación del Proyecto 17
1.4 Beneficios de la aplicación de la Metodología APQP 17
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA APQP
2.1 Desarrollo de la fase 1 Planeación y definición del programa 19
2.1.1 Decisión de surtimiento 21
2.1.2 Requerimientos específicos del cliente 21
2.1.3 Tabla preliminar de materiales 21
2.1.4 Diagrama de flujo preliminar 23
2.1.5 Definición de características especiales del producto 27
2.1.6 Diagrama de Gantt del Proyecto 31
2.2 Desarrollo de la Fase 2 Diseño y desarrollo del producto 33
2.2.1 Análisis del Modo de y Efecto de la Falla del Diseño 33
2.2.2 Reporte y Plan de Verificación del Diseño 35
2.2.3 Dibujos y Especificaciones del Producto 37
CAPÍTULO 3
PROCESO DE DISEÑO DE INGENIERÍA
3.1 Desarrollo del a Fase 3 Diseño y desarrollo del Proceso 40
3.1.1 Distribución de Planta 40
3.1.2 Análisis de Modo y Efecto de la Falla de Proceso (AMEF) 49
3.1.3 Plan de Control Pre-lanzamiento 68
3.1.4 Hoja de Operación Estándar (HOE) 76
3.1.5 Especificaciones de Empaque 82
3.2 Validación del Producto y Proceso 88
3.2.1 Corrida de validación Plan de control Producción 88
1
3.2.2 Estudio de Capacidad del Proceso 88

3.2.3 Pruebas de validación de Producción 90
3.2.4 Proceso de aprobación de partes 90
3.2.5 Proceso de aprobación de partes de Producción (PPAP) 96
3.2.6 Garantía de la parte (PSW) 97
CAPÍTULO 4
MEJORA CONTINUA POST PROYECTO
4.1 Lecciones aprendidas del Proyecto 100
4.2 Mejora Continua en la producción en serie 103
CAPÍTULO 5
COSTO - BENEFICIO
5.1 Cotización de herramientas 107
5.2 Alto nivel de Scrap 108
5.3 Incumplimiento del estándar de maquinado 108
5.4 Reclamos del cliente 109
5.5 Falta de documentación 109
CONCLUSIONES 110
BIBLIOGRAFIA 111
2
Índice de Figuras.
1.1 Diagrama de proceso APQP 11
1.2 Diagrama de Denim 11
2.1 Estudio de Factibilidad Del Producto 20

2.2 Lista de Materiales 22
2.3 Diagrama de Flujo del Proceso 25
2.4 Diagrama de Flujo del Proceso 26
2.5 Matriz de mapeo 28
2.8 Timing del Proyecto 32
2.9 AMEF de Diseño 34
2.10 Plan de Validación 36
2.11 Plano del Producto 38
3.1 Diagrama de Toma de decisiones 41

3.2 Layout de Planta/Diagrama de Spaguetti 47
3.3 Layout de Celda 48
3.4 Plantilla AMEF 51
3.5 Diagrama de Flujo para desarrollo del AMEF 61
3.6 Diagrama de Flujo para desarrollo del AMEF 62
3.7 AMEF de Proceso 63
3.12 Diagrama de Causa y Efecto 69
3.13 Plantilla Plan de Control 70
3.14 Flujo plan de control 72
3.15 Plan de Control 73
3.18 Hoja de Operaciones Estándar 80
3.19 Hoja de Operaciones Estándar 81
3.20 Formato de Hoja de Empaque 86
3.21 Norma de Empaque 87
3.22 Curva de Normalidad 89
3.23 Errores de Medición 91
3.24 Curva Normal 92
3.25 Concepto de Reproducibilidad 93
3
3.26 Repetibilidad y Reproductibilidad 95

3.27 PSW 98
4.1 Matriz Lecciones Aprendidas 100

4.2 Lecciones Aprendidas 102
4.3 Círculo de Deming 104
4
Índice de Tablas.
Tabla 3. 1 Tabla de Funciones. .......................................................................... 44
Tabla 3. 2 Criterios de Severidad ....................................................................... 55
Tabla 3. 3 Tabla de Ocurrencia ........................................................................... 57
Tabla 3. 4 Tabla de Detección ............................................................................ 58
Tabla 3. 5 Descripción del Plan de Control ....................................................... 70
Tabla 3. 6 Tabla Descripción de Aprobación del cliente. ................................. 85
5
I. Objetivo
El objetivo principal de esta tesis, es describir los pasos y procedimientos para el
desarrollo de nuevos productos que son utilizados en para la industria automotriz,
siguiendo la metodología del APQP la cual es utilizada por la gran mayoría de
fabricantes de automóviles a nivel mundial, por lo que es de suma importancia la
comprensión de esta herramienta, para los futuros ingenieros mecánicos.
6
II. Justificación
Actualmente el mercado mundial ha obligado a las empresas de la industria terminal
y de autopartes, a enfrentar retos cada vez más difíciles como resultado de la
estructuración de tratados comerciales bilaterales, el propio avance tecnológico y
productivo, los imperativos de la calidad, así como por la cuantía económica
potencial que significa el futuro inmediato.
Lo anterior apunta hacia una carrera permanente de posiciones e innovaciones que

definen el crecimiento y desarrollo de una empresa. Por lo que el programa de
Planeación Avanzada de la Calidad nos permite conocer un método que ha labrado
éxito en la industria Metal - Mecánica a nivel internacional, ya que dicho programa
puede aplicarse en cualquier área de las corporaciones automotrices; y que en este
trabajo de investigación se desarrollará en el área de ingeniería.
Con dicho programa se desea explicar cómo una buena administración del tiempo,
de recursos y de trabajo en equipo puede lograr un producto sin ningún error y de
una calidad inigualable que permita el liderazgo de la industria automotriz en el país.
7
III. Introducción
Esta tesis está basada en la metodología de la planeación avanzada de la calidad
del producto (APQP) por sus siglas en inglés, esta metodología es usada por todas
las plantas armadoras de vehículos a nivel nacional y mundial por lo que es de suma
importancia el conocimiento y manejo de la misma; por otra parte el APQP es
requerido por la norma ISO TS 16949 como requisito y este es auditado para lograr
la certificado en esta especificación técnica.
La industria automotriz en México sufre un gran cambio con la globalización en su

forma de trabajar en el rubro de calidad donde los requerimientos se volvieron más
exigentes por lo cual la cultura de hacerlo bien a la primera, es parte fundamental
de las mismas; donde en la aplicación del APQP, es de carácter obligatorio, es por
esta razón que se les plantea a los ejecutivos de la rama automotriz, la
implementación de esta herramienta. El APQP siendo la planificación de los pasos
necesarios para el desarrollo de los nuevos productos donde previamente se
establecen en tiempo y en forma, donde serán entregados.
Por esta razón de la realización de esta tesis en la que se describe cada una de las
etapas por lo que esta tesis se pudiese tomar como guía para el uso y desarrollo de
la metodología.
8
ANTECEDENTES
9
1.1 Definición de APQP
¿Qué es APQP?
Es un proceso estructurado para definir las características dominantes

importantes para la conformidad con requisitos reguladores y alcanzar la
satisfacción de cliente. APQP incluye los métodos y los controles (es decir,
medidas, pruebas) que serán utilizados en el diseño y la producción de un
producto o de una familia específico de los productos (es decir, piezas,
materiales). El planeamiento de la calidad incorpora los conceptos de la
prevención del defecto y de la mejora continua según lo puesto en contraste con
la detección del defecto.
Propósito
Su propósito es "producir un plan de la calidad del producto que apoye el desarrollo
de un producto o lo mantenga que satisfaga a cliente." Hace esto enfocándose:
Planeamiento up-front de la calidad, evaluando la salida para determinarse si los

clientes están satisfechos y apoyan la mejora continua.
1.1.1 Fases que integran al APQP

Proceso avanzado de planeación de la calidad del producto: consiste en cuatro
fases y cinco actividades importantes junto con el gravamen en curso de la
regeneración y la acción correctiva según se muestra:
10
Figura. 1.1 Diagrama de proceso APQP
Otra indicación del proceso de APQP es examinar las salidas de proceso por fase.
Esto se demuestra en la tabla abajo:
Figura. 1. 2 Diagrama de Denim
11
Fase 1: Planeación y definición el programa
Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas
de cliente están entendidas claramente. La entrada de esta fase es equipada por
la revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio.
Las Salidas Incluyen:
· Metas del diseño

· Metas de la confiabilidad
· Cuenta del material preliminar
· Organigrama de proceso preliminar
· Listado preliminar del producto especial y de características de proceso
· Plan del aseguramiento del producto
· Ayuda de la gerencia
Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al

planeamiento y al diseño del desarrollo entrado en Qs-9000.
Fase 2 Diseño y desarrollo de producto
Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de producto
(ingeniería) y concluye con un sign-off en la confiabilidad del diseño.
Salidas por actividad responsable del diseño.
· Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos.

· Diseño para la fabricación y la asamblea.
· Verificación del diseño.
· Revisiones de diseño.
· Plan del construir-control del prototipo.
· Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la matemáticas)
· Especificaciones de la ingeniería
· Cambios del dibujo y de la especificación.
Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto.
· Nuevos requisitos del equipo, de los útiles y de las instalaciones

· Consenso en producto de key/critical y características del proceso
· Requisitos de equipo de Gages/testing
· Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la gerencia
12
Fase 3: Diseño y desarrollo del proceso
Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del
diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación.
Salidas:
· Estándares de empaquetado
· Revisión de sistema de calidad de Product/process
· Disposición del plan de piso
· Organigrama de proceso
· Matriz de las características
· PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis)
· Pre-lance el plan del control
· Procese las instrucciones
· Plan del análisis del sistema de la medida
· Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso
· Especificaciones de empaquetado
Fase 4: Validación del proceso de producción
Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del
diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación.
Salidas:
· Estándares de empaquetado
· Revisión de sistema de calidad de Product/process
· Disposición del plan de piso
· Organigrama de proceso
· Matriz de las características
· PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis)
· Pre-lance el plan del control
· Procese las instrucciones
· Plan del análisis del sistema de la medida
· Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso
· Especificaciones de empaquetado
Fase 5: Lanzamiento del producto y mejora continua
Salidas:
· Variación reducida
· Satisfacción de cliente
· Documentación y servicio
13
1.1.2 Herramientas utilizadas en el desarrollo de APQP
Para el desarrollo exitoso del APQP se utilizan una serie de herramientas las
cuales ayudan un mejor desarrollo de esta herramienta las cuales se mencionaran
de manera general dando su definición.
A) Control estadístico del proceso: Es un conjunto de herramientas

estadísticas que nos permiten monitorear el comportamiento de un proceso
a través del tiempo con el propósito de lograr una producción dentro de
norma y con la menor variación posible
B) Análisis de los sistemas de medición: Es una herramienta utilizada para
determinar la variación de los instrumentos de medición y de la persona
que realiza la medición para poder reducir la variabilidad de la misma.
C) Análisis del Modo de Falla y Efecto de la Falla Potencial (AMEF): Es un
grupo de actividades estructuradas, las cuales ayudaran a identifica
identificar modos potenciales de falla, identificar y priorizar acciones,
documentar procesos.
D) Plan de control: Un plan de control es una descripción escrita del sistema
diseñado para controlar las partes de proceso. Este sistema ha sido
diseñado para asegurar todas las salidas del proceso estén en “estado de
control”.
E) Proceso de Aprobación de la Parte de Producción (PPAP): Es la
evidencia de que el proveedor es capaz de detectar y controlar las
variaciones del proceso, que pudieran poner en riesgo la calidad y
abastecimiento de partes al cliente. Y con esta evidencia se obtiene la
aprobación por parte del cliente con la firma del PSW (Part Submission
Warrant).
1.1.3 Importancia del APQP en el desarrollo de nuevos productos

en la Industria Automotriz
La importancia de APQP en el desarrollo de nuevos productos es producir

un plan de la calidad del producto que apoye el desarrollo de un producto o lo
mantenga y que satisfaga al cliente para repasar las entradas y ejecutar las salidas,
que incluyen FMEA, DFMA, la verificación del diseño, revisiones de diseño, el
material y especificaciones de la ingeniería.
14
1.1.4 Meta del APQP
Es facilitar la comunicación entre todo el personal involucrado en las actividades de

un programa y asegurar que todos los pasos son completados a tiempo, con una
alta calidad del evento y niveles de calidad y costo aceptable.
Un proceso de planificación de la calidad del producto es eficaz, en función del

compromiso de la alta gerencia para el esfuerzo requerido en lograr la satisfacción
del cliente.
1.1.5 Relación de las metodologías APQP con la norma ISO TS
16949
Propósito de la norma ISO especificación técnica 16949:2009
El propósito de la especificación técnica ISO/TS 16949 es el desarrollo de un

sistema de gestión de calidad con el objetivo de una mejora continua enfatizando
en la prevención de errores y en la reducción de deshechos de la fase de
producción. TS 16949 se aplica en las fases de diseño/desarrollo de un nuevo
producto, producción y, cuando sea relevante, instalación y servicio de productos
relacionados con el mundo de la automoción. Está basado en el estándar ISO 9000.
Los requerimientos son aplicables a lo largo de toda la cadena de producción.

Recientemente también las plantas de ensamblaje de vehículos se están
confrontando con el certificado ISO/TS 16949.
La ISO/TS 16949:2002 nace por la necesidad de evitar la dualidad entre

requerimientos de VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia)...
y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante
los esquemas de gestión anteriores, a los que remplaza. La versión actual de la
especificación es ISO/TS 16949:2009.
Puntos de la norma ISO TS 16949:2009 que se relacionan con APQP
En la norma TS 16949:2002 se relaciona con el desarrollo del APQP en el siguiente

elemento con sus respectivos subelementos:
Elemento 7 “Elaboración de los Productos”
7.1 Planeación de la elaboración de los productos
La organización debe planear y desarrollar los procesos necesarios para la

elaboración de los productos. La planeación de la elaboración de los productos
15
debe ser consistente con requerimientos con los otros procesos del sistema de
administración de calidad.
En la planeación de la elaboración de los productos, la organización debe

determinar lo siguiente, conformé sea lo aprobado:
a) Objetivos de calidad y requerimientos para los productos.

b) La necesidad de establecer procesos y documentos, y ofrecer recursos para
los productos
c) Actividades requeridas de verificaciones, validaciones, monitorios,
mediciones, inspecciones y pruebas específicas para los productos y los
criterios para aceptación de los productos mismos.
d) Registros necesarios para ofrecer evidencia de que los procesos de
elaboración y los productos resultantes cumplen con los requerimientos.
Los resultados de planeación deben estar en una forma adecuada a los métodos
de operación de la organización.
Como puede observarse en los enunciados anteriores extraídos de la norma, en

este elemento es asegurar que el producto cumpla con los requerimiento y
especificaciones del cliente, por lo que el APQP se relaciona perfectamente con
este elemento ya que con esta herramienta se planean los medios de control
necesarios para que el producto cumpla con las especificaciones y requerimientos
del cliente, es el porqué es tan utilizada en el desarrollo de nuevos productos en la
industria automotriz.
1.2 Planteamiento del Problema
Debido a la llegada de plantas armadoras a México se ha abierto cada vez una se

exige una mayor dominio de las mitologías de planeación avanzada de la calidad
para el desarrollo de nuevos proyectos que involucren el diseño y planeación de
nuevos sistemas de manufactura y desarrollo de producto.
Por lo anterior mencionado da una ventaja competitiva a las organizaciones que

dominen las metodologías que se plantea en esta tesis.
16
1.3 Delimitación del Proyecto
Todas las organizaciones en el sector automotriz usan la metodología de APQP

durante el desarrollo de nuevos productos dando como resultado el lograr las 3
métricas más importantes del proyecto que son calidad, costo y entrega del producto
así satisfaciendo y excediendo las expectativas del cliente final.
1.4 Beneficios de la aplicación de la Metodología APQP
Los beneficios asociados a la aplicación de de la mitología APQP son la reducción

significativa de reclamaciones por garantía una mayor productividad y
procesabilidad del producto durante la vida del mismo ya que se direccionan los
recursos necesarios para la satisfacción del cliente evitando en incurrir en cambios
de última hora que pongan en riesgo función del producto.
17
METODOLOGÍA APQP
18
2.1 Desarrollo de la Fase 1 Planeación y definición del Programa
En esta fase del proyecto se tienen todas las primeras entradas del proyecto
mediante el departamento de ventas las cuales tiene que ser evaluadas por el
equipo multidisciplinario para determinar si es factible cumplir con los siguientes
puntos:
a) Si se cuenta con experiencia previa en la manufactura de productos similares

b) Si se cuenta con maquinaria, equipos de medición para la manufactura y
control del producto
c) Si se tiene la capacidad instalada para la fabricación del producto
d) Si se pueden cumplir con los volúmenes proyectados por el cliente
Los puntos arriba mencionados se engloban en un estudio de factibilidad como se

muestra en el ejemplo en el cual se acepta o se declina el proyecto o en su defecto
si se requiere una inversión en equipos, personal, capacitación para la realización
del proyecto.
19
Figura. 2. 1 Estudio de Factibilidad Del Producto
20
2.1.1 Decisión de surtimiento
Después de haber realizado el estudio de factibilidad y siendo positivo el resultado

del mismo y que por otra parte las áreas comerciales (Ventas proveedor y Compras
Cliente) llegan a un acuerdo el cliente emite la nomination letter, en este documento
se da la adjudicación del proyecto al proveedor seleccionado dando al mismo las
fechas claves (milestones) y eventos en los cuales el proveedor tiene que cumplir
mediante un plan de trabajo.
2.1.2 Requerimientos específicos del cliente
En este punto se hace la revisión de los requisitos de entrada del cliente mediante
la investigación y análisis de los siguientes puntos:
a) Entrevistas del equipo APQP con el cliente

b) Expectativas de calidad por parte del cliente para nuevos productos
c) Estudios de competitividad
d) Revisión de normas y especificaciones aplicables al producto
e) Reportes de solución de problemas
f) Análisis de reclamaciones de campo en productos similares
g) Revisión del manual de calidad del cliente para nuevos productos
h) Regulaciones Gubernamentales
En cuanto se obtiene la información antes mencionada se tienen y se puede

comprender cuál es las expectativas de calidad del cliente y estas se integran como
requerimientos o requisitos para cumplir con los objetivos de costo, calidad y
entrega.
2.1.3 Tabla preliminar de materiales
Para dar continuidad al proceso de APQP se genera una tabla de materiales para
la fabricación de producto para que el área de compras pueda realizar el sourcing
de estos con los subprovedores y estos a su vez inicien su proceso de APQP.
A continuación se presenta un ejemplo de una tabla de materiales:
21
Figura. 2. 2 Lista de Materiales
22
2.1.4 Diagrama de flujo preliminar
Comenzaremos por definir que es un diagrama de flujo para posteriormente

desarrollar el mismo.
El diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso. Se utiliza en

disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la
psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de
ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Características del diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de

término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
 Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben

estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado

el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida
del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos
en el proceso a describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
Simbología y significado.
 Óvalo o Elipse: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).
23
 Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o

procedimientos).
 Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
 Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
procedimiento).
 Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
 Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
Teniendo definido que es un diagrama de flujo se continuara con el desarrollo del

diagrama de flujo preliminar para el desarrollo del producto.
24
Figura. 2. 3. Diagrama de Flujo del Proceso.
25
Figura. 2. 4. Diagrama de Flujo del Proceso 1.
26
2.1.5 Definición de características especiales del producto.
Para la definición de las características especiales del producto se utiliza una

herramienta llamada matriz de mapeo, en esta herramienta nos sirve para poder
identificar cuáles son las características más relevantes o importantes en el
producto y de esa manera poder discriminar las menos significativas estas
posteriormente nos ayudara a plasmar en el AMEF y Plan de control los puntos de
control durante el proceso de manufactura del proceso.
En el ejemplo que se presenta a continuación se enumeran todas las características

de producto dimensionales así como las características que tiene que cumplir la
materia prima.
Las características que están marcadas como HI son dimensiones que afectaran
directamente al desempeño funcional de la parte y del ensamble final por lo que
estas deben de ser monitoreadas durante la fabricación del producto ya que de no
cumplir con estas el producto puede tener perdida de función y provocar daños
irreparables al ensamble final lo cual generaría un reclamo por parte del cliente
dando como consecuencia una sanción económica a la empresa.
Por otra parte también se puede observar que enlistan varias normas las cuales
están directamente relacionadas con el desempeño del producto por lo que estas
también deben de ser analizadas durante el desarrollo del mismo.
Debido a lo anterior este documento es el eje del desarrollo de la parte por lo que
es de suma importancia que durante el desarrollo del mismo este se revise con
una periodicidad no mayor a un mes debido a que en él se encuentra basado en
toda la información técnica del producto.
Este documento debe de ser revisado cuando se genera un cambio de ingeniería

que afecte directamente al producto ya que una o varias de sus características
pueden ser afectadas ya sé que el cambio sea generado por el cliente o por el
proveedor que está desarrollando la parte.
27
Figura. 2. 5 Matriz de mapeo 28

Figura 2. 6 Matriz de mapeo
29
Fig. 2. 7 Matriz de Mapeo

30
2.1.6 Diagrama de Gantt del Proyecto

.
Para entender de una mejor manera lo que se va exponer en esta parte del trabajo
se comenzara definiendo que es un diagrama de Gantt y cuál es su aplicación.
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta

gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y
1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.1 2
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos

(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la
determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para
la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo
.
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o
para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método
más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen

las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal
que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
Es de suma importancia que se genere un plan de actividades lógicas para la

realización del producto el cual se realiza mediante un diagrama de Gantt debido
que con esta herramienta se da seguimiento a las actividades generadas durante
el proyecto e identificar con anterioridad posibles riesgos o problemas que
pudiesen poner en peligro los entregables con el cliente o el proyecto en general.
De acuerdo con lo anterior se genera el planeación del proyecto mediante el

diagrama de Gantt en el cual se describen las actividades a realizar así como sus
fechas de entrega compromiso.
31
Figura 2. 8 Timing del Proyecto
32
Como se puede observar en digrama anterior se identifican las actividades a

realizar su duracion y los entregables al cliente banderas color rojo y azul.
Esta sera la guia a seguir durante el desarrollo del proyecto hasta su culminacion
que sera el SOP o inicio de produccion.
2.2 Desarrollo de la Fase 2 Diseño y desarrollo del producto.
Con la informacion generada en la fase 1 se comiensa hacer el levantamiento de

los aspectos a tomar encuenta el durante el desarrollo ya en forma del prodcuto
con las caractertisticas a controlar durante esta fase.
2.2.1 Análisis del Modo de y Efecto de la Falla del Diseño.
Para entender un mejor esta herramienta se definirá para posteriormente hacer el

desarrollo de la misma:
AMEF de diseño(FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del producto,
que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de
producción. Así mismo listar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando
desde el abastecimiento de matreria prima, el(los) procesos (s) de producción hasta
la utilización del producto por el usuario final. Determinar las áreas que sean más
sensibles a posibles fallas.
Con la matriz de mapeo generada en la fase anterior se procede a realizar el AMEF

de diseño donde se analizan los posibles modos de falla y el efecto que estos
pueden generar en el diseño original y como estos pueden ser evitados.
33
Figura 2. 9. AMEF de Diseño 34

2.2.2 Reporte y Plan de Verificación del Diseño
Es un documento que enlista las evaluaciones y pruebas de ingenieria requeridas

para establecer que el diseño se ajusta para establecer que el diseño se ajusta
para el uso en el medio que se tiene en mente.
El DVP&R (Plan de verificacion del diseño y reporte de resultados) asiste al

desarrollo del producto en verificar y documentar la funcionalidad, confiabilidad y
durabilidad del producto deacurdo a lo establecido
Verificacion del Diseño (DV)
El proposito del DV es validar el diseño del producto cumpla con los requerimientos
establesidos deacuerdo a la aplicación y funcion de la parte en el vehiculo. Las
pruebas de verificacion se realizan en el montage de la parte en vehiculo antes de
de la produccion en serie y de esta manera detectar posibles desviacion o
problemas de funcion.
Verificacion de la parte (PV)
El proposito del PV es validar que los productos que se producen con los
herramentales de serie y se producen mediante los metodos de manufactura
establecidos cumplen con los requerimientos establesidos deacuerdo a la
aplicación y funcion dela parte en el vehiculo. Las pruebas de verificacion se
realizan mediante el montage de parte al vehiculo con los medios de produccion
de serie (Herramentales y procesos de manufactura).
Este plan es realizado en conjunto proveedor-cliente en el cual se establecen los

criterrios de aceptacion y las caractericticas del producto a ser evaluadas, estan
siempre conllevan a la funcinabildad del ensamble final.
Esta validacion es muy importante ya que este genera mejoras en el producto y

optimizaciones en el proceso de manufactura del mismo generando siempre
mejoras en el producto final y de esta manera se evitan problemas en campo que
puedan se perjudiciales para el usuario fina
Acontinuacion se presenta el formato del plan de verficacion del producto como
referencia ya que por temas de confidencialidad industrial no se puede mostrar un
plan de validacion real.
Este formato a sido tomado del manual de referencia del AIAG por lo que es
dominio publico.
35
Figura 2. 10 Plan de Validación

36
2.2.3 Dibujos y Especificaciones del Producto
Dibujos de ingeniería
Los dibujos de ingeniería incluyen características especiales que deben ser

incluidas en el plan de control (regulaciones gubernamentales y de seguridad)
Las dimensiones deberán ser evaluadas para asegurar la factibilidad y

compatibilidad con el fabricante y los estándares de medición. (Incluye datos
CAD/CAM)
Especificaciones de ingeniería
Especificaciones que ayudan al equipo de planeación de la calidad a identificar los

requisitos funcionales, de durabilidad y apariencia del producto a desarrollar.
Tamaño de muestra frecuencia, criterio de aceptación y aquellos parámetros
definidos como pruebas.
Especificaciones de materiales.
Características relacionadas con las propiedades físicas, medio ambiente, manejo

y almacenamiento del material.
Dibujos y Especificaciones
Los dibujos de ingeniería son realizados en base a la aplicación de la pieza siendo

estos acotados en sus características más importantes en lo que se llaman
dimensiones de función lo cual significa que estas dimensiones o características
deben de ser controladas debido a que estas zonas afectaran directamente al
ensamble final y si las mismas no son controladas durante el proceso el producto
no cumplirá el objetivo para el cual ha sido diseñando provocando problemas de
ensamble, perdida de función o en casos más drásticos hasta daños al usuario
final.
De acuerdo a lo anterior es de suma importancia que se tenga un dibujo ya que sin

este es imposible realizar el desarrollo de cualquier producto en la ilustración se
muestra un ejemplo de un dibujo de ingeniería desarrollado para una parte de
motor.
37
Figura 2. 11 Plano del Producto

38
PROCESO DE DISEÑO DE
INGENIERÍA
39
3.1 Desarrollo del a Fase 3 Diseño y desarrollo del Proceso
En estas fases se describe los aspectos más relevantes del desarrollo de un sistema
de manufactura y sus planes de control relacionados para obtener productos con la
calidad requerida por el cliente satisfaciendo y excediendo sus expectativas
mediante la definición de los siguientes puntos:
 Definiendo criterios de aceptación

 Análisis estadístico de proceso
 Lean Manufacturing
 Evaluación de equipos
 Acciones correctivas
 Set-Up (Puesta a punto de herramentales y maquinaria)
3.1.1 Distribución de Planta
¿QUE ES LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA?
Es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles

de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Para hacer una distribución
en planta hay que tener en cuenta los Fig.objetivos estratégicos y tácticos de la
4.3 único.
empresa, no existiendo para ello un método
En la dinámica de trabajo de las organizaciones es normal tener que hacer

redistribuciones en planta por distintos motivos como:
 Aparición de nuevas máquinas
 Cambios en los productos
 Cambios en el volumen de producción
 Cambios en la tecnología y en los procesos
40
Figura 3. 1 Diagrama de Toma de decisiones
¿PARA QUE SIRVE?
Se pretende alcanzar un volumen determinado de producción manteniendo a un

nivel aceptable los costes de tiempos de trabajo, maquinaria, existencias y gastos
indirectos:
 Disminuyendo la circulación de materiales y personas: no se aporta valor a

los productos y aumenta el riesgo de defectos en calidad.
 Unidad: integrar todos los procesos en el mayor grado posible
 Aumentando la flexibilidad en el proceso productivo para poder adaptarse

con facilidad a los cambios del entorno.
 Seguridad: evitando accidentes.
Con estas medidas será más fácil conseguir ahorrar espacios, disminuir retrasos,
reducir tiempos de administración y poder supervisar de forma sencilla.
41
¿COMO FUNCIONA?
De forma global, existen tres tipos fundamentales de disposición del proceso de

producción:
 Posición fija
 Orientada a producto o en cadena
 Orientada a proceso o funcional
Posición fija
Por las características del producto (peso, forma, volumen), no es posible

transportarle y esto provoca que el material, la base de nuestro producto, esté en
un sitio determinado y que sean los recursos los que tengan que desplazarse al
puesto de trabajo. Entre los ejemplos más característicos está la fabricación de
barcos, edificios, carreteras, túneles.
Entre las características de este tipo de distribución se encuentran:
 El producto se puede mover poco o nada
 Los equipos de trabajo deben ser muy flexibles, adatándose a distintas

restricciones como el espacio de trabajo
 Se ocupa mucho espacio y el resto de recursos rodean al producto
 Es difícil utilizar maquinaria o equipos de gran tamaño
Orientada a producto o en cadena
Los equipos de producción se distribuyen de acuerdo con las etapas por las que
va pasando el proceso de fabricación conformando una línea de montaje. Las
máquinas están próximas entre sí y la distancia que recorre el material es pequeña,
minimizando el transporte interno. El ejemplo más conocido es la fabricación de
automóviles.
En una organización con este tipo de distribución podemos observar:
42
 Flujos lógicos y regulares.
 Menos material en curso.
 Menos espacio infrautilizado.
 Plazos de producción reducidos.
Entre sus limitaciones aparecen algunos condicionantes relacionados con la

flexibilidad, las averías y las inversiones necesarias:
 El ritmo de producción lo va a determinar la máquina o el equipo más lento,

por lo tanto se exige una adecuada sincronización y equilibrado de la línea.
 El volumen de producto a efectuar con una secuencia de operaciones

determinada, debe ser elevado para justificar este tipo de distribución.
 La fábrica en su conjunto es menos fiable y tiene más paradas de producción,

ya que las fiabilidades van disminuyendo después de cada máquina porque
depende de todas las anteriores.
 Requiere una elevada inversión, necesitando en ocasiones máquinas

redundantes para los casos de averías.
Orientada a proceso o funcional
Se fundamenta en la disposición de equipos productivos por su afinidad, sin

relación alguna con la secuencia de operaciones del producto, que recorrerá
itinerarios diferenciados y complejos, pero permitiendo la producción de lotes muy
pequeños de productos distintos. Un ejemplo clásico son los talleres mecánicos.
Entre sus características están:
 Flexibilidad: permite fabricar una alta variedad de productos.
 Requiere una menor inversión ya que las máquinas son más estándar.
 La calificación de la mano de obra debe ser alta por tener que realizar
diferentes operaciones
43
 El aislamiento del puesto de trabajo y la complejidad de enlace con el

siguiente, lleva a cada puesto a trabajar por lotes de producto, aumentando
los stocks de producto en proceso.
La siguiente tabla contiene un resumen completo de las principales características

de las distribuciones por producto y por proceso, enfrentando sus cualidades
fundamentales:
Tabla 3. 1 Tabla de Funciones.
Característica PRODUCTO PROCESO
Tipo de proceso Continuo Intermitente
Equipos Específicos Generales (estándar)
Volumen de producción Alto Medio
Demanda Estable Variable
Nº de productos que se
pueden fabricar Bajo Alto
Espacio materiales en curso Pequeño Grande
Programación de la
Sencilla Compleja
producción
Mantenimiento Fundamental (crítico) Importante
Calificación mano de obra Baja Alta
Periodo de maduración Bajo Alto
Flexibilidad Baja Alta
Inversión Alta Media
44
¿COMO SE APLICA?
En la determinación del tipo de distribución en planta más adecuado a las

necesidades de la empresa, pueden seguirse varios pasos:
 Toma de datos: enumeración y descripción de toda la maquinaria necesaria,

zonas de paso, volumen de producción y tipos de producto, flujos de
materiales, etc.
 Análisis: buscar la relación de actividades o necesidad de proximidad entre

las diferentes áreas de la empresa, asignando prioridades y motivos para la
justificación de esa proximidad. Se analizan diagramas de recorrido, de
ensamblaje de piezas o multiproceso, en función de las características de la
fabricación.
Se realiza a continuación un esquema llamado diagrama de relaciones que valora

los datos obtenidos anteriormente para ayudar a la toma de decisiones en relación
a la disposición física de las diferentes áreas, así como sus necesidades de
espacio disponible (ayudándose de la toma de datos).
 Búsqueda de soluciones: con las necesidades de espacio disponible y la

relación entre áreas se realiza un análisis de las distintas posibilidades
encontradas para la distribución de la nave, detallando las ventajas,
inconvenientes y limitaciones de cada una de ellas.
 Selección: tras el trabajo en grupo de las etapas anteriores se busca la

solución más acorde tratando de minimizar el espacio ocupado y los
recorridos de materiales y personas.
45
RESULTADOS Y OBJETIVOS
La distribución en planta constituye el marco general donde se desarrollan los

procesos de producción. Por ello, tiene gran influencia en la utilización de recursos,
procedimientos de fabricación, mecanismos de control y costes de fabricación.
Su objetivo es la ordenación de las máquinas, trabajadores, materiales y servicios

para aportar el máximo valor añadido de la forma más eficiente.
Para un mejor aprovechamiento del espacio y una distribución acorde a las
características de cada proceso se aconseja:
 Crear un equipo de trabajo calificado y consciente de la importancia de esta

medida y de las ventajas que puede aportar
 Hacer un esfuerzo importante en el análisis de los diferentes problemas de

la distribución actual
 Mantener siempre una actitud interrogativa preguntándose las

consecuencias de determinadas actuaciones relacionadas con la situación
actual y los cambios a introducir.
 Forzarnos a tener un número de soluciones adecuado, evitando rechazos o

aceptaciones prematuras
Antes de adoptar la solución final es necesario realizar una simulación práctica

para analizar su flexibilidad, facilidad de utilización, riesgos de obsolescencia,
seguridad para los trabajadores, etc, teniendo muy presente el factor coste de
todas estas las soluciones propuestas.
Ahora que se tiene los conceptos teóricos de lo que implica el lay se coloca un
ejemplo de layout de planta y de celda del producto.
46
Figura 3. 2 Layout de Planta/Diagrama de Spaguetti
47
Figura 3. 3 Layout de Celda
48
3.1.2 Análisis de Modo y Efecto de la Falla de Proceso (AMEF)
Introducción
Un AMEF de proceso es una técnica analítica utilizada por el equipo responsable

de ingeniería de manufactura como un apoyo para asegurar, hasta donde sea
posible, que los modos de falla y sus causas o mecanismos han sido considerados
y dirigidos. En su más rigurosa forma, un AMEF es un sumario de las experiencias
del equipo de ingeniería (incluyendo un análisis de las características que pueden
fallar, basados en la experiencia y en procesos similares anteriores). Este sistema
proporciona y formaliza la disciplina mental que un ingeniero normalmente debe
tener en cualquier proceso de planeación de manufactura.
El AMEF potencial del proceso:
Identifica modos de falla potencial relacionados al producto

Evalúa los efectos potenciales de la fallas en los clientes
Identifica las causas potenciales de los procesos de manufactura o ensamble e

identifica variables del proceso para enfocar los controles para reducir la ocurrencia
o la detección de las condiciones de la falla.
Desarrolla una lista de modos potenciales de falla, para establecer un sistema

preventivo de las acciones correctivas consideradas.
Documenta los resultados de los procesos de manufactura o ensamble.
Definición de cliente
La definición de “CLIENTE” para un AMEF potencial de proceso debe normalmente

ser visto como el “USUARIO FINAL”. Sin embargo, el cliente puede ser la siguiente
operación.
Cuando está completamente implementada, la disciplina del AMEF requiere un

AMEF de proceso para todos los procesos o partes nuevas y en los procesos o
49
partes de uso común para nuevas aplicaciones o ambientes. Este es iniciado por un
ingeniero del departamento responsable de ingeniería de procesos.
Formación del equipo
Durante el AMEF potencial del proceso inicial, el responsable de ingeniería debe

asegurar que existen representantes de todas las áreas que están involucradas
directa y activamente. Estas áreas deben incluir, pero no limitarse a, diseño,
ensamble, manufactura, materiales, calidad, servicio y proveedores, así como el
área responsable del siguiente ensamble. El AMEF debe ser un catalizador para
estimular el intercambio de ideas entre las funciones afectadas y esto debe
promover el trabajo en equipo.
El AMEF de proceso es un documento viviente y debe ser iniciado antes de o en la

etapa de factibilidad, antes de la herramentación para producción, y tomar en cuenta
todas las operaciones de manufactura, desde los componentes individuales hasta
el ensamble. Cada revisión y análisis de un proceso nuevo o revisado es promovido
con anticipación, resuelto o controlado el proceso concerniente durante las etapas
del programa de planeación de la manufactura de una nuevo modelo o
componente.
El AMEF de proceso asume al producto como un diseño que puede ser logrado
conforme a las intenciones bajo las cuales fue diseñado. Las fallas potenciales que
pueden ocurrir por una falla de diseño no necesitan, pero pueden ser incluidas en
un AMEF de proceso. Su efecto e impacto es cubierto por el AMEF de diseño.
El AMEF de proceso no hace cambios al diseño del producto para superar errores
en el proceso, pero toma en consideración las características del diseño del
producto relativas al proceso de manufactura o ensamble planeado para asegurar,
en la medida de lo posible, que el producto resultante satisface las necesidades y
expectativas del cliente.
La disciplina de AMEF también puede asistir en el desarrollo de maquinaria o equipo

nuevo. La metodología es la misma, la maquinaria o el equipo a diseñarse es
considerado el producto. Cuando los modos potenciales de falla son identificados,
una acción correctiva puede ser iniciada para eliminarlos o reducir continuamente
su ocurrencia potencial.
50
Analisis del Modo y Efecto de Falla Potencial (AMEF de Proceso) AMEF Número 1
Descripción 2 Responsable del proceso 3 Página De
Año modelo / Vehículo (s) 5 Fecha de elaboración 6 Preparado por 4
Equipo de trabajo 8 Fecha del AMEF 7
Requerimient 1 1 Responsable Resultados de las Acciones

os del proceso Causa(s) y fecha Tomadas 2
/ Efectos Potencial(es) Controles del objetivo de
Modo de falla Acciones
Potenciales / Proceso cierre (Para la
NPR
9 potencial recomendadas Acciones
de la Falla Mecanismo(s) Actuales Acción
Severidad
Detección
Ocurrencia
NPR
Clasificación
Funciones de falla Recomendada Tomadas
Severidad
Detección
1 1 1
Ocurrencia
1 1 1 1 )
1 2 2
Desarrollo de un AMEF de proceso
Figura 3. 4 Plantilla AMEF.

51
Un AMEF de proceso debe hincar con una carta de flujo de auditoria de riesgo (ver
apéndice A) de los procesos generales. Esta carta de flujo debe identificar las
características del producto / proceso asociadas con cada operación. Si está
disponible, deben ser incluidas la identificación de algunos efectos del AMEF de
diseño correspondiente. Copia de la carta de flujo de auditoria de riesgo usada en
la preparación del AMEF debe acompañar al AMEF.
Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus

consecuencias, ha sido desarrollada una forma AMEF de proceso y está en el
apéndice B.
La aplicación de la forma es descrita abajo, los puntos está numerados de acuerdo

a los números encerrados en un círculo en la forma mostrada en la página del frente.
Ejemplo de una forma llena está contenido en el apéndice C.
1) Número de AMEF: Escriba el número del documento de AMEF, el cual puede

ser usado consecutivo.
2) Descripción: Escriba el nombre y número del sistema, subsistema o

componente, para cada proceso que se está analizando.
3) Responsable del proceso: Escriba el departamento y grupo de la

organización, también se puede incluir el nombre del proveedor si es
conocido.
4) Preparado por: Escriba el nombre, número de teléfono y compañía del

ingeniero responsable de la preparación del AMEF.
5) Año modelo / Vehículo (s): Escriba el año modelo y la línea del vehículo que
utilizará y / o será afectada por el diseño / proceso que está siendo analizado
(si es conocido).
6) Fecha de elaboración: Escriba la fecha inicial del AMEF, la cual no debe

exceder la fecha programada de inicio producción.
7) Fecha del AMEF: Escriba la fecha en que el AMEF original fue completado,
y la última fecha de revisión.
52
8) Equipo de trabajo: Enliste los nombres de los responsables individuales y

departamentales que tienen la autoridad de identificar y / o desarrollar tareas.
(Es recomendable que todos los nombres de los miembros, departamentos,
números telefónicos, direcciones, etc., sean incluidos en una lista de
distribución).
9) Requerimientos del proceso / Funciones: Escriba una descripción simple del

proceso u operación que está siendo analizada (por ejemplo, torneado,
fresado, barrenado, soldado, ensamble). Indicando tan conciso como sea
posible el propósito de los procesos u operación que está siendo analizada.
Cuando el proceso envuelve varias operaciones (por ejemplo ensamble) con
diferentes modos de falla potencial, también es deseable una lista de las
operaciones como procesos separados.
10) Modo de falla potencial: El modo de falla potencial es definido como la

manera en que el proceso puede potencialmente fallar en cumplir los
requerimientos del proceso y / o la intención del diseño. Esta es la descripción
de una no conformidad en esta operación específica. Esto puede ser causa
asociada con un modo de falla potencial en una operación subsecuente o un
efecto asociado con un modo de falla potencial en una operación previa. Sin
embargo, en la preparación del AMEF debe asumirse que las partes /
materiales recibidos son correctos.
Enlistar cada modo de falla potencial para la operación particular en términos

de una característica de un componente, subsistema, sistema o proceso. Se
debe asumir que la falla puede ocurrir, pero no necesariamente ocurrirá. El
equipo de ingenieros del proceso debe poder responder las siguientes
preguntas:
¿Cuánto puede fallar el proceso / parte a las especificaciones requeridas?

¿Deseos de las especificaciones de ingeniería que el cliente (usuario final,
las siguientes operaciones o servicio) puede considerar objetable?
Se recomienda una comparación de procesos similares y una revisión del

cliente (usuario final y siguiente operación) como un punto de inicio. Además
de ser necesario el conocimiento del propósito del diseño. Típicamente las
fallas pueden ser, pero no están limitadas a:
Doblado Sucio Cortó circuito

Daño de manejo Desajustado Fisurado
53
Polveado Deformado Circuito Abierto

11) Efectos Potenciales de la Falla: Los efectos potenciales de falla son
definidos como los efectos del modo de falla en el cliente. En este contexto
el cliente puede ser la siguiente operación, operaciones subsecuentes, y / o
el dueño del vehículo. Cada uno debe ser considerado cuando se evalúa el
efecto potencial de una falla.
Describir los efectos de la falla en los términos de lo que el cliente

experimenta. Para el usuario final, los efectos deben ser siempre
establecidos en términos de desempeño del producto o sistema, como:
Ruido Desplazado
Mala operación Inoperante
Inestable Operación intermitente
Apariencia pobre Control del vehículo inconstante
Si el cliente es la siguiente operación u operaciones / instalaciones

subsecuentes el efecto debe ser establecido en términos de desempeño de
producto o sistema, como:
No acelera No tiene forma

No se conecta No monta
No ensambla Daña el equipo
Arriesga al operador
12) Severidad: La severidad es una evaluación de la seriedad del efecto (listado

en la columna anterior) del modo de falla potencial al cliente. La severidad
solo aplica al efecto. Si el cliente afectado por un modo de falla es la planta
de ensamble o el usuario del producto, la evaluación de severidad debe ser
efectuada por el equipo de ingenieros de proceso de campo, con experiencia
o conocimiento. En estos casos, deben ser consultados el AMEF de diseño,
el ingeniero de diseño, y / o los ingenieros de manufactura o ensamble La
severidad debe ser estimada en una escala del “1” al “10”.
Criterios de evaluación sugeridos:

13) Clasificación: Esta columna debe ser usada para clasificar cualquier proceso
con característica especial (por ejemplo, crítica, clave, mayor, significante)
para componentes,
54
Tabla 3. 2 Criterios de Severidad

Efecto Criterio: Severidad del efecto Ranking
Riesgoso - Puede peligrar la máquina o el operador de ensamble. Ranking muy alto cuando un modo de falla potencial
Sin afecta la seguridad de la operación del vehículo y / o envuelve incumplimiento a regulaciones 10
advertencia gubernamentales. La falla ocurre sin advertencia
Riesgoso - Puede peligrar la máquina o el operador de ensamble. Ranking muy alto cuando un modo de falla potencial
Con afecta la seguridad de la operación del vehículo y / o envuelve incumplimiento a regulaciones 9
advertencia gubernamentales. La falla ocurre con advertencia
Paro mayor en la línea de producción. El 100% del producto debe ser desechado. El vehículo / parte es
Muy alto 8
inoperable, perdida de la función primaria. El cliente esta muy insatisfecho
Paro menor en la línea de producción. El producto debe ser seleccionado y una parte (menor al 100%)
Alto 7
desechado. El vehículo es operable, pero se reduce el nivel de desempeño. El cliente esta insatisfecho
Paro menor en la línea de producción. Una parte (menor al 100%) del producto debe ser desechado (sin
Moderado seleccionar). El vehículo / parte son operables, pero algunas características de confort / equipo son 6
inoperables. El cliente experimenta inconformidad
Paro menor en la línea de producción. 100% del producto debe ser retrabajado . El vehículo / parte son
Bajo operables, pero algunas características de confort / equipo son operables a un nivel reducido de desempeño. 5
El cliente experimenta alguna inconformidad
Paro menor en la línea de producción. El producto debe ser seleccionado y una parte (menor al 100%)
Muy bajo retrabajado. Las características de forma y acabado / vibración y ruido son no conformes. El defecto es 4
detectado por muchos clientes
Paro menor en la línea de producción. Una parte del producto (menor al 100%) tiene que ser retrabajada en
Menor la línea, pero fuera de la estación de trabajo. Las características de forma y acabado / vibración y ruido son 3
no conformes. El defecto es detectado por el promedio de clientes
Paro menor en la línea de producción. Una parte del producto (menor al 100%) tiene que ser retrabajada en
Muy menor la línea, pero fuera de la estación de trabajo. Las características de forma y acabado / vibración y ruido son 2
no conformes. El defecto es detectado por algunos clientes
Ninguno Sin efecto 1
Subsistemas o sistemas, que pueden requerir controles adicionales del

proceso. Si una clasificación es identificada en el AMEF de proceso, se
debe notificar al ingeniero responsable del diseño, ya que esto puede
afectar los documentos de ingeniería relacionados con la identificación de
la característica de control.
14) Causa(s) Potencial(es) / Mecanismo(s) de falla: La causa potencial de la falla

se define en cómo puede ocurrir la falla, es descrito en términos de algo que
puede ser corregido o puede ser controlado.
Enlista, hasta donde es posible, toda causa asignable para cada modo
potencial de falla. Si una causa es exclusiva a un modo de falla, por ejemplo,
si corregir la causa tiene un impacto directo en el modo de falla, entonces
esta parte del proceso de AMEF es completado. Sin embargo, algunas
causas no son mutuamente exclusivas, y para corregir o controlar la causa
debe ser considerado, por ejemplo, un diseño de experimentos para
determinar que causas raíz tienen la mayor contribución y cuáles pueden
55
ser más fácilmente controladas. Causas de falla típicas pueden incluir, pero
no están limitadas a:
Torque inapropiado – Arriba, abajo

Soldadura inapropiada – Actual, tiempo, presión
Tratamiento térmico inapropiado – Tiempo, temperatura
Lubricación inadecuada o sin lubricación
Sólo deben ser listados errores específicos o malas funciones (por ejemplo,
el operador falla al instalar el sello); no deben ser usadas frases ambiguas
(por ejemplo, error del operador, mal funcionamiento de la máquina).
15) Ocurrencia (O): La ocurrencia es qué tan frecuentemente está proyectado

que la causa específica / mecanismo, pueda ocurrir (Listado en la columna
anterior). El número de ranking de ocurrencia debe ser establecido como un
valor.
Estima la ocurrencia en escala del “1” al”10”. Para este ranking sólo deben
ser consideradas las ocurrencias resultantes en el modo de falla; no deben
ser consideradas fallas de medición detectadas.
El siguiente sistema de ranking de ocurrencia debe ser usado para asegurar

consistencia. El “Posible Rango de Fallas” está basado en el número de fallas
que es anticipado durante la ejecución del proceso.
Si están disponibles, deben ser usados los datos estadísticos de un proceso

similar para determinar el ranking de la ocurrencia. En todos los demás
casos, debe ser hecha una evaluación subjetiva utilizando las descripciones
de la columna izquierda de la tabla, apoyados por datos históricos disponibles
de procesos similares.
Criterio de evaluación sugerido:
16) Controles del Proceso Actuales: Los controles del proceso actuales son
descripciones de los controles que actualmente previenen hasta donde es
posible, el modo de falla o detectan si el modo de falla debe ocurrir. Estos
controles pueden ser dispositivos a prueba de error, o control estadístico del
proceso (CEP). La evaluación puede establecerse en la operación indicada
56
o en operaciones subsecuentes. Hay tres tipos s de control de proceso a

considerar, los cuales son:
(1) Prevención de la causa / mecanismo o modo de falla / efecto de la
ocurrencia, o reduce su rango de ocurrencia.
Tabla 3. 3 Tabla de Ocurrencia
Probabilidad de falla Rangos de probabilidad de falla Cpk Ranking
Igual o mayor a 1 en 2 Menor a 0.33 10

Muy alta: La falla es inevitable
1 en 3 Igual o mayor a 0.33 9

Alta: Generalmente asociada con
procesos similares o procesos
anteriores que a menudo fallan

Moderado: Generalmente asociado
con procesos similares o procesos
anteriores los cuales experimentan 1 en 400 Igual o mayor a 1.00 5
fallas ocasionales, pero no en
mayores proporciones
1 en 2,000 Igual o mayor a 1.17 4
Bajo: Fallas aisladas asociadas con

procesos similares
Bajo: Fallas aisladas asociadas con

procesos identicos
Remota: Sin fallas asociadas con

1 en 1,500,000 Igual o mayor a 1.67 1
procesos identicos
(2) Detectar la causa / mecanismo e implementa acciones correctivas, y

(3) Detecta el modo de falla
Sea recomienda usar controles del tipo (1), si es posible; después usar
controles tipo (2) y por ultimo usar controles tipo (3). Los rankings de
ocurrencia inicial pueden ser afectados por los controles tipo (1) previstos
como parte del diseño. La detección inicial de rankings se debe basar en los
controles actuales de tipo (2) y tipo (3), de los procesos actuales.
57
17) Detección (D): La detección es una evaluación de la probabilidad de que los

controles de proceso tipo (2) actuales, listados en la columna 16, detectarán
un mecanismo / causa potencial, o la probabilidad de que los controles del
proceso tipo (3) detecten el subsecuente modo de falla, antes de que la parte
o componente salgan a la operación de manufactura o a la planta de
ensamble. Se usa una escala del “1” al “10”. Se asume que la falla ha ocurrido
y entonces se evalúa la habilidad de los “Controles Actuales del Proceso”
para prevenir el embarque de partes que tienen este modo de falla o defecto.
No se debe asumir automáticamente que el ranking de la detección es bajo
por que la ocurrencia es baja (por ejemplo cuando se usan cartas de control),
pero se debe evaluar la habilidad del control del proceso para detectar modos
de falla de baja frecuencia o prevenir que el producto pase a la siguiente
etapa del proceso.
No son deseables verificaciones de calidad aleatorias para detectar la

existencia de un defecto aislado y no debe influenciar el ranking de detección.
El muestreo basado en bases estadísticas es un control de detección válido.
Criterio de evaluación sugerido
Tabla 3. 4 Tabla de Detección

Criterio: La habilidad de que la existencia de un defecto sea detectadas por lo socntroles del
Detección proceso antes de la operación siguiente o subsecuente, o antes de que la parte o componentes Ranking
salgan a la instalación de manufactura o ensamble
Casi Imposible No se conocen controles disponibles para detectar el modo de falla 10
Muy Remoto Probabilidad muy remota de que los controles actuales detecten el modo de falla 9
Remoto Probabilidad remota de que los controles actuales detecten el modo de falla 8
Muy bajo Muy baja probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de falla 7
Bajo Baja probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de falla 6
Moderado Probabilidad moderada de que los controles actuales detecten el modo de falla 5
Moderadamente
Probabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detecten el modo de falla 4
Alto
Alto Probabilidad alta de que los controles actuales detecten el modo de falla 3
Muy Alto Probabilidad muy alta de que los controles actuales detecten el modo de falla 2
Siempre
Los controles actuales siempre detectan el modo de falla. 1
Detectable
58
18) Número de Prioridad de Riesgo (NPR): El Número de Prioridad de Riesgo

es el producto de los rankings de Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección
(D).
NPR = (S) X (O) X (D) …………..Form. (1)
Este valor debe ser usado para priorizar las acciones del proceso (por
ejemplo en un diagrama de proceso). El NPR debe estar entre el “1” y el
“1,000”. Para los NPR’s más grandes el equipo debe asegurar la reducción
del riesgo calculado mediante acciones correctivas. Generalmente,
conforme al NPR resultante, debe darse especial atención cuando la
severidades alta.
19) Acciones recomendadas: Cuando los modos de falla han sido ordenados por
su NPR, la acción correctiva debe ser dirigida primero a los rankings más
altos y a las características críticas. Si, por ejemplo, las causas no son
totalmente entendidas, la acción recomendada debe ser determinada por un
diseño de experimentos estadístico (DOE). La intención de cualquier acción
recomendada es reducir los rankings de severidad, ocurrencia y / o
detección. Si no se recomiendan acciones para una causa específica, se
indica esto escribiendo “NINGUNA” en esta columna.
En los casos en los cuales el efecto de un modo de falla potencial puede ser
peligroso para el personal de manufactura / ensamble, se deben tomar
acciones correctivas para prevenir el modo de falla por medio de la
eliminación o control de la(s) causa(s), o debe ser especificada la protección
apropiada para el operador.
Es necesario tomar acciones correctivas positivas específicas con beneficios

cuantificables, recomendación de acciones a otras actividades y el
seguimiento de todas las recomendaciones no puede ser postergado. Un
AMEF de proceso bien desarrollado puede ser de un valor limitado sin
acciones correctivas positivas y efectivas. Es responsabilidad de todas las
actividades afectadas el implementar programas efectivos de seguimiento y
documentar todas las recomendaciones.
Acciones como las siguientes deben ser consideradas:
59
 Se requiere una revisión al proceso y / o diseño, para reducir la probabilidad

de ocurrencia. Puede ser implementado un estudio de acción orientada del
proceso usando métodos estadísticos con retroalimentación o información a
las operaciones apropiadas para mejora continua y prevención de defectos.
 Sólo una revisión del diseño y / o proceso puede traer una reducción en el
ranking de severidad.
 Se requiere una revisión del diseño y / o proceso para incrementar la

probabilidad de detección. Generalmente, mejorar los controles de detección
es costoso e inefectivo para la mejora de la calidad. Incrementar la frecuencia
de los controles de calidad no es una acción correctiva positiva y solo puede
ser utilizada como medida temporal, se requiere una acción correctiva
permanente. En algunos casos, puede ser requerido un cambio al diseño de
una parte específica, para apoyar en la detección. Los cambios al sistema de
control actual deben ser implementados para incrementar esta probabilidad.
Sin embargo, el énfasis debe ser puesto en la prevención de defectos (por
ejemplo, reduciendo la ocurrencia), más que la detección de ellos.
20) Responsable y fecha objetivo de cierre (Para la Acción Recomendada):

Escriba el responsable individual y la organización para la acción
recomendada, y la fecha objetivo de cierre.
21) Acciones Tomadas: Después de que una acción haya sido implementada,
escriba una descripción completa de la acción y le fecha de efectividad.
22) NPR Resultante: Después de que las acciones correctivas han sido
identificadas, estimar y registrar el ranking resultante de ocurrencia,
severidad y detección. Calcular el NPR resultante. Si no se han tomado
acciones, no llene el “NPR Resultante” y deje las columnas en blanco.
Todos los NPR’s resultantes deben ser revisados y si es necesaria alguna acción,
repita del paso 19 al 22.
Seguimiento: El ingeniero del proceso es responsable de asegurar que las acciones

recomendadas sean implementadas. El AMEF es un documento vivo y debe reflejar
siempre el último nivel del diseño, así como las últimas acciones relevantes,
incluyendo aquellas que ha ocurrido después del inicio de producción.
60
Flujo para el desarrollo del AMEF de Proceso
Figura 3.5 Diagrama de Flujo para desarrollo del AMEF
61
Figura 3. 6 Diagrama de Flujo para desarrollo del AMEF
62
Desarrollo de un AMEF de Proceso
En esta parte desarrollaremos el AMEF de proceso para un producto tomando

como base el flujo visto en la sección anterior.
Figura 3. 7 AMEF de Proceso
63
64
65
66
67
3.1.3 Plan de Control Pre-lanzamiento
El Plan de Control es una de las herramientas más utilizadas en piso y es una forma
estructurada de seguir una secuencia lógica (casi siempre se sigue el flujo del
proceso o de las operaciones) de inspecciones.
Nos exige a revisar todas las características del producto y del proceso, cantidad de
muestra y la frecuencia (cada cuando se debe de dimensionar), quien es el
responsable, y lo más importante que registro se debe de llenar y su plan de
reacción, nos ayuda a distinguir cuales son las características “especiales”, las que
afectan el ensamble, y las de apariencia menor.
El propósito del plan de control se enlista en los siguientes puntos:
 En la parte inicial de su ciclo de vida, es la de documentar y dar a conocer

a la organización, el plan de control inicial.
 En etapas posteriores, es una guía para a manufactura, de cómo controlar
el proceso y asegurar la calidad del producto.
 Finalmente, el plan de control permanece como un documento vivo, el cual
refleja los métodos de control actuales de medición utilizados.
¿Dónde se aplica el plan de control?
 En recibo de materiales
 Dentro del proceso productivo
 En embarque del producto final
 Requerimientos periódicos solicitados por el cliente
Entradas para la elaboración del plan de control
 Diagrama de flujo del proceso

 Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF) diseño, proceso
 Características especiales
 Lecciones aprendidas de otras partes similares
 Conocimiento del proceso por parte del equipo multidisciplinario
 Revisiones periódicas del proceso
 Revisiones del Diseño
 Métodos de Optimización
68
Para la elaboración del plan de control se utiliza el diagrama de causa efecto que
se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en
la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a
su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en
ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de

causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría
general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema
de control.
Para la elaboración de dicho diagrama se siguen los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,
mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relacionarlas con cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué
no se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para
estudiar las características de cada producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil
de implementar y de alto impacto
Figura 3. 12 Diagrama de Causa y Efecto
69
Elementos que componen el plan de control.
Figura. 3. 13 Plantilla Plan de Control
Tabla 3. 5 Descripción del Plan de Control

PROTOTIPO - Una descripción de las
mediciones dimensionales, pruebas de
materiales y de desempeño que
Ocurrirán durante la construcción del
prototipo.
PRE - LANZAMIENTO - Una descripción de
las mediciones dimensionales, pruebas de
materiales y de desempeño
Prototipo, Pre-lanzamiento,
1) que ocurrirán después del prototipo y antes
Producción de producción
Normal.
PRODUCCION - Una documentación
comprensiva de característica de producto /
proceso, controles de proceso
pruebas y sistemas de medición que
ocurrirán durante
La producción normal.
Indicar el número de documento empleado
2) Plan de control Numérico para seguimiento (si es aplicable). Indicar
página de.
Indicar el no. de sistema, subsistema o
componente a ser controlado. Cuando sea
Numero de parte/ultimo aplicable indicar el ultimo nivel de cambio de
3) ingeniería y/o fecha de edición de la
nivel de cambio
especificación / dibujo.
70
Continuación de la tabla 3.5
Nombre de la Indicar el nombre y descripción del

4) producto/proceso a ser controlado
parte/Descripción
Indicar el nombre de la compañía y la
5) Proveedor/Planta división/planta/departamento que preparo el
plan de control.
Indicar el número de identificación (duns, z-
6) Código de proveedor code,gsdb ...) requerido por el cliente.
Indicar el nombre y número telefónico del
7) Contactos Clave contacto responsable primario para el plan
de control.
Indicar los nombres y números de teléfono
de los individuos responsables de preparar
el plan de control en su última revisión. Se
8) Equipo Medular recomienda anexar un listado de distribución
con toda la información de los integrantes
del grupo.
Obtener la aprobación del responsable de la

9) Proveedor Planta planta de manufactura (si se requiere).
Indicar la fecha en que originalmente se
10) Fecha (Orig.) elaboró el plan de control.
11) Fecha (Rev.) Indicar la fecha de revisión del plan.
Aprobación de Ingeniería Obtener la aprobación de ingeniería del
12) cliente (si se requiere).
Cliente
Obtener la aprobación del representante de
13) Aprobación Calidad Cliente calidad del cliente (si se requiere).
Obtener cualquier otra aprobación acordada
14) Otras aprobaciones (si se requiere)
Este número es usualmente derivado de la
carta de diagrama de flujo. Si existen
15) Numero de parte/proceso múltiples números de parte (ensambles),
liste los números de parte individuales y sus
procesos correspondientes
Todos los pasos en la manufactura de un
sistema, subsistema o componente son
Nombre del descritos en un diagrama de flujo del
16) proceso/descripción de la proceso.
operación Identificar el nombre del proceso/operación
del diagrama de flujo que mejor describa la
actividad referida.
Identificar el equipo de proceso. Por ejem.
Máquina, Dispositivo, Maquina dispositivo, JIG u otras
17) herramientas para fabricación relacionado
Herramientas
con la operación descrita.
Indique el número de referencia cruzaba de
todos los documentos aplicables tales como;
18) Numero diagrama de flujo, dibujos numerados,
AMEF’S, esquemas etc.
71
Continuación de la tabla 3.5
Apariencia o propiedades de una parte,

componente o ensamble que son descritos
19) Producto en dibujos u otra información primaria de
ingeniería.
Variables del proceso que tienen una
20) Proceso relación causa/efecto con las características
identificadas del producto.
Usar la clasificación apropiada como se
requiere por el cliente de equipo original
Clasificación de para designar el tipo de características
21) especiales o dejar el espacio en blanco
características especiales
cuando no tengan designación.
Indicar la especificación y tolerancia

obtenida de la información de ingeniería tal
Especificación/Tolerancia como: dibujos, revisiones al diseño,
22) estándares de material, datos de cada
del producto/proceso
requerimiento de manufactura y/o
ensamble, etc.
Identificar el sistema de medición a
emplearse.
Puede incluir gages, dispositivos de fijación,
Técnica de evaluación
23) herramientas y\o equipo de prueba
medición requerido para medir la
parte\proceso\equipo de manufactura.
Tamaño de Cuando se requiera muestreo, indicar el

24) tamaño de la muestra y frecuencia
muestra/Frecuencia
Indicar la forma en que las operaciones
25) Método de control serán controladas, incluyendo números de
procedimientos donde sea aplicable.
El plan de reacción especifica las acciones
correctivas necesarias para evitar el
26) Plan de reacción producir productos no conformes u operar
fuera de control.
Flujo para la elaboración del Plan de Control.
Figura 3. 14 Flujo plan de control
72
Desarrollo de un Plan de Control
Figura 3. 15 Plan de Control
73
74

75
3.1.4 Hoja de Operación Estándar (HOE)
Una Hoja de Operación Estándar (HOE) es: el método de trabajo por el cual se
elimina la variación, desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con
mayor facilidad, rapidez y menor costo, teniendo siempre como prioridad la
seguridad, asegurando la plena satisfacción del cliente; hacer siempre los mismo y
de la misma manera.
La operación estándar debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de la

organización e incluirlos para que estos se realicen de forma sistemática a
continuación se detalla el procedimiento que se puede utilizar para la elaboración
de la HOE:
1. Base para el establecimiento de la operación estándar. La operación

estándar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas
indispensables para su ejecución:
En los equipos: Condiciones de uso y seguridad
En los materiales: Tipos de materiales a transformar
En las operaciones: Secuencias de las operaciones, tiempo estándar, norma
de inspección
Estos estándares están reflejados en el plan de control y diagrama de flujo de

proceso.
2. Unidad de establecimiento. Las operaciones estándar se establecen para

cada operación unitaria, por cada parte, por cada máquina y cada proceso.
3. Alcance del establecimiento. La operación estándar no incluye solo las

operaciones principales, sino también las operaciones secundarias que son
76
necesarias para realizar las operaciones principales, en otras palabras deben

de estandarizarse todas las operaciones.
4. Los cuatro elementos de la operación estándar. Las operaciones estándar

son el mejor método para realizar una operación, la cual se debe considerar
una norma básica (ley) que los operadores deben respetar. A continuación
se describen los cuatro elementos de la operación estándar:
a) Carga de trabajo (tiempo de la operación).
La hoja de operación estándar muestra la carga de trabajo que el supervisor quiere

asignar a cada uno de los subordinados. El supervisor debe definir el tiempo objetivo
de cada operación unitaria, A través de su realización por un operador promedio.
Ya teniendo un tiempo para cada operación unitaria, deberá distribuir la carga de
trabajo entre todos los operadores, de manera que el tiempo total de trabajo de cada
uno de ellos, quede dentro del tiempo tacto de producción.
En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe de observar lo siguiente:

¿Cumple con el tiempo de producción? ¿Esta sobre produciendo? ¿Hay atraso en
la producción?
b) Secuencia de Operación.
El supervisor debe de clarificar la secuencia de operación y la ruta de

desplazamientos por ejemplo la secuencia de ensamble de las partes, la carga de
las partes a una maquina etc.
c) Nivel de inventarios.
¿Por qué es necesario establecer el nivel de inventario estándar? Por qué en

algunas áreas como en maquinado donde se realiza una producción por lote se
genera material en proceso, por lo que al establecer el nivel de inventario estándar
es fácil de identificar problemas como exceso de producción o falta de material.
El cuarto elemento de la operación estándar son los puntos críticos. Con ellos se
consigue la calidad, facilidad y seguridad en la operación. Para poder lograr estos
resultados se debe considerar el ingenio y la intuición para definirlos. Es importante
clarificar los puntos críticos de la operación, para después enseñarla a los
operadores y hacer que se respeten, y así poder tener el mismo nivel de habilidad.
77
En la operación que no se respeten los puntos críticos, no solo afectara la calidad y

seguridad, si no también generara atrasos en la operación y otros problemas.
5. Forma para establecer la operación estándar. Es muy importante establecer

la operación estándar, enseñarla y hacer que se respete. También es
importante disminuir la variación de la calidad y mejorar la productividad, sin
embargo hay operaciones que no son fáciles de establecer debido a sus
características, por lo que es importante estandarizarlas buscando la forma
más adecuada para su área de trabajo.
Una parte critica en el trabajo estandarizado es la enseñanza del procedimiento a

todo el personal relacionado con la actividad en cuestión, para estos se propone
dos tipos de enseñanza, el método de la preparación de la capacitación y el método
de enseñanza de las tres etapas, donde el primero es el soporte del segundo.
Método de preparación para la capacitación:
Cualquier cosa que quiera hacer obteniendo buenos resultados, no debe hacerse
improvisadamente y sin planeación, sino que es necesaria una preparación
minuciosa para poder obtener el resultado deseado.
Para enseñar el trabajo, también hay que hacer una preparación previa con el fin de
obtener los mejores resultados, para esto debemos considerar los siguientes
puntos:
a)
Elaborar el programa de adiestramiento técnico. La base de la capacitación
y adiestramiento técnico es el sistema OJT (On the job training), que significa
“Capacitar haciendo el trabajo”. Por con siguiente, es necesario elaborar de
antemano el programa de adiestramiento técnico ILU, considerando la
manera más eficaz de distribuir el trabajo entre los operadores con el objeto
de que estos adquieran la habilidad técnica necesaria para poder realizarlo
con calidad y en el tiempo establecido.
b)
Verificar la hoja de operación estándar. La hoja de operación estándar es la
base para enseñar el trabajo, por lo que antes de enseñarlo, el supervisor
debe verificar si la hoja está acorde a la situación actual, realizando la
operación físicamente y confirmándola contra la hoja.
c)
Verificar el nivel técnico del personal. Por medio de la hoja de control
individual del operador (antigüedad, capacitación recibida con relación al
trabajo, categoría, etc.).
78
d)
Preparar todo lo necesario. Antes de la enseñanza, es necesario confirmar y
preparar todo lo necesario, tales como: las hojas de operación estándar, los
dispositivos, herramientas, materiales, equipos de seguridad, material
didáctico, etc., lo cual nos permitirá realizar una capacitación con eficiencia y
seguridad.
e)
Revisar y arreglar el área de trabajo y los equipos. Para conservar la
seguridad, es indispensable el orden y la limpieza del área de trabajo, así
como la revisión y mantenimiento de los equipos, maquinaria, los dispositivos
y herramienta, instrumentos de medición, etc, todo esto necesario para
preparar con anticipación antes de iniciar la capacitación y contribuye a
enseñar el mejor método.
Si se mantienen las áreas de trabajo limpias y ordenadas, se lograra impartir una

capacitación eficiente, que garantice la calidad y tiempo de ejecución de las
operaciones dentro de un marco de seguridad. Que es básicamente el contenido
principal de las 5S´s.
79
Figura 3. 18 Hoja de Operaciones Estándar
80
Fig. 3. 19 Hoja de Operaciones Estándar
81
3.1.5 Especificaciones de Empaque
La especificación de empaque se refiere a la manera en que el producto debe de

ser embalado para que sea enviado al cliente para esto se debe de tomar en cuenta
los siguientes criterios:
 Tipo de empaque que se va utilizar

 Cantidad de piezas por contenedor
 Acomodo de las piezas en el contenedor
 Si el empaque es retornable la cadena logística y retorno de los
contenedores
 Que el peso del empaque no sobrepase 15 kg para seguridad de los
operadores que manejen los contendores
 Cantidad de contenedores por pallet
Tomando en cuenta los puntos anteriores se puede generar la especificación de

empaque siguiendo el siguiente instructivo.
NORMA DE EMPAQUE
INSTRUCTIVO DE LLENADO
SECCION A.
DATOS DEL PRODUCTO
PRODUCTO Nombre de la Parte p.e. Fuel

Injector
Deka VII
No. PARTE Numero de la parte p.e. 07K

906 031B
APPLICACION Proyecto donde aplica p.e. R5 VW
PESO Peso de la parte en Kgs p.e. 0.0243

Kg
No REVISIÓN / Numero de revisión / fecha de efectividad de p.e. 01 /

Fecha: cambios hechos a la parte. 10.05.04
82
EMPAQUE
DIMENSION Dimensiones del empaque en cm p.e. 15.54 X 23.50

(longitud X ancho X alto) X 5.04 cm.
MATERIAL Description of the container p.e. Carton, plastic

material
PZAS./EMPAQUE Numero de partes por empaque p.e. 35

individual
PESO EMPAQUE Peso en Kilogramos del p.e. 0.997 Kg.

contenedor sin piezas
PESO BRUTO Peso en kilogramos de las piezas p.e. 0.85 Kg.

incluido el empaque
EMBALAJE
DIMENSION Dimensiones del pallet en p.e. 100 x 115 x 120

centímetros (longitud X ancho X cm.
alto)
MATERIAL Descripción del material del p.e. Carboard box /

embalaje pallet
CANTIDAD POR Cantidad total de partes por p.e. 268 pcs.

EMBALAJE: embalaje
PESO DEL Peso total del embalaje en Kgs p.e. 30 Kg.

EMBALAJE:
PESO BRUTO Peso total del embalaje incluyendo p.e. 205 Kg.
peso de las piezas
83
CLIENTE: PROVEEDOR: Marcar con X si la norma de empaque

corresponde a cliente o proveedor
NOMBRE Nombre del Proveedor. p.e. Continental
LOCALIZACION: Ciudad y Estado donde la parte p.e. Celaya, GTO

es fabricada y embarcada México
CONTACTO Y Nombre del contacto de Ventas / p.e. Arturo Garrido

TELEFONO: Ingeniería de Empaques
Teléfono (con código de ciudad y p.e. 44 5875-7255

extensión del vendedor /
Ingeniería
SECCION B.
PIEZA Foto o dibujo de la parte ( y envoltura si aplica ) y

dimensiones
EMPAQUE Foto o dibujo de contenedor individual / caja con

dimensiones.
EMBALAJE Foto o dibujo del embalaje, con identificación y

dimensiones generales externas
SECCION C.
METODO Método para empacar la pieza, detallando la cantidad

de piezas por empaque.
IDENTIFICACION ETIQUETA DE CODIGO DE BARRAS (

MANDATORIO) La etiqueta deberá contener la
siguiente información:
*Número y descripción completa del material.
*Cantidad de piezas contenidas por empaque.

*Lote de fabricación y Fecha
*Nombre del proveedor.
OBSERVACIONES Pueden ser observaciones sobre la propiedad el

empaque y forma de retornarlo en caso de empaque
retornable
84
SECCION D
APROBACIONES DEL CLIENTE
Tabla 3. 6 Tabla Descripción de Aprobación del cliente.
ELABORADO POR Nombre de la persona responsable y fecha de

(PROVEEDOR) elaboración del documento / norma de empaque
DESARROLLO Nombre del ingeniero / técnico de desarrollo quien

TECNICO confirma la norma empaque y fecha de aprobación
MATERIALES / Nombre del ingeniero o responsable de almacén quien

ALMACEN confirmo las dimensiones con los requerimientos de la
planta (El proveedor es responsable de la protección de
las partes empacadas) y fecha de aprobación.
ACCEPTACION: Marcar con X si la norma de empaque es interna o

externa. Se requiere la aceptación del cliente (Interno o
CLIENTE (INTERNO O externo) para el empaque y embarque
EXTERNO)
FECHA Fecha a partir de cuándo la norma de empaque es

aplicable (efectiva).
85
Figura 3. 20 Formato de Hoja de Empaque
86
Figura 3. 21 Norma de Empaque
87
3.2 Validación del Producto y Proceso
Describe los aspectos más relevantes de la validación del proceso de manufactura

a través de la evaluación de una corrida de prueba de producción piloto.
Diseñada para asegurar que los planes de control y diagrama de flujo están siendo
seguidos y los productos cumplen con los requisitos del cliente.
3.2.1 Corrida de validación Plan de control Producción
Es una validación de la efectividad del proceso de manufactura y del proceso de

ensamble cuando este aplica. Esta corrida de producción debe de realizarse
utilizando el herramental, equipo, operadores, facilidades y ciclos de tiempo
normales de producción, utilizando la información previamente desarrollada en las
fases anteriores.
Plan de control de producción es la descripción descrita de los sistemas para el

control de las partes y procesos durante la producción completa y toma como base
el plan de control pre-lanzamiento desarrollado en las fases anteriores.
El plan de control producción es un documento vivo y debe de ser actualizado para

reflejar la adición/eliminación de controles durante la vida del producto/proceso.
3.2.2 Estudio de Capacidad del Proceso
Es una evaluación estadística de la habilidad para producir un producto dentro de

las especificaciones. Debe realizarse con las características identificadas en el plan
de control.
Las partes de producción deben de ser tomadas de una corrida de producción

significativa, esta corrida significativa debe durante una a ocho horas, y con una
mínima de 300 partes consecutivas; excepto si las especificaciones de los clientes.
Todas las características deben de tener un Cpk > 1.67.
El índice de capacidad del proceso se determina por la fórmula:
……………….Form (2)
Si se cumple que el proceso está bajo control podemos interpretar Cp. de la

siguiente manera:
88
Cp. > 1; el proceso es potencialmente capaz de producir dentro de los límites de

especificación y genera un porcentaje de defectuosos menor del .27%
Cp. = 1; el proceso es apenas capaz, la proporción de defectuosos es .27%. Los
límites de especificación son iguales a los límites de tolerancia natural.
Cp. < 1; el proceso no es potencialmente capaz, la proporción de defectuosos es
mayor a 27 en 10000.
Cpk se determina por la fórmula:
………………Form (3)
Cpk es un índice o medida del desempeño real del proceso que toma en cuenta la
media del mismo. Un proceso con su media en el centro de los límites de
especificaciones puede tener un Cp. de 1, mientras que otro proceso con su media
más cercana a uno de los límites de especificación también puede tener un Cp. de
1, considerando que su dispersión sea la misma. Si se compara el desempeño de
ambos procesos con base en Cpk, los resultados son diferentes.
Un índice Cpk de 1 indica que la variación del proceso está centrada dentro de los
límites superior e inferior de especificaciones. Cuando el índice supera a 1 el
proceso se orienta más al objetivo y tiene menos unidades defectuosas. Si el Cpk
es inferior a 1, el proceso no cumplirá con las especificaciones.
En la siguiente figura se muestran tres procesos. El proceso marcado en rojo está
centrado y tiene un Cp. > 1. El proceso marcado en verde está centrado pero Cp. <
1 y evidentemente habrá una producción defectuosa superior al 0.27%. El proceso
marcado en azul no está centrado y tiene una dispersión grande por lo que habrá
una producción significativa que no cumplirá con el LIE.
Figura 3.22 Curva de Normalidad
89
3.2.3 Pruebas de validación de Producción
Son pruebas de validación de ingeniería para validar que los productos fabricados
con los herramentales y procesos de producción cumplen los estándares y
especificaciones de ingeniería.
A estas piezas se les hace un estudio dimensional para evaluar que cumplen con el
diseño del producto (Dibujo de Ingeniería) y son evaluadas todas sus características
y en especial deben de cumplirse las que fueron marcadas como especiales o
criticas debido a que el cumplimiento de estas asegura el correcto funcionamiento
del producto.
De no cumplir las características dimensionales, especiales o críticas se debe de

realizar un plan de acciones correctivas en el herramental o proceso de tal manera
que se lleve al producto a cumplir con las especificaciones del mismo.
3.2.4 Proceso de aprobación de partes
Introducción
El análisis de sistemas de medición, comúnmente conocido como “MSA” por sus
siglas en inglés, es una de las herramientas, conocidas como Core Tools de AIAG,
más utilizadas en las salas de medición de la industria de manufactura automotriz.
El manual de MSA actualmente está en su 3ª edición. Aunque no es un documento
normativo, su origen lo hace un documento obligado para la industria ya que muchos
de los grandes corporativos solicitan a sus proveedores que presenten evidencia de
que están utilizando el manual de MSA como parte de sus procedimientos de
análisis de sistemas de medición.
El manual de MSA no contradice o deroga a ningún manual o norma que tenga que
ver con laboratorios o salas de medición, de hecho, se le considera un buen
complemento a los sistemas de gestión de la calidad especializados en la industria
automotriz, en particular la ISO/TS 16949.
Aunque las técnicas del manual MSA son válidas y aplicables en muchos ámbitos,
normalmente no se les tiene en cuenta para laboratorios de calibración a menos
que estos sean parte de un corporativo automotriz o estén fuertemente relacionados
con uno.
Qué es el MSA
El Análisis de Sistemas de Medición es un manual que se divide básicamente en
dos partes: la que abarca la parte metodológica de un laboratorio de mediciones y
calibraciones y la que se encarga de las herramientas estadísticas para asegurar la
calidad en los resultados de las mediciones.
La parte metodológica se concentra en la administración de los sistemas de
medición, proporciona criterios para la planeación, adquisición y mantenimiento de
90
equipos de medición. Esta sección también relaciona a los sistemas de medición

con otras herramientas de AIAG como APQP o SCP. La parte metodológica
generalmente es la menos estudiada debido a que los mismos corporativos no se
ocupan, en general, en la planeación y administración de las salas de medición de
sus proveedores. Al no ser un requisito, los mismos proveedores pasan por alto las
recomendaciones dejando de lado algo que puede ser una herramienta muy útil
para los sistemas de calidad.
La parte de análisis estadístico de sistemas de medición es la más utilizada en toda
la industria ya que ésta sí es un requisito solicitado por los corporativos a sus
proveedores. En principio, el manual de MSA unifica criterios sobre la manera en
que se acepta o libera un sistema de medición, se concentra principalmente en el
estudio y control de la variabilidad de los sistemas de medición y su relación con los
procesos de producción.
Propósito de Analizarlos Sistemas de Medición
 Monitorear y controlar la variación.

 Un sistema de medición con mucha variación puede no ser adecuado para
un proceso de manufactura
 La variación del sistema de medición puede enmascarar la variación del
proceso
 Aprender cómo interactúa el sistema de medición con su ambiente
Errores en los sistemas de medición
Los errores en los sistemas de medición pueden clasificarse en dos categorías:

errores de exactitud y errores de precisión. La exactitud describe la diferencia entre
el valor registrado y el real. La precisión describe la variación que se observa al
medir el mismo elemento de forma repetida y usando el mismo método de medición.
Podemos encontrarnos con sistemas de medición que se vean afectados sólo por
alguno de estos tipos de errores, y otros que sufran de falta de exactitud y de
precisión:
Figura 3.23 Errores de Medición
Figura 3.24 Curva NormalFigura 3.23

Errores de Medición 91
Podemos descomponer la exactitud de un sistema de medida en tres componentes:
1. Linealidad: Indica cómo varía el nivel de exactitud obtenido en la medición

en función del tamaño del objeto medido. Da una idea de cómo el tamaño
del elemento a medir afecta a la exactitud del sistema de medida.
2. Exactitud: Es la diferencia entre la medición media observada y un “valor

maestro”. Da una idea de lo “centrado” o “ajustado” que está el sistema
de medida.
3. Estabilidad: Es la variación total que se obtendría al medir el mismo

elemento repetidas veces usando un mismo aparato de medición. Nos da
una idea de cómo de exacto o estable es el sistema con el paso del
tiempo.
Análogamente, podemos descomponer la precisión o medida de la variación en dos

partes:
1. Repetibilidad: Es la variación observada cuando el mismo operario mide

el mismo elemento de forma repetida usando el mismo aparato. Da una
idea de la variación debida a dicho aparato de medida.
2. Reproductibilidad: Es la variación observada cuando distintos operarios

miden el mismo elemento usando el mismo aparato. Nos da una idea de
la variación debida al operario.
Estudios de habilidad (R&R)
La repetibilidad de resultados de mediciones es:

La proximidad de concordancia entre los resultados de mediciones sucesivas del
mismo mensurando bajo las mismas condiciones de medición. Dónde: Estas
condiciones son llamadas condiciones de repetibilidad. Las condiciones de
repetibilidad incluyen: el mismo procedimiento de medición, el mismo observador,
el mismo instrumento de medición, utilizado bajo las mismas condiciones, el mismo
lugar, repetición en un periodo corto de tiempo. La repetibilidad puede ser
expresada cuantitativamente en términos de la dispersión característica de los
resultados. Tradicionalmente en los estudios R&R se le conoce como la variabilidad
interna a la condición.
Figura 3.24 Curva Normal
92
La reproducibilidad de resultados de mediciones es: la proximidad de concordancia

entre los resultados de mediciones sucesivas del mismo mensurando bajo
condiciones de medición que cambian. Dónde: Una declaración válida de
reproducibilidad requiere que se especifique la condición que cambia. Las
condiciones que cambian pueden incluir: principio de medición, método de
medición, observador, instrumento de medición, patrón de referencia, lugar,
condiciones de uso, tiempo. La reproducibilidad puede ser expresada
cuantitativamente en términos de la dispersión característica de los resultados. Se
entiende que los resultados usualmente son resultados corregidos.
Tradicionalmente en los estudios R&R se le conoce como la variabilidad entre las
condiciones.
Figura 3. 25 Concepto de Reproducibilidad
Aplicación de los estudios de R&R
En metrología las aplicaciones de los estudios de repetibilidad y reproducibilidad

encuentran aplicación en los procesos de evaluación, validación y análisis de las
mediciones, estas aplicaciones son entre otras:
 Evaluación de ensayos de aptitud,

 Validación de métodos de calibración,
 Análisis de comparaciones inter-laboratorio,
 Evaluación de la incertidumbre de medición,
 Evaluación de cartas de control,
 Conocer la variabilidad de mediciones e instrumentos (GRR según MSA),
 Evaluación de la estabilidad de instrumentos de medición.
Herramientas para el análisis de los estudio R&R
Una vez que se han determinado los valores de repetibilidad y reproducibilidad es

útil llevar a cabo un análisis de los resultados mediante las siguientes técnicas:
93
 Consistencia gráfica.
 Límites y valores numéricos.
Análisis Gráfico
El análisis gráfico se puede realizar mediante el uso de diferentes formatos de cartas

y gráficas de los datos y resultados como son: Carta de promedios, carta de rangos,
carta de series (run), gráfica de dispersión (Scatter), carta Whiskers, carta de
errores, histograma normalizado, gráfica X-Y de promedios y talla, comparación de
gráficas X-Y.
Una evaluación gráfica adicional, es posible mediante el cálculo de las llamadas

estadísticas h y k de Mandel, las cuales se describen ampliamente en ISO 5725-2
y ASTM E 691. El valor de h representa la consistencia estadística entre
condiciones, mientras que k representa la consistencia estadística interna a las
condiciones.
Análisis Numérico
El análisis numérico se realiza mediante el cálculo de las componentes individuales

de repetibilidad y reproducibilidad. La variabilidad interna (SW) para cada una de
las p condiciones se estima como la desviación estándar de las n mediciones de
cada condición.
La repetibilidad (r) se obtiene como resultado del promedio de las p varianzas que
estiman la variabilidad interna de cada condición, esta variabilidad interna promedio
(Sr) es conocida como el ruido presente en el experimento.
……………..Form (4)
La reproducibilidad (R) o variabilidad entre las condiciones (SL) se obtiene mediante

la diferencia de la varianza (Sm2) de los p promedios menos la varianza
representativa del ruido del experimento (Sr2) entre la cantidad de mediciones n de
cada condición.
………….…Form (5)
Y, finalmente la combinación r&R se obtiene como la raíz cuadrada de la suma de

varianzas de repetibilidad (variabilidad interna promedio) y reproducibilidad
(variabilidad entre condiciones).
…………….. Form (6)
94
El análisis numérico se complementa con la comparación del valor obtenido de la

reproducibilidad r con respecto al de la repetibilidad R: Si la reproducibilidad esta
por abajo del 10 % de la repetibilidad (R < 0,1·r), generalmente se considera que la
reproducibilidad es aceptable, y existe compatibilidad entre las diferentes
condiciones que fueron evaluadas.
Si la reproducibilidad esta entre el 10 % y el 30 % de la repetibilidad (0,1·r < R <

0,3·r), se considera que la reproducibilidad entre las diferentes condiciones puede
ser aceptable en base a la importancia de la aplicación, costo del equipo de
medición, costo del servicio de calibración o reparación, etc.
Si la reproducibilidad está por arriba del 30 % de la repetibilidad (R > 0,3·r), Se

deberá mejorar el sistema de medición (personal, equipo, métodos, condiciones).
Al analizar la información que arroja el estudio de R&R es posible evaluar las causas
que originan la variación del sistema o del instrumento.
Por ejemplo, si la repetibilidad es grande comparada con la reproducibilidad las

razones podrían ser:
 El instrumento necesita mantenimiento.

 El equipo requiere ser rediseñado para ser más rígido.
 El montaje o ubicación donde se efectúan las mediciones necesita ser
mejorado.
 Existe una variabilidad excesiva entre las partes.
Si la reproducibilidad es grande comparada con la repetibilidad, entonces las causas

podrían ser:
 El operador o metrólogo necesita mejor entrenamiento en cómo utilizar y

como leer el instrumento,
 La indicación del instrumento no es clara,
 No se han mantenido condiciones de reproducibilidad (ambientales, montaje,
fluidos, etc),
 El instrumento de medición presenta deriva.
Figura 3. 26 Repetibilidad y Reproductibilidad
95
3.2.5 Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP)
PPAP por sus siglas Production Part Approval Process, es una de las herramientas
también conocidas como Core Tools y se utiliza en la cadena de suministro para
establecer la confianza de los componentes y procesos de producción de los
proveedores principalmente del sector automotriz, esta es un requerimiento de la
especificación técnica ISO/TS 16949.
Aunque muchas compañías tienen sus propios requisitos específicos, la AIAG ha

desarrollado un estándar común PPAP como parte de la planificación avanzada de
la calidad del producto mejor conocido como APQP; esto fomenta el uso de formas
y terminología estándar para la documentación de los proyectos.
El proceso PPAP está diseñado para demostrar que el proveedor de componentes

ha desarrollado su proceso de diseño y producción para satisfacer las necesidades
del cliente, minimizando el riesgo de incumplimiento por parte de un uso efectivo de
APQP
Los 18 elementos del PPAP son los siguientes:
 Registros de Diseño: una copia del dibujo. Si el cliente es responsable de este

diseño es una copia del plano del cliente que se envía junto con la orden de
compra (PO). Si el proveedor es responsable del diseño es un dibujo publicado
en el sistema de liberación del proveedor.
 Autorización de cambio de ingeniería: un documento que muestra la
descripción detallada del cambio. Por lo general, este documento se denomina
“Notificación de cambios de ingeniería”
 Aprobación de Ingeniería: esta aprobación es generalmente el juicio de
ingeniería con piezas de producción realizadas en la planta del cliente.
 DFMEA: una copia del DFMEA análisis y modo de falla de diseño, revisado y
firmado por el proveedor y el cliente.
 Diagrama de Flujo de Proceso: una copia del flujo del proceso, indicando todos
los pasos y la secuencia en el proceso de fabricación, incluyendo los
componentes entrantes.
 AMEF: una copia del AMEF análisis y modo de falla de producción, revisado y
firmado por el proveedor y el cliente. El PFMEA sigue los pasos de flujo de
proceso, e indicar “qué podría ir mal” durante la fabricación y el montaje de cada
componente.
 Plan de Control: una copia del Plan de Control, revisado y firmado por el
proveedor y el cliente. El Plan de Control sigue los pasos PFMEA, y proporciona
más detalles sobre cómo los “problemas potenciales” son verificados en el
proceso de montaje de calidad de entrada, o en las inspecciones de productos
terminados.
96
 Sistema de Análisis de Medición (MSA): contiene generalmente el estudio

R&R de las características críticas, y una confirmación de que los indicadores
utilizados para medir estas características son calibrados.
 Resultados Dimensionales: una lista de todas las dimensiones registradas en
el dibujo. Esta lista muestra la característica de producto, la especificación, los
resultados de la medición y la evaluación de la muestra si esta dimensión está
“bien” o “mal”.
 Registros de Materiales / Pruebas: un resumen de cada prueba realizada en la
parte. Este resumen es por lo general se encuentra en la forma DVP&R (Design
Verification Plan and Report), que enumera cada prueba individual, cuando se
llevó a cabo, la especificación, los resultados y la evaluación de la aptitud / fallo.
Si hay una especificación de ingeniería, por lo general se observa en la
impresión.
 Estudios Iniciales del Proceso: por lo general, esta sección muestra todos los
gráficos estadísticos de control de procesos que afectan a las características más
importantes del producto.
 Documentación del Laboratorio Calificado: copia de todas las certificaciones
del laboratorio donde se realizan las pruebas reportadas en la sección 10.
 Reporte de Aprobación de Apariencia: una copia de la AAI (aprobación de la
Inspección de la apariencia), firmado por el cliente. Aplicable para los
componentes que afectan a la apariencia únicamente.
 Piezas muestra: una muestra del lote de producción inicial.
 Pieza Maestra: una muestra firmado por el cliente y el proveedor, que por lo
general se utiliza para entrenar a los operadores de las inspecciones.
 Ayudas de Verificación: cuando hay herramientas especiales para verificar las
piezas, esta sección muestra una imagen de los registros de la herramienta y la
calibración, incluido el informe dimensional de la herramienta.
 Requisitos específicos del cliente: Cada cliente puede tener requisitos
específicos que se incluyen en el paquete PPAP.
Como se muestra en los puntos anteriores todos los requisitos los hemos cumplido
en los capítulos anteriores por lo que se estaría preparado para la sumisión del
PPAP y por en ende la aprobación para la producción en serie del producto.
3.2.6 Garantía de la parte (PSW)
Este es el documento que resume todo el paquete PPAP. Este formulario muestra
el motivo de la sumisión (cambio de diseño, revalidación anual, etc.) y el nivel de
los documentos presentados al cliente. Si hay cualquier desviación el proveedor
deberá anotarla en el PSW o informar que el PPAP no puede ser presentado.
97
El PSW también es un documento con valides legal y contractual por lo que el

incumplimiento de los datos en este puede generar temas legales muy severos y
esto es más representativo cuando el componente que se pretende liberar por
medio del PPAP es una parte de seguridad. Por lo tanto este documento debe
contener documentación veraz.
A continuación se muestra un ejemplo de PSW.
Figura 3. 27 PSW
98
Mejora Continua Post

Proyecto
99
4.1 Lecciones aprendidas del Proyecto.
Las lecciones aprendidas de un proyecto pueden definirse como un conjunto de acciones acertadas
y acciones erróneas que el equipo ha logrado manejar y sortear durante su realización. Resulta
imprescindible que lo que aprendamos de nuestros aciertos y desaciertos se documente, sobre todo
las causas que los han producido, de manera que podamos potenciar los aciertos y minimizar los
desaciertos.
Al finalizar el proyecto es recomendable realizar una reunión en la que participen cuantos más
“stakeholders” mejor, de manera que el debate enriquezca las conclusiones finales. A continuación
os proponemos una primera matriz que puede servir de guía para que todas las personas que han
intervenido en el proyecto puedan expresar sus experiencias:
En esta matriz solamente se recogerán las experiencias, que después deberán ser
analizadas una por una por todos los miembros del equipo. Probablemente
necesitemos algunas preguntas que nos ayudarán a realizar el análisis de las
lecciones aprendidas, a continuación os propongo una serie de cuestiones que
seguro darán pie al debate:
Figura 4. 1 Matriz Lecciones Aprendidas
100
 ¿El proyecto se encontraba definido de manera clara y concisa?
 ¿El cliente era conocedor del alcance del proyecto y lo había validado?
 ¿Los recursos asignados fueron suficientes?
 ¿El criterio utilizado para asignar los recursos fue el adecuado?
 ¿Cómo valoramos la comunicación durante el proyecto? (interna y externa)
 ¿Cómo fue la relación con los proveedores?
 ¿La planificación que se realizó del proyecto fue adecuada?
 ¿Se dispuso de mecanismos de control para realizar el seguimiento del

proyecto?
Finalmente, hemos de recordar que las Lecciones Aprendidas deben ser

APLICABLES, VÁLIDAS y SIGNIFICATIVAS; ya que de lo contrario no lograrán
aportarnos lo que necesitamos para lograr la mejora continua en el desarrollo de
nuestros proyectos.
Muchos estamentos internacionales ven en las Lecciones Aprendidas un
instrumento para reforzar las acciones que han dado buenos resultados y corregir
las que han producido resultados contrarios, de manera que la experiencia en la
ejecución de un proyecto pueda retroalimentar a otras personas en otros países.
Ya teniendo el concepto entendido de las lecciones aprendidas a continuación se

muestra un ejemplo aplicado a una pieza.
101
Figura 4. 2 Matriz Lecciones Aprendidas
102
4.2 Mejora Continua en la producción en serie.
Definición de Mejora Continua.
La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar

la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma
directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante
de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del
producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un
mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar
continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva,
sino que también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y
ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un
sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa
donde se está aplicando) entonces tienes las siguientes características:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con
el proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar
con las virtudes y defectos del mismo.
Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un
sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan
en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se
identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de
información es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la
mejora conoce el proceso y lo realiza todos los días.
Hay varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están Lean
Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra
angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o
servicios, es el llamado Círculo de Deming:
103
Figura 4. 3 Círculo de Deming
En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener

alguien que sea parte de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para
optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su estrategia, Verifica (Check) mediante
indicadores de gestión o medición de variables que se están obteniendo los
resultados esperados, Actúa (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que
está obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar
nuevamente el ciclo ya sea para seguir mejorando o lograr los objetivos planteados
en un principio.
En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer más

productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Además tiene la gran ventaja que lo
podemos hacer en lo personal de una manera simple basándonos únicamente en
el círculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologías
ideadas para varios tipos de procesos.
Aplicación en Proceso.
Debido a la variabilidad de los procesos productivos utilizaremos las herramientas

“AMEF” y “Plan de Control” para llevar acabo la mejora continua ya que estas son
documentos vivos que se deben de estar actualizando cuando haya una mejora en
el proceso de producción o en el control del producto derivando así un registro
fehaciente del comportamiento del producto durante su vida en producción.
104
De igual manera esto nos ayudara en productos con una construcción similar ya
que los registros que se tienen se utilizan para colocar controles más efectivos así
como la optimización del proceso de manufactura las partes derivando esto una
mayor productividad, menores costos de manufactura y de no calidad, generando
una mayor ganancia para la empresa productiva.
105
Costo - Beneficio
106
En la actualidad es un requisito mínimo en la industria automotriz el

desarrollar nuevos productos por medio de la metodología APQP y así
mismo es un requisito indispensable el entregar evidencias de esto por
medio de la carpeta de PPA del proyecto. Si un proveedor no tiene los
puntos mínimos establecidos en esta metodología, difícilmente podrá
ser proveedor directo o incluso secundario de las ensambladoras de
automóviles.
Por lo anterior es indispensable el desarrollo de nuevos productos

apegados a estas metodologías, el no llevar acabo un desarrollo del
producto apegado a estas metodologías o de una forma inadecuada
ocasiona diferentes problemas que van desde cosas sencillas y con
poco costo hasta la pérdida del proyecto.
A continuación se presentan 5 ejemplos de las ventajas y desventajas

al llevar o no llevar una metodología para el desarrollo de nuevos
productos apegados al APQP y PPAP.
4.1 Cotización de herramentales.
Ejemplo: Costos estimados: 82,000 USD. Molde, 32000 USD. Troquel,

17000 USD. Medios de control, 50,000 USD. Dispositivo de maquinado.
(Costo estimados de herramentales en proyecto similar).
Ventajas: Se asegura de que las cotizaciones estén a ultimo nivel y

actualizadas por lo cual se reduce el error de infringir en: fechas
vencidas en cotizaciones de herramentales de proveedores,
Herramental con nivel de ingeniería anterior, costos que son los
adecuados, llegada de herramentales fuera de tiempo planeado, etc.
Desventajas: Si un herramental no está en el último nivel de ingeniería

las piezas no son servibles. Los costos de modificar los herramentales
oscila de los 3,000 USD., hasta la compra de un herramental nuevo.
Esto puede provocar que el herramental no esté listo según lo planeado
y caer en incumplimiento con el cliente.
Nota Las multas que son impuestas por el cliente van desde pagar los
días que se paran sus líneas ensambladoras (de 20 a 50 carros por
línea ensambladora 8,000 USD./carros) hasta la rescisión del contrato.
107
4.2 Alto nivel de Scrap.
Ejemplo: se cotiza un porcentaje de scrap considerando en el proceso

del 5% total. Producción anual 460,000 piezas.
Ventajas: El diseñar unplan para la producción durante el desarrollo

asegura que se tendrá un % de scrap controlado y debajo de la
cotización. Cuando se tiene un % menor a lo planeado se tiene ese
porcentaje de utilidad extra en la pieza.
Desventajas: El proceso de scrap que este fuera de lo cotizado es

absorbido por la utilidad del precio pieza en el proceso.
Nora: con una producción de 460,000 piezas y un porcentaje de scrap

fuera por un 1% considerando que el precio de la pieza es de $2.7562
USD, se tiene una pérdida anual aproximadamente de 12,680 USD.
4.3 Incumplimiento del estándar de maquinado.
Ejemplo: Se cotiza, inyección de aluminio 140 piezas/hr. Con 72% de

utilización, Maquinado 90 piezas/hr., con 84% de utilización, ensamble
y hermeticidad 90 piezas/hr.
Ventajas: Constar con una producción tipo lean manufacturing y un

desarrollo adecuado en la planeación de la producción, asegura que se
cumplirá con el estándar cotizado al cliente y estimado en la producción
internamente. Esto asegura menor tiempo máquina, menor tiempo
hombre, mayor tiempo para mantenimiento preventivo y por lo tanto
mayor utilidad.
Desventajas: El no tener un estándar dentro de lo estimado implica que

se tenga mayor utilización de la máquina, esto se refleja en salarios,
tiempos extras, tener una capacidad al límite en las maquinas, no
cumplir con programas de mantenimientos y por lo tanto menor utilidad.
Nota: La utilización de una maquina mayor al 80% implica que no se

pueda dar mantenimiento preventivo, esto puede ocasionar averías que
no se pueda dar mantenimiento preventivo, esto puede ocasionar
averías que oscila entre los 5,000 USD., y los 100,000 USD., por
fracción.
108
4.4 Reclamos del cliente
Ejemplo: Se hace un plan para evitar piezas defectuosas que sean

enviadas al cliente (plan de control).
Ventajas: Una de las herramientas más importantes en el desarrollo de

un nuevo producto es el plan de control, una buena planificación evitara
que piezas que son defectuosas se vayan al cliente. Algunas
ensambladoras califican a sus proveedores por medio de varios
indicadores, uno de ellos son las piezas malas que llegan a su planta.
Desventajas: Un reclamo dependiendo de lo crítico del defecto y del

número de piezas puede ocasionar hasta una campaña para sustituir
piezas malas.
Nota: Una campaña puede representar millones de pesos derivados del

cambio de piezas mala en los vehículos ya vendidos y en almacén del
cliente, multas por parte del cliente, mano de obra experta para re
trabajo de piezas etc.
4.5 Falta de documentación
Ejemplo: Las auditorias de tipo ISO y auditorias del cliente piden como mínimo en
el desarrollo de nuevos proyectos, los puntos del PPAP.
Ventajas: La acreditación en auditorias del cliente y de la ISO, es el mejor resultado

de un buen desarrollo de los nuevos productos y seguimiento en la producción de
los mismos.
Desventajas: El no llevar una metodología apegada a los requisitos mínimos del

PPAP provocar el rechazo en las auditorias ISO y del cliente, esto provoca la
pérdida de nuevos proyectos por la falta de certificación.
Nota: El perder un proyecto representa una pérdida de dinero muy importante. Venta
de la pieza 2.7562 – costo de fabricación del Conector Wáter $1.7120 USD, $
0.2105 herramental remplazado = $0.8337 utilidad por pieza. Si el volumen anual
es de 460,000 piezas, entonces, la utilidad anual es de $383,502 USD. Esto es lo
que se perdería de utilidad si no se ganara el proyecto.
109
Conclusiones.
Como se ha podido ver durante el desarrollo de este trabajo es muy importante la
aplicación de la metodología APQP al desarrollo de nuevos productos y/o proyectos
ya que de manera multidisciplinaria se realiza la concepción del producto no dejando
a un área responsable de esto sino que todas las áreas como unidad trabajan en
conjunto para que se tenga un lanzamiento exitoso.
Por otro lado debido al gran auge de la industria automotriz dentro de nuestro país,
es necesario conocer esta herramienta ya que como se puedo ver es un requisito
implícito que las grandes automotrices requieren para el desarrollo de sus productos
y el cumplimiento de la Norma ISO TS 16949 que es la especificación técnica para
el desarrollo de componentes automotrices.
Finalmente este trabajo puede ser tomado como guía para el desarrollo del APQP
por que da cumplimiento a cada una de las 5 fases así como la documentación de
soporte de cada uno de sus elementos tratados de una manera que se apegue a
la realidad dentro de la industria automotriz y claro esta relacionando siempre estos
documentos con las especificación técnica ISO TS 16949.
110
Bibliografía.
1. Bayley, Stephen, Guia Conran del Diseño. Madrid: alianza Editorial.
2. Erik V. Myhrberg, Dawn Holly Crabtree. A Practical Field Guide for AS9100.
3. D Stamatis, advanced Quality Planning.
4. H. William Dettmer. The Logical Thinking Process.
5. James R. Evans, William M. Lindsay. Administración y Control de la Calidad.
6. John Guaspari. I Know it When I See It.
7. Injection Molding Handbook
8. Manual AMEF AIAG.
9. Manual APQP AIAG.
10. Manual GD&T AIAG
11. Manual SPC & MSA AIAG.
12. Mario Gutiérrez. Administrar para la Calidad / Quality Administration.
13. Michael C. Thomasett. The Little Black Book of Project Management.
14. Norma ISO TS 16949
15. Project Management Bok
16. Tom Taormina. Assessing ISO 9000 for Your Business.
17. Walter J. Michalski, Dana G. King. 40 Top Tools for manufacturers.
18. Quality Sistems Requeriments (QS-9000).
111

Implementacion Del Programa de Planeacion Avanzada de La Calidad en La Industria Automotriz

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

IMPLANTACIÓN DEL “PROGRAMA

SANGRI RENTERIA ARIAN

SANCHEZ AVILA MIGUEL ANGEL

México D. F. Noviembre 2015.

3.2.2 Estudio de Capacidad del Proceso 88

2.1 Estudio de Factibilidad Del Producto 20

3.1 Diagrama de Toma de decisiones 41

3.26 Repetibilidad y Reproductibilidad 95

4.1 Matriz Lecciones Aprendidas 100

Lo anterior apunta hacia una carrera permanente de posiciones e innovaciones que

La industria automotriz en México sufre un gran cambio con la globalización en su

1.1 Definición de APQP

Es un proceso estructurado para definir las características dominantes

Planeamiento up-front de la calidad, evaluando la salida para determinarse si los

1.1.1 Fases que integran al APQP

Figura. 1.1 Diagrama de proceso APQP

Figura. 1. 2 Diagrama de Denim

Fase 1: Planeación y definición el programa

Las Salidas Incluyen:

· Metas del diseño

Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al

Fase 2 Diseño y desarrollo de producto

Salidas por actividad responsable del diseño.

· Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos.

Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto.

· Nuevos requisitos del equipo, de los útiles y de las instalaciones

Fase 3: Diseño y desarrollo del proceso

Fase 4: Validación del proceso de producción

Fase 5: Lanzamiento del producto y mejora continua

1.1.2 Herramientas utilizadas en el desarrollo de APQP

A) Control estadístico del proceso: Es un conjunto de herramientas

1.1.3 Importancia del APQP en el desarrollo de nuevos productos

La importancia de APQP en el desarrollo de nuevos productos es producir

1.1.4 Meta del APQP

Es facilitar la comunicación entre todo el personal involucrado en las actividades de

Un proceso de planificación de la calidad del producto es eficaz, en función del

1.1.5 Relación de las metodologías APQP con la norma ISO TS

Propósito de la norma ISO especificación técnica 16949:2009

El propósito de la especificación técnica ISO/TS 16949 es el desarrollo de un

Los requerimientos son aplicables a lo largo de toda la cadena de producción.

La ISO/TS 16949:2002 nace por la necesidad de evitar la dualidad entre

Puntos de la norma ISO TS 16949:2009 que se relacionan con APQP

En la norma TS 16949:2002 se relaciona con el desarrollo del APQP en el siguiente

Elemento 7 “Elaboración de los Productos”

7.1 Planeación de la elaboración de los productos

La organización debe planear y desarrollar los procesos necesarios para la

En la planeación de la elaboración de los productos, la organización debe

a) Objetivos de calidad y requerimientos para los productos.

Como puede observarse en los enunciados anteriores extraídos de la norma, en

1.2 Planteamiento del Problema

Debido a la llegada de plantas armadoras a México se ha abierto cada vez una se

Por lo anterior mencionado da una ventaja competitiva a las organizaciones que

1.3 Delimitación del Proyecto

Todas las organizaciones en el sector automotriz usan la metodología de APQP

1.4 Beneficios de la aplicación de la Metodología APQP

Los beneficios asociados a la aplicación de de la mitología APQP son la reducción

2.1 Desarrollo de la Fase 1 Planeación y definición del Programa

a) Si se cuenta con experiencia previa en la manufactura de productos similares

Los puntos arriba mencionados se engloban en un estudio de factibilidad como se

Figura. 2. 1 Estudio de Factibilidad Del Producto

2.1.1 Decisión de surtimiento

Después de haber realizado el estudio de factibilidad y siendo positivo el resultado