Caso práctico de liderazgo

Cardona Labarga - Centro de Estrategia y Liderazgo

 Administración
 14.05.2004
 2 minutos de lectura

clima laboral y organizacionalcomunicación organizacionalliderazgo

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La pasividad de uno de los colaboradores integrante de un departamento

comercial, provoca una situación límite que se plasma en un clima de tensión
entre sus compañeros, que aprecian la falta de cooperación en las funciones
propias a desarrollar por el equipo.

El rendimiento del grupo disminuye claramente.

La opinión de la dirección de la empresa sobre ese trabajador es negativa, en

el sentido de que se le considera acomodado, falto de estímulo, sin iniciativa y
poco colaborador, si bien, también juega a su favor el que los resultados
económicos, de los que es directamente responsable, siempre han sido
buenos.

Considerada la situación, planteo hablar seriamente con él, advirtiéndole que

debe reaccionar integrándose en el equipo, favoreciendo la comunicación con
sus compañeros y tiene que pasar a jugar un papel más dinámico en su
trabajo.

Su difícil carácter le hace poco accesible, el diálogo es tenso inicialmente, y

trato de que me explique cómo ve la situación del grupo. Muy a la defensiva en
todo momento, acepta limar las asperezas que tiene con los otros compañeros.
El siguiente paso que le planteo es que valore los aspectos positivos y
negativos de su trabajo, y su predisposición a participar de las labores
comunes del departamento, resaltando en todo momento la importancia de ser
el más veterano del grupo, el valor de su experiencia y de su conocimiento del
mundo comercial, que en todo momento debería ser guía para el equipo.

Se establece un diálogo que se va relajando, pero sus opiniones son cortas.

Me cuesta hacerle reflexionar, y él considera en todo momento que lleva a
cabo bien su trabajo, que no puede hacer más y que son los demás los que se
quedan «cortos» en cuanto a productividad, si bien él está dispuesto a
ayudarles.

Le hago ver sus facultades para influir positivamente en los demás e incluso
para formar a sus propios compañeros.

Finalmente, se le indica que no es ésta la línea de trabajo que se quiere de él y

que este mensaje ya se le ha transmitido otras veces. Su reacción no es
buena, y no acepta la valoración.

Después de hora y media de conversación, pienso que él obtuvo las siguientes

conclusiones:

 Es consciente y asume la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo

con sus compañeros, y se muestra dispuesto a arreglar las diferencias
existentes con ellos.
 No entiende qué se quiere de él, pues considera que cumple todas las
funciones del puesto que desempeña, y, además, los resultados son
buenos.
 En ningún momento se pone objetivos determinados de mejora, sólo ve
«la barrera», y no es capaz de dar un paso más allá. Pese a citársele
posibilidades de solución, no deja ver un signo de buena predisposición.

Tres preguntas para reflexionar:

 ¿El momento para la entrevista fue el mejor?

 ¿En una situación de tensión se debe plantear una situación de
ultimátum?
 ¿Hasta qué punto los resultados personales de alguien son suficientes
para justificar un comportamiento deficiente?

Tres conclusiones a debatir:

 Comunicar en positivo, hace que la comunicación del otro sea más fluida.
 Favorecer la integración del otro aumenta la responsabilidad.
 La autocrítica es indispensable para encontrar soluciones.