Informe Diagnóstico Distribuidora LAP

Daissy Katerine Ruiz Chitiva

Ingrith Vanessa Rojas Escalante

Julie Sidney Salamanca Martínez

Tania Natalie Sequeda Osorio

Junio 10 de 2019

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Implementación de la metodología de GTHPC en ambientes reales y/o simulados

Actividad de Aprendizaje 1
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TABLA DE CONTENIDO

Introducción 3

1. Objetivo 4

2. Alcance del diagnóstico 4

3. Hallazgo del diagnóstico 4

4. Cronograma de trabajo sugerido 5

5. Conclusión personal acerca de la viabilidad de implementar la MGTHPC 5

6. Anexo 1 (Diagnostico) 7
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Introducción

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de

alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado, padre del actual Gerente.

En el siguiente informe se expone la evidencia recolectada del Diagnostico organizacional. La

empresa tiene debilidades y diferentes conflictos internos que no le permiten una competitividad

ante el mercado, de esta manera se realiza una conclusión personal de las posibles

recomendaciones y se expones actividades que puedan contribuir a su mejoramiento continuo.

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INFORME DIAGNÓSTICO DISTRIBUIDORA LAP

1. Objetivo del Informe

Especificar el estado actual de la Distribuidora LAP y establecer por medio del modelo

específico (“Do it yourself”) un direccionamiento estratégico que oriente la organización a un

mejoramiento continuo en pro a la productividad y competitividad en el mercado.

2. Alcance del Diagnóstico

El alcance del diagnóstico es proporcionar un análisis de las diferentes áreas de la

organización, permitiendo un procedimiento que proyecte mayor crecimiento en la empresa,

evitando la sobre carga en las áreas.

3. Hallazgos del Diagnostico

En la organización se puede apreciar las siguientes situaciones:

 Falta de definición e inexactitud en los distintos puestos de la empresa

 Problemas de comunicación

 Estilo de liderazgo

 Desmotivación de los empleados

 Faltas graves reiteradas

 Baja productividad y elevado número de errores en el trabajo.

 Alta rotación de empleados.

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 Las ventas de L.A.P en el primer trimestre han disminuido el 30% con respecto al año

anterior.

4. Cronograma de Trabajo Sugerido

Inicialmente las principales actividades que se deben realizar dentro de la empresa son las

siguientes:

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ÍTEM DESCRIPCIÓN SEMANA

1 Fase 1

1.1 Diagnostico Semana 1

1.2 Informe del diagnostico Semana 1

2 Fase 2 Por definir

2.1 Realización de las estrategias

2.2 Exposición de las estrategias

2.3 Implantación

3 Fase 3 Por definir

3.1 Resultados

5. Conclusión personal acerca de la viabilidad de implementar la MGPCTH

De esta forma por medio del diagnóstico (Anexo 1) pudimos evidenciar, que si LAP

asume la aplicación de la MGPCTH dentro de su organización, permitiría que se valorara lo más

importante que existe dentro de una organización como es el recurso humano, adicional se

estandarice los procesos y esto permita que la empresa fluya con mayor facilidad; También

podemos evidenciar que si no existe una comunicación asertiva dentro de las personas que
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dirigen cada uno de los departamentos, pues esto genera inconvenientes que no dejan que la

empresa cumplas con sus objetivos, si esta metodología se implementa permitiría que se logre

una motivación para cada uno de los trabajadores brindándoles entrenamiento y capacitaciones

que les permitan desempeñar mejor sus funciones.

En conclusión general la organización tiene como debilidades la falta de:

 Manuales de funciones y procedimientos para cada uno de los cargos que se encuentren

en la empresa, previniendo algún imprevisto.

 Inducción y capacitaciones a todos los colaboradores que permita interacción tanto a los

directivos como personal operativo.

 Talleres de sensibilización al personal Directivo que les oriente en la toma de conciencia

del trato humano que se le debe dar al personal.

 Plan de Incentivos que premie a las personas que realmente se encuentran comprometidas

con su labor, de la misma manera realizar un seguimiento a quien no esté cumpliendo con

las metas propuestas.

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6. ANEXO 1

Diagnostico Organizacional

Gestión de Talento Humano por Competencias – Metodología

Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

2019
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Información Básica de la Organización

Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS 2.

NIT: 800.436.543 – 9

Sector: Consumo Masivo

Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345 4.

PBX: 8 34 90 00

Representante Legal: Santiago Preciado González

Correo Electrónico: LAP@lapsas.com.co

Organización-Ambiente

La organización LAP de consumo masivo dedicada a la venta de productos de

alimentos y aseo fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado, empezó funcionando en

una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil acceso para todos. Para

transportar los productos compró a crédito, una camioneta Ford 1970 y en los últimos 10

años el crecimiento ha sido ascendente lo que le ha permitido tener presencia en 6 ciudades

con un Centro de Distribución.

Santiago Preciado González, hijo del señor Luis Alberto Preciado asume la dirección

de la empresa y durante este tiempo ha podido evidenciar que el funcionamiento de la

empresa va encaminada bajo las directrices de su padre, lo que indica que los jefes de área

tienen poca capacidad para tomar decisiones. Santiago Preciado González es creyente de que

las empresas deben generar valor a las comunidades, accionistas, proveedores y colaboradores

y que con su trabajo hacen crecer la empresa

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Misión

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,

con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de

distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,

ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros

empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada

rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello

buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

Visión

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y

eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros

clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como

en sus expectativas.

Valores

Nos importan: La salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que

trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros

productos y servicios.

Nos importan: Nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general.

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Nos importan: Las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos

conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo

sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: La calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: La transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto

a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

Entidades que la regulan: Superintendencia de industria y comercio

Normatividad que aplica: Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en

buenas prácticas de manipulación de alimentos.

Afiliada: Fenalco

Reconocimientos: Premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el 2010

Estructura Organizacional

Diagnostico
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Objetivo

Analizar y determinar el estado interno en el que se encuentra la organización valorando

su nivel de proyección, con el fin de implementar una mejora si este lo requiere.

Diagnostico Interno

A continuación se suministrara información de acuerdo a cada enfoque que se plantea.

Clima Laboral (Participación en la organización)

 El Coordinador Comercial Carlos ejerce un rol controlador frente al equipo de asesores

de ventas, que constantemente cohíbe el desarrollo de los procesos comerciales. Aunque

su enfoque es muy práctico, siempre orientado a los resultados, a la calidad en los

procesos y a sí mismo a la excelencia operacional. Por lo general en las reuniones de

dirección, su único tema de interés es el que está a su cargo, y toma una actitud de

indiferencia ante los temas de Talento Humano

 El Director Financiero y Administrativo es caracterizado como una persona de entera

confianza por su lealtad. Pero su pensamiento estratégico no se ha desarrollado

suficientemente, tiene escasa visión a largo plazo. Su objetivo constantemente es

encontrar la aprobación de sus superiores, mediante su actitud de abierta adulación y

servil complacencia
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 El Director de Logística siempre tiene su esfuerzo de innovar y proponer ideas, pero estas

siempre son dejadas a un lado, la indiferencia que le transmite el director financiero y

administrativo, le genera temor al decidir, por eso busca el apoyo de uno de sus

compañeros para no sentirse solo.

 La Coordinadora de Talento Humano apremiada por las urgencias de la operación, tiene

apenas el espacio de incursionar en otras áreas de Talento Humano, la dinámica

organizacional tampoco le ha permitido capacitarse ni actualizarse a las nuevas

tendencias de gestión Humana. Al igual ha tenido sucesivos en

Comunicación Organizacional (Relaciones interpersonales en las áreas)

 En el Área Comercial se ha ido descuidado la relación entre el coordinador y los

miembros de su equipo de trabajo, ya que este insistentemente los presiona para alcanzar

las metas y objetivos trazados sin importar lo que tengan que hacer.

 El trato personal tan tosco que maneja el director financiero y administrativo, le ha

llevado a merecer la indiferencia de sus pares, como sucesivos enfrentamientos con la

coordinadora de Talento Humano, por la razón que el manifiesta (la gestión humana no

es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera).

 Hay problemas con los tiempos de respuesta a los clientes, debido a procesos internos

entre el área comercial y logística, no se encuentra una comunicación asertiva para la

prevención o solución del problema.

Toma de Decisiones (Hay niveles de autonomía en la toma de decisiones, estas son

centralizadas o descentralizadas)
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 Existe una evidente rotación de personal. Además no se está llevando un proceso de

selección adecuado ya que los colaboradores manifiestan que los ingresos del personal,

siempre es por recomendación de alguien de cargo superior.

 No se encuentra documentados los procesos, de tal forma que se puedan normalizar

procedimientos, también se evidencia una falta de determinación en tiempo de inducción

en el ingreso y adaptación del personal.

Motivación (Existe un sistema que permita motivar el logro y el desempeño, o hay otros factores

como beneficios y bienestar y demás, que incentiven aun máximo sentido de pertenencia)

 No se encontró un plan formal de evaluación que permita reconocer los aportes del

personal, y así otorgar los incentivos correspondientes.

 Hay una inexistencia de un plan de bienestar.

 Se encuentran casos de personas en inconformismo, estas llevan años trabajando para la

organización y en todo el laxo de tiempo laborado allí, no han tenido la oportunidad de

capacitarse ni tampoco de ascender en la misma.