ORGANIZACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

I.- ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La propuesta que se hace es de tipo general. Trata de agrupar las distintas tareas y funciones que se
pueden presentar en una etapa de desarrollo futuro de la empresa. En todo caso es la mínima necesaria
para una constructora pequeña, aunque, como es lógico, no todas las secciones aquí planteadas
deberán significar un puesto de trabajo desde el inicio de las actividades. Lo serán dados unos niveles
de actividad y de estabilidad de la empresa que los justifiquen.
 ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
 Junta Directiva
 Gerencia
 Comité Ejecutivo
 Comité de Proyectos
 DEPARTAMENTOS
 Departamento de Estudios y Diseños
 Departamento de Construcción
 Departamento Comercial
 Departamento de Gestión Interna

JUNTA DIRECTIVA
 Es la máxima autoridad de la compañía; está integrada por todos los socios.
 Si hay socios que no sean profesionales de la Ingeniería o la Arquitectura se puede constituir un
comité formado por todos los socios que sean profesionales en las áreas mencionadas, como
un ente asesor de la junta.
 En la Junta Directiva se establecen los criterios básicos de actividad de la empresa

GERENTE GENERAL
El gerente es el principal administrador de la empresa y es su representante legal. Sus funciones y
atribuciones se las define la Junta Directiva

COMITÉ EJECUTIVO
 Está conformado por el Gerente, los socios profesionales y los directores de los departamentos
operativos.
  Se discuten aquí todos los aspectos de orden interno o externo que inciden en el desempeño
del equipo de trabajo.
 Sus reuniones deben ser semanales, dada la extraordinaria importancia que tiene en el
desarrollo de las actividades profesionales.
 Se reunirá también para funciones de formulación, control y evaluación de los planes
 Tendrá así mismo la función de revisar y aprobar las propuestas económicas para la
participación en licitaciones o concursos de méritos.

COMITÉ DE PROYECTOS
 Este comité se reunirá en las distintas etapas del desarrollo de los proyectos.
 El comité se conforma para cada uno de los proyectos que se ejecuten.
 Es vital en el inicio del proyecto para trazar las pautas generales sobre las que se va a llevar a
cabo, y nombrar el ingeniero o arquitecto director sobre el que recaerá la responsabilidad de la
ejecución
 De este comité forman parte: el gerente o su representante, los socios profesionales o uno o
algunos de ellos en su representación, los directores de los departamentos operativos, el
director del proyecto y eventualmente personas encargadas de la dirección de obras que
formen parte del proyecto o tengan incidencia en él.
 Las reuniones serán más frecuentes en el inicio del proyecto, pues en ellas se determinan las
políticas bajo las que se actuará en su ejecución. Las reuniones posteriores serán de control de
la marcha y evaluación de los resultados.

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y DISEÑO

La existencia y operación de este departamento se deberá estudiar, de acuerdo con el tipo de trabajo
de la empresa y la amplitud del rango de sus servicios:
 Si la empresa trabaja en la ejecución de contratos con entidades estatales que producen
diseños y especificaciones y contratan exclusivamente la construcción posiblemente
este departamento no se necesita, o puede tener funciones limitadas a la comprobación
y el chequeo de los diseños que se le entregan o a reformas menores de ellos.
 Si la empresa emprende contratos llave en mano o participa en el mercado de proyectos
de vivienda o centros comerciales privados o por encargo, este departamento será muy
importante y puede adoptar una estructura de funcionamiento parecida a la que
describimos a continuación.
Forma de funcionamiento
 La El Comité de Proyectos establece las normas generales para el desarrollo del proyecto y
nombra su director.
 El Director establece las bases del proyecto de acuerdo a los términos de referencia o con
criterios técnicos generales. Se elabora un documento con estas bases.
  Con ese documento se discuten con los propietarios las condiciones técnicas, las pautas de
especificaciones y los niveles de costos. Se establecen acuerdos en estos puntos (entendimiento
cabal de las necesidades de los propietarios y comprensión de las obligaciones de las partes).
 Se desarrolla internamente la gerencia del proyecto.
Bases para la gerencia de los proyectos
 Con los acuerdos con los propietarios se elabora un documento base para el personal de línea
de estudios y diseño.
 Se discute el documento base en reunión de comité de proyectos, con asistencia del Director de
proyecto, directores de los departamentos de construcción y de estudios y diseño, director del
departamento de gestión interna, jefes de línea de diseño: se explica el proyecto, se estudia el
documento base, se fijan los criterios para su ejecución; se asignan las partes correspondientes
a cada línea de diseño, se definen los tiempos máximos de ejecución y el tipo y número de
planos a realizar.
 El departamento de gestión interna fija los honorarios disponibles.
 Cada línea de diseño hará finalmente la medición de las cantidades de obra y los estimativos de
costos correspondientes y entregará todo el material producido al departamento de Gestión
Interna para la realización de las copias de planos, copias y mecanografías de las memorias de
diseño y los estimativos, etc.
 Cuando se trata de proyectos de edificación el proyecto puede dividirse en las líneas de
estructuras y mampostería, acabados y carpintería, e instalaciones y equipos.
 Cada línea de diseño tiene su correspondiente en el departamento de construcción, y el
ingeniero constructor actúa como asesor en la línea de diseño. Se busca con esto una
interrelación de doble vía entre diseño y construcción, que recoja toda la experiencia que la
empresa va acumulando en sus secciones y ayude al mejoramiento del trabajo de todo el
equipo.
DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN
 Este departamento deberá ser manejado por un Director que tenga la experiencia y la capacidad
suficiente para organizar, orientar y coordinar la ejecución de todas las obras en las que esté
comprometida la empresa.
 Su manejo puede hacerse con base en cuatro líneas de ejecución: movimiento de tierra,
estructuras y mampostería, acabados y carpintería e instalaciones y equipos.
 Por lo general hay un director de obra y profesionales residentes. Cuando el tamaño y la
complejidad del proyecto lo amerita, el director de obra es un director o gerente de proyecto y
hay profesionales residentes en cada línea de ejecución.
 Los departamentos de Estudios y Diseño y de Construcción pueden compartir un profesional
especialista en programación de obras.
DEPARTAMENTO COMERCIAL Y DE RELACIONES PÚBLICAS
 Este departamento conviene implantarlo cuando el crecimiento de las ejecuciones de la
empresa produzca un incremento en la complejidad de sus relaciones con sus clientes,
 particulares y gubernamentales, con sus proveedores, con los bancos y entidades financieras y
con las instituciones que en alguna forma influyen en la tarea de la empresa.
 El director de este departamento es el portavoz oficial de la compañía, y solo los contactos de
alto nivel los harán el Gerente o los miembros de la Junta Directiva.

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN INTERNA

 En este departamento se realiza un gran número de funciones o grupos de funciones que tienen
que ver con el manejo día a día del equipo de trabajo.
 Algunos de esos grupos de funciones constituirían un departamento autónomo en una empresa
de tamaño mediano o grande, por ejemplo, todo lo que tiene que ver con el manejo financiero
y la gestión contable, o el manejo del personal administrativo o técnico de planta.
Principales funciones
 Registro de la marcha económica; informes económicos; contabilidad.
 Coordinación de actividades de los distintos departamentos; coordinación de las reuniones de
la Junta Directiva y de los distintos comités.
 Contabilidad de costos; control de costos.
 Manejo de las relaciones con el personal administrativo y técnico de planta; aplicación de las
políticas salariales; reglamentos de trabajo; atención al personal.
 Servicios de mecanografía y reproducción de planos.
 Mantenimiento de edificios, equipos y sistemas.
 Publicidad.
 Tramites notariales, aprobación de planos, licencias de construcción.
 Apoyo logístico a otros departamentos.
II.- LA SECUENCIA DEL PROCESO DE CONSTRUCCION

FASE A.- EL PLANEAMIENTO

 La investigación: necesidades, posibilidades y alternativas
 Estudios de pre-factibilidad y factibilidad
o Análisis de riesgo de la inversión o el contrato
o Factibilidad legal, técnica y financiera
 Capital
 Entidad contratante
 Conformación del propietario
 Estudio de mercadeo
 Formas de financiación
 Recursos financieros
 Compra de terrenos
 Contratación y legalización del contrato
Resultado: Documento con determinantes fundamentales, con un programa de necesidades, con
un plan de inversión, localización y tamaño del proyecto.

FASE B.- LOS ESTUDIOS

 Documentos legales
o Propiedad y pertenencia de bienes muebles e inmuebles
o Formas de asociación de personas y capitales
o Relaciones contractuales entre personas naturales y jurídicas
o Actuaciones mercantiles. Mercado de capitales
 Estudios técnicos
o Obras de infraestructura
 Topografía
 Movimientos de tierra
 Obras de protección
 Redes de acueducto, alcantarillado, energía, gas, comunicaciones, vías
 Conservación ambiental
o Desarrollo de las edificaciones
 Objeto arquitectónico
  Suelos y cimentaciones
 Estructura portante y resistencia sísmica
 Redes hidrosanitarias
 Redes eléctricas y de voz, datos e imagen
 Instalaciones mecánicas
 Instalaciones de gas
 Instalaciones especiales
o Estudios complementarios
 Estrategias de ejecución
 Especificaciones generales y particulares de construcción
 Presupuesto
 Programa de trabajo
 Flujo de fondos
 Estrategias de financiación
 Supuestos de eventos que afecten el desarrollo del proyecto.
Resultado: El proyecto integral como conjunto de documentos que definen el objeto a construir.
Es un instrumento interdisciplinario, compuesto por el conjunto de escritos legales, de diseños
especializados y de estudios financieros que conforman un todo. Del grado de idoneidad en los
estudios interdisciplinarios que conforman el proyecto dependerá el éxito en el desarrollo de la
ejecución de un negocio o de un contrato de construcción. Los esfuerzos, la dedicación y el
trabajo realizado con profesionalismo durante el desarrollo teórico de proceso harán de las
obras realizaciones racionales, armónicas, ordenadas, sin angustia, sin improvisaciones; es el
único camino hacia la calidad y la excelencia.

FASE C.- LA OBRA: la ejecución física, la construcción del objeto

 Estrategia de ejecución de la obra
 Obras preliminares
 Cerramiento
 Servicios provisionales
 Campamento
 Organización administrativa
 Compra y contratación de materiales, mano de obra y equipo
 Proceso técnico de la construcción
Resultado: Materialización del proyecto definido con idoneidad en las fases A y B.
FASE D.- LA ENTREGA
 Puesta en marcha del objeto construido
 Entrega de las obras contratadas y recepción por parte de la entidad contratante a entera
satisfacción
 Ventas en el negocio de inversión en construcción: promoción, publicidad, promesas ce compra-
venta, estudio a los clientes, manejo de solicitudes de crédito, procesos de escrituración y
subrogaciones
Resultado: Se inicia el usufructo del objeto construido.

FASE E.- EL CIERRE

 Liquidación de los contratos
 Cancelación de las deudas, de los créditos a corto plazo, de la hipoteca en mayor extensión
 Análisis del estado de pérdidas y ganancias del contrato o de la inversión
 Recuperación del capital
 Liquidación de utilidades
Resultado: Terminación del proyecto.
III.- MÉTODO DEL PORCENTAJE DE TERMINACIÓN PARA EL CONTROL DE PROYECTOS

Dicho en forma simple, un método de porcentaje de terminación de control del avance de un trabajo
está basado en la comparación del dinero gastado con el costo estimado de cada ítem importante del
trabajo, así como con el del proyecto total. Esta comparación se realiza mediante unos formatos que
están estandarizados en cada compañía. El formato es llenado inicialmente por el estimador quien la
entrega junto con una provisión de formatos en blanco al superintendente del proyecto. El
superintendente o su ayudante de oficina de campo usará este formato para comunicar
periódicamente acerca de los avances a la oficina central. El mejor período es semanalmente; sin
embargo, pueden ser suficientes informes mensuales para proyectos grandes.
Los mecanismos para informar avances basados en un porcentaje de terminación se muestran en el
ejemplo.
Por ejemplo; al final de la primera quincena los ítems de trabajo 1 y 2 están terminados y se estima que
el ítem 3 tiene un avance del 20%. No interesa en este método si las cantidades de obra fueron las
previstas; lo importante es el porcentaje ejecutado del total del ítem.
Para determinar el porcentaje total del trabajo terminado, se multiplica el porcentaje del total de cada
ítem de trabajo por el porcentaje de avance y se suma los resultados; así:

ITEM PONDERADO OBRA % DE AVANCE ITEM % DE AVANCE OBRA

1 0.85 1.00 0,85
2 5,94 1.00 5,94
3 9.86 0,20 1,97
% TOTAL AVANCE 8,76

Este porcentaje de avance se compara con el gasto correspondiente a cada ítem como porcentaje del
estimado total para la obra. El resultado de esta comparación orienta a la administración de la obra
sobre la tendencia general. El controlador de costos tendrá que analizar los resultados buscando
claridad sobre las causas de las distorsiones que observe entre % de avance y % de gasto. En el caso del
ejemplo, el estimado total del proyecto es de $13.687.700, y los gastos en cada uno de los ítems son:

ITEM PRESUPUESTO GASTO % DEL ESTIMADO TOTAL

1 117.000 125.000 0,91
2 812.000 850.000 6,21
3 230.000 1,68
% TOTAL GASTO 8,80
Los ítems 1 y 2 arrojaron un gasto mayor que el presupuestado; el hecho puede obedecer a que hubo
en ellos una mayor cantidad de obra, a errores en el estimativo de costos o a ineficiencia en el proceso
constructivo.
CONTROL DE AVANCE DE OBRA

OBRA:
EJEMPLO

INFORME
DE AVANCE
No. 1 PERÍODO: 1 al 15 de JULIO

AVANCE TOTAL A LA
ESTIMACION DEL CONTRATO AVANCE ESTE PERIODO
FECHA

ITEM DE PRECIO PRECIO % DEL % TRABAJO %DEL SUMA %DEL % TRABAJO %DEL SUMA %DEL
No. UND CANT.
TRABAJO UNITARIO TOTAL TOTAL TERMINAD. TOTAL GASTADA TOTAL TERMINAD. TOTAL GASTADA TOTAL

Localizacion y
1. M2 450 260 117.000 0,85 100 0,85 125.000 0,91 100 0,85 125.000 0,91
replanteo
2. Excavaciones M3 125 6.500 812.500 5,94 100 5,94 850.000 6,21 100 5,94 850.000 6,21
Vigas de
3. M 54 25.000 1.350.000 9,86 20 1,97 230.000 1,68 20 1,97 230.000 1,68
cimentación
4. Columnas M 27 40.000 1.080.000 7,89 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

5. Vigas aéreas M 54 35.000 1.890.000 13,81 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

6. Mampostería M2 108 9.500 1.026.000 7,50 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

Repellos y
7. M2 216 4.200 907.200 6,63 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00
estucos
8. Cubierta M2 45 22.000 990.000 7,23 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

9. Cielos rasos M2 40 32.000 1.280.000 9,35 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

Carpintería
10. GBL 1 550.000 550.000 4,02 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00
metálica
11. Pintura M2 216 5.000 1.080.000 7,89 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00
Instalación
12. GBL 1 650.000 650.000 4,75 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00
eléctrica
13. Pisos M2 40 35.000 1.400.000 10,23 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00
Andenes en
14. M2 45 9.000 405.000 2,96 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00
cemento
15. Limpieza general GBL 1 150.000 150.000 1,10 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

TOTALES 13.687.700 100,00 8,76 8,80 8,76 8,80

Al final de cada período sucesivo se registran primero las cuatro columnas bajo el título “avance total a
la fecha”. Luego para cada ítem de trabajo se restan las de “avance total a la fecha” del período anterior
para obtener los datos para las columnas bajo el título “avance este período”. Este método elimina la
posibilidad de transportar un error de período a período.
El procedimiento continúa hasta la terminación de la obra.
En este método de control, cuando un ítem de trabajo es terminado, se informa como 100% terminado.
Pero la cantidad de trabajo ejecutado pudo haber variado más o menos que el importe estimado y así
hemos perdido control de nuestros precios unitarios. No es suficiente saber si hemos sobreestimado o
subestimado nuestros precios unitarios; necesitamos conocer exactamente cuál es nuestro precio
unitario real por ítem, con el fin de estimar los trabajos subsiguientes en forma más eficiente.
CONTROL DE AVANCE DE OBRA

OBRA: EJEMPLO

INFORME DE AVANCE No. 2 PERÍODO: 16 al 31 de JULIO

ESTIMACION DEL CONTRATO AVANCE ESTE PERIODO AVANCE TOTAL A LA FECHA

UND CANT. PRECIO PRECIO % DEL % %DEL SUMA %DEL % %DEL SUMA %DEL
No. ITEM DE TRABAJO TRA TRABAJ
UNITARIO TOTAL TOTAL BAJ TOTAL GASTADA TOTAL O TOTAL GASTADA TOTAL
O TERMIN
1. Localizacion y replanteo M2 450 260 117.000 0,85 0 0,00 0 0,00 100 0,85 125.000 0,91

2. Excavaciones M3 125 6.500 812.500 5,94 0 0,00 0 0,00 100 5,94 850.000 6,21

3. Vigas de cimentación M 54 25.000 1.350.000 9,86 80 7,89 950.000 6,94 100 9,86 1.180.000 8,62

4. Columnas M 27 40.000 1.080.000 7,89 40 3,16 420.000 3,07 40 3,16 420.000 3,07

5. Vigas aéreas M 54 35.000 1.890.000 13,81 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

6. Mampostería M2 108 9.500 1.026.000 7,50 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

7. Repellos y estucos M2 216 4.200 907.200 6,63 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

8. Cubierta M2 45 22.000 990.000 7,23 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

9. Cielos rasos M2 40 32.000 1.280.000 9,35 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

10. Carpintería metálica GBL 1 550.000 550.000 4,02 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

11. Pintura M2 216 5.000 1.080.000 7,89 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

12. Instalación eléctrica GBL 1 650.000 650.000 4,75 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

13. Pisos M2 40 35.000 1.400.000 10,23 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

14. Andenes en cemento M2 45 9.000 405.000 2,96 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

15. Limpieza general GBL 1 150.000 150.000 1,10 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

TOTALES 13.687.700 100,00 11,05 10,01 19,81 18,81

 CONTROL DE AVANCE DE OBRA

OBRA: EJEMPLO

INFORME DE AVANCE No. 3 PERÍODO: 1 al 31 de AGOSTO

ESTIMACION DEL CONTRATO AVANCE ESTE PERIODO AVANCE TOTAL A LA FECHA

UND CANT. PRECIO PRECIO % DEL % %DEL SUMA %DEL % %DEL SUMA %DEL
No. ITEM DE TRABAJO TRA TRABAJ
UNITARIO TOTAL TOTAL BAJ TOTAL GASTADA TOTAL O TOTAL GASTADA TOTAL
O TERMIN
1. Localizacion y replanteo M2 450 260 117.000 0,85 0 0,00 0 0,00 100 0,85 125.000 0,91

2. Excavaciones M3 125 6.500 812.500 5,94 0 0,00 0 0,00 100 5,94 850.000 6,21

3. Vigas de cimentación M 54 25.000 1.350.000 9,86 0 0,00 0 0,00 100 9,86 1.180.000 8,62

4. Columnas M 27 40.000 1.080.000 7,89 60 4,73 600.000 4,38 100 7,89 1.020.000 7,45

5. Vigas aéreas M 54 35.000 1.890.000 13,81 100 13,81 1.950.000 14,25 100 13,81 1.950.000 14,25

6. Mampostería M2 108 9.500 1.026.000 7,50 100 7,50 980.000 7,16 100 7,50 980.000 7,16

7. Repellos y estucos M2 216 4.200 907.200 6,63 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

8. Cubierta M2 45 22.000 990.000 7,23 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

9. Cielos rasos M2 40 32.000 1.280.000 9,35 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

10. Carpintería metálica GBL 1 550.000 550.000 4,02 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

11. Pintura M2 216 5.000 1.080.000 7,89 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

12. Instalación eléctrica GBL 1 650.000 650.000 4,75 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

13. Pisos M2 40 35.000 1.400.000 10,23 80 8,18 1.200.000 8,77 80 8,18 1.200.000 8,77

14. Andenes en cemento M2 45 9.000 405.000 2,96 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

15. Limpieza general GBL 1 150.000 150.000 1,10 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00

TOTALES 13.687.700 100,00 34,22 34,56 54,03 53,37

Otro control del proyecto se pudo haber obtenido basando el porcentaje de terminación en el valor del
trabajo ejecutado en lugar de la cantidad de dinero gastado. Esto requiere mediciones precisas del
trabajo ejecutado durante cada período de información, los cuales se obtienen mediante un análisis del
trabajo hecho a la fecha para cada ítem y deduciendo de esa cantidad el “total a la fecha” previo para
obtener la cantidad ejecutada de un ítem durante el periodo sobre el que se informa. El mismo
procedimiento se sigue para determinar el valor. Para que el valor refleje un porcentaje del proyecto,
la cantidad de trabajo ejecutada de cada ítem es multiplicada por el precio estimado.
Este formato puede ser elaborado para mostrar cantidades de dinero realmente gastadas y costos
unitarios desarrollados porque efectivamente registra cantidades de trabajo. Examinando cada ítem,
vemos que algunas cantidades sobrepasan lo estimado y otras están por debajo, pero no podemos
saber si el ítem de trabajo está realmente terminado o no. Esta información puede ser indicada en
“observaciones”.
Los métodos descritos muestran a su manera el estado financiero para cada período de información y
son adecuados, sumados los gastos generales y las utilidades, para ser utilizados por la gerencia a fin
de pedir y obtener aprobación de entregas periódicas. Una entrega es un pago periódico por el
propietario al constructor basado en un valor específico de mano de obra y materiales incorporados en
el trabajo y/o entregados en la construcción; pero, hasta ahora no hemos podido controlar el proyecto
con respecto al tiempo.
El tiempo es oro. El tiempo es sin duda el factor más importante a considerar. Los contratos de
edificación generalmente contienen cláusulas de daños y perjuicios por atraso mediante los cuales se
deduce una cantidad específica de dinero de las cantidades debidas al contratista por cada día de atraso
en la terminación del edificio con respecto a la fecha especificada de terminación. El constructor de
viviendas paga intereses sobre su préstamo para la construcción. Prolongando la terminación de su
subdivisión, lo que atrasa las ventas de las viviendas, aumente la cantidad de intereses que debe pagar
por sus préstamos. También los gastos generales aumentan y las utilidades se contraen por cada día de
extensión de trabajo de construcción. Y así se hacen necesarios una planeación de trabajos y un control
de avances efectivos.
Un programa es un plan de operaciones propuesto que muestra las fechas anticipadas de inicio y
terminación para todos los ítems de trabajo que constituyen el proyecto. Idealmente el programa debe
reflejar el empleo más eficiente de la mano de obra y equipo requeridos para completar el proyecto a
tiempo. Muy raras veces ese es el caso; por lo general el programa refleja el empleo más económico de
la mano de obra y equipo de que dispone el constructor que le permita terminar el proyecto a tiempo.
Apropiadamente interpretado, un programa ayuda a la gerencia a determinar cuándo y en qué cantidad
se necesitarán mano de obra y equipo para ítems específicos de trabajo. Puede ayudar para efectuar
las compras y pedidos de materiales a fin de que las entregas sean oportunas. Un programa debe
mostrar el ítem de trabajo y su número de identificación, así como su cantidad y unidad de medida.
Debe indicar su tamaño o relación porcentual al proyecto completo. Debe indicar la duración (tiempo
requerido para terminar el ítem) así como sus fechas de inicio y terminación.
El control de avance es ejercido por el superintendente del proyecto al determinar el avance real de
construcción contra el avance planeado. Su objetivo es ver que el trabajo proceda económicamente
hacia la terminación a tiempo del proyecto. Para lograr este propósito, el superintendente necesita
controlar de manera constante el avance real del trabajo contra el avance planeado. Realiza esto
midiendo físicamente el trabajo hecho a diario y haciendo comparaciones periódicas del total del
trabajo a la fecha con el programado. Si apareciera alguna desviación considerable, debe dar pasos
correctivos. Si un ítem de trabajo está consumiendo más tiempo o menos tiempo en su ejecución, el
superintendente tomará decisiones para corregir tal condición.
IV.- LA FILOSOFIA DEL CONTROL
El proceso de la construcción, visto desde la perspectiva de la organización y control administrativo y
técnico, identifica plenamente dos áreas: el área administrativa y el área técnica, estrechamente
ligadas, la una depende de la otra. A nivel de la organización empresarial, las dos áreas se mantienen
en la oficina del constructor y en la obra.
El área administrativa se refiere al manejo de la información de los diferentes procedimientos de
compra, contratación, almacenamiento y consumo de materiales, mano de obra y equipo. El área
técnica se refiere a la ejecución física del proceso, a la tecnología, a los modelos de construcción y al
control de calidad.
Las dos áreas, identificadas con claridad, no pueden subsistir la una sin la otra. El área técnica define
qué se compra y cuánto se compra. El área administrativa toma la determinación de a quién se le
compra y por cuanto se hace la compra. La parte técnica determina el tipo de contrato, las
características del contratista y el objeto del contrato; la parte administrativa elabora el contrato y
controla los pagos.
La organización administrativa y técnica de una obra se plantea como dos bandos independientes pero
coordinados. El bando encargado de las compras, los suministros y los pagos, y el bando encargado de
la ejecución. Por una parte, la oficina constructora que compra, contrata y paga, y por otra parte, el
área que ejecuta la obra.
Planteado el asunto de esta manera, el constructor necesita establecer, con absoluta claridad, la
relación y dependencia entre la oficina y la obra en los siguientes puntos claves: captura de la
información en la obra; procesamiento de la información en oficina y en obra; el control al suministro,
al almacenamiento y al consumo; control a los pagos.
Las mecánicas descritas a continuación son el fundamento para manejar con eficiencia las herramientas
que la informática nos facilita. El concepto del control dentro del proceso lo determina el grado de
detalle que el constructor quiera, teniendo en cuenta la tecnología del proceso contractivo y los
objetivos que se proponga.
Es el constructor quien determina los alcances de su organización y cuál es el objetivo de sus controles;
qué información se debe capturar para que sea útil dentro del ordenamiento y la logística establecida.
La pericia para definir los objetivos es de gran importancia; en una organización no debe ser manejada
información que no sea utilizada; tampoco deben ser planteados procesos que no sean eficientes. Es
necesario encontrar el beneficio en cada proceso antes de ser implantado.

MECANISMOS DE CONTROL
Nuestra organización, nuestro ejercicio profesional, nuestra obra, tienen problemas de aprendizaje.
Somos prisioneros de nuestra propia forma de pensar; nos es difícil identificar nuestros malos hábitos
y sentimos temor ante un cambio de mentalidad.
Los mecanismos sistemáticos y racionales de seguimiento y control construyen organizaciones
inteligentes con actuaciones naturales y espontáneas, abiertas al aprendizaje, las cuales forman
equipos de trabajo que practican el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.
La idoneidad en los documentos producidos durante el desarrollo teórico del proceso, se constituye en
la piedra angular de las organizaciones para crear sus mecanismos de control con eficiencia y eficacia,
conduciéndolas al funcionamiento armónico y a la operatividad racional de un sistema organizacional
inteligente.

LOS SUMINISTROS
En la lectura sistemática semanal, el mismo día de la semana, del CALENDARIO DE SUMINISTROS, se
fundamenta el funcionamiento adecuado del abastecimiento de materiales, de mano de obra y de
equipos de construcción.
Cuando los insumos faltan, la obra se paraliza, causando traumatismos y sobrecostos. Son los
suministros la base fundamental de la logística organizacional y del desarrollo ordenado y armónico del
proceso de ejecución.
El mecanismo se inicia al identificar en el calendario de suministros las actividades a realizar en la acción
de comprar y/o contratar.
ORDENES DE COMPRA Y/O SOLICITUD DE PEDIDOS
Es un documento diligenciado por la administración de la obra como consecuencia de la lectura
periódica del calendario de suministros que señala los materiales, la mano de obra y el equipo
requeridos en la cantidad necesaria y en el momento oportuno.
La acción de leer cada semana el calendario de suministros implica elaborar un informe escrito, gráfico,
de fácil comprensión, para ser confrontado con el estado de diligenciamiento, en el cual se encuentra
cada una de las órdenes de compra elaboradas. El resultado de esta acción es un listado de insumos
con fechas vencidas y el número de pedidos atrasados, de actividades no cumplidas conforme lo indica
el calendario.
Esta acción sistemática permitirá a la organización identificar las causas que han generado el atraso,
implantar un correctivo al conflicto creado y visualizar los futuros eventos próximos a vencerse.
Este mecanismo obliga a la oficina constructora a definir de manera oportuna los planos y
especificaciones, a solicitar cotizaciones y a realizar las compras en el tiempo adecuado. Así mismo,
conduce a la organización administrativa de la obra a calcular las cantidades de materiales de cada
pedido y a diligenciar la correspondiente solicitud con la debida anticipación.
Uno de los pilares fundamentales para obtener el éxito en el proceso es el acierto en las compras; de
estas depende el control de los costos y la calidad de los materiales a emplear.
Dada la fluctuación constante de los precios en nuestro medio, antes de cada compra se debe obtener
por lo menos tres cotizaciones con las mismas especificaciones técnicas e idénticas cantidades para que
sean realmente comparables.
En forma periódica y sistemática la obra informará a la oficina constructora los saldos pendientes por
llegar. La oficina, al recibir la información de los materiales comprados que no han llegado a al obra,
cuestiona al suministrador por el incumplimiento y consigna en el mismo informe el resultado de la
gestión.
EL ALMACEN DE LA OBRA
Existen otras variables que vale la pena considerar en el proceso de la acción de comprar o contratar,
tales como: el espacio de almacenamiento, la seguridad, las características del material, los
perecederos, los voluminosos, los que requieren espacios cubiertos, los que pueden ser almacenados
a cielo abierto.
Estas condiciones especiales requieren un diseño industrial del entable, patios controlados, bodegas
cubiertas, estanterías para clasificar los materiales, talleres para el procesamiento y ensamble. Existe
una extraña tendencia al deterioro en los almacenes de obra como consecuencia del desorden y la
improvisación en el manejo del almacén.
Entradas a almacén
Todos los materiales que llegan a almacén responden a una orden de compra, numerada en forma
consecutiva y plenamente identificada; por lo tanto, no pueden existir sorpresas para el almacenista
como consecuencia de la llegada de elementos que no hayan sido pedidos. En caso de producirse la
llegada de éstos, por fuera del sistema, no pueden ser recibidos.
En el momento de la recepción el almacenista registra en forma detallada los materiales y los elementos
recibidos en el documento, con el carácter de un cheque, denominado entrada de almacén, numerado
en forma consecutiva. El original será entregado al suministrador para que lo anexe a la factura de
venta. Todos los materiales llegan acompañados de una remisión del suministrador que el almacenista
debe comparar y verificar en cantidades, especificaciones y calidad.
El almacenista abre en el sistema una hoja de kárdex por cada material recibido, teniendo en cuenta
que a un mismo material con especificaciones distintas se le abren dos hojas diferentes. Por ejemplo,
bloque hueco es el material; la especificación es el número.
Salidas de almacén
Seguimos reinventando el diseño de la organización constructora y hacemos un inventario de viejos y
malos hábitos, de cuando las salidas de almacén se originaban en el criterio del maestro general de la
obra, material por material, bulto por bulto, vale por vale, basadas en su buena fe y en su experiencia,
buena o mala.
Actualmente las organizaciones son formadas por equipos de trabajo interdisciplinarios que desarrollan
procesos y procedimientos que brindan garantía de calidad. Juegan papel muy importante las calidades
humanas de las personas, su criterio, su honestidad y su compromiso para lograr equipos eficientes
capaces de controlar la cantidad de los materiales, el consumo, los desperdicios y los procesos de
ejecución, en busca de la excelencia.
La seriedad y el ingenio del trabajo previo, desarrollado de manera conjunta con la estrategia de
ejecución, antes de iniciar la obra, produce seguridad en el manejo de la información clasificada ítem
por ítem, unidad por unidad, material por material. Facilita la contabilidad de los insumos para
determinar los consumos reales.
La asignación apropiada de los códigos para que sean identificados los capítulos, los ítems y las unidades
de construcción, de acuerdo con el presupuesto, facilita el manejo de información actualizada, kárdex
al día, inventarios confiables y consumos reales.
ESTADISTICA DEL CONSUMO
La estadística del consumo se define como la recopilación de la cantidad de obra realizada, más los
valores de mano de obra y el valor de los materiales realmente consumidos ítem por ítem, capítulo por
capítulo y semana tras semana para ser comparada con el presupuesto.
Se abre un archivo de estadística por cada ítem del presupuesto en el cual son cargadas las preformas
del consumo y los vales de consumos adicionales estructurando en cada movimiento el valor
acumulado del costo real a partir de los consumos.
La estadística del consumo es la recopilación real de los costos con la metodología y procedimientos
del presupuesto.
Contratos y subcontratos
Los contratos y subcontratos deben ser manejados con el mismo criterio y metodología como si fuesen
una compra y consumo de materiales. Los objetos contractuales estarán definidos por unidades de
construcción en las cuales las cantidades de obra estarán plenamente definidas y cuantificadas.
Es esencial la intervención de la organización del constructor en el desarrollo de los subcontratos de
mano de obra. Los contratistas y subcontratistas, en general, no tienen la dimensión del trabajo en
equipo, les interesa más la cantidad que la calidad, trabajan por generación espontánea, generan
desorden, practican muy bien el hábito del desperdicio y no conocen las normas ISO 9000.
Los términos de los contratos y subcontratos deben estar consignados en el calendario de suministros
para ser controlados dentro de esa mecánica y la elaboración de las actas parciales estar estrechamente
ligada a las planillas de recepción por actividades, dentro de los procedimientos de garantía de calidad.
Podemos hablar del control del calendario de subcontratos igual que el del calendario de suministros.
Para ejercer su control seguimos el mismo camino: planos y especificaciones definidos; cotizaciones;
suministro de los pliegos de invitación a cotizar a los proponentes, con las condiciones del contrato, las
especificaciones técnicas y los materiales a emplear, así como las cantidades de obra a realizar, para
que las cotizaciones sean realmente comparables.
El perfeccionamiento del contrato o subcontrato debe cumplir con las condiciones legales propias del
modelo institucional, dentro del marco de la ley.
MECANICA DE CONTROL DE PAGOS
El residente de obra controla y autoriza los siguientes pagos: planilla de jornales del personal de
administración; control de asistencia y de horas extras; descuentos; subsidios; relación de gastos de
caja menor; cuentas parciales de los contratos y subcontratos, por cantidad de obra ejecutada y recibida
a satisfacción reteniéndoles, en garantía, el 10% del valor.
La organización empresarial controla: la recepción de facturas y cuentas por pagar el día asignado; las
cantidades de materiales facturados con las consignadas en las entradas de almacén y en las órdenes
de compra; los códigos; chequea las operaciones aritméticas. Acto seguido, el documento a al archivo
de cuentas por pagar, numeradas en orden cronológico. Procedimiento similar sigue con la recepción
de cuentas enviadas por la obra. Las cuentas por concepto de alquiler de equipos tendrán un
tratamiento igual al de un subcontrato, consignando en cada pago el período de tiempo al cual se
refiere.
Los pagos son efectuados dependiendo de la disponibilidad de recursos; el constructor ordena el giro
de los cheques, en orden de prioridades, teniendo presente en primera instancia aquellos que cubren
el pago de la mano de obra.
Se debe hacer una relación semanal de pagos que contenga la siguiente información: fecha, nombre
del beneficiario, valor pagado, concepto, codificación y número del comprobante de pago, de tal
manera que el constructor pueda totalizar los valores de las órdenes de compra canceladas y las que
no han sido facturadas.
BALANCE MENSUAL
Con la información capturada en los procedimientos propuestos y con la aplicación de la siguiente
fórmula se hace un arqueo mensual para comparar la obra realizada con los recursos invertidos:
Suma de gastos + deudas = valor total de la estadística + valor de los anticipos + valor del inventario en
almacén
Suma de gastos: es la suma acumulada de las relaciones semanales de pagos
Deudas: es la suma de los pedidos por pagar, el valor de las prestaciones causadas no pagadas, el valor
de la retención hecha a los subcontratistas de mano de obra.
Nota: los saldos de los subcontratos no se consideran como deuda en el balance, puesto que éste es la
confrontación de la obra ejecutada contra el dinero invertido. Los saldos de los subcontratos son obra
no ejecutada.

CONTROL DE PROGRAMACIÓN
Es pilar fundamental del diseño de organización el control a la programación de obra. Es la comparación
sistemática, semana tras semana, del avance real de las actividades en el tiempo con lo previsto en la
programación.
Es necesario que el avance de la obra sea valorado porcentualmente; después de un recorrido por la
obra y de las mediciones realizadas para las actas parciales, el controlador del programa consigna en el
diagrama de Gantt o de Barras, la cantidad de obra realizada hasta el momento, así: se traza una línea
vertical, con un color asignado a cada período, en la fecha en la cual está haciendo el control. Con el
mismo color se llenan las barras de las actividades realizadas parcial o totalmente, detectando cuáles
son las actividades adelantadas y cuáles las atrasadas.
El informe de control indica las desviaciones en unidades o porcentualmente, y el número de períodos
atrasados o adelantados.
CONTROL DEL CALENDARIO DE SUMINISTROS
Es parte integral del control de programación el control al calendario de suministros. De la misma
manera como se controla el Diagrama de Gantt se hará el control del calendario de suministros,
incluidos los contratos y subcontratos.
En un documento escrito se consigna el estado de las actividades que presentan atrasos o adelantos,
es decir, que no están ajustadas a lo previsto, con la siguiente información: cantidad de obra en
unidades o porcentajes de la actividad atrasada; número del período del programa en el cual se hace el
corte; cantidad de períodos de tiempo de atraso o adelanto.
En la segunda parte del documento se registra el control al calendario de subcontratos, de manera
similar a lo anterior.
La lectura sistemática de la programación de obra y de los calendarios de suministros y contratos se
constituirá en la herramienta de control de avance de obra más eficaz y útil. Permitirá al constructor
mantener dominado el tema del rendimiento y velocidad en la ejecución, de gran utilidad en el
momento de las decisiones.