Sul Jornal Africano de Gestão da Informação

ISSN: (Online) 1560-683X, (Print) 2078-1865

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Os factores subjacentes de uma organização bem sucedida

transformação digital

autores: Fundo: transformação digital organizacional (ODT) é um campo de crescente interesse na prática e academia. Além disso, uma
Ntandoyethu SM Mhlungu 1
disparidade entre a forma como a tecnologia da informação (TI) líderes e os líderes não são de TI perceber os fatores que levam a
Jeff YJ Chen 1
Peter Alkema 2
iniciativas ODT sucesso tem sido citado. Um conjunto de instrumentos de avaliação ODT empiricamente testados irá melhorar a
tomada de decisão dos líderes na implementação de iniciativas ODT.
afiliações:
1 Gordon Institute of Science Business,
da Universidade de Pretória, Objetivos. Esta pesquisa busca: (1) identificar os fatores internos importantes de iniciativas ODT bem-sucedidas; e (2)
Joanesburgo, África do Sul
confirmar se há, como tem sido sugerido, a diferença entre o modo como gerentes de TI e não-TI gestores percebem
esses fatores.
2 Divisão de Negócios Banking, First
Método: Um questionário consistindo de 36 potenciais factores subjacentes foi formulado, com base na literatura existente e
National Bank, Johannesburg, África
explicações adicionais. Um processo prescreening assegurada cada participante da pesquisa preencheram os critérios de
do Sul
seleção. De um total de 95 participantes que completaram o estudo, 45 eram executivos de TI e 50 eram executivos não TI.
Autor correspondente: análises quantitativas foram realizadas para identificar os fatores subjacentes principais e verificar se os líderes não-TI-lo e
Jeff Chen, prendê diferentes percepções desses fatores.
chenj@gibs.co.za

Datas:
Resultados: A análise fatorial identificou quatro categorias de fatores de uma iniciativa ODT sucesso: (1) o foco no cliente, (2)
Recebidos: 03 maio de 2018 Aceito:
08 novembro de 2018 Publicado
a governação, (3) inovação e (4) obtenção de recursos. Além disso, a análise revelou que os gerentes não-TI TI e mantenha
em: 30 de abril de 2019 percepções semelhantes sobre os principais fatores que afetam o sucesso global ODT.

Como citar este artigo:

Mhlungu, NSM, Chen, JYJ & Alkema, P., Conclusão: Esta pesquisa fornece a evidência empírica que abre o caminho para um instrumento de avaliação ODT confiável e
2019, 'Os factores subjacentes de uma
refuta alegações de que os líderes não-TI-lo e prendê contrastantes pontos de vista sobre esses fatores.
transformação digital organizacional bem
sucedida',

Palavras-chave: transformação digital; transformação organizacional; inovação, estratégia digital; organizacional

Sul Jornal Africano de Gestão
da Informação assessement transformação digital.
21 (1), A995. https://doi.org/
10,4102 / sajim.v21i1.995

Direito autoral:
© 2019. Os Autores. Licenciado:
AOSIS. Este trabalho está
licenciado sob a Licença Creative
Commons Attribution.
Introdução
Devido à rápida taxa de mudança digitais, as organizações são obrigadas a aumentar o ritmo da sua transformação
digital através da revisão e revisando ofertas e processos ultrapassados ​(Westerman et al. 2012). Poucas organizações
serão poupados do impacto negativo da concorrência crescente provocada pelo avanço da tecnologia ea evolução dos
modelos de negócio (Fitzgerald et al. 2013). Para navegar a complexidade associada à transformação digital de uma
organização, muitos líderes encontram-se sobrecarregados de como eles devem orientar sua estratégia de
transformação digital antes de embarcar em tal iniciativa (Kane et al. 2015, 2016). Desembalar os fatores subjacentes
que afectam decisivamente a transformação digital organizacional (ODT) pode ajudar muito os líderes para agilizar os
seus investimentos,

Ainda não existe consenso na literatura sobre a definição de ODT. Westerman et al. (2011) consideram transformação
digital como o uso da tecnologia para melhorar radicalmente o desempenho das empresas. Em contraste, Fitzgerald et
al. (2013) consideram transformação digital como o uso de novas tecnologias digitais (mídia social, móvel, análise ou
dispositivos embarcados) para permitir grandes melhorias de negócios (como melhorar a experiência do cliente,
simplificando as operações ou a criação de novos modelos de negócios). Estas interpretações da ODT representam uma
Leia online: visão estreita, com destaque para a 'utilização das tecnologias digitais'. Em contraste, Kane et al. (2015) propõem que o
Ler este código QR sucesso de uma iniciativa ODT não derivam do uso apropriado de apenas tecnologia, mas é mais dependente de ter
com o seu telefone
inteligente ou
uma estratégia digital clara e eficaz aprovado pelos líderes. Matt et al.
dispositivo móvel para
ler online.

http://www.sajim.co.za Acesso livre

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e descrever ODT como as estratégias que 'foco na transformação de

força de trabalho
produtos, processos e aspectos organizacionais, devido às novas

em rede

-
•

•
tecnologias'. Para os fins desta pesquisa, adotamos as opiniões propostas
pelo Kane et al. (2015) e Matt et al. (2015), devido ao aumento do apoio da

tácticas de
literatura (Berman 2012; Desmet et al 2015;.. Kane et al 2016; Oswal &

canais

-
•

•
Kleinemeier 2017; Wade 2015). Nós definimos ODT como as intervenções

Nota: Consulte a lista de referência completa do artigo, Mhlungu, NSM, Chen, JYJ & Alkema, P., 2019, 'Os factores subjacentes de uma transformação digital organizacional bem sucedida', Sul Jornal Africano de Gestão da Informação 21 (1), A995. https://doi.org/10.4102/sajim. v21i1.995, para mais informações.
estratégicas que melhoram a capacidade digitais organizacional com o

Colaboração Inovação omni

objetivo de melhorar processos, produtos, serviços da organização e

-
•

•
modelos de negócios para satisfazer os seus clientes.

-
•
•

•
e Decisão
fatores subjacentes que afetam o sucesso

analytics
tomadapela
da transformação digital organizacional

abrangidos

-
•

•
•

•
•
e habilidades deescalabilidade
Uma série de fatores subjacentes que afetam o sucesso global da ODT foram

agilidade e

-
propostos por vários estudiosos. Vários estudos recentes sugerem estrutura

•
organizacional e cultura são factores significativos de ODT (Kane et al 2016;.
Wade, 2015;. Westerman et al 2014). Um estudo descobriu que o foco no

-
•

•
Uso de tecnologia
cliente, na forma de melhorar a proposição de experiência do cliente,
fatores propostas que afetam o sucesso da ODT
atendimento ao cliente e valor para o cliente, é o fator determinante ODT
crítica (Berman 2012). inovação empresarial, foco no cliente, modelos de
Pessoas

-
•
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•

•
•
•
•
negócios, governança e aspectos relacionados à tecnologia também foram
postos como os blocos de construção para alcançar a transformação digital
(Desmet et al 2015;. Oswal & Kleinemeier 2017).
-

-
Estrutura experiência

•
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•
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A Tabela 1 apresenta os 16 principais factores identificados a partir da literatura
processos de governança Cliente

existente sobre DTO. No entanto, muitas dessas proposições não têm o apoio
de evidência empírica, apesar de ter sido vigorosamente debatida. MIT Sloan
Management Review e Deloitte abordou a falta de consenso com um estudo
-

-
•

•
global de 4800 executivos, gerentes e analistas em 2014 (Kane et al.
Operacional

2015). No entanto, os resultados adicionado à falta de consenso com a sua

-

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•

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•
•
•
exumação de potenciais fatores não identificados ou estudados em outros
lugares, como a utilização de modelos de financiamento inovadores ea criação
Ofertas de estratégia Cultura Negócio inovação do

de uma colaboração solidária com fornecedores e clientes. Acreditamos que

-

-
modelo

•
•

•
•
•

uma iniciativa ODT é provável que falhe quando as organizações não

estabelecer os mecanismos de financiamento adequados e adquirir os
recursos-chave para apoiar a iniciativa.
-

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•

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•

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•
-

Em suma, o número total de estudos empíricos sobre os fatores de sucesso

•
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•

•
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•

subjacentes da ODT é limitada; estudos existentes não apresentam

uniformidade nos fatores identificados; e uma série de fatores identificados na
Digital

-
•
•
•

literatura, tais como compras estratégicas e modelos de financiamento

inovadores, receberam exame e explicação insuficiente para servir como uma
base para o desenvolvimento de um instrumento de avaliação ODT.
TABELA 1: Resumo da literatura revisada.

Hess, Benlian, Matt e Wiesböck (2016)

ODT, transformação digital organizacional

percepções de tecnologia da
Oswald e Kleinemeier (2017)

Stief, Eidhof e Voeth (2016)

Westerman et al. (2014)

Boström e Celik (2017)

informação e tecnologia
Bharadwaj et al. (2013)

Singh e Hess (2017)

Desmet et al. (2015)

Soule et al. (2015)

Kane et ai. (2015)

Matt et al. (2015)

não-informação dos líderes

estudos revisados

Sia et al. (2016)

Berman (2012)

Wade (2015)

A pesquisa sugere que as interpretações contrastantes dos líderes da ODT são

frequentemente associados com a sua diferente profissional

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capacidades (Westerman et al. 2014). Gerth e Peppard (2016) observam
que o fracasso de iniciativas ODT é muitas vezes atribuída a líderes de TI
que não têm uma compreensão mais ampla dos principais fatores que
afetam essas empresas grandes. Singh e Hess (2017) afirmam que altos
dirigentes encarregados das divisões de TI são tecnólogos, muitas vezes
pura que se concentram mais na tecnologia do que as necessidades dos
clientes; enquanto os líderes seniores responsáveis ​por divisões não são de
TI agir como estrategistas de negócios, e tratar a tecnologia como um meio
para um fim maior. Um executivo de TI pode entender transformação digital
como uma adoção de tecnologias de nuvem, enquanto um líder de
marketing pode considerar um movimento para e-commerce ou mídia social,
e um líder financeiro pode interpretá-lo como uma plataforma romance
pagamento ou de análise de dados (Westerman et al . 2011).
Em contraste, um estudo realizado pela Economist Intelligence Unit (2016)
sugere que os executivos não TI TI e manter entendimentos similares do papel
das iniciativas ODT e os fatores que impulsionam seu sucesso. Assim, enquanto
há um fio de pesquisas sugerindo contrastantes posições entre os líderes nonIT
sobre os factores subjacentes iniciativas ODT sucesso TI e, este está longe de
ser um fenômeno estabelecida. Esta falta de consenso na literatura informa o
segundo objectivo do presente estudo para testar a hipótese de que estes dois
grupos de visualizar estes factores de forma diferente.
Metodologia de Pesquisa
Este artigo estabelecidos para determinar os factores subjacentes de sucesso para
iniciativas ODT e, secundariamente, para testar a hipótese de que os líderes não
são de TI TI e perceber estes de forma diferente.
Coleção de dados
Um processo prescreening foi realizado para garantir que cada participante da pesquisa
convidados preencheram os critérios de selecção antes de tomar parte nesta pesquisa. Os
critérios aplicados foram os seguintes:
• Os participantes devem trabalhar para uma organização de grande porte
(definido como 5000 ou mais funcionários) dentro do setor privado. Este
critério foi para evitar essa pesquisa seja diluído, comparando a dinâmica
dentro de grandes empresas contra os de pequenas e médias empresas
ou órgãos públicos.
• negócios empregador dos participantes deve incluir uma forte carteira de
business-to-consumer. Este foi para garantir a capacidade de testar fatores de
sucesso ODT relacionados com foco no cliente.
• organizações participantes devem ter já sido objecto de um processo
que satisfaça a definição de ODT como definido acima.
• A sede da empresa de cada participante deve estar localizado dentro do
país (África do Sul). Esta estipulação assegurou que a organização de
cada participante tinha autonomia para conduzir sua própria agenda ODT,
independente de uma sede estrangeira.
http://www.sajim.co.za
Pesquisa original
• cada participantes devem ter um papel de tomada de decisão em uma unidade
cujo sucesso poderia ser afetada por tendências digitais. Esta limitação
garantiu alvo líderes única seniores com um interesse em ODT.
Sessenta empresas e duzentos e cinquenta participantes potenciais foram
pré-selecionados para participar da pesquisa. Apenas 136 dos potenciais
entrevistados foram convidados a completar a pesquisa com base nos critérios de
coleta de dados descritos.
Estabelecer os factores subjacentes às iniciativas de transformação
digitais organizacionais bem-sucedidos
A metodologia de pesquisa quantitativa foi adotada para identificar os
factores subjacentes iniciativas ODT sucesso. Para construir a lista de
fatores de sucesso subjacentes potencialmente significativas para as
iniciativas ODT e testar sua validade, este estudo adaptado Benson e Clark
do processo de desenvolvimento (1982) instrumento. Esta necessária a
identificação da literatura relevante e uma análise subsequente para
identificar factores explicitamente ou implicitamente descobertos nestes
estudos. Este processo discernido 36 fatores publicadas pela literatura
acadêmica como determinantes significativos do sucesso de uma iniciativa
ODT. Estes formaram a lista de potenciais factores subjacentes a ser
testado com um questionário sevenpoint escala do tipo Likert. No
questionário, os participantes marcou a importância de 36 itens (1 = menos
importantes e 7 = mais importante).
Uma análise exploratória fator (EFA) foi levada a cabo sobre os dados recolhidos
investigação, uma vez que é bem adequado para o desenvolvimento de um novo instrumento
ou escala (Fabrigar et al 1999;. Yong & Pearce
2013). O método de eixos principais (PAF) foi implementada para identificar
a estrutura subjacente da avaliação ODT
instrumento. O método tem sido PAF
recomendadas para recuperar factores fracos quando os tamanhos das
amostras são pequenos, e quando os dados viola severamente o
pressuposto de normalidade multivariada (Creswell 2012; De Winter &
Dodou 2012;. Fabrigar et al 1999). Principais zeros eixo Fatorando na
variância comum (comuns) entre as variáveis ​observados e explica os
factores latentes subjacentes aos dados (Fabrigar et al., 1999). O valor
nominal validade eo conteúdo validade do instrumento de avaliação ODT foi
investigada.
tecnologia da informação comparando e percepções
líderes não de tecnologia da informação
alfa de cada um dos factores de Cronbach foi analisada para estabelecer a
confiança interno. alfa Cronbach mede a consistência das respostas em
todas as perguntas ou subgrupos de perguntas e é o método mais
frequentemente usado para testar a coerência interna (Saunders, Thornhill
& Lewis 2015). Após as dimensões-chave de fatores foram identificados
como o resultado dos procedimentos acima, este estudo investigou se ele e
ele não-líderes têm diferentes percepções sobre os factores subjacentes às
iniciativas ODT sucesso. Para cada dimensão de factores descoberto, o
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teste de Kruskal-Wallis H foi realizada com base nas seguintes hipóteses: H 1: Existe um diferença na maneira que os gestores não são de TI TI e considerar a
importância dessa dimensão particular de factores subjacentes.

H 0: Há sim nenhuma diferença na maneira que os gestores não são de TI TI e considerar a

importância dessa dimensão particular de factores subjacentes.

As hipóteses exatas são listadas na seção seguinte.

MESA 2: Extrato de questionário de pesquisa. Resultados

Item observado variáveis ​e constructos latentes
A taxa de resposta foi de 69,85% ( n = 95) e as respostas veio dos 34
Q1 Mecanismos para manter a par com as necessidades de seus clientes "(clientes
internos e externos) Q2 organizações em 9 indústrias diferentes (Tabela 2 e 3). Os 95 participantes
planejamento de cenários (capacidade de previsão corporativa) Q3 foram compostos de 45 líderes de TI e 50 líderes não-TI. Esse tamanho de
data-driven de tomada de decisão (aproveitar os insights gerados a partir de dados para moldar a estratégia amostra conheceu o rácio mínimo recomendado Assunto-to-variáveis ​de 2: 1
organizacional) Q4
para a realização de EFA com amostras de pequenas dimensões (Barrett &
Integrar estratégias de negócio (alinhamento entre todas as estratégias de negócios para TI e negócio

alinhamento) Q5 Kline 1981; De Winter, Dodou & Wieringa 2009).

Incorporar a estratégia de TI em estratégias de divisão (estratégia de TI organizacional é aplicado em

diferentes unidades divisionais) Q6

abordagem centrada no cliente, oferecendo design (tanto para clientes internos e

externos) Q7
fatores de sucesso subjacentes de iniciativas de transformação
consciência tecnologia para Líderes (líderes familiarizadas com a capacidade das ofertas
tecnológicas) Q8 digitais organizacionais
Coerência (reduzido política em toda a organização) Q9

cultura de transformação (mudança de cultura organizacional abrangente e de alto desempenho) As distâncias calculadas Mahalanobis (MDS) foram usadas para identificar os valores

aberrantes multivariados com base em um teste de qui-quadrado, avaliada utilizando um p valor

Q10 Estrutura organizacional refinamento (fine-tuning e redesenho) Q11
Descentralização da autoridade (certo nível de autonomia) Q12
prevenção Silo (papel clareza, colaboração, compartilhamento de recursos e comunicação eficaz)
Q13 multicanal ou operações omni-canal (integração de plataformas de entrega) Q14
digitalização de processos e re-engenharia (ambos os serviços internos e serviços ao cliente) Q15
Priorização de projetos digitais (estabelecer prioridades e roteiro) Q16
de p < 0,001. Quatro casos ( n = 95) foram identificados como os outliers porque tinham
máximo MD (56,220;
51,079; 50,341; 47,076; 42,607) maior do que os seus valores de qui-quadrado
críticos ( df = 15) avaliada a uma alfa crítico de 0,001. Os valores atípicos identificados
não foram excluídos porque PAF não requer a suposição de normalidade multivariada
(Wang & Du 2000).

Coordenação do portfólio de iniciativas (coordenação do portfólio de iniciativas à escala da mudança)

Q17 O teste de Shapiro-Wilk ( p > 0,05) utilizado para testar a normalidade multivariada
campanhas de mudança (de marketing, comunicação, avaliação de progresso, para impactar
indicaram que todas as variáveis ​observados 15 tinha um
medição) Q18
Urgência e eficiência (adopção e cascata metodologias ágeis para permitir agilidade e
p valor (Sig. = 0,000), que era inferior a 0,05. Portanto, a hipótese nula ( p > 0,05),
velocidade) Q19 indicando que os dados são normalmente distribuídos foi rejeitado. Como tal,
Governança e políticas redefinidos (orientadores de políticas e estruturas de decisão para orientar a
concluímos que a suposição de normalidade multivariada foi violada. Fabrigar et al.
transformação) Q20
políticas de segurança e atualização do protocolo (sistemas de segurança, normas e práticas usadas para
(1999) recomendam principais métodos factoring se o pressuposto de normalidade
proteger os dados) Q21 multivariada é severamente violado. Portanto, o método de PAF foi utilizado para
Claramente definidos critérios de M & A (avaliação dos controles de TI, ou seja, métricas de segurança,
realizar EFA. Aplicando Norman (2010), as estatísticas paramétricas (ou seja EFA)
avaliação de vulnerabilidades) Q22

Integração da nova e da antiga empresa de TI (gestão de sistemas legados e pode ser utilizado com segurança com uma escala de Likert, com distribuições não
sombra integração de TI) Q23 normais, com amostras de pequenas dimensões e com variâncias desiguais.
Dimensionamento da infra-estrutura sob demanda (capacidade de aumentar a capacidade de uma forma

adaptativa) Q24

Experimentação (experimentação intencional e frequente com as novas tecnologias) Q25

envolvimento de arranque externo (com SMMEs, start-ups e outras entidades comerciais externas)
A suposição de linearidade foi testado através do controlo da matriz de
Q26
Plataformas (criação própria plataforma e / ou ligar para outras plataformas) Q27 correlação de coeficientes de correlação superiores a 0,3. A matriz de
modelo de engajamento (capacidade de se comunicar com o resto da organização e correlação indicaram que todas as variáveis ​tinha relações lineares (coeficiente
os clientes externos)
de correlação> 0,3) com uma ou mais variáveis. Como tal, a assunção de
Q28 multinível desenvolvimento de competências (abordagem holística, habilidades multifacetadas, de
soft skills para habilidades tecnológicas) Q29 linearidade necessário
Empregado enraizamento KPI (KPIs claramente definidos, alinhados aos objetivos estratégicos) Q30

TABELA 3: Número total de entrevistados pela indústria ( n = 95).

Recompensas e reconhecimento (incentivo para motivar os empreendimentos empresariais dos empregados)
Válido Freqüência ( n) %

serviços financeiros (banca e seguros) 32 34

Q31 bem estruturado inovação mecanismo de transferência (de geração de idéias para
implementação de novas idéias) Q32 De outros 18 19

Exploração do novo modelo (s) de negócios digitais (teste de novos modelos de negócios habilitados pela fabrico 10 11
tecnologia digital) Q33 Tecnologia da informação 6 6
Inovação posto (estabelecida uma unidade dedicada a promover a inovação empresarial) Q34
Mineração 6 6

Logística e cadeia de fornecimento 6 6

estratégias de aquisição (para comprar, alugar ou adotar outros meios criativos para adquirir recursos)
Q35 Varejo e atacado 5 5
modelos inovadores de financiamento (formas criativas para arrecadar fundos e / ou métodos de pagamento sob Consultoria de gestão 4 5
medida) Q36
telecomunicações 4 4
parceria criativa (financiamento seguro, infra-estrutura e conhecimentos de fornecedores
internos e / ou externos) Engenharia 4 4

Total 95 100
M & E, a monitorização e avaliação; SMMEs, Pequeno, Médio e Empresas Micro porte.

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TABELA 4: variância total explicada por fatores extraídos.

Fator valores próprios iniciais somas de extração de cargas quadrados somas de rotação de cargas quadrados

Total % de variância cumulativo% Total % de variância cumulativo% Total % de variância cumulativo%

1 5.443 36,288 36,288 5.051 33,672 33,672 2.836 18,907 18,907

2 2.195 14,631 50,918 1.893 12,620 46,292 2.263 15.090 33,997

3 1.662 11.079 61,998 1.255 8,369 54,661 2.128 14,185 48,182

4 1,272 8.483 70,480 0,917 6.116 60,776 1.889 12,594 60,776

5 0,693 4.620 75,101 - - - - - -

6 0,646 4.307 79,408 - - - - - -

7 0,613 4.088 83,496 - - - - - -

8 0,555 3.703 87,199 - - - - - -

9 0,447 2.981 90,180 - - - - - -

10 0,338 2.252 92,432 - - - - - -

11 0,319 2.130 94,562 - - - - - -

12 0,267 1.778 96,340 - - - - - -

13 0,234 1,562 97,902 - - - - - -

14 0,179 1.192 99,094 - - - - - -

15 0,136 0,906 100.000 - - - - - -

para a realização de análise fatorial estava satisfeito. Para testar a TABELA 5: matriz de factores de permutada.

Variável factor de
multicolinearidade, corremos análise de correlação bivariada SPSS v24 para
1 2 3 4
identificar variáveis ​com alta correlação (> 0,9) que poderiam causar
Foco no cliente ( α = 0,840)
multicolinearidade. SPSS v24 foi utilizado para a regressão linear (colinearidade
1. abordagem centrada no cliente em ofertas de projeto 0,748 - - -
de diagnóstico) para identificar (Q6)

multicolinearidade, avaliando o fator de inflação de variância de todas as 36 variáveis. 2. Mecanismos para manter a par da evolução das necessidades dos 0,718 - - -
clientes (Q1)
O resultado confirmou que o pressuposto de multicolinearidade estava satisfeito.
3. Processo de digitalização e de re-engenharia (Q14) 0,697 - - -

4. Priorização de projetos digitais (Q15) 0,644 - - -

5. A experimentação com novas tecnologias para atender as 0,606 - - -

O teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adequação de amostragem e teste necessidades dos clientes (Q24)

de esfericidade de Bartlett foram usadas para examinar a hipótese Governança ( α = 0,779)

1. Claramente critérios definidos de M & E e - 0,902 - -

fatorabilidade. As medidas de adequação da amostra (KMO e teste de Bartlett)
mecanismos (Q21)
indicou que o pressuposto fatorabilidade foi satisfeito. A KMO era mais do que 2. Up-to-date sistemas de segurança, normas e práticas - 0,863 - -
0,6 (KMO = 0,782) e teste de esfericidade de Bartlett foi significativa ( X 2 [ 630] (Q20)

3. Redefinir as políticas de orientação e prática de - 0,688 - -

= 2077,683, p < 0,001), indicando uma matriz de correlação factorável. A
tomada de decisão (Q19)
solução inicial sugeriu uma solução de nove fator com base em valores Inovação ( α = 0,799)
próprios> 1.0. A KMO foi mais do que 0,6 de teste de esfericidade de (KMO = 1. A inovação mecanismo de transferência (Q31) - - 0,752 -
0,732) e Bartlett foi significativa ( X 2 [ 630] = 2077,683, p < 0,001), indicando 2. Exploração de novos modelos de negócios digitais (Q32) - - 0,678 -

uma matriz de correlação factorável. Baseado nas medidas dos resultados de 3. função inovação Dedicado (Q33) - - 0,635 -

adequação de amostragem, concluiu-se que o pressuposto fatorabilidade foi 4. Cultura de Transformação (Q9) - - 0,627 -

obtenção de recursos ( α = 0,864)

satisfeito (Tabela 4).
1. Modelos de financiamento inovadores (Q35) - - - 0,783

2. parceria criativa (Q36) - - - 0,747

3. Estratégias de Compras (Q34) - - - 0,474

Nota: Processo de extraco: principal factoring eixo; método de rotação: varimax com normalização de Kaiser; Rotação
Inicialmente, 36 itens foram construídos como as variáveis ​latentes. A solução convergiu em sete iterações; coeficientes de menos do que 0,4 foram suprimidos para permitir a fácil interpretação. M &

final rotação PAF varimax extraída quatro factores e um total de 15 itens. A E, a monitorização e avaliação.

Tabela 5 proporciona a saída SPSS da matriz de factores de rodado, o que

demonstra a validade convergente adequada para todos os quatro factores,
porque todas as cargas foram acima do limite mínimo de 0,4. Estes quatro
factores explicou 63,9% da variância total nos dados observados. Os factores
foram: Foco no cliente ( 28,7%), governança
(13,1%), inovação ( 11,6%) e obtenção de recursos ( 10,5%). Todos os
quatro factores alfa tinha um Cronbach mais do que 0,7, que é considerado
um indicador de uma boa consistência interna (Zikmund et al. 2010). valores
alfa de Cronbach
Foco no cliente, governança, inovação e recurso
realização foram 0,840, 0,779, 0,799 e 0,864, respectivamente. A validade de
conteúdo e validade de face do instrumento de avaliação ODT foi estabelecida
com base na literatura apresentados na Tabela 1.
percepções de tecnologia da informação e tecnologia
não-informação dos líderes
Como a análise EFA revelaram quatro fatores subjacentes de sucesso ODT, as
hipóteses são propostas as seguintes:
• Hipótese 1 - H1 0: Não há nenhuma diferença na maneira que os líderes não são
de TI TI e perceber Foco no cliente como um fator de sucesso subjacente da
ODT.
• Hipótese 2 - H2 0: Não há nenhuma diferença na maneira que os líderes não são de
TI TI e perceber governança como um fator de sucesso subjacente da ODT.
• Hipótese 3 - H3 0: Não há nenhuma diferença na maneira que os líderes não são de
TI TI e perceber inovação como um fator de sucesso subjacente da ODT.

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• Hipótese 4 - H4 0: Não há nenhuma diferença na maneira que os líderes não são de Foco no cliente
TI TI e perceber obtenção de recursos como um fator de sucesso subjacente da foco no cliente é a propensão de uma organização para se concentrar nos
ODT. desafios interdisciplinares e organizacionais associadas com o projeto com
sucesso e gestão da experiência do cliente (Lemon & Verhoef 2016). Apesar
Os resultados do teste de Kruskal-Wallis H ( p > 0,05) mostraram que as disso, a relação entre ODT e de utilizador co-criações levando ao processo de
pontuações médias dos quatro factores não foram estatisticamente
refinamento foram discutidas extensivamente (Berman 2012; Desmet et al
significativamente diferentes entre os líderes de TI ( n = 45) e líderes não-TI ( n = 50).
2015;. Sia, Soh & Weill 2016; Wade 2015;. Westerman et al 2014) e um número
Portanto, a hipótese nula (H0) para cada um dos quatro fatores, foi mantido, o
de pesquisadores argumentaram foco no cliente para ser um fator de sucesso
que sugere que não há diferença na maneira que os líderes de TI e líderes não-TI
subjacente na ODT (Berman 2012; Desmet et al 2015;. Sebastian et al 2017;.
perceber fatores de sucesso subjacentes de iniciativas ODT.
Sia et al 2016;. Wade 2015; Westerman et al 2014)., os estudos empíricos
sobre esta tópico permanecem escassos. Nossos resultados sugerem que esta
dimensão inclui os seguintes fatores: (1) uma abordagem centrada no cliente na
Além disso, as pontuações médias para todos os quatro fatores não foram
concepção de ofertas (Q6); (2) mecanismos para manter a par com a mudança
estatisticamente significativamente diferente entre os líderes de TI e líderes não-TI ( Foco
das necessidades dos clientes (Q1); (3) digitalização e processo de
no cliente: X 2 ( 1) = 0,406, p = 0,521;
reengenharia (Q14); (4) prioritização de projectos digitais (Q15); e (5) a
governança: X 2 ( 1) = 0,378, p = 0,539; inovação: X 2 ( 1) = 1,559,
experimentação de novas tecnologias para atender as necessidades dos
p = 0,212; obtenção de recursos: X 2 ( 1) = 0,125; p = 0,723). Portanto, a hipótese
clientes (Q24).
nula (H0) para todos os quatro fatores foi mantida em apoio da hipótese
global de investigação (Hipótese 1). Não há nenhuma diferença na maneira
que os gerentes de TI e gerentes de TI não percebem o foco no cliente como
a dimensão mais importante para ODT interno. O resumo teste de hipótese
com todos p Os valores podem ser vistos no Quadro 6.
Os resultados deste estudo revelaram que os executivos pesquisados
​acreditam que as organizações devem adotar uma abordagem usercentric
ao projetar suas ofertas (Q6). Estabelecer mecanismos eficazes para
manter a par com a mudança de necessidades do cliente é, portanto, um
Discussão imperativo (Q1). No entanto, a capacidade renovar digitais por si só não vai
Para um instrumento de avaliação transformação digital levar ao impacto desejada, a menos que o esforço é complementado por
organizacional processos refinados (Kane et al., 2016). Os participantes subscreveu ainda
a importância do processo de reengenharia (Q14) e prioritização de
De acordo com Boström e Celik (2017), vários instrumentos de avaliação na
projectos digitais (Q15). A pesquisa também descobriu que o sucesso global
literatura acadêmica são desenvolvidas sem pesquisa suficiente e rigor
de uma iniciativa ODT pode ser afetada pela capacidade de uma
metodológico para verificar robustamente a validade e confiabilidade do
organização para experimentar com novas tecnologias para atender as
instrumento. Em contraste, esta pesquisa procurou estabelecer
necessidades dos clientes (Q24).
empiricamente a confiabilidade, validade valor de face, validade de conteúdo
e validade convergente e divergente dos factores de sucesso subjacentes às
iniciativas ODT anteriormente sugerido na literatura. Através da realização de
testes estatísticos para determinar a relação entre os itens (Creswell 2012), a
validade baseada na estrutura interna foi estabelecida. análise eixo factoring
principais confirmou a existência de quatro dimensões de factores
subjacentes de uma iniciativa ODT bem sucedido. Estas dimensões são (1) Foco
no cliente, ( 2) governança, ( 3) inovação e (4) Governança

Esta dimensão descreve as políticas de orientação, estruturas de decisão,

papéis e responsabilidades destinados a coordenar e orientar iniciativas ODT
obtenção de recursos. Os resultados estão de acordo com os argumentos de da organização (Westerman et al.
Kane et ai. (2015) que o condutor do ODT é estratégia, não a tecnologia. 2012). À luz das repercussões de grande alcance de transformar o modus
operandi digital e intenção estratégica

TABELA 6: saída SPSS do resumo teste de hipótese.

número hipótese hipótese nula Teste Decisão significado

H1 A distribuição do Factor de 1: Foco no cliente -amostras independentes de teste de Kruskal-Wallis 0,524 Reter a hipótese nula.
pontuação fator REGR é as mesmas categorias de todo tipo
respondente (1 = TI e 2 = não-TI).

H2 A distribuição do Factor de 2: Governança pontuação fator REGR -amostras independentes de teste de Kruskal-Wallis 0,539 Reter a hipótese nula.
é as mesmas categorias de todo tipo respondente (1 = TI e 2 =
não-TI).

H3 A distribuição do Factor de 3: Inovação pontuação fator REGR -amostras independentes de teste de Kruskal-Wallis 0,212 Reter a hipótese nula.
é as mesmas categorias de todo tipo respondente (1 = TI e 2 =
não-TI).

H4 A distribuição do Factor de 4: Realização de recursos -amostras independentes de teste de Kruskal-Wallis 0,723 Reter a hipótese nula.
pontuação fator REGR é as mesmas categorias de todo tipo
respondente (1 = TI e 2 = não-TI).

Nota: significados Assintóticos são exibidos. O nível de significância é de 0,05. REGR, regressão.

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da organização, a governação eficaz tem sido considerado por alguns pesquisadores
como uma alavanca fundamental para as organizações para conduzir a
transformação digital de sucesso (Boström & Celik 2017;. Westerman et al 2012,
2014). Este estudo encontrou evidência empírica suficiente para apoiar a governança
como um fator crítico na condução do sucesso da ODT. Em particular, os resultados
sugerem que os líderes deve assegurar os três factores seguintes são tratadas de
forma eficaz: (1) monitorização claramente definido e avaliação (M & E) critérios e
mecanismos (Q21); (2) sistemas de segurança, normas e práticas utilizadas para
proteger os dados (Q20); e (3) políticas de orientação e tomada de decisões para
orientar as iniciativas ODT (Q19).
Sem definir estas orientações M & E claramente e estrategicamente, será
difícil para os líderes para manter a par com o progresso do processo de
transformação. Também será mais difícil para os líderes para aferir o
progresso em relação ao ambiente de negócios e concorrentes. Dado que o
cenário dos negócios hoje pode mudar rapidamente e interrupções, mais
atenção acadêmica deve ser colocado sobre como os líderes podem
garantir a M & E proposto no início pode permanecer robusto e relevante ao
longo de uma transformação.
'Shadow IT' é um termo frequentemente usado para descrever sistemas de
tecnologia da informação e soluções construídas e utilizadas dentro das
organizações sem aprovação organizacional explícita (Silic & Back 2014). Isto coloca
ameaças graves de duplicação de recursos, investimento desperdiçado,
inconsistência da lógica de negócio, violações de segurança e perda de dados ou
vazamentos. Incapacidade de alcançar uma governação eficaz pode incentivar
divisões diferentes dentro de uma organização para desenvolver suas próprias
táticas de solução, levando ao surgimento de sombra TI (Silic & Back 2014).
Inovação
Inovação descreve a capacidade da organização para desenvolver e
implementar novas ideias (Svahn et al. 2017). Com a rápida adoção de
modelos de negócios digitalmente capacitados e tecnologia de forma mais
inteligente, os consumidores estão cada vez mais favorecendo empresas
que fornecem ofertas inovadoras digitais (Sebastian et al 2017;. Wade
2015). Este estudo valida a inovação - tanto na forma de cultura e prática -
como um fator de sucesso subjacente de iniciativas ODT. Dentro da
categoria de inovação, este estudo considera os seguintes factores
individuais significativos para iniciativas ODT sucesso: (1), que estabelece
um mecanismo eficaz de transferência inovação (Q31); (2) a explorar novos
modelos de negócios digitais (Q32); (3) instituir uma função dedicada à
inovação (Q33); e (4) desenvolvimento de uma cultura de transformação útil
(Q9).
Em um estudo recente, Oswald e Kleinemeier (2017), ligado a inovação com ODT
através do desenvolvimento de um quadro de inovação e transformação digital.
capacidade de uma organização para responder a novas oportunidades de
mercado em tempo hábil
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com ofertas inovadoras é considerada uma vantagem fundamental no
ambiente empresarial de hoje (Sebastian et al 2017;. Svahn et al 2017)..
Nosso estudo concordou com estas conclusões e sugeriu que as
organizações devem ter um mecanismo eficaz para incentivar a
transferência de inovação (Q31) e de explorar novos modelos de negócios
digitais (Q32). Considerando que o lançamento de novas ofertas inovadoras
e adotando novos modelos de negócios normalmente requer algum nível de
colaboração intraorg e, às vezes, revisando o modo tradicional de
funcionamento, a importância de instituir uma função inovação dedicado tem
sido defendida (Hess et al. 2016). Nossa pesquisa concordou com esta
sugestão. Além do que, além do mais,
obtenção de recursos
A dimensão final de fatores de sucesso identificados pela pesquisa descreve a
capacidade da organização para adquirir recursos na forma de financiamento,
infra-estrutura, experiência e conhecimento através da parceria. Kane et ai.
(2016) constataram que 32% das empresas digitalmente transformadas
estabelecer relações ou parcerias externas eficazes. Postulamos que essas
parcerias, tanto internos como externos, permitir que a organização para criar
modelos de financiamento e mecanismos de financiamento viáveis, auxiliando o
processo de ODT. Considerando que os recursos financeiros são cruciais quando
as organizações estão buscando ODT (Matt et al. 2015), especialmente à luz da
intensa competição dentro das organizações para o financiamento de outras
iniciativas, as organizações precisam encontrar mecanismos de financiamento
criativos e estratégias de parceria para apoiar as suas iniciativas ODT (Hess et al
2016;. Westerman et al.
Este estudo encontra os seguintes fatores relevantes para líderes como factores
de sucesso do ODT: (1) os modelos de financiamento inovador e (2) parcerias
criativas com fornecedores e estratégias de aquisição. Mesmo que a eficácia da
colaboração e agilidade no relacionamento comprador-fornecedor (Hesping &
Schiele 2015; Narayanan, Narasimhan & Schoenherr 2015), bem como a
estratégia de aquisição selecionada (Ate s, Van Raaij & Wynstra
2018) têm sido propostas como alguns dos principais fatores que afetam o
desempenho transformação de uma organização, limitado
estudos até à data têm sido dedicados a como eles afetam o sucesso global
de uma iniciativa ODT.
fatores estatisticamente insignificante
O estudo deliberadamente testados vários factores relacionados com a tecnologia,
tal como operações de multicanais ou omni-canal (Q13); plataformas (Q26);
integração de novos sistemas com sistemas legados de TI antigos (Q22); e
dimensionamento de infraestrutura sob demanda (Q23) para a sua relevância para o
sucesso da ODT. Esses fatores foram rejeitadas pelos participantes da pesquisa.
Estes achados estão de acordo com o argumento apresentado pela
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Kane et ai. (2015) que o poder de uma estratégia de transformação digital
encontra-se em seu âmbito e objectivos, em vez da tecnologia. Apesar de
planejamento de cenários (Q2) e de tomada de decisão datadriven (Q3) também
foram excluídos como fatores, eles podem ser melhor equipada com o processo
global de desenvolvimento estratégia do que com o processo de ODT.
respostas dos participantes neste estudo refutar a importância de alinhar as
estratégias de diferentes unidades (Q4) e incorporação da estratégia de TI em
estratégias de divisão (Q5) como factores subjacentes fundamentais para ODT bem
sucedido. Apesar estudiosos tendo postulou a importância do alinhamento
estratégico entre TI e negócio (Hess et al 2016;. Matt et al 2015;.. Sia et al 2016), se
várias estratégias divisionais pode alcançar o alinhamento não deve afetar muito o
resultado de uma iniciativa ODT. Além disso, é as estratégias divisionais que
moldam a estratégia global de TI. estratégia de TI da organização devem ser
alinhados com as necessidades das divisões de negócios, mas não
necessariamente incorporado nas estratégias divisionais.
Apesar de algumas evidências de que a liderança sênior deve realmente entender o
poder das tecnologias digitais "para ODT sucesso (Kane et al. 2015), a nossa
investigação demonstra que a consciência própria tecnologia dos líderes (Q7) não é
um fator significativo. Esta descoberta não é surpreendente, dado que a principal
responsabilidade do líder é definir a direção estratégica e que ele ou ela pode contar
com pessoal tecnicamente competente para aconselhar e conduzir o processo de
ODT a partir dessa perspectiva. A reciprocidade potencial da capacidade digital e
estratégia de negócios é um tema interessante para futuros estudos.
Interpretamos ainda mais o fracasso da prevenção silo (Q12) e a coerência da
política organizacional e da descentralização da autoridade (Q8),
mostrando-se como fatores significativos de ODT bem sucedido como uma
indicação de que, enquanto os líderes podem definir a direção com firmeza e
responsabilizar as pessoas , uma iniciativa ODT não precisa resolver ou
controlar esses fatores intencionalmente.
Alterando estrutura organizacional (Q10) é um outro factor potencial
mostraram não ser estatisticamente significativo. Vendo que os pesquisadores
têm sugerido que há vantagens e desvantagens para alterar a estrutura
corporativa existente para aumentar o impacto das iniciativas ODT (Hess et al.
2016), a descoberta não é uma surpreendente. Vários outros fatores
relacionados à mudança, como coordenar o portfólio de iniciativas de
transformação digitais (Q16), tendo uma campanha de mudança (Q17), que
estabelece o modelo de engajamento com o resto da organização e clientes
externos (Q27) e instituindo urgência e eficiência através ágil metodologias
(Q18) foram rejeitadas como fatores de um ODT bem sucedida. Mais estudos
qualitativos podem ser realizados para identificar o mecanismo de
gerenciamento de mudanças mais ideal para acompanhar iniciativas ODT.
O envolvimento de start-ups externos (Q25) pode não ser sempre necessário, pois
algumas empresas podem confiar em seus recursos internos e experiência para
superar obstáculos relacionados com o ODT.
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Pesquisa original
Esta pesquisa sugere ainda que para lançar o desenvolvimento de habilidades
multinível (Q28), remodelar indicadores de funcionários-chave de desempenho (KPIs)
(Q29) e implementar recompensas e reconhecimento (Q30) pode não ser tão crítica
como outros fatores identificados. Estudiosos têm sugerido que a terceirização de
competências críticas para aumentar a flexibilidade organizacional tornou-se uma
prática comum nos últimos anos (Berman 2012). Nossas descobertas sobre o impacto
dos KPIs, recompensas e reconhecimento para o sucesso ODT contradizem as
sugestões recentes feitas por Konti ć
e Vidicki (2018). No entanto, Konti ć e Vidicki não empiricamente testar esses
itens apesar do objectivo da sua publicação sendo a formular uma
ferramenta de medição para a transformação digital. Propomos, portanto,
que mais estudos sobre esses temas devem ser realizadas.
Conclusão
A fim de ajudar as organizações a fazer investimentos eficazes em sua busca da
transformação digital, este artigo apresenta um dos poucos estudos empíricos
sobre ODT. Postulados principais fatores ODT internos de sucesso de outros
estudos têm sido de natureza teórica e faltava a evidência empírica necessária
para chegar a conclusões definitivas. Este estudo identificou fatores de sucesso
subjacentes de iniciativas ODT sugeridas na literatura existente. Estes foram
testados estatisticamente, revelando quatro categorias de factores significativos.
Estes são: (1) o foco no cliente, (2) a governação, (3) inovação e (4) obtenção de
recursos. Ele também foi mostrado através de análise estatística que os líderes
não são de TI TI e não diferem substancialmente em sua compreensão de quais
são esses fatores.
Estudiosos e profissionais, possivelmente ligando com outras disciplinas de
pesquisa em administração (tais como a sociologia industrial, estrada de
mapeamento digital e metodologia ágil) pode fazer uso deste estudo para
desenvolver instrumentos de avaliação ODT, com base nos fatores de sucesso
subjacentes identificados neste artigo. Como os fatores de interesse pode estar
relacionada com outras construções, estudos futuros também deve avaliar a
validade nomológica.
Para ter sucesso na transformação digital, as grandes empresas devem
continuamente manter a par com a mudança de necessidades do cliente e
ser altamente disciplinado na adopção de abordagens centradas no usuário
ao projetar suas ofertas. Portanto, é imperativo para os líderes para criar as
audaciosas visão, estratégia, processo, divisões e cultura que podem
incentivar seus empregados para inovar e experimentar novas tecnologias e
modelos de negócios. Como não há duas organizações experimentam os
mesmos desafios, os critérios e mecanismos de M & A, bem como as
políticas de orientação e estruturas de decisão para orientar as iniciativas
ODT, devem ser cuidadosamente deliberado e contextualizada. Tomando
esses esforços concertados antes de iniciar a viagem ODT permitirá
funcionários a priorizar os projetos digitais, criar parcerias com vários níveis
e explorar modelos inovadores de financiamento e estratégias de aquisição
que melhor pode lidar com os desafios da organização. Enquanto ODT traz
oportunidades ímpares de crescimento e criação de valor, haverá
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estar sempre riscos envolvidos. Portanto, os líderes também devem derivar
propositadamente a segurança de sistemas, padrões e práticas para prevenir
e mitigar os riscos associados com o refinamento dos processos e renovar a
infra-estrutura.
McGrath et al. (2016) postulam que os líderes devem estabelecer um
caminho claro adiante em três áreas: o 'porquê', 'o quê' e 'como' da
estratégia digital. As respostas a estas perguntas vai ter implicações de
longo alcance para a gestão e suas organizações. Implicações para a
gestão relacionar com algumas das questões críticas que os gerentes
precisam perguntar e responder ao perseguir ODT. Os resultados desta
pesquisa será útil para líderes solicitando questões estratégicas, tais como:
O que constitui governança ODT eficaz? O valor será uma iniciativa ODT
trazer para os clientes? Como a organização financiar uma iniciativa ODT?
Com quem deve um parceiro organização ou colaborar com, e como isso
deve ser feito, para alcançar ODT eficaz?
Limitação e sugestões para futuras
pesquisas
Pohlmann (2004) sugere que as estruturas de factores são mais estáveis
​quando eles baseiam-se em amostras de grandes dimensões. O pequeno
tamanho da amostra ( n = 95) foi a principal limitação desta pesquisa; no
entanto, o método de PAF foi escolhido especificamente para a sua
capacidade para recuperar factores fracos quando EFA é realizado com
amostras de pequenas dimensões (de Winter & Dodou 2012). É importante
notar que, mesmo com grandes tamanhos de amostra, EFA é considerado
um procedimento sujeito a erros (Costello & Osborne 2005). Esta pesquisa
faz uma inferência indutiva sobre os determinantes importantes da ODT eo
campo irá beneficiar de futuras pesquisas para testar a objetividade da
pesquisa. análise factorial de confirmação pode ser usado para aceitar ou
rejeitar o factor de estrutura postulada nesta pesquisa (Hurley et al., 1997),
e futuras pesquisas podem ser realizadas para desembalar cada construo
identificadas nesta pesquisa. Principalmente,
Agradecimentos
Esta pesquisa resulta de pesquisa de MBA da NM. O manuscrito eo
documento complementar apresentadas são propriedade intelectual dos
co-autores.
Interesses competitivos
Os autores declaram que não têm nenhuma relação (s) financeiro ou
pessoal que possa ter indevidamente influenciado por escrito este artigo.
contribuição dos autores
Esta pesquisa resulta de pesquisa de MBA da NM, realizado sob a
supervisão de JCPA fez uma contribuição significativa, especialista.
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Pesquisa original
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